(1894 - 1989)
Кевін Маккормік (Kevin McCormick), University of Sussecs
Короткі біографічні відомості
народився 27 листопада 1894 р. у префектурі Вакаяма, Японія, в родині збіднілих землевласників;
в 1899 р. в результаті невдалих спекуляцій на ринку рису його батько втратив будинку та земельної ділянки;
у віці 9 років залишив школу і пішов учнем у hibaci (підприємство але виготовленню деревного вугілля);
в 1910 р. поступив у фірму Osaka Electric Light (помічник електромонтера);
в 1918 р. відкрив власну фірму з виробництва електроарматури;
в 1923 р. винайшов працює від батарейки лампочку для велосипеда;
в 1932 р. його завод з виробництва електрообладнання був перетворений в Matsushita Electrical Industrial Company,
в 1946 р. заснував Інститут «Через процвітання до миру і щастя»;
в 1951 р. вперше відвідав США і Європу;
в 1952 р. встановив ділові відносини з компанією Philips:
в 1973 р. пішов у відставку з посади голови ради директорів Matsushita Electric і став виконавчим радником компанії;
помер 27 квітня 1989 р. від пневмонії у віці 94 років.
Основні роботи
«Quest for Prosperity: The Life of a Japanese Industrialist» (1988)
Резюме
Коносуке Мацусіта відомий завдяки своєму видатного внеску в розвиток японського бізнесу та менеджменту, який знайшов своє вираження в основі, розвитку і успішному управлінні Matsushita Denki Sangyo (Matsushita Electrical Industrial Company), одного з найбільших в світі виробників побутової електроніки, і в написанні численних робіт, зробили помітний вплив на філософію менеджменту. Початок його підприємницької кар'єри, пришлося на період між двома світовими війнами, було досить скромним. Проте потім, в епоху повоєнного піднесення економіки, бізнес К. Мацусіта почав стрімко розвиватися, і частка Matsushita Electrical Industrial Company на ринку «трьох скарбів» (пральних машин, холодильників і телевізорів) стала синонімом масового виробництва, масового споживання і піднесення життєвого рівня японців.
Ім'я Коносуке Мацусіта міцно ототожнюється з багатьма особливостями організації бізнесу та менеджменту, що забезпечили процвітання його компанії, а сам він своїми творами і реальними вчинками активно сприяв поширенню гуманістичної філософії підприємництва. Тому він розглядається як патріарха японської індустрії побутової електроніки і одного з «богів менеджменту».
Біографічні дані
Коносуке Мацусіта народився в префектурі Вакаяма в 1894 р. Він був молодшим серед трьох братів і п'яти сестер в сім'ї поміщика, який одержував дохід від здачі своїх земель в оренду місцевим селянам. Його безтурботне дитинство скінчилося досить рано, після того як в 1898 р. батько позбувся будинку і землі після невдалих спекуляцій на ринку рису. Труднощі життя в тісному міській квартирі в умовах постійної нестачі грошей в сім'ї Мацусіта супроводжувалися погіршенням здоров'я Коносуке і смертю двох його старших братів і сестри в 1901 р. від інфекційного захворювання. У віці 9 років Коносуке Мацусіта залишив школу і поступив учнем спочатку на hibaci (підприємство з виробництва деревного вугілля), а потім на фабрику з виробництва велосипедів, де він навчився токарним і ремонтних робіт. Коли йому було 15 років, інтерес до електрики і електричному освітленню, баченому їм у поїздах в Осаці, змусила його перейти в Osaka Electic Light Company в якості помічника електромонтера.
Слабкий здоров'ям, але одночасно відчуває гордість від свого призначення на посаду інспектора 23-річний К. Мацусіта вирішив відкрити своє власне маленьке підприємство Matsushita Electrical Company з випуску електричних розеток і патронів. У 1918р., Маючи початковий капітал в сумі близько 100 ієн, він почав виробництво електроарматури в складався всього з двох кімнат маленькому приміщенні. На початку 1920-х рр.. він диверсифікував свою діяльність, спрямувавши зусилля на створення нової велосипедної лампочки, що працює від батарейки, для заміни традиційних ліхтарів зі свічками, які гасли при найменшому подиху вітру.
У період почалася в 1929 р. депресії на складах накопичилася величезна кількість нерозпроданих товарів, проте компанія Мацусіта змогла пережити важкі часи, завдяки тому що її господар не став звільняти працівників і дозволив працювати їм півдня при збереженні колишньої зарплати. Крім того, він почав переконувати своїх працівників, родичів і друзів зайнятися продажем продукції компанії. Незважаючи на загальний економічний спад, компанія продовжувала успішно розвиватися і Мацусіта вибрав як офіційної дати початку нового етапу її діяльності день 5 травня 1932 р.: в цей день організація заявила про свою місію у відношенні суспільства.
П'ятий день п'ятого місяця мав історичне значення в якості одного з сезонних свят «періоду Токугави» (1600-1868) і зазвичай відзначався як «день хлопчиків» аж до його перейменування у «день дітей» в 1948 р. У «день хлопчиків» було прийнято вивішувати на розташованих біля будинку жердинах спеціальні вимпели із зображенням коропа (прославлення сміливості і відваги цієї риби метафорично переноситься на сміливість і відвагу, які доведеться проявити хлопчикам у майбутньому дорослому житті). Таким чином, вибрана дата була вкрай сприятлива для відкриття нового етапу роботи Matsushita Electric. Затверджений в 1933 р. гімн компанії «Ai to Hikari to Yume de» («З любов'ю, світлом і мрією») став ще одним нововведенням Мацусіта і зіграв важливу роль у формуванні корпоративного духу працівників компанії.
Коли наприкінці 1930-х рр.. мілітарне уряд Японії отримало можливість прямого контролю над економікою, Matsushita Electric була змушена перебудовуватися на випуск військової продукції. Як згодом говорив про це сам Коносуке Мацусіта, в той час у компаній не було іншого вибору, крім як підкоритися уряду. Зате лояльність винагороджувалася можливостями економічного процвітання в самій Японії та входу на нові ринки в Кореї, Маньчжурії і на Тайвані.
Кінець Другої світової війни ознаменував початок важкого періоду для Мацусіта і його компанії. Його участь у випуску військової продукції означало зарахування сім'ї промисловця до числа сімей zaibatzu (дзайбацу), a Matsushita Electric підлягала розпуску.
Термін дзайбацу використовувався для позначення фінансово-промислових груп, що діяли в якості самостійних господарських одиниць під загальним контролем окремих сімей, здійснюваним через холдингові компанії, що використовувалися в якості керуючих центрів. Для збереження контролю над промисловістю ці групи обмежували розповсюдження своїх акцій, стверджували призначення менеджерів і використовували інші заходи. Оскільки до кінця першої половини XX ст. вони займали панівні позиції в японській промисловості, американські окупаційні влади з метою демократизації економіки і недопущення відродження японського мілітаризму прийняли рішення про розпуск усіх дзайбацу. Однак під час страйку з вимогою підвищення заробітної плати, енергійне керівництво якою здійснював профспілка компанії Matsushita Electric, його члени профспілки та інші співробітники вирішили тимчасово припинити активні дії, щоб зібрати 15 000 підписів під петицією про «збереження ключової фігури». Здивовані тим що профспілкова петиція вимагала не відставки, а збереження на колишній посаді керівника компанії, окупаційні влади пом'якшили свою позицію. У результаті сім'я Мацусіта була викреслена з «чорного списку», а її голова зберіг пост президента, що дозволило компанії вижити.
Після зняття накладених окупаційною владою обмежень Мацусіта в 1951 р. здійснив поїздки в США і в Європу. У результаті він прийшов до висновку, що США могли б стати великим ринком збуту для його компанії. У 1952 р. К. Мацусіта особисто вибрав для налагодження з ними тісних ділових зв'язків та придбання ліцензованих технологій європейську фірму Philips. У 1953 р. Matsushita Electric початку пробний випуск таких товарів, як пральні машини, телевізори та холодильники, а на наступний рік у її асортимент увійшли і пилососи. У 1957 р. компанія налагодила випуск високоякісних радіоприймачів, а в 1958 р. розробила першу модель кольорового телевізора. Успішна реалізація продукції на внутрішньому ринку стала свого роду плацдармом для розробки амбітної міжнародної стратегії, незалежної від дій панували в той час у японській системі торгівлі торгових фірм. Matsushita Electric була однією з перших компаній, скористалися перевагами низької вартості робочої сили і прив'язкою до курсу долара цін на імпортну продукцію в менш розвинених країнах Східної Азії.
У 1970-і рр.. розгорнулася боротьба компанії JVC (в якій К. Мацусіта володів 50% акцій) і її союзників з компанією Sony за встановлення стандартів на касетні відеомагнітофони (КВМ). К. Мацусіта розробляв власну систему, але дізнавшись, що в JVC створюється більш досконала система VHS, Акіо Танін (керівник розробок КВМ в Matsushita Electric) висловився за припинення робіт для проведення удосконалень в системі VHS. Затримка випуску продукції Matsushita Electric до того часу, поки вона не стала б грунтуватися на новій системі VHS означала, що Sony, не збиралася ділитися секретами своєї технології, змогла б протягом цілого року бути монополістом на ринку систем типу Betamax. Однак Коносуке Мацусіта зумів переконати своїх прихильників в тому, що Sony не має достатніх виробничих можливостей і що союз JVC і Matsushita дозволить обом компаніям вийти на ринок і за рахунок своїх технічних і маркетингових переваг встановити там систему VHS в якості галузевого стандарту (що в кінцевому підсумку і сталося).
Коносуке Мацусіта залишався главою компанії протягом багатьох років і вийшов у відставку в 1973 р. Але, навіть відмовившись від безпосереднього керівництва компанією, він зберіг в ній значний вплив, зайнявши пост спеціального радника. Перебуваючи на пенсії, він віддавав багато часу роботі над своїми присвяченими філософії бізнесу творами. К. Мацусіта помер у 1989 р. у віці 94 років. Його стан до того моменту оцінювалося в 244 900 000 000 ієн, що було найвищим показником за всю історію сучасної Японії.
Основний внесок
З досвіду Генрі Форда Мацусіта чудово засвоїв уявлення про важливість розширення попиту за рахунок масового виробництва і зниження ціни товарів. У своїй компанії він розвинув ідеї про масове виробництво до рівня стратегій, які стали еталоном японського менеджменту. Однак для досягнення такого результату Мацусіта повинен був адаптувати та удосконалити багато нові методи ведення бізнесу, не характерні для традицій таких корпорацій, як дзайбацу і для великих торгових фірм.
Він визначив місце своєї компанії в суспільстві наступними виконаними майже релігійного пафосу словами: «Призначення Matsushita Electric полягає в тому, щоб забезпечити невичерпне пропозиція товарів і таким чином добитися миру і процвітання нашої країни». Його зусилля щодо досягнення відповідності між стратегією компанії і структурою та культурою суспільства в цілому були гідні захоплення. В умовах невизначеності реакція Мацусіта на підсумки Другої світової війни виразилася в створенні Інституту «Через процвітання до миру і щастя», який згодом займався виданням управлінських «проповідей» Мацусіта і підготовкою менеджерів. У 1980 р. підприємець створив Школу державного управління і менеджменту Мацусіта, метою якої була підготовка нових японських лідерів 1980-х і 1990-х рр..
У 1933 р. Matsushita Electric була одним з піонерів застосування роздільного структури управління, яка забезпечувала велику наочність досягнутих результатів і більш чітке визначення відповідальності різних підрозділів, а також подання про слабких і сильних сторонах компанії. Відцентровим тенденціям процесу «дроблення» протидіяли методи зв'язування структурних одиниць компанії, що застосовувалися в наступних програмах структурних перетворень. Іншими організаційними нововведеннями, вперше випробуваними Мацусіта, стало введення в японських компаніях п'ятирічних бізнес-планів та створення підрозділів, ефективність діяльності яких оцінювалася розмірами отриманого прибутку.
К. Мацусіта приділяв велику увагу ефективності реалізації продукції, співпрацюючи у створенні одноканальний торгової мережі безпосередньо з підприємствами роздрібної торгівлі та підтримуючи зв'язки з фінансують торгівлю організаціями. Успіх у цій області зробив можливим збільшення ринкових часток і економію коштів надійних виробників якісних споживчих товарів, мета яких полягала в організації масового виробництва для задоволення потреб масового споживача.
Бажаючи якомога швидше відновити після ослаблення адміністративних обмежень позиції своєї компанії, К. Мацусіта вирішив застосувати у себе складальні конвеєрні лінії, роботу яких він спостерігав в 1951-1952 рр.. в автомобілебудівній компанії Toyota, і відрядив своїх менеджерів для вивчення нових методів організації праці.
Переваги методів виробництва «точно вчасно» та використання малих обсягів матеріальних запасів стали очевидні для К. Мацусіта, коли він після руйнівного землетрусу 1964 почав аналізувати втрати, зумовлені надмірним накопиченням запасів на підприємствах компанії. У той же час К. Мацусіта розробив важливий елемент системи поставок «точно вчасно» ще в 1930-х рр.., Коли почав встановлювати міцні відносини з постачальниками, дивуючи їх своїми відвідинами та порадами щодо скорочення витрат (до якого він постійно прагнув).
К. Мацусіта надавав величезного значення гарним трудових відносин та робив все можливе для їх зміцнення. Його націленість на збереження робочих місць в період депресії і підтримка з боку профспілки компанії, що виступив проти рішення окупаційної адміністрації, є всього лише двома прикладами характеру його взаємин з працівниками. Профспілка компанії Matsushita був одним з найбільших членів Японської федерації профспілок працівників електротехнічної промисловості (Denki Roreri) підтримувала соціал-демократичну партію Японії. Завдяки цим зв'язкам Мацусіта налагодив схему відносин профспілки та керівництва компанії, засновану на співпраці, а не на конфронтації. Незважаючи на занепад тред-юніонізму в більшості промислово розвинених країн, Мацусіта продовжував підтримувати робочі об'єднання і вважав, що Японський профспілка промислових робітників міг би слугувати моделлю для профспілок у країнах, що розвиваються.
Успіх боротьби з Sony за стандарт VHS продемонстрував важливість комплексного підходу до інновацій і необхідність вмілого поєднання технічних досягнень з маркетинговими і виробничими зусиллями.
Оцінка
Будучи одним з найбільших промисловців, що визначили післявоєнний економічний успіх Японії, Коносуке Мацусіта сприяв впровадженню багатьох організаційних та управлінських нововведень, які сьогодні розглядаються як відмінні характеристики японського бізнесу. Крім того, він сприяв розвитку філософії бізнесу, в якій підкреслював взаємну залежність різних мають відношення до виробництва товарів груп - споживачів, працівників підприємств і постачальників.
Характер К. Мацусіта виявився в його простих за формою творах, які нагадували праці «старого доброго ченця консервативної школи». Він визнавав, що в своїх мемуарах приділяв мало уваги дружині і сім'ї, але при цьому просив читачів «зрозуміти, що він був людиною XIX ст.».
За відсутності родинних зв'язків та будь-якого заступництва Коносуке Мацусіта заснував і привів до успіху велику компанію. Його підприємство перетворилося з маленької майстерні в гігантську міжнародну корпорацію (200 тис. працівників, більш ніж 100 заводів і дочірніх фірм, річний обсяг збуту порядку $ 35 млрд). Незважаючи на відсутність диплома про освіту, він успішно керував компанією і впливав на широку аудиторію читачів своїми дивними творами. В даний час ведуться активні суперечки з приводу того, чи стала створена ним промислова структура затрудняющей подальший розвиток «гамівній сорочкою» і чи здатна його компанія адаптуватися до сталося у 1990-х рр.. змін у світі бізнесу. Протягом багатьох років свого розвитку під безпосереднім керівництвом Мацусіта компанія здобула високу репутацію, засновану на швидкому впровадженні технічних досягнень конкурентів на тлі більш високого, ніж у них, рівня розвитку виробництва і маркетингу. Порівняно низькі показники витрат на науково-дослідні розробки викликають певні сумніви щодо можливості компанії залучати обдарованих людей і забезпечувати створення у ній творчої атмосфери.
Висновок
У середині 1980-х рр.. Британії, новий президент компанії, прийшов до висновку про насичення традиційних ринків побутової електроніки. Він виступав за освоєння нових ринків, але при цьому висловлював побоювання з приводу труднощів залучення найбільш здібних інженерів для активізації науково-технічних робіт компанії і скаржився на те, що можливості 600 дочірніх фірм і компаній групи Matsushita для просування в нових напрямках використовуються далеко не повною мірою.
Одна із заходів щодо перегляду колишньої політики була спрямована на досягнення нових взаємин з мережею з більш ніж 25 тис. знаходилися по сусідству з житловими районами магазинів, з якими Matsushita успішно співпрацювала у минулому, але які відчували гостру конкуренцію з боку магазинів, що продають товари зі знижками . Але в 1993 р. Британії пішов у відставку, взявши на себе відповідальність за збільшені труднощі, пов'язані, зокрема, з широко відомими невдачами випуску нових холодильників, з фінансовими скандалами і малоефективною роботою компанії. Суть проблем визначалася неоднозначним ставленням сім'ї Мацусіта до спроб Британії оновити структуру компанії і стиль управління нею. Голова ради директорів Масару Мацусіта, зять засновника компанії, різко критикував запропоновану схему перетворень. Новий президент, Морісіта, відмовився від планів Британії і висунув нові пропозиції щодо оновлення компанії, прагнучи підкреслити в них нерозривний зв'язок з діяльністю Коносуке Мацусіта:
«Наша успадкована від засновника компанії основоположна філософія не змінилася. Ми повинні робити внесок у розвиток суспільства і в підвищення добробуту людей, і до цих незмінним цілям ми будемо прагнути завжди. Однак засновник нашої компанії був дуже гнучким людиною, чутливо реагує на все нове. Я повинен бути таким же новатором, яким був він. Часи змінюються, і суспільство і економіка швидко набувають нових рис, тому ми також повинні змінюватися, щоб завжди відповідати рівню нових завдань ».