Частина перша
Класичні організаційні структури формуються з 6-і простих законів побудови організації
Головним елементом побудови будь-якої організаційної стриктури є її функціональна ланка
Оптимізація організаційної структури викликана ситуаційними чинниками, пов'язаними з особливостями товарів, клієнтів або часом, якими володіє фірма
ВСТУП
Практично немає жодного підручника з теорії менеджменту, де б питання організаційних структур був випущений з уваги. Тоді що нового збирається повідомити автор читачам за відомим питання?
Головна особливість даної роботи як раз і полягає в тому, що автор не збирається робити якихось відкриттів в питаннях організаційних структур.
П'ятирічний досвід практичної консультаційної роботи з фірмами в самих різних сферах діяльності, багатогодинне спілкування з керівниками цих фірм привели автора до наступних висновків.
По-перше, виявляється, що розділи підручників з теорії управління, присвячені організаційним структурам, не достатньо прості для самостійного їх розбору непідготовленим читачем.
У той же час приклади, що наводяться у підручниках для ілюстрації різних типів організаційних структур, навпаки, значно спрощують реальний стан справ у цьому питанні. У результаті чого керівники, навіть після уважного вивчення відповідних параграфів у книгах з теорії управління, часто не можуть застосувати представлений матеріал з питань побудови організаційних структур у своїй практичній роботі.
Метою даної статті є бажання заповнити наявний пробіл у відомому питанні: ми хочемо зняти ореол значущістю зі фахівців з організаційних структур, показавши при цьому, що самі керівники, нехай інтуїтивно, але часто краще професіоналів розбираються в організаційній архітектурі сучасних фірм.
Ми розглянемо такі типи організаційних структур: функціональну, дивізіональні (продуктову, регіональну, орієнтовану на споживача), проектну та різні види матричних структур. Розгляд проблем так званих штабних підрозділів ми откляяадиваем на майбутнє, скажімо, до підготовки третій частині даної роботи. Оскільки тема статті - класичні оргструктури, ми не будемо також стосуватися новомодних мережевих організаційних структур і реінжинірингових процесних структур.
Вихідні постулати
При проектуванні організаційних структур слід виходити з декількох простих законів побудови організації.
Перший закон - це закон поділу праці. Він говорить - застосування поділу праці призводить до підвищення ефективності діяльності як окремого працівника, так і організації в цілому. Поява в організації, що складається тільки з однієї особи, другого члена організації природно призводить до поділу праці між ними.
Другий закон - це позитивний ефект від масштабів діяльності: збільшення чисельності підприємства або / та обсягів виробництва товарів або послуг також призводить до підвищення ефективності праці. У першу чергу, цей ефект обумовлений можливістю більш глибокого поділу праці у фірмі, де чисельність працюючих досить висока.
Третій закон - негативний ефект масштабу, що виявляється в тому, що починаючи з деякого моменту зростання розмірів підприємства вже сам стає гальмом для подальшого розвитку організації. Причина цього криється у зниженні керованості великої організації: приходить момент, коли негативний ефект масштабу починає превалювати над позитивним ефектом масштабу (якщо, звичайно, не вжити спеціальних заходів, розгляд яких виходить за рамки першій частині даної роботи).
Четвертий закон - це гранична норма керованості - кількість підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Існування граничної норми керованості призводить до появи декількох рівнів управління в організації: вищий керівник, його підлеглі, підлеглі підлеглих і т.д. Збільшення кількості рівнів управління природно веде до утруднень в обміні інформацією між членами організації і, як результат, до зниження швидкості адаптації організації до змін, що відбуваються на ринку.
П'ятий закон - наявність оптимального ступеня централізації підприємства. Ступінь централізації підприємства визначається кількістю і якістю управлінських рішень, які "дозволяється" самостійно приймати керівникам середніх і нижніх рівнів управління. Мова йде про делегування завдань і повноважень вниз по ієрархічній ланцюжку від керівника до підлеглих: низький рівень делегування (висока централізація організації) зазвичай призводить до зниження ініціативи керівників середньої і нижчої ланки, а також підлеглих їм працівників.
І шостий закон - принцип єдиноначальності, застосування якого дозволяє забезпечити координацію всіх ресурсів організації і підвищити індивідуальну відповідальність кожного керівника за доручену справу.
Розглянемо, яким чином перераховані закони побудови організації реалізуються в різних типах класичних організаційних структур.
1. Функціональна організаційна структура - основна ланка будь-якої організації
Розглянемо, які закони організації реалізуються в ФС.
ПЛЮСИ Функціональної структури
Очевидно, що у функціональній структурі застосовується закон поділу праці - підрозділи фірми організовані за функціями - виробництво, маркетинг і т.д.
Крім того, кожен підрозділ фірми, організоване за функціональною ознакою, об'єднує людей, що виконують схожі види роботи. Це, у свою чергу, призводить до позитивного ефекту масштабу, який обумовлений можливістю економно застосовувати обладнання для вирішення завдань функціональних підрозділів і активно використовувати внутрішню спеціалізація. Наприклад, в підрозділі маркетингу, при достатній його чисельності, можна виділити фахівців з реклами, відповідальних за дослідження ринку, начальника відділу збуту з підлеглими йому співробітниками і т.д.
Зазвичай керівники функціональних підрозділів мають достатньо повноважень для вирішення своїх функціональних завдань. Наприклад, головний бухгалтер вирішує багато питань в своїй сфері компетенції без узгодження з вищим керівником.
Норма керованості для керівників функціональних підрозділів досить висока (у одного керівника може перебувати в підпорядкуванні до 20 осіб), оскільки легше видавати завдання і контролювати їх виконання у разі, якщо підлеглі виконують схожі роботи.
У функціональній структурі добре реалізується також принцип єдиноначальності, це надзвичайно важливо для забезпечення координації робіт, організованих відповідно до закону поділом праці.
МІНУСИ ФС
Як правило, керівники функціональних підрозділів не володіють всією необхідною інформацією для прийняття важливих рішень, а тільки інформацією, пов'язаної з діяльністю свого підрозділу, тому зазвичай функціональні структури мають високу ступінь централізації - більшість важливих рішень приймає вищий керівник фірми. Це не тільки знижує ініціативу підлеглих, але ще часто призводить до перевантаження вищого керівника.
Починаючи з чисельності підприємства в кілька сотень людей, ФС призводить до того, що керівники відповідних підрозділів починають більше цікавитися своїми функціональними обов'язками, ніж цілями всієї корпорації в цілому. Тому зазвичай говорять, що функціональна структура менше орієнтована на ринок, і більше на вирішення своїх внутрішніх проблем. З цієї причини функціональна структура раніше, ніж інші типи організаційних структур, починає виявляти негативний ефект масштабу.
Однак при невеликій чисельності підприємства, функціональну структуру можна назвати оптимальною. А на етапі початкового розвитку будь-якої організації ФС сприяє тому, що завдяки спеціалізації окремих членів організації кожен працівник досить швидко підвищує свою кваліфікацію у своїй (функціональної) області діяльності, що при нормальному управлінні (координації людей, що виконують різні функції) підвищує ефективність організації в цілому
Проте з плином часу, якщо не вжити спеціальних заходів для боротьби з "вузьким поглядом високопрофесійного фахівця", це стає вже не плюсом, а недоліком.
У будь-якому випадку, слід зазначити, що незважаючи на зазначені недоліки, функціональна структура є основним функціональним ланкою в побудові будь-яких організацій не тільки минулого і сьогодення, а й майбутнього.
Ряд авторів при розгляді питання організаційних структур вводять поняття "жорсткі" і "м'які" організаційні структури, відносячи до останніх проектну та матричну структури. Проте серйозних причин для такої класифікації, на нашу думку, немає.
Дроблення функціональної структури - дивізіональні та проектна організаційні структури
В якості основної причини появи організаційних структур, що відрізняються від функціональної, зазвичай називають повільну реакцію підприємства, побудованого за функціональним принципом, на ринкові зміни. В якості головного недоліку "дроблення" функціональної структури на відносно самостійні частини підприємства виділяють дублювання функцій - порушення закону поділу праці та ефекту масштабу. Розглянемо, наскільки справедливі ці тези.
Продуктова структура
Це така організаційна структура, в якій виділяються відносно самостійні великі підрозділи, відповідальні за конкретні продукти чи послуги фірми. Кількість продуктових підрозділів може бути практично будь-яким.
Головна відмінність продуктової структури від функціональної полягає в тому, що виділяється спеціальний керівник - директор по продукту або начальник відділу, відповідальний за даний продукт. В іншому, як видно з наведеної схеми, продуктова структура повторює, що в мініатюрі, функціональну структуру.
Усередині продуктового підрозділу відбувається його природне поділ на функціональні блоки - фінанси (Ф), маркетинг (М), дослідження та розробки (R & D), виробництво (П) і т.д., кількість функціональних блоків може бути, в принципі, будь-яке, по розсуд керівництва.
Звичайна критика на адресу продуктової структури, наведена у навчальній літературі, мені здається абсолютно непрацездатною, також як і загальноприйнята позитивна оцінка. Так, зазвичай говорять про дублювання функцій - в кожному продуктовому підрозділі є своє виробництво, маркетинг та ін, що призводить до порушення поділу праці та ефекту масштабу.
Однак насправді головна причина дроблення організації на продукти пов'язана якраз з тим, що організація досягає такого розміру, коли негативний ефект масштабу починає превалювати над позитивним ефектом масштабу. Усередині ж продуктового підрозділи і розподіл праці і позитивний ефект масштабу застосовуються в повну силу.
Можна було б критикувати продуктову структуру з точки зору появи додаткового рівня управління - директора по продукту, але це теж абсолютно невиправдано, оскільки іншої важливою причиною дроблення функціональної організації є перевищення граничної норми керованості у вихідній структурі.
Єдиним реальним позитивним ефектом продуктової структури є зниження ступеня централізації підприємства - всі основні рішення по продукту спускаються на рівень керівника продуктового підрозділу.
У той же час, часто недооцінюється певне порушення принципу єдиноначальності в продуктовій структурі, зазвичай його розглядають лише на прикладі складних матричних організаційних структур. Це не правильно. Справа в тому, що у великій організації, яка пішла на дроблення функціональної структури, завжди залишаються чисто функціональні блоки на рівні всієї корпорації, наприклад, корпоративні фінанси. У результаті продуктове підрозділ крім вищого керівника отримує ще додаткових керівників в особі функціональний працівників вищого ешелону управління.
З іншого боку, головним недоліком функціональної структури зазвичай вважається превалювання функціональних інтересів відповідних підрозділів над корпоративними цілями. Однак очевидно, що керівники продуктових підрозділів на практиці також завжди будуть більше стурбовані проблемами своїх продуктів, ніж корпоративними цілями і цінностями.
Таким чином, на прикладі аналізу продуктової структури можна зробити висновок, що кількість позитивного при організаційному дробленні функціональної структури завжди супроводжується не меншою кількістю негативного. Це особливо важливий висновок для фірм невеликого розміру, які часто, сліпо слідуючи моді, поспішають провести відповідну реорганізацію свого підприємства, сприяючи тим самим необгрунтованого попиту на фахівців з організаційного проектування.
Бути може, іноді спочатку слід подумати про пошук кращих заходів по боротьбі з недоліками чисто функціональної структури, ніж витрачати сили і нерви на часто малоефективну поспішну реструктуризацію підприємства.
Список літератури
Володимир Токарєв, кандидат технічних наук. Класичні типи організаційних структур: теорія і практика.