Ефективність управління змінами в організації

Рівень 3: груповий це рівень груп або підрозділів. На даному рівні функціонує безліч окремих робочих команд, діяльність яких повинна бути скоординована для досягнення загальних цілей. Іноді кілька робочих команд об'єднуються для реалізації стратегічно важливого проекту. Ефективність діяльності організації на цьому рівні вимірюється здатністю групи або підрозділу збирати і перетворювати інформацію в процесі прийняття рішень, що забезпечить належне виконання складних програм і операцій. Завданням керівників підрозділів є управління потоками інформації та іншими ресурсами на «вході» і «вихід» всередині своїх підрозділів. Завдання організації - інтеграція діяльності окремих підрозділів. Основним інструментом на даному рівні є моніторинг внутрішніх інформаційних потоків і робочих процесів з метою виявлення та усунення порушень.
Рівень 4: організаційна стратегія / політика це рівень організаційної стратегії і політики. На цьому рівні відбувається остаточне злиття груп або підрозділів в єдиний працездатний організм. Менеджери, діючі на даному рівні, повинні знати сильні і слабкі сторони організації і своєчасно виявляти зовнішні загрози і сприятливі можливості, завдяки чому стають можливими превентивні дії. Результати зовнішнього і внутрішнього аудиту визначають процес відбору програм, товарів і послуг, що забезпечують досягнення цілей організації і задоволення потреб зовнішнього оточення. Основний інструмент - відкриті системи планування, що функціонують у відповідності з місією організації і що висуваються до організації вимог зовнішнього та внутрішнього клієнтури.
Описані рівні тісно пов'язані між собою. Наприклад, якась дія, розпочате на рівні 4, може вплинути на функціонування команди і послабити у індивідуумів почуття приналежності до організації. Таким чином, будь-якої дії, навіть на рівні 4, повинно передувати обдумування наслідків на рівні 1 та 2. Ефективність на рівні 2 залежить від благополуччя на рівні 1, рівень 3 залежить від рівнів 1 і 2, а рівень 4 залежить від трьох інших. Дана схема з чотирьох рівнів зі специфічними завданнями та ключовими інструментами є корисний діагностичний інструмент для менеджерів, консультантів і інструкторів з тренінгів. Схема допомагає розплутати клубок труднощів, пов'язаних із завданням вивчення поведінки людей в організації, і може бути корисна як інструмент аналізу і засіб тренування. [2]
1.3. Фази організаційних змін
Далі мова піде про те, як рівні організації взаємодіють протягом семи послідовних фаз змін. Те, як ідея змін, нерідко висунута зовнішнім консультантом, оволодіває всією організацією, нагадує ефект доміно.
Фаза 1. Ідею змін вносить в організацію індивідуум, він проходить через послідовність психологічних станів, що починається з заперечення необхідності, релевантності та можливості змін. Після того як він сам утвердиться в думці, що зміни повинні бути здійснені, йому необхідно знайти способи переконати в цьому інших. Необхідно спонукати інших задуматися про проблему, зайнятися оцінкою достовірності наданої інформації і міститься в ній загрози. Ця фаза закінчується тоді, коли до висновку про те, що організація постраждає, якщо нічого не зробити, приходить ключова фігура. Такий ключовою фігурою зазвичай є людина, керуючий зв'язками групи із зовнішнім оточенням - «технологічний сторож», роль якого полягає в постачанні команди спеціальною інформацією, необхідної для виконання завдання.
Фаза 2. Після того як ключова фігура пройде індивідуальні стадії заперечення та ухилення, він / вона переходить до стадії виконання і передає всі дані, що стосуються змін, своїй команді, наполягаючи на необхідності змін. Тут робляться попередні оцінки масштабів змін. Ключовими моментами на цій стадії є аналіз по можливості найбільш широкого діапазону варіантів і обов'язковий контроль над реалізацією змін. Команда спочатку заперечує: «нам не треба цього робити», потім ухиляється: «нам не треба цього робити зараз», далі вступає в стадію відкритих переговорів (пошук компромісу). Тут слід згадати про традиції вбивати гінця, що приніс погані звістки. Ця фаза закінчується, коли команда усвідомлює проблему і необхідність щось зробити. Слід зазначити, що до кінця цієї фази команда відчуває себе власником проблеми в тому вигляді, як вона сформульована самою командою, а не ключовою фігурою спочатку.
Фаза 3. На цій фазі відбувається об'єднання кількох команд групи для протидії змінам. Група заперечує необхідність, релевантність і своєчасність змін. Для блокування змін використовуються посилання на такі цінності, як історія і традиції організації. Зони ухилення можуть бути відзначені на внутрішній карті процесу. Взаємодія команд у технологічному ланцюжку і інформаційний обмін повинні бути об'єктами особливої ​​уваги. Часто, для того щоб визнати необхідність змін і знайти почуття власника процесу змін, треба спробувати побачити проблему по-новому. Складання схеми технологічного ланцюжка - це засіб змусити групу розширити область збору інформації для вирішення проблем. Кожна функціонуюча команда повинна знати, що і як роблять інші команди і яким чином те, що робить ця команда, пов'язано з тим, що роблять інші команди. Слід спростувати використовуване ухиляються від змін командами припущення:
«Якщо інші будуть правильно робити свою роботу, у них самих проблем не буде». Ця фаза закінчується угодою щодо постановки проблеми і послідовності дій, необхідних для проведення змін. Крім того, на цій фазі визначаються люди, участь яких у проведенні змін вкрай необхідно, а також бажане майбутнє стан організації. Дана фаза завершується, коли група приймає на себе відповідальність за наслідки змін для відносин організації із зовнішнім оточенням.
Фаза 4. На початку цієї фази на передній план висувається питання про те, як поставляться до пропонованих змін інші організації (конкуренти, споживачі, постачальники) і акціонери. Обговорюються різні припущення щодо їх реакції. Акціонери, можливо, спочатку будуть заперечувати, а потім погодяться, але попросять по можливості обмежити масштаб змін. У результаті ретельного аналізу конкуренції буде досягнуто ясне розуміння становища організації щодо конкурентів. Успішне проведення зміни залежить від розуміння та виконання вимог поведінки акціонерів і вміння попереджувати їх бажання.
Фаза 5. Ключова фігура вступає в стадію підтримки змін, коли від нього / неї вже не потрібно витрачати енергію на ініціювання змін. Енергія ключової фігури звільняється для пошуку нових даних і нових напрямків змін. Джерелом енергії є відданість команди ідеї змін. Ця фаза завершується тоді, коли ключова фігура отримує нові дані для аналізу.
Фаза 6. Команда вступає у стадію підтримки змін після того, як визначена кінцева мета змін. Ключова команда визначає завдання, фази, виконавців, терміни виконання і методи виконання. Після цього команда може вважати свою функцію виконаною, тому що імпульс змін переданий всієї організації.
Фаза 7. Організація як єдиний організм вступає у фазу підтримки змін після того, як встановляться нові зв'язки її з зовнішніми партнерами та акціонерами, які прийняли зміни. Ця фаза не вимагає значних витрат енергії, тому що зміни знайшли власну інерцію. Люди вже можуть відчути позитивні результати змін. Нові норми і цінності закріплюються в організаційній культурі. Організація вступає в нове стан, що неминуче буде піддано заперечення в майбутньому. [3]
1.4. Критичні точки фаз змін
Процес змін може бути перерваний у будь-який момент і в будь-який з його фаз. Однак існують деякі особливо небезпечні моменти, коли переривання процесу з дуже високою ймовірністю призводить до повної відмови від змін. Ці критичні точки, показані на малюнку 2, вимагають до себе особливої ​​уваги.
Процес змін може припинитися вже на стадії заперечення (рівень 1). На рівні 2 критичною є стадія ухилення, на якій можливі конфлікти між ініціаторами та противниками змін. На цій стадії піддаються випробуванню взаємини між членами команди. Стадію виконання на цьому рівні також слід вважати критичною, зважаючи на небезпеку перевантаження процесу змін через спроби зробити занадто багато. З аналогічних причин стадія виконання на рівні 3 може також виявитися критичною: організація може втратити рівновагу або втратити дієздатність внаслідок занадто радикальних змін.
Стадія підтримки на рівнях 3 і 4 також критична, оскільки зміни з метою досягнення бажаного ефекту повинні бути закріплені.
Досвід показує, що небезпека регресії особливо велика в фазах 2 і 3. Коли індивідуум стикається з запереченням змін з боку команди або команда стикається зі спротивом з боку групи, індивідуум або команда можуть втратити впевненість і повернутися в стадію заперечення. Присутність консультанта може виявитися надзвичайно корисним для протистояння цій небезпеці. Консультант здатний підтримати впевненість індивідуума або команди в правильності обраного курсу і рішучість продовжувати розпочате. Якщо консультант допомагає в зборі достовірної інформації, бере участь у прийнятті обгрунтованих рішень і сприяє зміцненню внутрішньої переконаності в їх правильності, то дана небезпека може бути усунена.
У теорії та практиці організаційного розвитку зовнішнього консультанта в процесі організаційних змін відводиться центральна роль. Консультант здатний допомогти окремим менеджерам, командам, групам і організації в цілому зберегти прихильність змін, ідентифікувати і долати послідовні стадії і фази процес а змін. Консультування в процесі змін дозволяє працівникам організації краще зрозуміти суть того, що відбувається, що особливо важливо в критичні моменти, а також розвинути навички з діагностики та вирішення проблем, необхідні для самостійного управління змінами. Консультант співпрацює з членами організації в плануванні окремих заходів, необхідних для того, щоб впоратися з проблемами, що виникають на всіх стадіях процесу змін. Завдяки цьому індивідууми, команди, групи і організація в цілому виявляються здатними пройти через всі фази процесу змін.
Для успішного проходження усіх фаз процесу змін потрібне знання і активне управління політичними процесами в організації. Ключовим елементом на стадіях заперечення, ухилення і виконання є політичне маневрування індивідуумів, команд і коаліцій у пошуках нового балансу влади. Від консультанта потрібні глибоке розуміння динаміки цих процесів та адекватне реагування. [4]

2. Практичне застосування управління змінами на підприємстві
Для успішної реалізації проекту теоретичні аспекти роботи необхідно розглянути на практиці.
В якості такого прикладу ми пропонуємо товариство з обмеженою відповідальністю «Зірка», яке було зареєстровано 24 червня 1995 року. Дане підприємство ставить за мету отримання прибутку шляхом здійснення оптової торгівлі номерними агрегатами (дизельні двигуни, сільськогосподарська техніка, вантажні автомобілі). На початку своєї діяльності підприємство не мало відділу маркетингу та збуту, а продажами займалися два торгові агента, що мають особисті зв'язки з директорами сільськогосподарських підприємств Липецька і Липецькій області. Однак незабаром постало питання про новий вкладенні грошей підприємства, з'явилася можливість стати дилерами Моторного заводу і Тракторного заводу міста Мінська (Білорусь). Спочатку вивченням ринку займалися безпосередньо менеджери з продажу, однак з квітня 2003 року на роботу було прийнято два фахівці з маркетингу, які взяли на себе частину обов'язків менеджерів з вивчення ринку і способів просування товарів.
У зв'язку зі сформованою ситуацією розглянемо основні фази організаційних змін у розрізі прийняття проекту рішення про створення повноцінного відділу маркетингу та збуту на базі наявних кадрів, із залученням нових співробітників.
Фаза 1. Ідея створення такого відділу належить генеральному директору підприємства, який, будучи засновником цього товариства, особисто зацікавлений у збільшенні обсягів продажів. Цього, на його думку, і можна досягти, шляхом створення відділу маркетингу і збуту. Фактично організація вступила в цю фазу, тоді, коли на роботу були прийняті фахівці з маркетингу. У даному випадку генеральний директор виступає як генератор ідей, а технологічним виконавцем є фахівець кадрового агентства, який був залучений для аналізу кадрової ситуації, що склався на підприємстві. Саме він керує зв'язками із зовнішнім оточенням, активно ведучи підбір співробітників в новий відділ.
Фаза 2. Дані, що стосуються змін, були передані співробітникам на загальних зборах. Попередня оцінка масштабів змін була дана в атмосфері палких дискусій та обговорень. Фахівці з маркетингу наполягали на застосуванні змін. Проте торгові представники висловлювалися проти. Їх позиція пояснювалася особистою зацікавленістю: небажанням ділитися клієнтами та інформацією, а так само боязню втратити у зарплаті, за рахунок відсотків. Виступ спеціаліста з кадрів внесло деяку ясність - виявилося, що нові співробітники повинні будуть напрацювати свою базу по клієнтах і за рахунок цього збільшити оборот підприємства. Нова система оплати праці передбачала перехід на індивідуальні процентні ставки, так що й друге побоювання торгових агентів було знято. У результаті розумних пояснень торгові представники погодилися з необхідністю змін.
Фаза 3. Можливість прийому на роботу нових співробітників викликала невдоволення з боку бухгалтерії. При існуючій системі роботи з клієнтами виписка документів та відстеження оплати тож забирало багато часу. При збільшенні обсягів продажів ситуація на думку головного бухгалтера суттєво ускладнитися. І тільки запевнення генерального директора про те, що на роботу буде також прийнятий бухгалтер по виписці документів, заспокоїли працівників бухгалтерії. Не менше занепокоєння виникло і у секретаря компанії, яка, маючи юридичну освіту, займалася не тільки документальним оформленням договорів, а й стежило за правильність їх складання.
Проблема була усунута шляхом введення крім інших нової штатної одиниці - адміністратора відділу маркетингу та збуту, в функції якого входила і робота з договорами.
Фаза 4. На цій фазі виникла нова проблема. Справа в тому, що директор підприємства не є єдиним засновником. У момент створення підприємства залучалися сторонні інвестори, які підтримують матеріально організацію і зараз і так само мають певний відсоток акцій. У зв'язку із прийдешнім зміною кадрового складу, виникла необхідність організації нових робочих місць співробітників, збільшення числа орендованих офісів. Термін окупності цих витрат не був відомий, стратегічний план роботи організації план не був оформлений документально - все це загальмувало на деякий час процес зміни. Через три місяці наполегливої ​​роботи були отримані необхідні гарантії від майбутніх постачальників, а також розроблений бізнес план, що показує доцільність даних кадрових змін. У результаті згоду інвесторів було отримано, і необхідні кошти повинні були найближчим часом надійти на рахунок компанії.
Фаза 5. Генеральний директор потребував даних для подальшого аналізу, які йому повинен був надати фахівець з кадрів. Були відібрані ключові кандидати на передбачувані пости і анкетні дані кандидатів з результатами тестування лягли на стіл генерального директора. У питанні відбору бухгалтера по виписці документів проводив вісь нараду з працівниками бухгалтерії, а у виборі працівників відділу маркетингу і збуту брали участь інвестори. Коли кандидатури всіх майбутніх співробітників були затверджені, організація фактично вступила в шосту фазу змін.
Фаза 6. Знову було проведено загальні збори з представленням нових співробітників.
Фаза 7. Зараз відділ маркетингу та збуту вже бере безпосередню участь у досягненні основної мети компанії, так як саме цей відділ забезпечує збут продукції і займається дослідженням потреб споживачів для більш повного їх задоволення.