МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Державна освітня установа
вищої професійної освіти
"Читинської ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ"
(ЧітГУ)
Інститут перепідготовки та підвищення кваліфікації
Реферат
Тема: Управління змінами в організації
з дисципліни: Управління персоналом
Виконав ст. гр. ГУСПр - 07-1
Перевірив:
Чита 2009
Зміст
Введення
1. Поняття змін в організації
2. Типи організацій в управлінні
3. Методи управління змінами в організації
3.1 Жорсткий метод (Теорія Е)
3.2 М'який метод (Теорія О)
3.3 Інтегральний метод
Висновок
Список використаних джерел
Організація і управління більшості вітчизняних підприємств не відповідає потребам не тільки світового, але і російського ринку. Це призводить до неефективності управління, в результаті чого підприємство опиняється в кризовому стані збитковості чи банкрутства, що в свою чергу уповільнює економічний розвиток країни в цілому і ускладнює боротьбу російських підприємств із зарубіжними конкурентами.
Разом з тим, рішення проблем розвитку і зміни організацій важливо не тільки для збиткових, але й для успішних, динамічно розвиваються підприємств. В даний час процес впровадження змін на підприємствах і в компаніях стає новим концептуальним підходом до управління. У зв'язку з цим особливої важливості набувають процеси змін всієї системи функціонування підприємства і, її організаційної структури, включаючи процеси, людей, споживачів, а також різні моделі і методи їх практичного втілення.
Саме зміна - це поступовий або ступінчастий процес перекладу організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій.
До змін в організації відносяться:
в основний структурі - характер і рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції та їх вплив, диверсифікація, злиття, спільні підприємства;
у завданнях і діяльності - асортимент продукції і набір послуг, що надаються, нові ринки, клієнти та постачальники;
в застосовуваній технології - обладнання, знаряддя праці, матеріали і енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка;
в управлінських структурах і процесах - внутрішня організація, трудові процеси, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи;
в організаційній культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва;
в людях - керівництво та службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінка та ефективність в роботі;
в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні та інші показники для оцінки зв'язку організації з навколишнім середовищем, виконання своїх завдань і використання нових можливостей;
престиж організації в ділових колах і в суспільстві.
Концепція управління змінами включає різні аспекти:
технологічні;
структурні;
методичні;
людські;
психологічні;
політичні;
фінансові та інші.
Традиційно стратегічну зміну уявлялося як не часте, інколи одноразове, великомасштабне зміна. Проте останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається як в більшій мірі безперервний еволюційний процес, в якому одне стратегічне зміна створює необхідність в інших змінах.
Організаційні зміни застосовуються в різних організаціях. При цьому під організаціями розуміються соціальні цілісності, які спрямовані на реалізацію певних цілей, побудовані як спеціально структуровані і координовані система, призначені для деякої діяльності, та пов'язані з навколишнім середовищем.
Велика частина літератури, присвяченої організаційних змін, заснована на описаних Д. Левіним трьох стадіях процесу: розморожування, здійснення зміни і заморожування.
Розморожування - інформування про плановану зміну; залучення всіх, кого воно торкнеться, надання підтримки; надання людям необхідного часу, щоб звикнути до ідеї про зміну.
Зміна - здійснення зміни; надання підтримки та навчання; моніторинг.
Заморожування - зміцнення прихильності зміни для стабілізації бажаного стану.
Розглянуті вище стадії повинні знайти відображення в діяльності організації на всіх рівнях.
Загальним для більшості схем є спрямований рух, що починається зі стадії категоричного заперечення і послідовно переходить до стадії прийняття або здійснення зміни як такого. У ситуації організаційних змін остаточний підсумок, до якого повинна прийти організація, не є однозначним і неминучим. У цій ситуації на етапі пошуку компромісів цілі змін можуть бути скоректовані.
На практиці фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає в себе чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримку.
1. Заперечення. Стадія заперечення починається з моменту подання даних на підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлено наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін або необхідністю інших змін, що диктується зовнішніми обставинами. На даній стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати будь-якого рівня організації і зустріти опір як зверху, так і знизу. Агент змін може бути "генератором змін", "ключовим агентом змін" або "демонстратором" - в будь-якому випадку йому / їй буде потрібна підтримка "покровителів" або "прихильників" для додання змін імпульсу. Для подальшого просування необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам та сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.
2. Ухилення. Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже ймовірне. Релевантність даних не заперечується. Зізнається, що зміни в малих масштабах необхідні. Що тепер оскаржується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості ухилитися від участі в них. Причини такої поведінки різноманітні. Серед них - розчарування, відсутність почуття власника, боязнь змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами або групами.
У той же час на даній стадії зустрічаються і активні форми опору змінам. Супротивники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати втягнути себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. Скажімо, може бути піднято більш серйозне питання, що вимагає першочергового рішення. Таким чином, супротивникам змін іноді вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема - персонал, починається дискусія про джерела фінансування бюджету або про кошторис витрат.
Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в оману менеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і добиватися залучення підлеглих до процесу змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використати як доказ необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих.
На даній стадії необхідно добитися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагороду велике - закріплене в команді почуття "власника" зміни.
3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати "зробити це". Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота по реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає "ланцюжок" взаємопов'язаних, "вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни у процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи з досягнення згоди і залученню виконана, і можна відійти убік і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:
По-перше, якщо робота розподілена між командами та індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати стосунки і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін.
По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.
Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від "генераторів змін" до "виконавцям змін". Одне із завдань останніх полягає у протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що слід, і що не слід змінювати. Ця проблема згадується у статті Бекхарда і Харріса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутнього. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу, аналогічного що спостерігалося на більш ранніх стадіях процесу змін.
Дана стадія може мати два підсумку. Один з них - смерть, коли все розвалюється під власною вагою. Інший результат - концентрація енергії. Необхідно провести ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін і точно визначити цілі. Дана стадія може затягнутися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки після того, як послідовно пройде всі більш ранні етапи.
4. Підтримання. Дана стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою для будь-якого процесу зміни. На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Це стадія заморожування, на якій провідна роль належить "адаптерам змін". Дану стадію можна вважати успішно завершеною в тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.
На початку 60-х років 20-го століття Т. Бернс і Г.М. Сталкер при аналізі управління організаціями виділили й описали два їх типи: механістичний і організмічний (званий також органічним).
Механістичний тип організації пристосований до стабільних зовнішніх умов. Управлінські завдання у такій організації розділені за напрямками, в рамках яких кожен співробітник виконує чітко визначені, покладені на неї функції. Існує чітка ієрархія контролю, а відповідальність за всю інформація та координацію майже повністю зосереджена на вершині ієрархії. Особливу роль відіграє вертикальний зв'язок, а також лояльність організації і слухняність керівництву. Цей тип управління реалізується за допомогою лінійно-функціональних і лінійно-штабних структур. Ці види структур управління, які є традиційними, багато разів описані в літературі з менеджменту і ми не станемо детально зупинятися на описі цих структур управління.
Органічний тип пристосований до нестабільних, мінливих умов, коли весь час виникають незнайомі завдання, які не можуть бути вирішені стандартними підходами і методами, тому потрібно нові методи вирішення проблем. Велике значення надається розширеним, а не обмеженим знанням, як умовам розвитку. Взаємодія і зв'язок існує між усіма рівнями - як по горизонталі, так і по вертикалі, що необхідно для ефективної роботи.
Розуміння особливостей типів організаційних культур дозволяє побачити і усвідомити, через які методи, способи здійснюється діяльність людей, який мову, норми, що прийнятно, а що відкидається. Адже мало знати, що потрібно зробити для досягнення результату, необхідно вміти донести своє знання до розуміння керівництва, колег, підлеглих, використовуючи такі поняття, інструменти, які будуть прийняті до уваги і приведуть до бажаного результату.
Якщо потрібно щось змінити у своїй організації, ефект можливий за рахунок не тільки зміни структур, технологій, умінь, кваліфікації, але і цінностей, духу і способів взаємодії людей у процесі діяльності.
Важливо, наскільки організація пристосована до зовнішніх умов, чи готова вона адаптуватися до нових умов, які внутрішні процеси їй у цьому можуть допомогти або перешкодити.
Виходячи з цього, можна сказати, що органічний підхід до внесення змін більш продуктивний, оскільки він зачіпає кожного члена команди. При механістичному підходу неможливо досягти комплексності змін та удосконалити організацію.
Керівники, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники - прихильники Теорії Про - більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. У Таблиці 1 представлені характеристики цих теорій.
Таблиця 1
Охарактеризуємо детальніше ці теорії і порівняємо їх подібності та розбіжності у підходах до процесу управління змінами. Державна освітня установа
вищої професійної освіти
"Читинської ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ"
(ЧітГУ)
Інститут перепідготовки та підвищення кваліфікації
Реферат
Тема: Управління змінами в організації
з дисципліни: Управління персоналом
Виконав ст. гр. ГУСПр - 07-1
Перевірив:
Чита 2009
Зміст
Введення
1. Поняття змін в організації
2. Типи організацій в управлінні
3. Методи управління змінами в організації
3.1 Жорсткий метод (Теорія Е)
3.2 М'який метод (Теорія О)
3.3 Інтегральний метод
Висновок
Список використаних джерел
Введення
Однією з основних проблем управління сучасним підприємством або організацією є їх швидкий розвиток і зміна у відповідності до сучасних ринкових принципів функціонування та зростаючими вимогами суспільства. Зовнішні умови функціонування сучасної організації стосуються різних показників її діяльності, вимагають гнучкості системи управління, а значить і ефективної організаційної структури - як одного з її найважливіших елементів.Організація і управління більшості вітчизняних підприємств не відповідає потребам не тільки світового, але і російського ринку. Це призводить до неефективності управління, в результаті чого підприємство опиняється в кризовому стані збитковості чи банкрутства, що в свою чергу уповільнює економічний розвиток країни в цілому і ускладнює боротьбу російських підприємств із зарубіжними конкурентами.
Разом з тим, рішення проблем розвитку і зміни організацій важливо не тільки для збиткових, але й для успішних, динамічно розвиваються підприємств. В даний час процес впровадження змін на підприємствах і в компаніях стає новим концептуальним підходом до управління. У зв'язку з цим особливої важливості набувають процеси змін всієї системи функціонування підприємства і, її організаційної структури, включаючи процеси, людей, споживачів, а також різні моделі і методи їх практичного втілення.
1. Поняття змін в організації
Зміни в організації обумовлені реакцією організації на розвиток навколишнього середовища (зв'язку, вимоги і можливості). Організації змушені постійно пристосовуватися до середовища, в якій існують. Самі вони також генерують зміни в зовнішньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і технології, які стають домінуючими і знаходять широке поширення.Саме зміна - це поступовий або ступінчастий процес перекладу організації на новий рівень з використанням існуючих ідей і концепцій.
До змін в організації відносяться:
в основний структурі - характер і рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції та їх вплив, диверсифікація, злиття, спільні підприємства;
у завданнях і діяльності - асортимент продукції і набір послуг, що надаються, нові ринки, клієнти та постачальники;
в застосовуваній технології - обладнання, знаряддя праці, матеріали і енергія, технологічні процеси, канцелярська техніка;
в управлінських структурах і процесах - внутрішня організація, трудові процеси, процеси прийняття рішень і управління, інформаційні системи;
в організаційній культурі - цінності, традиції, неформальні відносини, мотиви і процеси, стиль керівництва;
в людях - керівництво та службовий персонал, їх компетентність, мотивація, поведінка та ефективність в роботі;
в ефективності роботи організації - фінансові, економічні, соціальні та інші показники для оцінки зв'язку організації з навколишнім середовищем, виконання своїх завдань і використання нових можливостей;
престиж організації в ділових колах і в суспільстві.
Концепція управління змінами включає різні аспекти:
технологічні;
структурні;
методичні;
людські;
психологічні;
політичні;
фінансові та інші.
Традиційно стратегічну зміну уявлялося як не часте, інколи одноразове, великомасштабне зміна. Проте останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається як в більшій мірі безперервний еволюційний процес, в якому одне стратегічне зміна створює необхідність в інших змінах.
Організаційні зміни застосовуються в різних організаціях. При цьому під організаціями розуміються соціальні цілісності, які спрямовані на реалізацію певних цілей, побудовані як спеціально структуровані і координовані система, призначені для деякої діяльності, та пов'язані з навколишнім середовищем.
Велика частина літератури, присвяченої організаційних змін, заснована на описаних Д. Левіним трьох стадіях процесу: розморожування, здійснення зміни і заморожування.
Розморожування - інформування про плановану зміну; залучення всіх, кого воно торкнеться, надання підтримки; надання людям необхідного часу, щоб звикнути до ідеї про зміну.
Зміна - здійснення зміни; надання підтримки та навчання; моніторинг.
Заморожування - зміцнення прихильності зміни для стабілізації бажаного стану.
Розглянуті вище стадії повинні знайти відображення в діяльності організації на всіх рівнях.
Загальним для більшості схем є спрямований рух, що починається зі стадії категоричного заперечення і послідовно переходить до стадії прийняття або здійснення зміни як такого. У ситуації організаційних змін остаточний підсумок, до якого повинна прийти організація, не є однозначним і неминучим. У цій ситуації на етапі пошуку компромісів цілі змін можуть бути скоректовані.
На практиці фахівцями пропонується модель процесу організаційних змін, що включає в себе чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримку.
1. Заперечення. Стадія заперечення починається з моменту подання даних на підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлено наявністю в інших членів організації альтернативних програм змін або необхідністю інших змін, що диктується зовнішніми обставинами. На даній стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доречності чи своєчасності. Агент змін може належати будь-якого рівня організації і зустріти опір як зверху, так і знизу. Агент змін може бути "генератором змін", "ключовим агентом змін" або "демонстратором" - в будь-якому випадку йому / їй буде потрібна підтримка "покровителів" або "прихильників" для додання змін імпульсу. Для подальшого просування необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам та сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.
2. Ухилення. Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже ймовірне. Релевантність даних не заперечується. Зізнається, що зміни в малих масштабах необхідні. Що тепер оскаржується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості ухилитися від участі в них. Причини такої поведінки різноманітні. Серед них - розчарування, відсутність почуття власника, боязнь змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами або групами.
У той же час на даній стадії зустрічаються і активні форми опору змінам. Супротивники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати втягнути себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. Скажімо, може бути піднято більш серйозне питання, що вимагає першочергового рішення. Таким чином, супротивникам змін іноді вдається змінити курс дій. Існують і не настільки явні форми опору змінам. Серед них підміна теми обговорення на нарадах. Наприклад, якщо намічена тема дискусії зміни робочого процес а, замість неї обговорюються кадрові питання. Якщо намічена тема - персонал, починається дискусія про джерела фінансування бюджету або про кошторис витрат.
Підлеглі часто висловлюють свою згоду мовчанням, яке може бути невірно витлумачене абсолютно протилежним чином як незгоду. Введений в оману менеджер, починає наполегливо роз'яснювати назрілу необхідність змін і добиватися залучення підлеглих до процесу змін. Нерідко це призводить до негативних результатів. Наприклад, менеджер може використати як доказ необхідності змін посилання на минулі невдачі окремих підлеглих.
На даній стадії необхідно добитися того, щоб команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це вкрай важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може зажадати багато часу і зусиль, а й винагороду велике - закріплене в команді почуття "власника" зміни.
3. Виконання. Ця стадія, перехід до якої відбувається швидко, іноді вражає стороннього спостерігача своїми контрастами. Вона починається після того, як опозиціонери висловилися, роздратування зникло, і всі, нарешті, погодилися (іноді мовчазно), що зміни варті того, щоб спробувати "зробити це". Відмінною особливістю цієї стадії є енергійна робота по реалізації змін. Часто одне конкретне зміна викликає "ланцюжок" взаємопов'язаних, "вторинних" змін. З'ясовується, наприклад, що потрібно ввести незначні зміни у процес складання бюджету, в структуру, в систему найму і т.д. Іншими словами, виявляється необхідність безлічі дрібних змін, щоб зробити можливими намічені великі зміни. Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи з досягнення згоди і залученню виконана, і можна відійти убік і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин:
По-перше, якщо робота розподілена між командами та індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати стосунки і, в кінцевому рахунку, зруйнувати весь процес змін.
По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку.
Отже, організація здатна і готова до зміни. Провідна роль переходить від "генераторів змін" до "виконавцям змін". Одне із завдань останніх полягає у протидії тенденції до перевантаження. Необхідно визначити: що слід, і що не слід змінювати. Ця проблема згадується у статті Бекхарда і Харріса про управління переходом від справжнього до бажаного майбутнього. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу, аналогічного що спостерігалося на більш ранніх стадіях процесу змін.
Дана стадія може мати два підсумку. Один з них - смерть, коли все розвалюється під власною вагою. Інший результат - концентрація енергії. Необхідно провести ретельний аналіз поля сил, виділити критичні елементи змін і точно визначити цілі. Дана стадія може затягнутися на роки. Організація може переходити до наступного етапу змін тільки після того, як послідовно пройде всі більш ранні етапи.
4. Підтримання. Дана стадія недостатньо вивчена, хоча є ключовою для будь-якого процесу зміни. На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Це стадія заморожування, на якій провідна роль належить "адаптерам змін". Дану стадію можна вважати успішно завершеною в тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.
2. Типи організацій в управлінні
Планування процесу управління розвитком і змінами на підприємстві багато в чому залежить від форми управління в ньому, а значить і від головного підходу до змін.На початку 60-х років 20-го століття Т. Бернс і Г.М. Сталкер при аналізі управління організаціями виділили й описали два їх типи: механістичний і організмічний (званий також органічним).
Механістичний тип організації пристосований до стабільних зовнішніх умов. Управлінські завдання у такій організації розділені за напрямками, в рамках яких кожен співробітник виконує чітко визначені, покладені на неї функції. Існує чітка ієрархія контролю, а відповідальність за всю інформація та координацію майже повністю зосереджена на вершині ієрархії. Особливу роль відіграє вертикальний зв'язок, а також лояльність організації і слухняність керівництву. Цей тип управління реалізується за допомогою лінійно-функціональних і лінійно-штабних структур. Ці види структур управління, які є традиційними, багато разів описані в літературі з менеджменту і ми не станемо детально зупинятися на описі цих структур управління.
Органічний тип пристосований до нестабільних, мінливих умов, коли весь час виникають незнайомі завдання, які не можуть бути вирішені стандартними підходами і методами, тому потрібно нові методи вирішення проблем. Велике значення надається розширеним, а не обмеженим знанням, як умовам розвитку. Взаємодія і зв'язок існує між усіма рівнями - як по горизонталі, так і по вертикалі, що необхідно для ефективної роботи.
Розуміння особливостей типів організаційних культур дозволяє побачити і усвідомити, через які методи, способи здійснюється діяльність людей, який мову, норми, що прийнятно, а що відкидається. Адже мало знати, що потрібно зробити для досягнення результату, необхідно вміти донести своє знання до розуміння керівництва, колег, підлеглих, використовуючи такі поняття, інструменти, які будуть прийняті до уваги і приведуть до бажаного результату.
Якщо потрібно щось змінити у своїй організації, ефект можливий за рахунок не тільки зміни структур, технологій, умінь, кваліфікації, але і цінностей, духу і способів взаємодії людей у процесі діяльності.
Важливо, наскільки організація пристосована до зовнішніх умов, чи готова вона адаптуватися до нових умов, які внутрішні процеси їй у цьому можуть допомогти або перешкодити.
Виходячи з цього, можна сказати, що органічний підхід до внесення змін більш продуктивний, оскільки він зачіпає кожного члена команди. При механістичному підходу неможливо досягти комплексності змін та удосконалити організацію.
3. Методи управління змінами в організації
Виділяються два полярних методу організаційного розвитку та зміни, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Авторами цих концепцій, названих відповідно Теорія Е і Теорія О, є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа. Теорія Е розглядає фінансові цілі і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії. Теорія Про розглядає організацію як саморозвивається систему і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, цілі та мотиви співробітників організації.Керівники, які сповідують Теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу створенню структури і систем, тобто має місце механістичний підхід. Керівники - прихильники Теорії Про - більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток співробітників, зміни корпоративної культури та здійснення змін знизу вгору. У Таблиці 1 представлені характеристики цих теорій.
Таблиця 1
| Характеристики | Теорія Е | Теорія Про |
| Мета змін | Збільшення прибутку (економічні цілі) | Розвиток організаційних здібностей |
| Лідерство | Зверху вниз (автократичное) | Бере участь (партисипативне) |
| Об'єкт змін | Структура й системи ("жорсткі" елементи) | Організаційна культура ("м'які" елементи) |
| Планування змін | Програмовані і плановані зміни | Спонтанні зміни (реакція на можливості, що з'являються) |
| Мотивація змін | Фінансові стимули | Поєднання різних стимулів |
| Участь консультантів | Консультанти використовують готові технології та рішення | Залучення співробітників до процесу прийняття рішень |
Лідери, які вибирають Теорію Е, управляють змінами зверху вниз. Зазвичай вони не залучають менеджерів і службовців нижчого рівня в обговорення з постановки цілей і завдань.
Прихильники Теорії Е вважають, що лідерство зверху вниз є розумним підходом до управління змінами, коли фірма стикається з проблемами, здатними привести до краху. Вони використовують військову метафору, - "тільки генерали мають спільний погляд на полі бою". Лише президент компанії може прийняти правильне стратегічне рішення щодо змін, впровадження нових технологій і вдосконалення, тобто всіх ініціатив, необхідних для виживання в мінливих зовнішнього середовища. Ці ініціативи вимагають надто глибоких знань. Більше того, у багатьох ситуаціях у лідерів просто немає часу для прийняття альтернативних рішень. Швидкість є істотним чинником, і лідер сам може швидше за все прийняти рішення, щоб інші його втілили в життя.
Лідери, які використовують Теорію Е, фокусуються в першу чергу на стратегіях, структурах і системах - "жорстких елементах" організації. Це ті елементи, які можуть бути легко змінені зверху вниз і здатні принести швидку фінансову віддачу.
Теорія Е базується на точці зору, що основна боротьба за виживання фірми неможлива без всебічного плану, контрольованого зверху.
Провівши дослідження у General Electric і інших компаніях, Саманта Гошел і Крістофер Бартлетт прийшли до висновку, що генеральні директори, які орієнтувалися на економічні цілі при проведенні змін, робили це під чітким послідовному планом. Першим ділом вони описували портфель бізнесів компанії і все, що необхідно для виживання і процвітання компанії. Наступний крок змін - знайти шляхи інтеграції високопродуктивних підрозділів. С. Гошел і К. Бортлетт стверджують, що добре сплановані зміни скоріше дадуть результати, ніж спонтанні і несподівані зміни.
Використовуючи Теорію Е, керівництво компанії чекає від консультантів готових рішень і рекомендацій. Для досягнення швидких і рішучих поліпшень у фінансовому стані компанії часто наймають великі консультаційні фірми і платять їм багатомільйонні гонорари.
У 1990-і роки Теорія Е стала домінуючою моделлю організаційних змін у США. Потім вона стала проникати в управлінську практику в Європі. Одна з головних причин подібної популярності - отримання швидких і суттєвих результатів, спрямованих на поліпшення фінансового стану. Глобальна фінансова система робить зміни результатів корпорації негайно доступними інвесторам, а інвестори - це ті фінансові інститути, яким менеджери повинні показувати хороші досягнення.
Мета змін відповідно до Теорії О - розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей співробітників, для залучення їх у процес прийняття рішень щодо організаційних проблем. Метою є створення робочої системи, в якій співробітники стають емоційно прив'язаними до завдань розвитку компанії. Фокусуючись на ефективності та продуктивності, з якою люди працюють на кожному рівні, лідери таких організаційних змін вірять, що фірма поліпшить своє фінансове становище.
Прихильники Теорії О, такі, як Пітер Сенджу, вважають, що акцент тільки на фінансовому стані компанії при проведенні організаційних змін є помилкою. Постановка економічних цілей на чільне місце може перешкодити менеджменту виявити фактори, які є критичними для економічного здоров'я. П. Сенджу вважає, що для розвитку організаційних здібностей необхідно навчання співробітників та створення "організації, що навчається".
Однак, хоча прихильники Теорії Про не ставлять в основу прибуток, вони вірять, що здорова "навчається організація" - кращий шлях досягнення довгострокових інтересів власників. Прагнучи зберегти гармонію у взаєминах співробітників і менеджерів, прихильники Теорії Про намагаються уникати радикальних змін і кадрових скорочень, які характерні при використанні Теорії Е.
Теорію Про характеризує високий рівень залучення працівників та співробітництва. Співробітники залучені в ідентифікацію проблем та їх вирішення. Як стверджує Вайрон Бенніс, в основі теорії Про лежить припущення, що залучення є суттєвим моментом для створення партнерства, довіри та зобов'язань, які життєво необхідні при створенні довгострокових поліпшень.
Опора на цінності і поведінка - відмітна ознака всіх стратегічних змін, які відбуваються відповідно до Теорії О. Топ-менеджмент, зазвичай, проголошує набір цінностей або принципів, які складають корпоративну культуру і регламентують поведінку службовців.
Прихильники Теорії Про стверджують, що акцент на структуру і системи, особливо нав'язаний згори, не призведе до фундаментальних змін. Винятками можуть бути "самонавязанние" і "самоспроектірованние" структури і системи на рівні підрозділів. Але корпоративні рішення про структуру і системах для локальних підрозділів мало враховують мовчазне знання службовців про проблеми на їх локальному рівні. Просте зміна структури і системи не змінює культуру. Культурні зміни вимагають від менеджменту емоційно залучати людей, щоб нові структура і системи не зустрічали опору.
У Теорії Про не існує єдиної програми змін (наприклад, реінжинірингу бізнес-процесів). Дуже важко визначити єдиного лідера змін. Локальні лідери приймають відповідальність за зміни, і топ-менеджери мають менший вплив, ніж при використанні Теорії Е.
Теорія Про зазвичай менше підкреслює роль фінансових стимулів, особливо індивідуальних. Фінансові стимули використовуються як додатковий механізм мотивації співробітників організації. Провідні механізми включають реорганізацію роботи і зміни в стилі управління. Прихильники Теорії Про вважають, що гроші, звичайно, дуже важливі. Немає сумніву, що гроші рухають людьми, але велике значення має і емоційна залученість. Якщо використовувати фінансові стимули як двигун змін, їх доведеться встановлювати на початку процесу змін. Правильна стратегія та потрібне поведінка часто відкриваються вже в процесі змін, тому дуже важко не помилитися на початку; стимули доводиться міняти, зміна вже проголошених матеріальних стимулів підриває довіру до влади.
Базуючись на цих аргументах, можна припустити, що краще використовувати заохочення (стимули) в процесі змін, підкріплюючи виникло поведінку, ніж використовувати стимули на ранніх стадіях, керуючи поведінкою людей.
У чистому вигляді Теорія О, заснована на м'яких методах проведення змін, менше поширена, ніж Теорія Е, заснована на жорстких методах, особливо в США. Фірми, які застосовують Теорію О, дуже часто мають сильні довгострокові психологічні контракти зі своїми службовцями. Можна сказати, що Теорія Про більше відповідає філософії японських компаній. Вона дозволяє зберегти довіру і прихильність співробітників компанії, що, як правило, руйнується при використанні Теорії Е.
Майкл Бір і Нітін Норіа вважають, що саме комбінування жорстких і м'яких методів необхідно для досягнення максимального ефекту. Проте вони відзначають, що вміння комбінувати ці методи через глибоких суперечностей між теоріями, на яких вони засновані, залишаються справою найбільш талановитих і підготовлених лідерів. Невдала і непродумана комбінація жорсткого і м'якого може призвести до повного провалу, і краще використовувати жорсткий або м'який підхід у "чистому" вигляді, розуміючи недоліки і обмеження кожного з них.
Таким чином, концепції організаційного розвитку Теорія Е і Теорія О, визначають відповідну стратегію змін і надають керівникам право вибору на використання того чи іншого методу.
3.1 Жорсткий метод (Теорія Е)
Відповідно до теорії Е на підприємствах впроваджуються жорсткі методи ведення змін, що включають реструктуризацію та реінжиніринг (підняття підприємства на новий рівень шляхом нових технічних рішень).У наукових роботах виявлено кілька методів, якими можуть скористатися менеджери для управління плановими змінами. Назви цих методів в багатьох джерелах літератури різні, але в їх основі лежить одні й ті ж принципи. Можна виділити три основні методи:
застосування влади;
перепідготовка фахівців;
застосування розумних розрахунків.
Підходи до здійснення змін починаються з застосування влади в будь-якому її прояві і закінчуються застосуванням розумних розрахунків. Проміжне становище між цими двома крайніми заходами займає метод, заснований на перепідготовці фахівців.
Дослідження показало, що найбільш дієвим методом подолання опору персоналу організаційним змінам виявилося звільнення або зміщення з посади окремих співробітників. Така результативність зрозуміла: немає людини - немає проблеми, але не занадто це дороге рішення? Найбільш ефективними вважаються, як відомо, "м'які" методи. Такої ж думки дотримуються і ті керівники, які вдавалися до звільнення як способу подолання опору змінам.
Дійсно, в більшості випадків, перш ніж вдатися до звільнення або заміни співробітників, керівництво намагалося залучити їх до процесу змін або переконати в необхідності таких змін. Але домовитися так і не вдавалося. "Обов'язково потрібно постаратися переконати співробітників в необхідності працювати по-новому. Але якщо переконати не вдається, то розлучитися з такими працівниками - краще рішення і для нього, і для підприємства".
Часто кадрові зміни відбуваються через реструктуризації підприємства.
Реструктуризація - являє собою поєднання реорганізації та реформування - це зміна як організаційної та управлінської структура, таки і виробничої.
Реорганізація - зміна організаційної структури і управління.
Реформування - зміна виробничої або господарської структури підприємства.
Зазвичай реструктуризація компанії проводиться з метою забезпечення ефективного розподілу та використання ресурсів. Реструктуризація структури управління може відбуватися за різними сценаріями і з використання двох основних підходів:
Проектування структури управління. Даний підхід полягає в проектуванні бізнесу і його організаційної структури у відповідність до обраної стратегії компанії. Найбільш відомим з методів проектування бізнесу є бізнес-реінжиніринг (Оновлення бізнесу).
Еволюційний розвиток структури управління. Даний підхід полягає в поступовій підстроюванні системи управління до змін у зовнішньому середовищі і в пошуку компромісу між вимогами ринку і тими способами роботи, які історично склалися в даній компанії.
У процесі перебудови управління компанією може відбуватися:
Зміна конфігурації компанії, в тому числі:
Поділ компанії на окремі самостійні частини;
Виділення зі складу підприємства окремих частин;
Приєднання до компанії будь-яких частин із зовнішнього оточення;
Злиття компанії з іншими компаніями.
Скорочення компанії, бізнесу і т.д.
Перетворення організаційної структури компанії, в тому числі:
Перерозподіл відповідальності підрозділів;
Перехід з лінійно-функціональної структури в дивизиональную і навпаки;
Зміна функціональної структури, поява нових або скорочення функцій і т.д.
Зміна способів функціонування компанії, в тому числі:
Реінжиніринг бізнес-процесів.
Кожен їх застосовуваних підходів і сценаріїв до реструктуризації компанії має власні цілі, власні переваги та обмеження. Необхідно сказати, що вибір структури управління для компанії на практиці пов'язаний не тільки із завданнями підвищення ефективності бізнесу, але і з завданнями розподілу влади, впливу і структури відносин. Тому вибір підходу і сценарію реструктуризації системи управління компанією зазвичай залежить від великої кількості суб'єктивних факторів.
3.2 М'який метод (Теорія О)
У процесі управління змінами деякі керівники схильні до м'яких методів впровадження змін в організації, до них відносяться Цикл Демінга, загальне управління якістю (TQM) та організаційний розвиток.Цикл Демінга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планування - виконання - перевірка - реакція) є широко поширеним методом безперервного поліпшення якості. Цей метод має і другу назву - колесо Демінга, через наочної кругової графічної інтерпретації стадій циклу (рисунок 1).
Малюнок 1.
Безперервність поліпшення якості - це постійний процес вдосконалення обладнання, матеріалів, інструментів, використання людських ресурсів і виробничих технологій.
Цикл PDCA відображає послідовну сутність процесу постійних поліпшень.
Стадія планування циклу PDCA є однією з найбільш відповідальних. На цій стадії:
вибирається актуальний напрямок діяльності компанії, за який необхідно провести заходи щодо поліпшення якості,
здійснюється збір необхідної інформації,
проводиться оцінка поточної ситуації,
визначаться пріоритетні проблемні зони,
здійснюється аналіз проблемних зон, в тому числі виявляються критичні причинно-наслідкові зв'язки,
ставляться конкретні цілі, досягнення яких дозволить усунути проблемні зони або суттєво зменшити їх негативний вплив на якість продукції.
На стадії виконання циклу PDCA реалізуються намічені зміни.
Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час реалізації змін і встановлення ступеня відповідності фактичних результатів поставленим цілям.
І, нарешті, на стадії реакція проводиться оцінка всієї процедури, процедура стандартизується, і визначаються подальші кроки щодо поліпшення якості.
Крім методу безперервного покращення якості (цикл Демінга) застосовується цикл безперервного поліпшення Рамперсада.
Головним у процесі безперервного поліпшення є безперервне вдосконалення. Метою стадії перевірка є оцінка даних, зібраних під час реалізації змін і встановлення ступеня відповідності фактичних результатів поставленим цілям.
Відповідний процес - це цикл систематичної та впорядкованої роботи по постійному поліпшенню діяльності організації та особистого вдосконалення. Це спосіб забезпечення послідовного, безперервного і поступового поліпшення заради досягнення якості як комплексного поняття. Щоб добитися високої якості у всіх аспектах, всі співробітники організації повинні ставитися до безперервного покращання як до чогось абсолютно природного. Робота в команді, навички міжособистісного спілкування, а також правильне використання розглянутих вище засобів і методів - все це необхідно для задоволення запитів споживачів. Всі виникаючі проблеми будуть постійно вирішуватися, службовці стануть говорити на одній мові - мові TQM (управління якістю), і поступово люди всі почнуть робити правильно з першого разу. Циклічний процес безперервного поліпшення проходить наступні чотири фази (рисунок 2)
Малюнок 2
вибір і визначення процесу; на цій фазі вибирають і визначають найважливіший процес, що дозволяє реалізувати стратегію організації та відповідний для безперервного поліпшення;
оцінку і стандартизацію обраного процесу;
поліпшення процесу; це фаза безперервного поліпшення вибраних процесів на основі циклу PDCA;
особисте вдосконалення; це постійне індивідуальне вдосконалення на основі циклу PDCA.
У першій фазі циклу безперервного поліпшення основна увага приділяється вибору самого важливого процесу, що підлягає поліпшення, і його визначення. Для цього необхідно:
Створити умови для безперервного поліпшення процесу за допомогою розробки збалансованої системи показників діяльності організації (organizational balanced scorecard, OBSC). Система OBSC охоплює місію, бачення, основні моральні цінності, критичні фактори успіху, мети, показники діяльності, завдання та заходи щодо поліпшення організації (у розрізі чотирьох аспектів діяльності організації - фінансів, споживачів, внутрішніх процесів і знань та навчання;
Сформувати координуючу групу, активну участь у роботі якого мають приймати керуючі. Для подальшого поліпшення процесу треба створити таку обстановку, в якій зусилля щодо поліпшення діяльності та особистого вдосконалення заохочуються і підтримуються. При цьому необхідно спиратися на чітке бачення організацією того, чого вона хоче досягти і куди хоче прийти в найближчому майбутньому;
Визначити найважливіші процеси, пов'язані з OBSC; виявити, які процеси підходять вам з точки зору критичних факторів успіху (critical success factors, CSF);
Вибрати найважливіший, найбільш пріоритетний процес. Це означає, що з усіх можливих варіантів і відповідно до бачення і цілями організації потрібно вибрати один процес, на якому група буде фокусуватися протягом кожного циклу поліпшення. Як правило, це означає, що потрібно вибрати процес, де в даний час виникли найбільші проблеми або де є найбільше можливостей для поліпшення;
Призначити власника обраного процесу. Він (або вона) буде відповідати за поліпшення обраного процесу, а також виступати в якості організатора, людини, який має виконувати, у координуючої групі роль радника з проектом поліпшення. Він (або вона) буде усвідомлювати важливість проекту і тому підтримувати команду з поліпшення, інформувати її про досягнутий прогрес та сприяти впровадженню результату її роботи. Власник процесу відповідає за правильне протікання процесу і має право внести до нього зміни;
Зробити так, щоб координуюча група або власник процесу створили команду з поліпшення. Нехай команда стане власником обраного процесу;
Зробити так, щоб власник процесу і члени команди визначили намічений процес. Визначення процесу - необхідна умова безперервного поліпшення. Не можна поліпшити процес, якщо він не визначений. Процес - це трансформація ресурсів у результати.
Процес може характеризуватися:
внутрішніми / зовнішніми споживачами; визначення процесу починається з визначення внутрішніх і зовнішніх споживачів його результатів (якщо результати процесу ніхто не споживає, то такий процес нікому не потрібний);
ресурсами, тобто працівниками, капіталом, сировиною і матеріалами, інформацією, висновками фахівців або чимось ще, що використовується в ході цього процесу;
процедурою - послідовністю певних взаємопов'язаних операцій;
результатами - продукцією, послугами та інформацією.
Навчити членів команди використанню засобів і методів поліпшення, а керівника команди - її ефективному коучингу.
Скласти план поліпшення, що відображає, наприклад, місію команди, назву проекту, цілі поліпшення, показники ефективності, терміни проведення аналізу, необхідні кошти, а також аспекти, пов'язані із забезпеченням підтримки змін і поліпшень (розуміння з боку вищих керуючих і подолання опору службовців) і , крім того, з наслідками реалізації плану. У фазі "покращення процесу" цей план буде оновлюватися і допрацьовуватися.
Зібрати необхідну інформацію, проаналізувати відповідні дані про споживачів і їхні скарги, скласти письмовий опис і схеми процесу (за Рамперсаду).
Коли цикл поліпшення вступає у свою другу фазу, ви повинні скласти докладний опис обраного процесу і перевірити, наскільки правильно вдалося вловити його суть. Це передбачає стандартизацію процесу, оцінку і перевірку його ефективності, виявлення недоліків, аналіз наявних проблем і т.д. Грунтуючись на фактичних даних, ви показуєте, що маєте в своєму розпорядженні бізнес-процесом, який дозволить задовольнити запити споживача. Ви складаєте схему обраного процесу і оцінюєте його ефективність, використовуючи при цьому певні вами раніше показники діяльності.
Стандартизуючи процес, ви закріплюєте найкращий спосіб його виконання в якості норми. Це засіб визначити процес і зробити так, щоб всі розуміли його однаково; гарантувати, що даний процес кожен раз буде виконуватися одним і тим же чином. Завдяки наявності чітких норм процесу люди знають, що роблять свою роботу правильно. Ці норми створюють основу для безперервного покращення: адже щоб удосконалити процес, потрібно спочатку його описати і зрозуміти, так само як щоб дістатися до місця призначення, треба, перш за все, знати, де ви знаходитесь. Зафіксувати кращий з наявних сьогодні методів роботи необхідно і для того, щоб не допустити повернення до старих звичок. Такі робочі інструкції повинні включати відповідні норми, засновані на вимірюваннях показників і ув'язані із запитами споживачів.
Крім того, на цьому етапі слід визначити, які показники необхідно вимірювати для контролю відхилень в ході процесу і управління ними та якою мірою потрібно скорегувати певні норми (методи роботи) на основі такої перевірки. Необхідно встановити контрольні межі зміни кожного показника, що базуються на інформації споживача і даних про продуктивність процесу. Таким чином можна виміряти ефективність даного процесу і привести її у відповідність з нормою, що відбиває кращий з наявних на сьогодні способів виконання процесу. Ця фаза також передбачає:
інформування службовців про норми і створення умов для широкого використання цих інструкцій в організації;
навчання службовців стандартам;
забезпечення того, щоб відомості про норми були доступними, а також дотримання цих норм.
Таким чином, головне в цій фазі - визначення й опис обраного процесу, його оцінка з використанням збалансованої системи показників діяльності організації, аналіз наявних даних про процес, проведення причинно-наслідкового аналізу та виявлення корінних причин виникнення проблем.
У фазі поліпшення обраний процес безперервно удосконалюється за допомогою постійного повторення циклу PDCA. Цей цикл, у свою чергу, включає в себе наступні етапи:
Плануй. Оновіть і конкретизуйте план поліпшення, розроблений у фазі вибору і опису процесу. Визначте цілі, намітьте заходи щодо поліпшення, вкажіть, як вони співвідносяться зі збалансованою системою показників організації, і виробіть рішення, що дозволяють задовольнити висунуті вимоги і усунути причини виниклих проблем. Тут же необхідно згадати і про очікувані результати, наслідки, що обмежують умовах і чинниках регулювання (часу, грошах, як і організації). На малюнку 3 показано, які методи можна використовувати для планування поліпшень.
Роби. Спочатку виконайте свій план поліпшень в обмежених масштабах (внесіть в процес невеликі зміни): випробуйте обрані рішення, проведіть експерименти і навчіть членів команди використанню засобів і методів поліпшення.
Перевіряй. Оцініть наслідки зробленого вами зміни, перевірте результати реалізації ваших заходів щодо поліпшення з використанням показників ефективності; оцініть, якою мірою ці заходи можуть сприяти досягненню поставлених вами цілей, і порівняйте результати з нормами або з тим, що має бути теоретично. При необхідності почніть все спочатку.
Дій. Здійсніть апробовані поліпшення, зробіть процес контрольованим, внесіть до нього остаточний зміни, оціните результати, безперервно покращуйте процес і відстежуйте його показники, документально фіксуйте успіхи, стандартизує можливі зміни процесу і відзначайте свої досягнення. Ведення документації необхідно для того, щоб вашим досвідом могли скористатися інші і щоб ваші зусилля були помічені. Необхідно також періодично оновлювати своє визначення процесу і переписувати відповідні стандарти, з тим щоб вони відображали новий порядок виконання процесу. Стандартизація процесу передбачає, що існуючі методи роботи коректуються або замінюються і що всі співробітники, що мають до цього відношення, повинні бути в курсі змін. Зробіть так, щоб відомості про нові методи роботи як можна швидше стали доступні для всіх службовців, організуйте навчання новим методам роботи і простежте, щоб вони міцно увійшли в повсякденну практику. Нехай виконавці оформлять ці методи роботи документально. Вони повинні вести документацію зі стандартів та оновлювати її таким чином, щоб вона завжди відображала кращі з існуючих на даний момент методів виконання роботи. Спілкування, організація зворотного зв'язку і забезпечення позитивного ставлення до поліпшень також мають на цьому етапі велике значення. Якщо цикл PDCA постійно повторюється, то мінливість процесу неухильно зменшується, а його результати безупинно поліпшуються.
Ще в сімдесятих роках минулого століття деякі виробники задумалися над тим, що головна мета будь-якого виробництва - це задоволення потреб покупця. Так в 1975 році віце-президент "Toyota Motor" Таічі Воно сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогоднішнього дня.
1. Виробляти тільки те, що потрібно, і тільки тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, на організацію, на характеристики продукції. Все інше - марнотратство.
2. При появі помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її і не допустити її появи в майбутньому. Мета: відсутність помилок.
3. Всі співробітники і постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та вдосконалювати виробничий процес.
Цим корпорація "Тойота" поклало початок стрункого виробництва, що включав процес безперервного розвитку і вдосконалення компанії, виходячи з потреб клієнтів.
У ході впровадження змін Таічі Воно зробив кілька важливих відкриттів: він прийшов до висновку, що виробляти деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими, і що вузька спеціалізація виробництва не підвищує його ефективність. Таічі Воно почав експеримент. Він розбив робітників компанії Toyota на команди, за кожною закріпив певну ділянку роботи, на якому необхідно було виконувати відразу кілька функцій, поставив перед ними конкретні завдання і зобов'язав робити всі допоміжні операції - прибирання, ремонт і навіть контроль якості. Тим самим він не тільки усунув зайвих співробітників, але й домігся того, що робітникам стали небайдужі результати їх праці. Виховуючи в них почуття відповідальності, Таічі Воно стимулював робочих постійно оптимізувати трудовий процес, приймаючи раціоналізаторські ради не лише з приводу їхньої ділянки, але і всього заводу "Toyota".
Щоб викоренити порочну практику, при якій шлюб усувається не відразу, а проходить одну виробничу стадію за одною, посилюючи помилку, Таічі Воно зважився реалізувати головний кошмар американського виробничника: він наказав кожній команді конвеєра Toyota, у разі появи браку, зупиняти лінію на час, необхідний для його усунення.
Не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, незважаючи на невдоволення робітників, пішов до кінця: якщо на Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що вона більше не повториться, то Воно змушував робочих ретельно аналізувати породили її причини. Потім весь технологічний процес ретельно стандартизували і описували, щоб запобігти появі подібної помилки в майбутньому.
Зрештою, послідовно проводячи свою лінію, "Toyota" подолала представлявся неминучим компроміс між якістю, часом і витратами: виявилося, що якісно - це не обов'язково дорого і довго. Довівши на ділі, що можна знижувати витрати і одночасно підвищувати якість, "Toyota" спростувала традиційну виробничу філософію і стала взірцем для всіх виробничих компаній світу. Рішення Toyota були настільки ефективні, що іншим автомобільним компаніям не залишалося нічого іншого, як впроваджувати її методи, що дозволяють на 10-15% підвищити обсяги продажів і доходи акціонерів, на 30% - продуктивність праці і в два рази скоротити термін випуску на ринок нового продукту (від концепції - до виробництва).
Згодом на основі виробничої системи Toyota склалися принципи стрункого виробництва:
1. Під втратами мається на увазі будь-яка діяльність, яка, не створюючи вартість, збільшує витрати, застопорівает потік продукції або інформації і заважає задовольняти потреби клієнтів. Іншими словами, це та діяльність, за яку клієнти не повинні платити. Виділяють вісім видів втрат: перевиробництво, непотрібні пересування і перевезення, ремонт будь-якого роду, надлишкова обробка, простої, викликані очікуванням (поки доставлять потрібні комплектуючі або машина завершить цикл обробки), надлишок матеріально-виробничих запасів, неповне використання інтелектуальних ресурсів. Максимально виключивши втрати, компанії можуть знизити витрати і отримати конкурентну перевагу.
2. Відхилення від стандарту в технологічних процесах, організації праці, роботі обладнання та у комплектуючих також призводить до втрат.
3. Нарешті, через відсутність гнучкості в системі виробництва компанії не завжди можуть повною мірою задовольнити запити клієнтів. Якщо вони, наприклад, встановлюють мінімальний розмір замовлення і терміни виконання, то автоматично втрачають клієнтів, яких не влаштовують ці умови. Струнка виробництво дозволяє компаніям швидше реагувати на зміни попиту.
Зміни у складних соціальних системах - вкрай непросте завдання, яку, тим не менш, людству доводиться вирішувати регулярно. Хоча в історії існують приклади культур, які намагалися намертво зафіксувати існуючий порядок речей (наприклад, в Японії), переважають все ж типи організацій, які здатні підлаштовуватися під нові умови і змінюватися швидше за інших. Відоме прокляття древніх китайців: "Щоб ти жив у епоху змін!" - У наш час змінила інша ціннісна система, де вміння менеджера проводити складні організаційні перетворення вважається головною вершиною його управлінських навичок.
Проведення системних організаційних змін, як і будь-яке інше цілеспрямований вплив на системи органічного типу, вимагає гнучкого і збалансованого підходу. В якості основних врівноважуємо величин можна виділити баланс ініціатив "зверху" і "знизу", баланс інтересів, баланс використовуваних мотиваційних механізмів, баланс функціонування і розвитку, баланс проектування і впровадження, а також баланс структурно-технологічних змін і кадрових змін.
До інтегральних методів також належить універсальна система показників діяльності (TPS), запропонована Рампесадом, яка об'єднує і розвиває такі теорії, як збалансована система показників (Balanced Score-card, BSC), загальний менеджмент на основі якості (Total Quality Management, TQM), управління результативністю (Performance Management), управління компетенціями (Competence Management). TPS можна визначити як систематичний процес безперервного, послідовного і регулярного вдосконалення, розвитку і навчання, який спрямований на стійке зростання результатів діяльності співробітників та організації. Удосконалення, розвиток і навчання - три базові складові даної цілісної теорії менеджменту. Вони тісно пов'язані один з одним, між ними повинен підтримуватися баланс.
За способом введення змін розрізняють реактивні та проактивних підприємства. Перші вносять зміни при виникли проблеми, які вдосконалюються весь час. При цьому проактивні компанії славити механічний і органічний підхід до змін. Другий є більш гармонійним і повним, так як він має на увазі зміни в усіх структурах організації. Організаційні зміни також проводяться по Теорії Е і Теорії О. Перша теорія ставить перед собою фінансові цілі, а друга - корпоративну культуру і мотивацію співробітників.
Самі методи змін можуть бути жорсткими, які передбачають реструктуризацію і перестановку кадрів і м'якими. Альтернативою ці методам служить інтегральний метод управління змінами організацій. У сукупності це надає широке поле діяльності для менеджерів.
2. Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420С.
3. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.
4. Пітерс Т., Уоттермен Р. У пошуках ефективного управління. / Т. Пітерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420С.
5. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації. / А.М. Смолкін - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380С.
Вибрати найважливіший, найбільш пріоритетний процес. Це означає, що з усіх можливих варіантів і відповідно до бачення і цілями організації потрібно вибрати один процес, на якому група буде фокусуватися протягом кожного циклу поліпшення. Як правило, це означає, що потрібно вибрати процес, де в даний час виникли найбільші проблеми або де є найбільше можливостей для поліпшення;
Призначити власника обраного процесу. Він (або вона) буде відповідати за поліпшення обраного процесу, а також виступати в якості організатора, людини, який має виконувати, у координуючої групі роль радника з проектом поліпшення. Він (або вона) буде усвідомлювати важливість проекту і тому підтримувати команду з поліпшення, інформувати її про досягнутий прогрес та сприяти впровадженню результату її роботи. Власник процесу відповідає за правильне протікання процесу і має право внести до нього зміни;
Зробити так, щоб координуюча група або власник процесу створили команду з поліпшення. Нехай команда стане власником обраного процесу;
Зробити так, щоб власник процесу і члени команди визначили намічений процес. Визначення процесу - необхідна умова безперервного поліпшення. Не можна поліпшити процес, якщо він не визначений. Процес - це трансформація ресурсів у результати.
Процес може характеризуватися:
внутрішніми / зовнішніми споживачами; визначення процесу починається з визначення внутрішніх і зовнішніх споживачів його результатів (якщо результати процесу ніхто не споживає, то такий процес нікому не потрібний);
ресурсами, тобто працівниками, капіталом, сировиною і матеріалами, інформацією, висновками фахівців або чимось ще, що використовується в ході цього процесу;
процедурою - послідовністю певних взаємопов'язаних операцій;
результатами - продукцією, послугами та інформацією.
Навчити членів команди використанню засобів і методів поліпшення, а керівника команди - її ефективному коучингу.
Скласти план поліпшення, що відображає, наприклад, місію команди, назву проекту, цілі поліпшення, показники ефективності, терміни проведення аналізу, необхідні кошти, а також аспекти, пов'язані із забезпеченням підтримки змін і поліпшень (розуміння з боку вищих керуючих і подолання опору службовців) і , крім того, з наслідками реалізації плану. У фазі "покращення процесу" цей план буде оновлюватися і допрацьовуватися.
Зібрати необхідну інформацію, проаналізувати відповідні дані про споживачів і їхні скарги, скласти письмовий опис і схеми процесу (за Рамперсаду).
Коли цикл поліпшення вступає у свою другу фазу, ви повинні скласти докладний опис обраного процесу і перевірити, наскільки правильно вдалося вловити його суть. Це передбачає стандартизацію процесу, оцінку і перевірку його ефективності, виявлення недоліків, аналіз наявних проблем і т.д. Грунтуючись на фактичних даних, ви показуєте, що маєте в своєму розпорядженні бізнес-процесом, який дозволить задовольнити запити споживача. Ви складаєте схему обраного процесу і оцінюєте його ефективність, використовуючи при цьому певні вами раніше показники діяльності.
Стандартизуючи процес, ви закріплюєте найкращий спосіб його виконання в якості норми. Це засіб визначити процес і зробити так, щоб всі розуміли його однаково; гарантувати, що даний процес кожен раз буде виконуватися одним і тим же чином. Завдяки наявності чітких норм процесу люди знають, що роблять свою роботу правильно. Ці норми створюють основу для безперервного покращення: адже щоб удосконалити процес, потрібно спочатку його описати і зрозуміти, так само як щоб дістатися до місця призначення, треба, перш за все, знати, де ви знаходитесь. Зафіксувати кращий з наявних сьогодні методів роботи необхідно і для того, щоб не допустити повернення до старих звичок. Такі робочі інструкції повинні включати відповідні норми, засновані на вимірюваннях показників і ув'язані із запитами споживачів.
Крім того, на цьому етапі слід визначити, які показники необхідно вимірювати для контролю відхилень в ході процесу і управління ними та якою мірою потрібно скорегувати певні норми (методи роботи) на основі такої перевірки. Необхідно встановити контрольні межі зміни кожного показника, що базуються на інформації споживача і даних про продуктивність процесу. Таким чином можна виміряти ефективність даного процесу і привести її у відповідність з нормою, що відбиває кращий з наявних на сьогодні способів виконання процесу. Ця фаза також передбачає:
інформування службовців про норми і створення умов для широкого використання цих інструкцій в організації;
навчання службовців стандартам;
забезпечення того, щоб відомості про норми були доступними, а також дотримання цих норм.
Таким чином, головне в цій фазі - визначення й опис обраного процесу, його оцінка з використанням збалансованої системи показників діяльності організації, аналіз наявних даних про процес, проведення причинно-наслідкового аналізу та виявлення корінних причин виникнення проблем.
У фазі поліпшення обраний процес безперервно удосконалюється за допомогою постійного повторення циклу PDCA. Цей цикл, у свою чергу, включає в себе наступні етапи:
Плануй. Оновіть і конкретизуйте план поліпшення, розроблений у фазі вибору і опису процесу. Визначте цілі, намітьте заходи щодо поліпшення, вкажіть, як вони співвідносяться зі збалансованою системою показників організації, і виробіть рішення, що дозволяють задовольнити висунуті вимоги і усунути причини виниклих проблем. Тут же необхідно згадати і про очікувані результати, наслідки, що обмежують умовах і чинниках регулювання (часу, грошах, як і організації). На малюнку 3 показано, які методи можна використовувати для планування поліпшень.
Роби. Спочатку виконайте свій план поліпшень в обмежених масштабах (внесіть в процес невеликі зміни): випробуйте обрані рішення, проведіть експерименти і навчіть членів команди використанню засобів і методів поліпшення.
Перевіряй. Оцініть наслідки зробленого вами зміни, перевірте результати реалізації ваших заходів щодо поліпшення з використанням показників ефективності; оцініть, якою мірою ці заходи можуть сприяти досягненню поставлених вами цілей, і порівняйте результати з нормами або з тим, що має бути теоретично. При необхідності почніть все спочатку.
Дій. Здійсніть апробовані поліпшення, зробіть процес контрольованим, внесіть до нього остаточний зміни, оціните результати, безперервно покращуйте процес і відстежуйте його показники, документально фіксуйте успіхи, стандартизує можливі зміни процесу і відзначайте свої досягнення. Ведення документації необхідно для того, щоб вашим досвідом могли скористатися інші і щоб ваші зусилля були помічені. Необхідно також періодично оновлювати своє визначення процесу і переписувати відповідні стандарти, з тим щоб вони відображали новий порядок виконання процесу. Стандартизація процесу передбачає, що існуючі методи роботи коректуються або замінюються і що всі співробітники, що мають до цього відношення, повинні бути в курсі змін. Зробіть так, щоб відомості про нові методи роботи як можна швидше стали доступні для всіх службовців, організуйте навчання новим методам роботи і простежте, щоб вони міцно увійшли в повсякденну практику. Нехай виконавці оформлять ці методи роботи документально. Вони повинні вести документацію зі стандартів та оновлювати її таким чином, щоб вона завжди відображала кращі з існуючих на даний момент методів виконання роботи. Спілкування, організація зворотного зв'язку і забезпечення позитивного ставлення до поліпшень також мають на цьому етапі велике значення. Якщо цикл PDCA постійно повторюється, то мінливість процесу неухильно зменшується, а його результати безупинно поліпшуються.
3.3 Інтегральний метод
Крім жорстких і м'яких методів застосування змін можна також використовувати інтегральний метод.Ще в сімдесятих роках минулого століття деякі виробники задумалися над тим, що головна мета будь-якого виробництва - це задоволення потреб покупця. Так в 1975 році віце-президент "Toyota Motor" Таічі Воно сформулював основні принципи виробничої системи Toyota, на яких вона стоїть аж до сьогоднішнього дня.
1. Виробляти тільки те, що потрібно, і тільки тоді, коли потрібно. Правило поширюється на запчастини, на організацію, на характеристики продукції. Все інше - марнотратство.
2. При появі помилки слід відразу ж знайти її причину, усунути її і не допустити її появи в майбутньому. Мета: відсутність помилок.
3. Всі співробітники і постачальники повинні постійно підвищувати якість продукції та вдосконалювати виробничий процес.
Цим корпорація "Тойота" поклало початок стрункого виробництва, що включав процес безперервного розвитку і вдосконалення компанії, виходячи з потреб клієнтів.
У ході впровадження змін Таічі Воно зробив кілька важливих відкриттів: він прийшов до висновку, що виробляти деталі дрібними партіями вигідніше, ніж великими, і що вузька спеціалізація виробництва не підвищує його ефективність. Таічі Воно почав експеримент. Він розбив робітників компанії Toyota на команди, за кожною закріпив певну ділянку роботи, на якому необхідно було виконувати відразу кілька функцій, поставив перед ними конкретні завдання і зобов'язав робити всі допоміжні операції - прибирання, ремонт і навіть контроль якості. Тим самим він не тільки усунув зайвих співробітників, але й домігся того, що робітникам стали небайдужі результати їх праці. Виховуючи в них почуття відповідальності, Таічі Воно стимулював робочих постійно оптимізувати трудовий процес, приймаючи раціоналізаторські ради не лише з приводу їхньої ділянки, але і всього заводу "Toyota".
Щоб викоренити порочну практику, при якій шлюб усувається не відразу, а проходить одну виробничу стадію за одною, посилюючи помилку, Таічі Воно зважився реалізувати головний кошмар американського виробничника: він наказав кожній команді конвеєра Toyota, у разі появи браку, зупиняти лінію на час, необхідний для його усунення.
Не дивно, що конвеєр став зупинятися щохвилини. Але реформатор, незважаючи на невдоволення робітників, пішов до кінця: якщо на Заході помилку виправляли і забували про неї, сподіваючись, що вона більше не повториться, то Воно змушував робочих ретельно аналізувати породили її причини. Потім весь технологічний процес ретельно стандартизували і описували, щоб запобігти появі подібної помилки в майбутньому.
Зрештою, послідовно проводячи свою лінію, "Toyota" подолала представлявся неминучим компроміс між якістю, часом і витратами: виявилося, що якісно - це не обов'язково дорого і довго. Довівши на ділі, що можна знижувати витрати і одночасно підвищувати якість, "Toyota" спростувала традиційну виробничу філософію і стала взірцем для всіх виробничих компаній світу. Рішення Toyota були настільки ефективні, що іншим автомобільним компаніям не залишалося нічого іншого, як впроваджувати її методи, що дозволяють на 10-15% підвищити обсяги продажів і доходи акціонерів, на 30% - продуктивність праці і в два рази скоротити термін випуску на ринок нового продукту (від концепції - до виробництва).
Згодом на основі виробничої системи Toyota склалися принципи стрункого виробництва:
1. Під втратами мається на увазі будь-яка діяльність, яка, не створюючи вартість, збільшує витрати, застопорівает потік продукції або інформації і заважає задовольняти потреби клієнтів. Іншими словами, це та діяльність, за яку клієнти не повинні платити. Виділяють вісім видів втрат: перевиробництво, непотрібні пересування і перевезення, ремонт будь-якого роду, надлишкова обробка, простої, викликані очікуванням (поки доставлять потрібні комплектуючі або машина завершить цикл обробки), надлишок матеріально-виробничих запасів, неповне використання інтелектуальних ресурсів. Максимально виключивши втрати, компанії можуть знизити витрати і отримати конкурентну перевагу.
2. Відхилення від стандарту в технологічних процесах, організації праці, роботі обладнання та у комплектуючих також призводить до втрат.
3. Нарешті, через відсутність гнучкості в системі виробництва компанії не завжди можуть повною мірою задовольнити запити клієнтів. Якщо вони, наприклад, встановлюють мінімальний розмір замовлення і терміни виконання, то автоматично втрачають клієнтів, яких не влаштовують ці умови. Струнка виробництво дозволяє компаніям швидше реагувати на зміни попиту.
Зміни у складних соціальних системах - вкрай непросте завдання, яку, тим не менш, людству доводиться вирішувати регулярно. Хоча в історії існують приклади культур, які намагалися намертво зафіксувати існуючий порядок речей (наприклад, в Японії), переважають все ж типи організацій, які здатні підлаштовуватися під нові умови і змінюватися швидше за інших. Відоме прокляття древніх китайців: "Щоб ти жив у епоху змін!" - У наш час змінила інша ціннісна система, де вміння менеджера проводити складні організаційні перетворення вважається головною вершиною його управлінських навичок.
Проведення системних організаційних змін, як і будь-яке інше цілеспрямований вплив на системи органічного типу, вимагає гнучкого і збалансованого підходу. В якості основних врівноважуємо величин можна виділити баланс ініціатив "зверху" і "знизу", баланс інтересів, баланс використовуваних мотиваційних механізмів, баланс функціонування і розвитку, баланс проектування і впровадження, а також баланс структурно-технологічних змін і кадрових змін.
До інтегральних методів також належить універсальна система показників діяльності (TPS), запропонована Рампесадом, яка об'єднує і розвиває такі теорії, як збалансована система показників (Balanced Score-card, BSC), загальний менеджмент на основі якості (Total Quality Management, TQM), управління результативністю (Performance Management), управління компетенціями (Competence Management). TPS можна визначити як систематичний процес безперервного, послідовного і регулярного вдосконалення, розвитку і навчання, який спрямований на стійке зростання результатів діяльності співробітників та організації. Удосконалення, розвиток і навчання - три базові складові даної цілісної теорії менеджменту. Вони тісно пов'язані один з одним, між ними повинен підтримуватися баланс.
Висновок
Основні зміни в організації обумовлені реакцією компанії на розвиток навколишнього середовища (зв'язку, вимоги і можливості). Підприємства змушені постійно пристосовуватися до середовища, в якій існують. Самі вони також генерують зміни в зовнішньому середовищі, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і технології, які стають домінуючими і знаходять широке поширення.За способом введення змін розрізняють реактивні та проактивних підприємства. Перші вносять зміни при виникли проблеми, які вдосконалюються весь час. При цьому проактивні компанії славити механічний і органічний підхід до змін. Другий є більш гармонійним і повним, так як він має на увазі зміни в усіх структурах організації. Організаційні зміни також проводяться по Теорії Е і Теорії О. Перша теорія ставить перед собою фінансові цілі, а друга - корпоративну культуру і мотивацію співробітників.
Самі методи змін можуть бути жорсткими, які передбачають реструктуризацію і перестановку кадрів і м'якими. Альтернативою ці методам служить інтегральний метод управління змінами організацій. У сукупності це надає широке поле діяльності для менеджерів.
Список використаних джерел
1. Біляївський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз. / І.К. Біляївський - М.: Фінанси і статистика, 2001 - 452с.2. Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми / Х. Виссема - М.: ИНФРА-М 1996 - 420С.
3. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.
4. Пітерс Т., Уоттермен Р. У пошуках ефективного управління. / Т. Пітерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420С.
5. Смолкін А.М. Менеджмент: основи організації. / А.М. Смолкін - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380С.