Управління змінами в організації

Формально встановлені і реально здійснювані процедури контролю
З метою забезпечення ефективності процедур необхідно наступне:
а) на основі детально розроблених посадових інструкцій формальне визначення та документальне закріплення порядку діяльності (дій та взаємовідносин) певного кола працівників організації з приводу планування, організації, регулювання, контролю, обліку і аналізу в процесі реалізації конкретних фінансових і господарських операцій організації;
б) визначення кола первинних документів або інших носіїв інформації, де відображаються дані, що свідчать про виконання відповідними працівниками своїх функцій і про реалізацію етапів відповідних фінансових або господарських операцій; визначення порядку руху документів чи інших носіїв інформації від моменту їх виникнення до архівування;
в) визначення "точок контролю" для оцінки різних аспектів реалізації конкретних фінансових чи господарських операцій та оцінки стану або наявності ресурсів організації; встановлення контрольованих параметрів об'єктів контролю; встановлення "критичних" точок контролю, де ризик виникнення помилок і спотворень особливо великий;
г) вибір типів і методів проведення контролю.
1.3 Середовище (тобто основні умови) управлінського контролю.
Середу визначають: управлінська філософія і стиль роботи керівників організації (відношення керуючих до комерційних, фінансових та внутрішньофірмовим ризикам; адекватне розуміння ними ролі внутрішнього контролю в управлінні організацією; конкретні дії в плані організації контрольної системи та її удосконалення; схильність до авторитарного стилю в управлінні і т . д.); оргстатус відділу внутрішнього аудиту, тобто становище в оргструктуре цього важливого координаційного центру відповідальності; прийнятий організацією курс дій (її орієнтири), цілі та стратегії; види і масштаб діяльності організації; відповідність оргструктури розмірами і ступеня складності організації; регламентація взаємовідносин між ланками організації, співробітниками, наявність кодексу поведінки; визначення та документальне закріплення процедур контролю; визначення та документальне закріплення повноважень і відповідальності співробітників; методи доведення встановлених правил до співробітників; вивчення керівниками виявлених в результаті контролю відхилень, своєчасність прийняття ними рішень за даними відхилень; налагодженість системи комунікацій і системи інформаційного забезпечення управління; налагодженість систем бюджетування, бізнес-планування, підготовки фінансової звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів; адекватність системи документації і документообігу організації її розмірами і структурі; раціональність кадрової політики, тобто механізмів управління персоналом; конфліктність у колективах; мотивація трудової діяльності, професійна підготовка, інтелектуальний рівень, нахили, особистісні якості, етичні принципи, а також фізичні, психічні, статеві і вікові характеристики працівників організації; зовнішні впливи - рівень розвитку економіки, економічна і політична стійкість ринку, розвиток законодавчої бази ринкового типу, податкова політика держави; дотримання чинного законодавства і робота із зовнішніми органами контролю; невизначеність і ризик діяльності, а також інші умови, специфічні для кожної конкретної організації.
1.4 Система обліку
Облікову систему організації доцільно представити як певним чином упорядковану і підпорядковану внутрішнього регламенту систему процедур визначення, збору, вимірювання, реєстрації та обробки інформації про майно, джерела його формування, фінансових і господарських операціях організації, про витрати і результати господарської діяльності, а також передачі цієї інформації менеджерам (управлінського персоналу), що здійснює контроль і приймаючим управлінські рішення.
Про ефективність облікової системи можна судити за рівнем досягнення наступних показників безпомилковості реєстрації і обробки фінансово-господарських операцій організації:
1) наявність: відображені дійсно існуючі операції;
2) повнота: відбиті всі реальні операції;
3) арифметична точність: всі операції правильно підраховані;
4) рознесення по рахунках: всі операції правильно рознесені по відповідних бухгалтерських рахунках;
5) формальним дозволом: на кожну операцію отримано загальне або спеціальне формальний дозвіл;
6) тимчасова визначеність: всі операції віднесені до належного звітного періоду;
7) представлення і розкриття даних у звітності: всі дані правильно підсумовані та узагальнені, дотримано встановлені вимоги щодо порядку та обсягу розкриття інформації у звітності.
Крім того, при формуванні системи обліку має бути враховано наступне:
- Організаційна структура облікових підрозділів. Питання оргструктури апарату обліку вирішуються на кожному конкретному підприємстві з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів. Загальна ж вимога тут таке: оргструктура повинна бути відповідною розмірами підприємства, масштабом і специфіки його бізнесу.
- Обов'язки та повноваження працівників, що здійснюють ведення обліку та підготовку звітності. Щоб уникнути спотворень облікової інформації за людиною, яка здійснює облік операцій з певними активами, не повинні бути одночасно закріплені функції санкціонування операцій з цими активами, забезпечення їх охорони та здійснення їх інвентаризації.
- Формально встановлені процедури санкціонування господарських операцій. Повинно бути забезпечено формальний дозвіл і схвалення всіх господарських операцій відповідальними офіційними особами в межах їх повноважень. Формальний дозвіл - це рішення або щодо загального типу господарських операцій або щодо якої-небудь конкретної операції. Формальне схвалення - це конкретний випадок використання загального дозволу, виданого адміністрацією. Без наявності формально встановлених процедур санкціонування зростає ймовірність як зловживань (розтрата або розкрадання активів), так і помилок.
- Організація підготовки, обороту та зберігання документів, що відображають господарські операції, порядок відображення господарських операцій на рахунках бухгалтерського обліку, підготовки періодичної бухгалтерської звітності.
- Якісне інформаційне забезпечення.
Про якість інформації, що надається системою управлінського обліку, слід судити за такими основними критеріями:
- Необхідність, яка характеризується змістовністю інформації і ступенем її використання в безпосередніх цілях управління;
- Достатність, яка характеризується повнотою охоплення, кількісного та якісного опису явища, факту, а також суттєвістю інформації, яка залежить від можливості її практичного застосування у процесі обробки та подання для управління;
- Істинність - достовірність (доказовість і обгрунтованість) і надійність (визначається джерелом отримання, якістю технічних засобів вимірювання та контролю, технології отримання, обробки та зберігання управлінської інформації) даних обліку;
- Своєчасність отримання інформації - управлінська інформація (в тому числі про відхилення) повинна бути представлена ​​особам, уповноваженим приймати рішення, в максимально короткі терміни. Якщо повідомлення запізнюється, то втрачається сам сенс інформації (можуть бути втрачені можливості підприємства і т.п.), крім того, небажані наслідки різного роду відхилень поглиблюються.

1.5 Кадрова структура контролю
Вона забезпечує чіткий поділ контрольних обов'язків. Контроль здійснюють працівники або учасники, тобто власники, організації при виконанні покладених на них обов'язків або тільки на підставі відповідних прав. Тому всіх суб'єктів управлінського контролю доцільно розподілити за такими рівнями з точки зору їх значимості в контролі:
1) суб'єкти контролю 1-го рівня - це учасники, тобто власники, організації, що здійснюють контроль безпосередньо чи опосередковано, тобто за допомогою незалежних експертів, у тому числі зовнішніх аудиторів;
2) суб'єкти контролю 2-го рівня - у їх обов'язки безпосередньо не входить контроль, але в силу необхідності вони виконують і контрольні функції (наприклад, робочий, який здійснює контроль за якістю роботи обладнання);
3) суб'єкти контролю 3-го рівня - вони виконують контрольні функції для реалізації тих обов'язків, які за ними закріплені безпосередньо (наприклад, працівники планово-економічного відділу, відділу кадрів);
4) суб'єкти контролю 4-го рівня - у їх обов'язки входять як контрольні, так і інші функції (адміністративно-управлінський персонал, персонал, що обслуговує комп'ютерні системи, співробітники відділу бухгалтерського обліку, служб комерційної і фізичної безпеки);
5) суб'єкти контролю 5-го рівня - у їх функціональні обов'язки входить тільки здійснення контролю (співробітники відділу внутрішнього аудиту, члени ревізійної комісії або ревізори, співробітники відділу технічного контролю тощо).

1.6 Використовувані форми контролю
Основна з сучасних форм управлінського контролю - внутрішній аудит, під яким розуміється регламентована внутрішніми документами організації діяльність з контролю ланок управління і різних аспектів функціонування організації, здійснювана представниками спеціального контрольного органу в рамках допомоги органам управління організації (загальним зборам учасників господарського товариства або суспільства або членів виробничого кооперативу, спостережній раді, раді директорів, виконавчому органу). Мало у кого виникнуть сумніви з приводу необхідності внутрішнього аудиту у великих і середніх російських комерційних організаціях. В економічно розвинених державах внутрішнього аудиту приділяється така ж пильну увагу, як і зовнішнього. Але, якщо становлення зовнішнього аудиту в Росії, можна сказати, вже відбулося, то вітчизняний внутрішній аудит і в професійному, і в законодавчому, і в інституціональному аспектах сьогодні знаходиться ще в "зародковому" стані. Адміністрація розробляє політику компанії. Проте персонал може не завжди її розуміти або не завжди сприяти її реалізації. Менеджери не мають достатнього часу перевірити це виконання та своєчасно виявити недоліки. Внутрішні аудитори допомагають їм у цьому, забезпечують захист від помилок і зловживань, визначають "зони ризику" і можливості усунення майбутніх недоліків або нестач, допомагають ідентифікувати і усунути слабкі місця в системах управління і знайти ті принципи управління, які були порушені.
Всі ці дії доповнюються обговореннями з вищими органами управління, потреби і пропозиції яких і визначають процедури внутрішнього аудиту (внутрішні аудитори повинні забезпечити керуючих будь-якою інформацією, що стосується їх компетенції). Таким чином, органи управління організацією користуються послугами внутрішніх аудиторів як додатковими ресурсами, що допомагають їм здійснювати свої функції. Іншими словами, внутрішній аудит вводять з метою допомоги органам управління організації в здійсненні ефективного контролю над різними ланками (елементами) системи внутрішнього контролю. Головне завдання відділу внутрішнього аудитора - забезпечення задоволення потреб органів управління в частині надання контрольної інформації з різних цікавлять їх. Загалом ж вигляді функції внутрішніх аудиторів можуть бути представлені наступним:
а) оцінка адекватності управлінських систем - здійснення перевірок ланок управління і надання обгрунтованих пропозицій щодо усунення виявлених недоліків і рекомендацій щодо підвищення їх ефективності;
б) оцінка ефективності діяльності - здійснення експертних оцінок різних сторін функціонування організації та надання обгрунтованих пропозицій щодо їх вдосконалення. Для органів управління організацією діяльність відділу внутрішнього аудиту має інформаційне та консультаційне значення. До інститутів внутрішнього аудиту також можна віднести і ревізійні комісії (ревізорів), діяльність яких регламентована чинним законодавством (цей інститут в основному поширений в акціонерних товариствах, товариствах з обмеженою відповідальністю і виробничих кооперативах).
Ми описали лише основні, на нашу думку, положення, що стосуються управлінського контролю. Тому запропонований перелік може бути розширений як на основі деталізації наведених понять, так і з урахуванням інших численних аспектів контролю, наприклад, таких, як: контролінг, управлінські інформаційні системи, управлінський облік, контроль як забезпечення реалізації різноманітних технологій управління, стратегічний контроль, контроль в мотиваційних механізмах діяльності, контроль у функціональних системах управління організацією і т.д.)
Але, саме вищеописані положення у своїй сукупності, на наш погляд, дозволяють представити контроль як складну соціально орієнтовану систему, яка в свою чергу є однією з найважливіших структурних складових більшої системи - системи управління організацією.
У зв'язку із запропонованими поглядами одним з основних завдань в галузі дослідження управлінського контролю є розробка типових програм організації, розвитку та вдосконалення контрольних систем для організацій, різних в плані організаційно-правових форм, видів і масштабу діяльності, розмірів, організаційних структур управління. Ці програми повинні бути численні й різноманітні, тому що вони залежать від різних початкових умов і можливостей організацій. Багато що також визначають тенденції розвитку економіки країни в цілому, діючі механізми її функціонування, що склалися національні і місцеві традиції. У цих програмах також має враховуватися менталітет персоналу. З часом в Росії повинні бути створені "бібліотеки" таких програм для різних типових початкових умов. [3,5]
Тепер коротко висвітлимо окремі завдання у сфері контролю, які можуть виникнути в майбутньому.
За оцінками провідних західних дослідників, у сучасній світовій економіці на передній план виходять не стільки процеси виробництва та обігу, скільки організації та управління. Соціальний і організаційний фактори виводяться в число визначальних. При цьому, в центр сучасної концепції управління ставиться людський фактор. Основна увага в управлінні будь-якої соціальної організацією, будь то держава або велика корпорація, повинно приділятися підвищенню рівня задоволення матеріальних і духовних потреб людини, розширення його прав і свобод, вдосконалення його психофізичного та соціального здоров'я, а також створенню сприятливих умов для реалізації творчого потенціалу та необхідного розвитку. Так, в США наводяться в приклад ті фірми, які відомі не тільки економічною стабільністю, але і чіткою орієнтацією на людей, їх запити та інтереси. В основі досить успішного функціонування японських компаній лежить добре налагоджена робота з персоналом. В даний час керуючими високого рангу стають вихідці зі структур кадрового менеджменту і саме вони будуть займати лідируючі позиції в управлінні сучасним діловим світом. Виходячи з цього, все більшого значення буде здобувати контроль "психологічного клімату" в колективах, міжособистісних відносин співробітників, їх спілкування та взаємодії. Це говорить про те, що виникає необхідність глибоких досліджень біхевіоральних аспектів системи контролю, тобто впливу контролюючих систем на працівників організації у світлі біопсихосоціальний характеристик людини. [8,9]
Відомо, що у практиці управління сучасними організаціями все більш актуальною стає проблема "техноструктури". Вона полягає в тому, що певні верстви вищих менеджерів (функціонерів) у своїй діяльності керуються суто особистими або вузькогрупових інтересах на шкоду інтересам організації. Цю, а також інші проблеми інституційного характеру, що виникають в сучасних організаціях, можна вирішити тільки за наявності ефективних контрольних систем.
Необхідно також вказати на важливість подальших досліджень аспектів внутрішнього аудиту з метою його розвитку в Росії. Розуміння характерних особливостей внутрішнього аудиту дозволить керівникам організацій оптимально використовувати цю форму контролю при організації ефективного управління, що особливо актуально саме зараз, на порозі "підйому" і подальшого розвитку вітчизняних товаровиробників в умовах жорсткої конкурентної боротьби на світових ринках. Слід сказати, що з розвитком ринкових відносин у Росії внутрішній аудит буде набувати все більш важливе значення в системах управління вітчизняних організацій, що й обумовлює виникнення завдання поглиблених досліджень його тематики, а також створення вітчизняної інституційної бази внутрішнього аудиту.

Глава 2. Структура управлінського контролю заводу КАМАЗ
Журнал "Управління компанією" # 11 за 2005 рік
Одним з резервів вітчизняної практики менеджменту є структурований підхід до процесу управління, який дозволяє максимально використовувати можливості всіх етапів управлінського циклу, забезпечуючи виконання цілей, поставлених перед організацією управлінської системою. На ефективність управлінської діяльності істотний вплив роблять контрольні процедури. Таким чином, визначення місця і ролі контролю в системі управління російських підприємств є сьогодні дуже актуальним.
Дітгер Хан у своїй монографії "Планування і контроль: концепція контролінгу" виділяє шість фаз (комплексів операцій) процесу управління. Коротко розглянемо початкову та кінцеву фази.
Початкова фаза - фаза постановки проблеми (визначення завдання, що вимагає рішення). Говорячи про контрольні аспектах процесу управління, важливо підкреслити, що на даному етапі початкової операцією є виявлення проблеми через порівняння досягнутого (фактичного) і бажаного (за планом) стану, що і становить суть контрольної діяльності. Таким чином, можна сказати, що управління як процес починається з контрольних процедур.
Кінцева фаза - фаза контролю (визначення успіху реалізації). Порівнюються фактичні і заплановані результати, аналізуються відхилення, у разі необхідності приймається рішення про проведення нового циклу розгляду проблеми.
Отже, аналіз процесу управління починається з надання інформації за результатами контрольних процедур, необхідної для прийняття управлінських рішень, і завершується власне фазою контролю, визначає успіх (неуспіх) реалізації прийнятого рішення і часто ініціює прийняття нових рішень, тобто є інформаційною базою нового управлінського циклу.
2.1 Аналіз типових управлінських ситуацій
Аналіз відхилень, виявлених на етапі контролю, дозволяє в узагальненому вигляді зробити висновок про те, що причиною недосягнення цілей системи управління можуть бути:
- Неякісна реалізація прийнятих управлінських рішень (надалі КР);
- Низька якість прийнятих УР.
Уявімо ситуацію у вигляді матриці (див. рис. 1 у Додатку).
Розглянемо чотири стандартні ситуації:
1. Квадрат "а". Низька якість УР - погана реалізація.
Результат реалізації однозначно негативний, потрібен додатковий аналіз причин, що викликали проблему.
2. Квадрат "б". Низька якість УР - якісна реалізація.
Ситуація "немає нічого гіршого добре зробленої, але нікому не потрібної роботи". Результат - відволікання ресурсів на реалізацію свідомо непотрібного рішення.
3. Квадрат "у". Висока якість УР - погана реалізація.
Причина негативного результату - низька виконавська дисципліна, результат - дискредитація управлінського рішення.
4. Квадрат "г". Висока якість УР - якісна реалізація.
Ситуація однозначно позитивного результату.
Для подальшого розгляду проблеми введемо поняття "ідеальної моделі". Це певний стан об'єкта контролю, при якому цілі управлінської системи досягаються оптимальним чином, тобто повністю і при мінімальних витратах. Воно може збігатися або не збігатися з бажаним станом. Відхилення від нього визначається, головним чином, двома чинниками:
а) суб'єктивним - якістю процесу планування (особливо на стадії нормування);
б) об'єктивним - наявними на підприємстві ресурсними обмеженнями, які змушують визначити бажаний стан з відхиленням від ідеальної моделі.
Розглянемо контроль як порівняння фактичного і бажаного станів (див. рис. 2 в Додатку).
При цьому бажане і фактичне стану контрольованого об'єкта можуть збігатися або не збігатися; як при першій, так і при другій ситуації цілі управлінської системи можуть бути досягнуті чи не досягнуті.
Розглянемо ситуації, що склалися (див. рис. 3 в Додатку).
1. Квадрат "а": бажане і фактичне стану об'єкта контролю не збігаються, цілі управлінської системи не досягнуті.
Висновок: потрібен новий управлінський цикл.
2. Квадрат "б": бажане і фактичне стану об'єкта контролю збігаються, цілі управлінської системи не досягнуті.
Висновок: бажаний стан було визначено некоректно, необхідно зіставити факт з "ідеальною моделлю" і переглянути бажаний стан (план), максимально наблизивши його до "ідеальної моделі" при наявних обмеженнях.
3. Квадрат "у": бажане і фактичне стану об'єкта контролю не збігаються, цілі управлінської системи досягнуті.
Висновок: бажаний стан було визначено некоректно, його необхідно змінити, максимально наблизивши до фактичного.
4. Квадрат "г": бажане і фактичне стану об'єкта збігаються, цілі управлінської системи досягнуті.
Висновок: управлінська проблема вирішена.

2.2 Основне завдання управлінського контролю
Таким чином, система контролю може бути представлена ​​у вигляді схеми (див. рис. 4 у Додатку), яка дозволяє зробити висновок про те, що основним завданням управлінського контролю є приведення існуючої триланкової моделі до двухзвеньевой шляхом наближення бажаного стану до ідеальної моделі чи фактичному Станом в залежності від рівня досягнення цілей управлінської системи.
При цьому модель контролю увесь час прагне до триланкової конфігурації в силу недоліків планування (низька кваліфікація персоналу і ресурсні обмеження) або неякісного виконання прийнятих управлінських рішень (низька виконавська дисципліна і кваліфікація персоналу).
Таким чином, найважливішою проблемою управлінського контролю є коректне визначення бажаного стану об'єкта.
Серйозною проблемою є складність визначення "ідеальної моделі" в ситуації багатофакторної невизначеності, притаманної ринковій економіці.
2.3 Процес контролю та його зміст
Аналізуємо фазу контролю як процес, виділяючи її основні етапи:
1. Визначаємо бажане (за планом) стан об'єкта контролю.
Бажаний стан (план) залежить від якості планування, тобто від того, наскільки адекватні шляхи досягнення цілей були розроблені персоналом (залежить від його компетентності та сумлінності), а також від ресурсних, соціальних, політичних та інших факторів обмеження.
Бажане стан можуть визначати параметри найкращих підприємств (лідерів) галузі, середньогалузеві показники, характеристики самого підприємства за попередній період.
Бажаний стан (план) встановлюється чинним законодавством, а також формалізується внутрішніми нормативними документами і рішеннями менеджменту організації (підприємства).
2. Шляхом проведення контрольних процедур, необхідних для досягнення цілей контролю, виявляємо фактичний стан об'єкта контролю.
3. Встановлюємо в результаті порівняння відхилення фактичного стану від бажаного.
4. Виробляємо збір, узагальнення, аналіз та оцінку відхилень з метою виявлення наслідків відхилень і причин їх виникнення.
Принциповим в управлінському контролі є переклад акценту з роботи з усунення відхилень на ліквідацію причин їх виникнення; при цьому мається на увазі, що відхилення повинні бути усунені в ході перевірки або безпосередньо після завершення контрольних процедур. Свідомо замовчується про відхилення, ліквідація яких вимагає значного ресурсного забезпечення, і ось чому: згідно з результатами проведеного в групі організацій ВАТ "КАМАЗ" аналізу, мінімум 75% відхилень не потребують ніякого додаткового ресурсного забезпечення і повинні бути усунені діючим менеджментом в межах виконання ними своїх функціональних обов'язків, тобто три чверті відхилень виникають через причини організаційного характеру.
5. Розробляємо проект управлінських рішень з варіантами коригувальних впливів, відповідно до наслідків виявлених відхилень і причин їх виникнення.
Якщо розглядати контроль як процес виявлення і документування відхилень, можна обмежитися першими трьома етапами. У даному випадку мова йде про безперервне відстеження відхилень за керованим (а, отже, контрольованим) процесам, тобто про контроль у вузькому розумінні, або формалізованому контролі.
Тим етапом виявлення відхилень і прийняттям управлінських рішень з'являється розрив, так як менеджмент (точка прийняття УР) не завжди має в своєму розпорядженні достатніми ресурсами для проведення 3-го і 4-го етапів контролю. Крім того, персоналу контролюючих органів, що володіє всією повнотою інформації, легше формувати проекти управлінських рішень, націлених на усунення причин виникнення відхилень.
Отже, управлінський контроль включає в себе п'ять описаних вище етапів і певною мірою перегукується з принципами контролінгу. Такий підхід можна було б назвати контролем у широкому розумінні, або комплексним контролем.
Рівень управлінського контролю визначається його затребуваністю або існуючої в організації контрольної середовищем: якщо перший керівник орієнтований на прийняття рішень, заснованих на діагностиці проблеми, усунення причин можливих відхилень, а не їх наслідків (тобто на попередньому контролі); вважає систему внутрішнього контролю однієї з основ системи управління ризиками у фінансово-господарської діяльності, то на даному підприємстві може бути створена система контролю, адекватна існуючій структурі управління, і, швидше за все, буде культивуватися комплексний контроль.
Попередні судження дозволяють зробити висновок про те, що управлінський контроль є одним з основних видів корпоративного контролю.
2.4 Принципи організації управлінського контролю
Вивчення проблем організації контрольної діяльності на промислових підприємствах і власний досвід роботи в даному напрямку дозволяють запропонувати такі основні принципи організації управлінського контролю, які мають практичне значення для його застосування у всіх сферах діяльності господарюючих суб'єктів:
1. Структура організації контрольної діяльності повинна відповідати структурі (ієрархії) управління організації. Контроль, як частина процесу управління, діє на всіх його рівнях. Кожному рівню управління (точці прийняття управлінських рішень) повинен відповідати свій рівень контролю (структурний принцип).
2. Система контролю повинна сприяти забезпеченню керованості процесів за основними напрямками діяльності в усіх підрозділах організації (принцип централізації).
3. Будь-які дії персоналу, які призвели до негативних для організації наслідків, повинні бути розслідувані; необхідно встановити їх причини і масштаби наслідків, застосувати адекватні заходи дисциплінарної та матеріальної відповідальності до відповідних посадових осіб (принцип відповідальності).
4. Персонал організації не повинен відповідати за результати, досягнення яких не залежить від його зусиль (принцип контрольованості).
5. Особи, які здійснюють контроль над процесами, не повинні відповідати за їх реалізацію (принцип незалежності).
6. Будь-які контрольні процеси в організації не повинні обходитися дорожче тих втрат, які можуть бути попереджені в результаті реалізації контролю (економічний принцип).
7. Процеси повинні контролюватися як на відповідність політиці менеджменту організації (за формою), так і за їх результатами (по суті), при цьому визначальним критерієм є досягнення цілей системи управління (принцип оцінки за результатами).
Дані принципи закладені в основу організації контрольної діяльності та сприяють створенню ефективної системи контролю в групі організацій ВАТ "КАМАЗ".
Формування системи управлінського контролю не є самоціллю, вона повинна сприяти підвищенню ефективності управлінської діяльності, позитивно впливати на результати роботи підприємства і швидко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. [10]

Глава 3. Японська система управлінського контролю
3.1 Базові дані
Управлінський контроль - це скорочена визначено управлінського планування і контролю - є засобом, за допомогою якого контролюється діяльність менеджерів у досягненні організаційних цілей. Цей процес забезпечується багатьма видами управлінських систем, але автор хотів би виділити систему бухгалтерського обліку як основну.
Для того щоб зрозуміти суть управлінського контролю, автор розгляне її на прикладі системи планування і контролю філій у фірмі «Мацусіта Електрик Індастріал».
В основу організації фірми «Мацусіта» покладена система філій. Структура фірми базується на понятті «бізнес оптимальних масштабів». Здатність людини управляти має певні межі, значить, повинен бути знайдений оптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє управляти ефективно. Отже, коли фірма впроваджується в нові галузі, її засновник Коносуке Мацусіта знаходить підходяще обличчя для нової галузі, делегує йому влада - від виробництва до продажу - і таким чином посилює свою здатність керувати всією компанією в цілому.
У децентралізованій системі, проте, президент повинен якимось чином контролювати своїх керуючих філіями. Засобом для цього є система управлінського контролю.
«Мацусіта» має багато форм управлінського контролю. Вони можуть бути класифіковані наступним чином:
1) для вищих керівників компаній з метою контролю керуючих філіями - система планування у філіях, система внутрішнього капіталу філій, система щомісячних бухгалтерських звітів;
2) для керуючих філіями з метою контролю керівників відділів - бюджети відділів та системи щомісячних бухгалтерських звітів.
3.2 Система планування в філіях (відділеннях)
Система планування в філіях припускає, що кожний самостійний відділ, а потім і філія розробляє свій план. На їх основі готується загальний план всієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:
1. Виробничий план.
2. План продажів.
3. Планова кошторис прибутків і збитків.
4. План інвестицій.
5. Планова кошторис капіталу (баланс джерел та витрат фондів).
6. Плановий баланс.
7. Баланс оборотного капіталу.
Перший крок. Проголошення стратегії компанії.
Це робиться на початку кожного року президентом у присутності всіх керуючих філіями, президентів компаній, що входять до групи «Мацусіта», керівників закордонних філій і лідерів профспілки.
Стратегія компанії є чимось абстрактним і виражається усно, але вона підкреслює оцінку справ «Мацусіта» і втілює наміри подолати кон'юнктурні труднощі удосконаленням політики і цілей. Це свого роду гасло для персоналу «Мацусіта». Наприклад, гаслами були:
«Конструктивне наступ в самобутньому дусі нашої компанії» (1978р.);
«Приціл на вершини електронної промисловості» ( 1979 р .).
Крок другий. Директиви про планування у філіях. Так як стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування у філіях (так звана президентська політика) задаються президентом компанії для керуючих філіями у вигляді директиви приблизно за 2 місяці до початку запланованого періоду
Вони включають завдання щодо зростання продажів, витратам на заробітну плату і т. д.
Крок третій. Визначення політики планування філії. Для того щоб виконати президентську політику, кожен керуючий філією визначає свою власну політику планування у філії і інструктує керуючих з питань виробництва, продажу, запасів, сектора ринку, грошових надходжень і виплат, прибутку, розробки нових виробів, цін на товари, скорочення витрат по устаткуванню і трудових ресурсів, з надання допомоги продавцям і т. д.
Крок четвертий. Підготовка плану кожного відділення. Грунтуючись на політиці планування керуючого філією, керуючий кожним відділом складає плани відділень з продажу, виробництва, поставок, проектно-конструкторських роботах, трудових ресурсів, обладнання і т. д. Наприклад, план виробництва включає плани багатьох виробничих і допоміжних виробничих підрозділів. У зв'язку з тим, що серцевина щорічного планування в філіях полягає в цій фазі, таке планування починається приблизно за 3 місяці до початку запланованого періоду.
Крок п'ятий. Підготовка проекту бюджету відділення. Керуючий і бухгалтер відділу перевіряють план кожного підрозділу з точки зору витрат і прибутків до підготовки проекту бюджету відділення.