Тема: «Теорія організаційних структур»
Зміст
1. Призначення та зміст організаційних структур ... .. ... ... ... ... ... ... ..... 3
2. Закон єдності аналізу і синтезу в діяльності організації ..................... 6
3. Фінансово-промислові групи і перспективи їх розвитку ... ... ... ... .11
Додаток. Тест ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 19
1. Призначення та зміст організаційних структур
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. По суті, структура управління - це організаційна форма поділу праці з прийняття та реалізації управлінських рішень.
Організаційна структура управління - цей склад, взаємозв'язки та підпорядкованість сукупності організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції по управлінню підприємством, цехом. Організаційна структура управління підприємств складається з самостійних структурних підрозділів, ланок і керуючих осередків.
Самостійний структурний підрозділ апарату управління являє собою його адміністративно відокремлену частину, що виконує одну або декілька функцій управління. Об'єднання кількох структурних підрозділів за принципом однорідності виконуваних робіт їх цілеспрямованості утворює службу управління.
Ланка управління - це одне або кілька підрозділів, які не обов'язково об'єднані адміністративно, але виконують певну функцію управління, як правило, полягає в плануванні, регулювання і координації діяльності декількох служб або апарату управління в цілому. Керуюча осередок - це окремий працівник управління або самостійний структурний підрозділ, на який покладено здійснення однієї або декілька спеціальних функцій управління.
Усі працівники апарату управління поділяються на керівників, фахівців і технічних виконавців. Керівники, у свою чергу, діляться на лінійних, здійснюють керівництво виробничими підрозділами (начальники цехів, майстри), і функціональних, виконують функції забезпечення та методичного керівництва (керівники планових, постачальницьких, маркетингових підрозділів). Це відображає прийнятий лінійно-функціональний принцип побудови апарату управління підприємств.
Побудова організаційної структури базується на функціях управління. Кожна функція управління підрозділяється на підфункції (роботи) та операції, тобто диференціюється відповідно до рівня її здійснення. Диференціація функцій призводить до звуження ділянки управлінської діяльності та конкретизації об'єкта управління.
Організаційна структура формується виходячи зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління. Об'єктивний характер побудови організаційної структури визначається принципом первинності функції і вторинності органу управління, тобто утворення і виділення функцій передує формуванню органу або ланки управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління: залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів або один підрозділ може вести роботи по декількох функцій.
Організаційна структура апарату управління підприємств має пірамідальний характер, тобто містить кілька рівнів управління (ієрархічних рівнів), що відповідає принципам системного побудови організації. Ієрархічність організаційної структури забезпечує її стійкість до збурювальних дій, сприяє ліквідації можливих конфліктних ситуацій в апараті управління шляхом дотримання суворої співпідпорядкованості працівників і керівників.
Як показано на малюнку 1, чим вище рівень управління, яку він обіймав керівником, тим менше він зайнятий вирішенням конкретних завдань і тим більшу питому вагу займають соціально-економічні, планові, організаційні питання, пов'язані із здійсненням цілей управління, виробленням тактики і стратегії управління, оцінкою перспектив розвитку виробництва. Ієрархічну будову характерно як для лінійного управління (директор - начальник цеху - майстер), так і для функціонального.
Рис. 1. Схема ієрархії організаційної структури
Таким чином, основними елементами організаційної структури управління є: склад і структура функцій управління, чисельність працівників управління з функцій, професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління, склад самостійних структурних підрозділів, кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними, централізація управління, інформаційні взаємозв'язки.
Побудова організаційних структур здійснюється з урахуванням певних вимог і критеріїв.
Для оцінки економічності апарату управління використовують такі показники, як питома вага адміністративно-управлінських витрат у собівартості продукції, частка управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, питома вага їх заробітної плати в загальному фонді оплати праці.
У якості найважливіших вимог до організаційної структури є:
адекватність - забезпечує постійну відповідність організаційної структури параметрам виробничої структури;
адаптивність - характеризує здатність організаційної структури самонастроюється при змінах, які відбуваються в суб'єкті управління;
гнучкість, динамізм - визначають здатність організаційної структури чуйно реагувати на прогресивні зміни в суб'єкті управління;
спеціалізація - забезпечує функціональну замкнутість структурних підрозділів, обмежуючи і конкретизуючи сферу діяльності кожної керуючої осередку;
пропорційність - встановлює відповідність чисельності працівників управління виконуваних функцій, обсягом перероблюваної інформації, діапазоном контролю, співвідношенню прав і відповідальності.
Отже, організаційна структура необхідна для досягнення поставлених цілей і виконання відповідних завдань.
2. Закон єдності аналізу і синтезу в діяльності організації
Вивчення організацій як соціально-економічних об'єктів передбачає обов'язкове використання операцій аналізу і синтезу. Аналіз і синтез при дослідженні процесів функціонування організації настільки переплітаються, що не можуть існувати одне без одного. Тому, говорячи про закон єдності аналізу та синтезу, слід розуміти їх нерозривність і постійна взаємодія, що здійснюється в рамках діалектичного принципу єдності і боротьби протилежностей. Аналіз і синтез у своєму єднанні становлять основу системного підходу до вивчення діяльності Організації.
Закон єдності аналізу і синтезу стверджує, що завдяки використанню у процесах управління організацією процедур аналізу та синтезу забезпечується настроювання організаційної системи на оптимальний варіант досягнення поставленої мети.
Нагадаємо, що аналіз або декомпозиція - це поділ цілого на частини або подання складного об'єкта у вигляді простих складових. Аналіз причинно-наслідкових зв'язків між виділеними частинами зводиться до знаходження необхідних і достатніх умов для підтримки необхідного взаємодії між цими частинами цілого. Суть синтезу полягає в об'єднанні простих складових об'єкта в єдине ціле. Об'єднання в рамках синтезу здійснюється на основі взаємної необхідності і взаємозв'язку.
Труднощі аналітичної роботи полягає у визначенні елемента, до якого слід проводити розподіл цілого об'єкта. Тут можуть допомогти досвід та інтуїція, причому досвід допомагає при повторюваних ситуаціях, а інтуїція - за нових обставин. Важливо, щоб у процесі декомпозиції не були втрачені важливі властивості складових частин цілого. Не менш важливо, щоб виконавці не забували про те, що кожен підрозділ в організації є лише частиною єдиної системи. Бувають випадки, коли окремі служби організації працюють бездоганно, але при цьому керівники підрозділів не намагаються вникнути в роботу суміжних структур і не піклуються про досягнення спільної мети. Якщо до того ж ніхто не координує діяльність цих підрозділів, то вся організація в цілому буде працювати далеко не найкращим чином і навряд чи зуміє домогтися високих результатів.
Управління будь-якої цілеспрямованої динамічної організаційною системою передбачає вироблення і реалізацію конкретних рішень. Рішення, прийняте з управління соціально-економічною організацією або будь-якою її частиною, є сполучною елементом між ланками управління і ланками, які виконують конкретні функції. Крім того, за допомогою керуючих рішень реалізується зв'язок між окремими ланками системи управління. З цієї точки зору рішення - це засіб комунікації між ланками і елементами організації, в тому числі і між людьми.
Як правило, рішення приймаються відповідно до ієрархії розподілу владних повноважень, визначається організаційною структурою. Ланки верхніх щаблів ієрархії приймають рішення з управління підпорядкованими їм ланками нижніх щаблів ієрархії. Ефективність прийнятих управлінських рішень визначає виживаність організації в умовах гострої конкурентної боротьби.
Результатом праці менеджера будь-якого рівня є прийняття управлінського рішення. Але на цьому його діяльність не обмежується. Прийняте рішення повинно бути втілено в життя. Подальший процес управління передбачає використання ефективних методів контролю за виконанням рішень, в ході якого в більшості випадків виникає необхідність проведення процедур оперативної корекції прийнятого рішення.
Використання процесів аналізу і синтезу є обов'язковою складовою будь-якої процедури прийняття рішення з управління організацією. Першим етапом ухвалення будь-якого рішення є визначення мети, на досягнення якої спрямоване це рішення. При цьому повинно бути виконано чіткий опис об'єкта управління, тобто тій частині організації, яка буде виконувати це рішення. Під метою у даному випадку розуміється конкретний стан організації або окремої її частини, що буде досягнуто після виконання поставленого завдання. В якості об'єкта управління може виступати сама організація. У цьому випадку цілі поставленого завдання повинні відповідати основним цілям організації.
На момент початку роботи над вирішенням менеджер або особа, яка приймає рішення, визначає об'єкт дослідження. Далі слідує процес аналізу, в ході якого менеджер повинен вивчити початкові умови на момент прийняття рішення. Сюди входить складання вичерпного опису зовнішніх і внутрішніх умов (по відношенню до досліджуваного об'єкта), що впливають на його діяльність.
Якщо рішення приймається щодо роботи всієї організації, то складається максимально повний опис всіх об'єктів і факторів зовнішнього середовища, що впливають на роботу організації. Число і характер цих об'єктів визначається видом діяльності організації та її зв'язками з іншими організаціями.
У зовнішнє середовище ділових організацій, як вже згадувалося раніше, входять банки, конкуренти, ринок праці, органи державного управління, постачальники, покупці і клієнти, норми суспільного життя і т.д. У число факторів, що впливають на роботу організації, можуть бути включені, наприклад, кліматичні умови, що особливо важливо для торговельних підприємств, що реалізують товари сезонного попиту, або для транспортних компаній. Від пори року істотно залежить діяльність туристичних фірм.
Опису факторів внутрішнього середовища повинен передувати аналіз самої організації, у відношенні якої приймається рішення, тобто етап уявного або реального розчленовування організації на окремі підсистеми, елементи чи ланки і вивчення взаємозв'язків між ними. Для діючої організації таке розчленовування нескладно виконати, оскільки воно повністю визначається сформованої раніше організаційною структурою.
У рамках закону єдності аналізу і синтезу в процесі дослідження системи управління організацією проводиться аналіз впливу кожного окремого ланки на процес досягнення мети, яка є результатом реалізації майбутнього управлінського рішення. При цьому застосовуються математичні та формально-логічні методи, що дозволяє в подальшому, при виборі найбільш раціонального з точки зору досягнення поставленої мети рішення ефективно використовувати методи наукового аналізу.
Аналіз внутрішнього середовища досліджуваного об'єкта здійснюється з використанням методів декомпозиції, заснованих на принципах незалежності, повноти відображення і слабкого впливу.
Незалежність передбачає можливість самостійного аналізу роботи кожного з елементів системи. Прикладом самостійних елементів системи управління діловою організацією, для яких виконується принцип незалежності, є бухгалтерія, відділ кадрів, комерційний відділ, виробничі підрозділи і т.д.
Повнота відображення має на увазі, що наступне об'єднання елементів за встановленим правилом призводить до вихідної системи. Це означає, що процес декомпозиції досліджуваної системи повинен будуватися так, щоб можна було здійснити зворотний процес відновлення вихідної системи з її окремих елементів, ланкам і підсистемам.
Принцип слабкого впливу заснований на тому, що внутрішні процеси, що відбуваються в одному виділеному елементі, не повинні надавати значного впливу на функціонування інших елементів системи.
Різним цілям, покладеним в основу аналізу об'єкта, можуть відповідати і різні схеми декомпозиції. Так наприклад, при прийнятті рішення з загальних питань управління організацією використовується організаційна схема, що відображає розподіл владних повноважень. Якщо приймається рішення щодо вдосконалення інформаційного забезпечення роботи організації, то схема декомпозиції буде відображати розподіл інформаційних потоків всередині організації у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем.
Складання максимально повного опису об'єктів і факторів, що впливають на досягнення поставленої мети, дає можливість виділити оптимальну кількість об'єктів, дія яких має бути проаналізовано і враховано в процедурі прийняття рішення.
Подальше дослідження передбачає аналіз дії всіх об'єктів, що потрапили в поле зору на попередньому етапі. Глибина дослідження кожного об'єкта визначається метою прийнятого рішення. Результатом є розробка робочих гіпотез про поведінку об'єктів на період виконання рішення та оцінка ступеня впливу кожного з об'єктів на роботу ланок організації, які беруть участь у реалізації рішення.
При реалізації процедур синтезу завдання менеджера полягає в знаходженні найбільш оптимального шляху досягнення поставленої мети з позицій зменшення витрат матеріальних та інтелектуальних ресурсів організації. При цьому слід мати на увазі, що найважливішим чинником, що визначає ефективність процедур аналізу та синтезу, є час досягнення поставленої мети.
На практиці процес управління організацією в рамках закону єдності аналізу і синтезу реалізується у вигляді сумарного впливу окремих управлінських рішень, прийнятих за результатами проведених досліджень у відношенні як окремих її ланок і елементів (процедура аналізу), так і організації в цілому (процедури синтезу). В умовах ринкової економіки і гострої конкурентної боротьби співробітники організації, які беруть самостійні управлінські рішення, повинні прагнути до прийняття рішень на основі комплексного врахування впливу всіх об'єктів і факторів на ефективність прийнятих рішень.
У ході реалізації методик прийняття рішень, заснованих на використанні процесів аналізу і синтезу, оцінка ефективності і вибір найбільш оптимального рішення здійснюється з точки зору не тільки об'єкта, щодо якого приймається рішення, а й інтересів організації в цілому. З цього випливає, що результуюче вплив системи управління організацією забезпечує вибір оптимального шляху досягнення мети, що стоїть перед організацією в цілому, що відповідає оптимізації дії організаційної системи.
Підводячи підсумок, відзначимо, що закон єдності аналізу і синтезу організаційних систем передбачає використання дослідницького методу, що полягає в тому, що об'єкт дослідження, що розглядається як система подумки або реально розбивається на складові елементи (підсистеми, ланки, ознаки, властивості, відносини і т.п .). Taкой підхід забезпечує можливість вивчення кожного елементу окремо з метою виявлення їх ролі і місця в системі.
3. Фінансово-промислові групи і перспективи їх розвитку
Фінансово-промислові групи - це неформальне об'єднання юридично самостійних економічних суб'єктів (великих компаній реального сектора, банків, інших фінансових структур та ін.), Пов'язаних між собою системою участі, особистої унією та іншими відносинами, що дозволяє ідентифікувати та реалізовувати спільний економічний інтерес всіх учасників ФПГ в рамках загальної стратегії.
Говорячи про структуру ФПГ, варто спеціально виділити ядро (центр) і периферію групи. Зауважимо, що саме поняття структури по відношенню до фінансово-промислової групи - це відома умовність, тому що відносини між учасниками групи, як правило, не приймають форми юридичних і тим більше адміністративних відносин. Це перш за все відносини капіталу (власності і контролю).
Перспективи створення та діяльності російських ФПГ багато в чому залежать від чіткого визначення їх місця і ролі в реалізації економічної програми і промислової політики, що проводиться державою.
Офіційні ФПГ умовно можна розділити на три групи:
- ФПГ з високим рівнем спеціалізації (моногалузевою). У таких групах в центрі інтеграційних процесів, як правило, виявляється велике, що має широку мережу коопераційну промислове підприємство ("Магнітогорська сталь", "Нижегородські автомобілі" та ін) Частка подібних ФПГ збільшується й у цей час значно перевищує 60%;
- ФПГ, що мають одне основне і кілька додаткових, близьких до основного напрямків діяльності. Це, з одного боку, сприяє збереженню прийнятного рівня керованості всієї структури, а з іншого - полегшує маневрування ресурсами при зміні кон'юнктури. Частка подібних ФПГ становить близько 30%;
- ФПГ, що охоплюють кілька самостійних напрямків діяльності. Нерідко подібні групи мають широкий спектр учасників в надії на потенційні "точки зростання" і можливий перелив капіталу. Інтеграція в такі групи більш осмислена, коли всі учасники складають ряд технологічних ланцюжків. Їх керованість багато в чому залежить від наявності потужного банку, здатного за допомогою акціонерних і кредитних важелів забезпечити узгодженість дій партнерів. Відсутність такого банку здатне призвести до фактичного розпаду групи. Питома вага подібних груп знижується і не перевищує 10% від загального числа.
Хоча суто виробничі напрямки діяльності галузевих ФПГ є переважаючими, все більше груп утворюється із залученням підприємств, що мають власний науковий потенціал і наукоємні виробництва. Кожна третя група має у своєму складі підприємства, що випускають радіоелектроніку, електромеханічне обладнання, все більше реалізується проектів зі створення ФПГ з участю підприємств ВПК. Інтеграція НДІ і КБ з виробничими підприємствами закладає основу сталого розвитку подібних об'єднань, випуску конкурентоспроможної продукції.
Мотиви участі у ФПГ значної частини банків не виходять за рамки розрахунково-касового обслуговування та запобігання втрати клієнтів. Але ряд банків орієнтований на більш широке співробітництво і спільну реалізацію інвестиційних проектів. Нерідко вони беруть на себе розробку концепції формування ФПГ і її організаційного проекту, прагнуть передбачити в ньому створення єдиного фінансово-розрахункового центру. Це сприяє перетворенню головного банку, поряд з центральною компанією, в підрозділ з аналізу та стратегічного планування групи.
Одним з чинників ослаблення коопераційних зв'язків з'явився дефіцит оборотних коштів. На практиці об'єднання підприємств у ФПГ стало одним з інструментів протидії цьому чиннику. У ряді груп активно використовуються можливості договорів про спільну діяльність, причому учасником, уповноваженим на ведення цієї діяльності, виступає центральна компанія ФПГ. Ці компанії нерідко стають ініціаторами вироблення узгодженої маркетингової та постачальницької політики, реалізації лізингових схем. Для багатьох ФПГ характерна інтеграція головних підприємств з постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих (вертикальна інтеграція) та інтеграція зі збутовими структурами. Позитивні тенденції подолання проблеми неплатежів і поліпшення структури розрахунків спостерігаються у 43% груп. Однак рішення задачі підвищення конкурентоспроможності та освоєння нових видів продукції в значній мірі обмежується недоліком інвестиційних ресурсів. Відсутність довгострокової стратегії - основний недолік діяльності багатьох підприємств, що і пояснює їх тяжіння до корпоративного управління. Розробка організаційного проекту ФПГ стала для багатьох каталізатором переосмислення як поточних проблем, так і перспектив розвитку. Саме прагнення до офіційної реєстрації ФПГ свідчить про готовність партнерів по групі до підвищення інформаційної прозорості своєї діяльності та досягненню певного іміджу, визнаного державою.
Ефективною перспективою для багатьох моногалузевою ФПГ є перетворення в структуру холдингового типу. Протидія такому утворенню нерідко надають керівники потенційних дочірніх підприємств, особливо тих, що гостро потребують реформування. Двоїсте ставлення до централізації ресурсів у рамках ФПГ проявляють місцеві влади. Як правило, вони підтримують таку централізацію в рамках регіональних груп, але вельми насторожено ставляться до централізації в міжрегіональних групах.
Для багатогалузевих ФПГ залишається актуальним завдання посилення стратегічних мотивацій в діяльності партнерів та зближення їх довгострокових економічних інтересів. Її рішення пов'язане зі збільшенням частки стратегічних власників в акціонерному капіталі компаній ФПГ.
Переважна більшість російських ФПГ помітно поступається своїм закордонним конкурентам за масштабами консолідації капіталу. Це заважає нарощуванню інвестиційної активності, обмежує можливості перебудови структури групи, використовуючи майнові і кредитні важелі. Для багатьох вітчизняних ФПГ підвищення віддачі від вже наявних потужностей - основний напрямок поступового зміцнення свого інвестиційного потенціалу.
Серед основних труднощів, що знижують ефективність діяльності ФПГ учасники груп відзначають:
- Порушення нормальних кредитно-грошових відносин у промисловості і, як наслідок, зниження частки грошових коштів, що надходять від реалізації продукції;
- Посилення податкового тиску - як за рахунок збільшення кількості податків і ставок, так і бази оподаткування в результаті переоцінок і зростання вартості основних фондів. Відсутність законодавчої основи розгляду ФПГ як єдиного платника податків;
- Слабку зацікавленість кредитно-фінансових установ у фінансуванні довгострокових інвестицій і невиконання Банком Росії зобов'язань щодо зниження норм обов'язкового резервування банкам-учасникам ФПГ;
- Відсутність коштів у центральних компаній на придбання пакетів акцій промислових підприємств, недосконалість механізму передачі в довірче управління частини акцій, закріплених за державою, низька ефективність використання державної власності у межах ФПГ;
- Недостатній рівень консолідації капіталів і дефекти механізму управління консолідованими активами;
- Скорочення регулюючої ролі центральних компаній.
Крім того, вкрай недостатньою є державна підтримка ФПГ. Частково заходами державної підтримки задоволені менше 13% учасників ФПГ, а з таких питань, як податкові пільги, сприяння зовнішньоторговельним операціям та стимулювання інвестиційної діяльності - більше 50% відзначили повну відсутність будь-якої допомоги з боку держави.
Зміна основних показників діяльності ФПГ характеризується поєднанням як позитивних, так і негативних тенденцій. При цьому деякі тенденції не можуть трактуватися однозначно. Наприклад, скорочення обсягів випуску в багатьох випадках пов'язане з реструктуризацією діяльності входять у ФПГ підприємств, їх переорієнтацією на випуск продукції, що користується платоспроможним попитом.
Кращих результатів у своїй діяльності добилися слабо диверсифіковані вертикально-інтегровані ФПГ. Вони зуміли обмежити зростання витрат, ініціювали проведення реформи підприємств. Процес реорганізації банківської системи істотно впливає на зміну механізму взаємодії ФПГ з банківськими структурами. Мова йде про взаємодію з дрібними і середніми банками у складі фінансових консорціумів і банківських синдикатів, а також інтеграції кількох ФПГ з великими банками.
В даний час у ряді галузей одночасно діє кілька однотипних ФПГ. У зв'язку з цим цілком ймовірно злиття створених раніше "дрібних" груп для об'єднання ресурсів, скорочення витрат на утримання управлінського апарату, підвищення інвестиційної привабливості. Світовий досвід показує, що достоїнства ФПГ проявляються не стільки в поточної рентабельності, скільки у вирішенні стратегічних завдань технологічного та інноваційного розвитку. Формування і розвиток міждержавних і транснаціональних ФПГ з'явиться серйозним чинником посилення взаємовпливу і взаємопроникнення національних економічних еліт, що стримує, зокрема, і відсутність узгодженої нормативно-правової бази для руху капіталу між країнами СНД.
Таке в цілому бачення перспектив розвитку ФПГ в контексті вітчизняної економіки.
Додаток
Тест
Визначте до якого виду взаємозалежності відносяться:
1. Прядильна, ткацька і швейна фабрика;
2. Залізниця та ремонтне депо.
Отже, прядильна, ткацька і швейна фабрика взаємозалежні між собою по сировині. Прядильна фабрика виготовляє пряжу для ткацької фабрики, а в свою чергу ткацька фабрика виготовляє тканину для швейної фабрики. І жодне фабрика не може існувати і розвиватися окремо один від одного, тому вони взаємозалежні.
Залізниця та ремонтне депо взаємозалежні з обслуговування, тобто технічна взаємозалежність. Залізниця не може бути без ремонтного депо, тому що ремонт доріг і поїздів здійснюється у ремонтному депо.
Список використаної літератури
1. Дементьєв В. Фінансово-промислові групи в російській економіці: спецкурс: Вступ / / Ріс. екон. журн. - 1998. - № 4. - С.108-111.
2. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мн., 2002.
3. Конишев В.А. Фінансово-промислові групи: проблеми становлення та перспективи розвитку. - М., 1998.
4. Мільнер Б.З. Теорія організації. - М.: Економіка, 1999.
5. Радченко Я.В., Смирнов Е.А. Теорія організації. - М., 2000.
6. Рогожин С.В. Теорія організації. - М., 2003.
7. Смирнов Е.А. Основи теорії організації. - М., 1998.
8. Теорія організації. / Под ред. Алієва В.Г.: - М.: Промінь, 1999.
9. Цвєтков В.А. Фінансово-промислові групи: Досвід і перспективи / / Проблеми прогнозування. - 2000. - № 1. - С.95-107.
Зміст
1. Призначення та зміст організаційних структур ... .. ... ... ... ... ... ... ..... 3
2. Закон єдності аналізу і синтезу в діяльності організації ..................... 6
3. Фінансово-промислові групи і перспективи їх розвитку ... ... ... ... .11
Додаток. Тест ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 19
1. Призначення та зміст організаційних структур
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. По суті, структура управління - це організаційна форма поділу праці з прийняття та реалізації управлінських рішень.
Організаційна структура управління - цей склад, взаємозв'язки та підпорядкованість сукупності організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції по управлінню підприємством, цехом. Організаційна структура управління підприємств складається з самостійних структурних підрозділів, ланок і керуючих осередків.
Самостійний структурний підрозділ апарату управління являє собою його адміністративно відокремлену частину, що виконує одну або декілька функцій управління. Об'єднання кількох структурних підрозділів за принципом однорідності виконуваних робіт їх цілеспрямованості утворює службу управління.
Ланка управління - це одне або кілька підрозділів, які не обов'язково об'єднані адміністративно, але виконують певну функцію управління, як правило, полягає в плануванні, регулювання і координації діяльності декількох служб або апарату управління в цілому. Керуюча осередок - це окремий працівник управління або самостійний структурний підрозділ, на який покладено здійснення однієї або декілька спеціальних функцій управління.
Усі працівники апарату управління поділяються на керівників, фахівців і технічних виконавців. Керівники, у свою чергу, діляться на лінійних, здійснюють керівництво виробничими підрозділами (начальники цехів, майстри), і функціональних, виконують функції забезпечення та методичного керівництва (керівники планових, постачальницьких, маркетингових підрозділів). Це відображає прийнятий лінійно-функціональний принцип побудови апарату управління підприємств.
Побудова організаційної структури базується на функціях управління. Кожна функція управління підрозділяється на підфункції (роботи) та операції, тобто диференціюється відповідно до рівня її здійснення. Диференціація функцій призводить до звуження ділянки управлінської діяльності та конкретизації об'єкта управління.
Організаційна структура формується виходячи зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління. Об'єктивний характер побудови організаційної структури визначається принципом первинності функції і вторинності органу управління, тобто утворення і виділення функцій передує формуванню органу або ланки управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління: залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів або один підрозділ може вести роботи по декількох функцій.
Організаційна структура апарату управління підприємств має пірамідальний характер, тобто містить кілька рівнів управління (ієрархічних рівнів), що відповідає принципам системного побудови організації. Ієрархічність організаційної структури забезпечує її стійкість до збурювальних дій, сприяє ліквідації можливих конфліктних ситуацій в апараті управління шляхом дотримання суворої співпідпорядкованості працівників і керівників.
Як показано на малюнку 1, чим вище рівень управління, яку він обіймав керівником, тим менше він зайнятий вирішенням конкретних завдань і тим більшу питому вагу займають соціально-економічні, планові, організаційні питання, пов'язані із здійсненням цілей управління, виробленням тактики і стратегії управління, оцінкою перспектив розвитку виробництва. Ієрархічну будову характерно як для лінійного управління (директор - начальник цеху - майстер), так і для функціонального.
Рис. 1. Схема ієрархії організаційної структури
Таким чином, основними елементами організаційної структури управління є: склад і структура функцій управління, чисельність працівників управління з функцій, професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління, склад самостійних структурних підрозділів, кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними, централізація управління, інформаційні взаємозв'язки.
Побудова організаційних структур здійснюється з урахуванням певних вимог і критеріїв.
Для оцінки економічності апарату управління використовують такі показники, як питома вага адміністративно-управлінських витрат у собівартості продукції, частка управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, питома вага їх заробітної плати в загальному фонді оплати праці.
У якості найважливіших вимог до організаційної структури є:
адекватність - забезпечує постійну відповідність організаційної структури параметрам виробничої структури;
адаптивність - характеризує здатність організаційної структури самонастроюється при змінах, які відбуваються в суб'єкті управління;
гнучкість, динамізм - визначають здатність організаційної структури чуйно реагувати на прогресивні зміни в суб'єкті управління;
спеціалізація - забезпечує функціональну замкнутість структурних підрозділів, обмежуючи і конкретизуючи сферу діяльності кожної керуючої осередку;
пропорційність - встановлює відповідність чисельності працівників управління виконуваних функцій, обсягом перероблюваної інформації, діапазоном контролю, співвідношенню прав і відповідальності.
Отже, організаційна структура необхідна для досягнення поставлених цілей і виконання відповідних завдань.
2. Закон єдності аналізу і синтезу в діяльності організації
Вивчення організацій як соціально-економічних об'єктів передбачає обов'язкове використання операцій аналізу і синтезу. Аналіз і синтез при дослідженні процесів функціонування організації настільки переплітаються, що не можуть існувати одне без одного. Тому, говорячи про закон єдності аналізу та синтезу, слід розуміти їх нерозривність і постійна взаємодія, що здійснюється в рамках діалектичного принципу єдності і боротьби протилежностей. Аналіз і синтез у своєму єднанні становлять основу системного підходу до вивчення діяльності Організації.
Закон єдності аналізу і синтезу стверджує, що завдяки використанню у процесах управління організацією процедур аналізу та синтезу забезпечується настроювання організаційної системи на оптимальний варіант досягнення поставленої мети.
Нагадаємо, що аналіз або декомпозиція - це поділ цілого на частини або подання складного об'єкта у вигляді простих складових. Аналіз причинно-наслідкових зв'язків між виділеними частинами зводиться до знаходження необхідних і достатніх умов для підтримки необхідного взаємодії між цими частинами цілого. Суть синтезу полягає в об'єднанні простих складових об'єкта в єдине ціле. Об'єднання в рамках синтезу здійснюється на основі взаємної необхідності і взаємозв'язку.
Труднощі аналітичної роботи полягає у визначенні елемента, до якого слід проводити розподіл цілого об'єкта. Тут можуть допомогти досвід та інтуїція, причому досвід допомагає при повторюваних ситуаціях, а інтуїція - за нових обставин. Важливо, щоб у процесі декомпозиції не були втрачені важливі властивості складових частин цілого. Не менш важливо, щоб виконавці не забували про те, що кожен підрозділ в організації є лише частиною єдиної системи. Бувають випадки, коли окремі служби організації працюють бездоганно, але при цьому керівники підрозділів не намагаються вникнути в роботу суміжних структур і не піклуються про досягнення спільної мети. Якщо до того ж ніхто не координує діяльність цих підрозділів, то вся організація в цілому буде працювати далеко не найкращим чином і навряд чи зуміє домогтися високих результатів.
Управління будь-якої цілеспрямованої динамічної організаційною системою передбачає вироблення і реалізацію конкретних рішень. Рішення, прийняте з управління соціально-економічною організацією або будь-якою її частиною, є сполучною елементом між ланками управління і ланками, які виконують конкретні функції. Крім того, за допомогою керуючих рішень реалізується зв'язок між окремими ланками системи управління. З цієї точки зору рішення - це засіб комунікації між ланками і елементами організації, в тому числі і між людьми.
Як правило, рішення приймаються відповідно до ієрархії розподілу владних повноважень, визначається організаційною структурою. Ланки верхніх щаблів ієрархії приймають рішення з управління підпорядкованими їм ланками нижніх щаблів ієрархії. Ефективність прийнятих управлінських рішень визначає виживаність організації в умовах гострої конкурентної боротьби.
Результатом праці менеджера будь-якого рівня є прийняття управлінського рішення. Але на цьому його діяльність не обмежується. Прийняте рішення повинно бути втілено в життя. Подальший процес управління передбачає використання ефективних методів контролю за виконанням рішень, в ході якого в більшості випадків виникає необхідність проведення процедур оперативної корекції прийнятого рішення.
Використання процесів аналізу і синтезу є обов'язковою складовою будь-якої процедури прийняття рішення з управління організацією. Першим етапом ухвалення будь-якого рішення є визначення мети, на досягнення якої спрямоване це рішення. При цьому повинно бути виконано чіткий опис об'єкта управління, тобто тій частині організації, яка буде виконувати це рішення. Під метою у даному випадку розуміється конкретний стан організації або окремої її частини, що буде досягнуто після виконання поставленого завдання. В якості об'єкта управління може виступати сама організація. У цьому випадку цілі поставленого завдання повинні відповідати основним цілям організації.
На момент початку роботи над вирішенням менеджер або особа, яка приймає рішення, визначає об'єкт дослідження. Далі слідує процес аналізу, в ході якого менеджер повинен вивчити початкові умови на момент прийняття рішення. Сюди входить складання вичерпного опису зовнішніх і внутрішніх умов (по відношенню до досліджуваного об'єкта), що впливають на його діяльність.
Якщо рішення приймається щодо роботи всієї організації, то складається максимально повний опис всіх об'єктів і факторів зовнішнього середовища, що впливають на роботу організації. Число і характер цих об'єктів визначається видом діяльності організації та її зв'язками з іншими організаціями.
У зовнішнє середовище ділових організацій, як вже згадувалося раніше, входять банки, конкуренти, ринок праці, органи державного управління, постачальники, покупці і клієнти, норми суспільного життя і т.д. У число факторів, що впливають на роботу організації, можуть бути включені, наприклад, кліматичні умови, що особливо важливо для торговельних підприємств, що реалізують товари сезонного попиту, або для транспортних компаній. Від пори року істотно залежить діяльність туристичних фірм.
Опису факторів внутрішнього середовища повинен передувати аналіз самої організації, у відношенні якої приймається рішення, тобто етап уявного або реального розчленовування організації на окремі підсистеми, елементи чи ланки і вивчення взаємозв'язків між ними. Для діючої організації таке розчленовування нескладно виконати, оскільки воно повністю визначається сформованої раніше організаційною структурою.
У рамках закону єдності аналізу і синтезу в процесі дослідження системи управління організацією проводиться аналіз впливу кожного окремого ланки на процес досягнення мети, яка є результатом реалізації майбутнього управлінського рішення. При цьому застосовуються математичні та формально-логічні методи, що дозволяє в подальшому, при виборі найбільш раціонального з точки зору досягнення поставленої мети рішення ефективно використовувати методи наукового аналізу.
Аналіз внутрішнього середовища досліджуваного об'єкта здійснюється з використанням методів декомпозиції, заснованих на принципах незалежності, повноти відображення і слабкого впливу.
Незалежність передбачає можливість самостійного аналізу роботи кожного з елементів системи. Прикладом самостійних елементів системи управління діловою організацією, для яких виконується принцип незалежності, є бухгалтерія, відділ кадрів, комерційний відділ, виробничі підрозділи і т.д.
Повнота відображення має на увазі, що наступне об'єднання елементів за встановленим правилом призводить до вихідної системи. Це означає, що процес декомпозиції досліджуваної системи повинен будуватися так, щоб можна було здійснити зворотний процес відновлення вихідної системи з її окремих елементів, ланкам і підсистемам.
Принцип слабкого впливу заснований на тому, що внутрішні процеси, що відбуваються в одному виділеному елементі, не повинні надавати значного впливу на функціонування інших елементів системи.
Різним цілям, покладеним в основу аналізу об'єкта, можуть відповідати і різні схеми декомпозиції. Так наприклад, при прийнятті рішення з загальних питань управління організацією використовується організаційна схема, що відображає розподіл владних повноважень. Якщо приймається рішення щодо вдосконалення інформаційного забезпечення роботи організації, то схема декомпозиції буде відображати розподіл інформаційних потоків всередині організації у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем.
Складання максимально повного опису об'єктів і факторів, що впливають на досягнення поставленої мети, дає можливість виділити оптимальну кількість об'єктів, дія яких має бути проаналізовано і враховано в процедурі прийняття рішення.
Подальше дослідження передбачає аналіз дії всіх об'єктів, що потрапили в поле зору на попередньому етапі. Глибина дослідження кожного об'єкта визначається метою прийнятого рішення. Результатом є розробка робочих гіпотез про поведінку об'єктів на період виконання рішення та оцінка ступеня впливу кожного з об'єктів на роботу ланок організації, які беруть участь у реалізації рішення.
При реалізації процедур синтезу завдання менеджера полягає в знаходженні найбільш оптимального шляху досягнення поставленої мети з позицій зменшення витрат матеріальних та інтелектуальних ресурсів організації. При цьому слід мати на увазі, що найважливішим чинником, що визначає ефективність процедур аналізу та синтезу, є час досягнення поставленої мети.
На практиці процес управління організацією в рамках закону єдності аналізу і синтезу реалізується у вигляді сумарного впливу окремих управлінських рішень, прийнятих за результатами проведених досліджень у відношенні як окремих її ланок і елементів (процедура аналізу), так і організації в цілому (процедури синтезу). В умовах ринкової економіки і гострої конкурентної боротьби співробітники організації, які беруть самостійні управлінські рішення, повинні прагнути до прийняття рішень на основі комплексного врахування впливу всіх об'єктів і факторів на ефективність прийнятих рішень.
У ході реалізації методик прийняття рішень, заснованих на використанні процесів аналізу і синтезу, оцінка ефективності і вибір найбільш оптимального рішення здійснюється з точки зору не тільки об'єкта, щодо якого приймається рішення, а й інтересів організації в цілому. З цього випливає, що результуюче вплив системи управління організацією забезпечує вибір оптимального шляху досягнення мети, що стоїть перед організацією в цілому, що відповідає оптимізації дії організаційної системи.
Підводячи підсумок, відзначимо, що закон єдності аналізу і синтезу організаційних систем передбачає використання дослідницького методу, що полягає в тому, що об'єкт дослідження, що розглядається як система подумки або реально розбивається на складові елементи (підсистеми, ланки, ознаки, властивості, відносини і т.п .). Taкой підхід забезпечує можливість вивчення кожного елементу окремо з метою виявлення їх ролі і місця в системі.
3. Фінансово-промислові групи і перспективи їх розвитку
Фінансово-промислові групи - це неформальне об'єднання юридично самостійних економічних суб'єктів (великих компаній реального сектора, банків, інших фінансових структур та ін.), Пов'язаних між собою системою участі, особистої унією та іншими відносинами, що дозволяє ідентифікувати та реалізовувати спільний економічний інтерес всіх учасників ФПГ в рамках загальної стратегії.
Говорячи про структуру ФПГ, варто спеціально виділити ядро (центр) і периферію групи. Зауважимо, що саме поняття структури по відношенню до фінансово-промислової групи - це відома умовність, тому що відносини між учасниками групи, як правило, не приймають форми юридичних і тим більше адміністративних відносин. Це перш за все відносини капіталу (власності і контролю).
Перспективи створення та діяльності російських ФПГ багато в чому залежать від чіткого визначення їх місця і ролі в реалізації економічної програми і промислової політики, що проводиться державою.
Офіційні ФПГ умовно можна розділити на три групи:
- ФПГ з високим рівнем спеціалізації (моногалузевою). У таких групах в центрі інтеграційних процесів, як правило, виявляється велике, що має широку мережу коопераційну промислове підприємство ("Магнітогорська сталь", "Нижегородські автомобілі" та ін) Частка подібних ФПГ збільшується й у цей час значно перевищує 60%;
- ФПГ, що мають одне основне і кілька додаткових, близьких до основного напрямків діяльності. Це, з одного боку, сприяє збереженню прийнятного рівня керованості всієї структури, а з іншого - полегшує маневрування ресурсами при зміні кон'юнктури. Частка подібних ФПГ становить близько 30%;
- ФПГ, що охоплюють кілька самостійних напрямків діяльності. Нерідко подібні групи мають широкий спектр учасників в надії на потенційні "точки зростання" і можливий перелив капіталу. Інтеграція в такі групи більш осмислена, коли всі учасники складають ряд технологічних ланцюжків. Їх керованість багато в чому залежить від наявності потужного банку, здатного за допомогою акціонерних і кредитних важелів забезпечити узгодженість дій партнерів. Відсутність такого банку здатне призвести до фактичного розпаду групи. Питома вага подібних груп знижується і не перевищує 10% від загального числа.
Хоча суто виробничі напрямки діяльності галузевих ФПГ є переважаючими, все більше груп утворюється із залученням підприємств, що мають власний науковий потенціал і наукоємні виробництва. Кожна третя група має у своєму складі підприємства, що випускають радіоелектроніку, електромеханічне обладнання, все більше реалізується проектів зі створення ФПГ з участю підприємств ВПК. Інтеграція НДІ і КБ з виробничими підприємствами закладає основу сталого розвитку подібних об'єднань, випуску конкурентоспроможної продукції.
Мотиви участі у ФПГ значної частини банків не виходять за рамки розрахунково-касового обслуговування та запобігання втрати клієнтів. Але ряд банків орієнтований на більш широке співробітництво і спільну реалізацію інвестиційних проектів. Нерідко вони беруть на себе розробку концепції формування ФПГ і її організаційного проекту, прагнуть передбачити в ньому створення єдиного фінансово-розрахункового центру. Це сприяє перетворенню головного банку, поряд з центральною компанією, в підрозділ з аналізу та стратегічного планування групи.
Одним з чинників ослаблення коопераційних зв'язків з'явився дефіцит оборотних коштів. На практиці об'єднання підприємств у ФПГ стало одним з інструментів протидії цьому чиннику. У ряді груп активно використовуються можливості договорів про спільну діяльність, причому учасником, уповноваженим на ведення цієї діяльності, виступає центральна компанія ФПГ. Ці компанії нерідко стають ініціаторами вироблення узгодженої маркетингової та постачальницької політики, реалізації лізингових схем. Для багатьох ФПГ характерна інтеграція головних підприємств з постачальниками сировини, матеріалів і комплектуючих (вертикальна інтеграція) та інтеграція зі збутовими структурами. Позитивні тенденції подолання проблеми неплатежів і поліпшення структури розрахунків спостерігаються у 43% груп. Однак рішення задачі підвищення конкурентоспроможності та освоєння нових видів продукції в значній мірі обмежується недоліком інвестиційних ресурсів. Відсутність довгострокової стратегії - основний недолік діяльності багатьох підприємств, що і пояснює їх тяжіння до корпоративного управління. Розробка організаційного проекту ФПГ стала для багатьох каталізатором переосмислення як поточних проблем, так і перспектив розвитку. Саме прагнення до офіційної реєстрації ФПГ свідчить про готовність партнерів по групі до підвищення інформаційної прозорості своєї діяльності та досягненню певного іміджу, визнаного державою.
Ефективною перспективою для багатьох моногалузевою ФПГ є перетворення в структуру холдингового типу. Протидія такому утворенню нерідко надають керівники потенційних дочірніх підприємств, особливо тих, що гостро потребують реформування. Двоїсте ставлення до централізації ресурсів у рамках ФПГ проявляють місцеві влади. Як правило, вони підтримують таку централізацію в рамках регіональних груп, але вельми насторожено ставляться до централізації в міжрегіональних групах.
Для багатогалузевих ФПГ залишається актуальним завдання посилення стратегічних мотивацій в діяльності партнерів та зближення їх довгострокових економічних інтересів. Її рішення пов'язане зі збільшенням частки стратегічних власників в акціонерному капіталі компаній ФПГ.
Переважна більшість російських ФПГ помітно поступається своїм закордонним конкурентам за масштабами консолідації капіталу. Це заважає нарощуванню інвестиційної активності, обмежує можливості перебудови структури групи, використовуючи майнові і кредитні важелі. Для багатьох вітчизняних ФПГ підвищення віддачі від вже наявних потужностей - основний напрямок поступового зміцнення свого інвестиційного потенціалу.
Серед основних труднощів, що знижують ефективність діяльності ФПГ учасники груп відзначають:
- Порушення нормальних кредитно-грошових відносин у промисловості і, як наслідок, зниження частки грошових коштів, що надходять від реалізації продукції;
- Посилення податкового тиску - як за рахунок збільшення кількості податків і ставок, так і бази оподаткування в результаті переоцінок і зростання вартості основних фондів. Відсутність законодавчої основи розгляду ФПГ як єдиного платника податків;
- Слабку зацікавленість кредитно-фінансових установ у фінансуванні довгострокових інвестицій і невиконання Банком Росії зобов'язань щодо зниження норм обов'язкового резервування банкам-учасникам ФПГ;
- Відсутність коштів у центральних компаній на придбання пакетів акцій промислових підприємств, недосконалість механізму передачі в довірче управління частини акцій, закріплених за державою, низька ефективність використання державної власності у межах ФПГ;
- Недостатній рівень консолідації капіталів і дефекти механізму управління консолідованими активами;
- Скорочення регулюючої ролі центральних компаній.
Крім того, вкрай недостатньою є державна підтримка ФПГ. Частково заходами державної підтримки задоволені менше 13% учасників ФПГ, а з таких питань, як податкові пільги, сприяння зовнішньоторговельним операціям та стимулювання інвестиційної діяльності - більше 50% відзначили повну відсутність будь-якої допомоги з боку держави.
Зміна основних показників діяльності ФПГ характеризується поєднанням як позитивних, так і негативних тенденцій. При цьому деякі тенденції не можуть трактуватися однозначно. Наприклад, скорочення обсягів випуску в багатьох випадках пов'язане з реструктуризацією діяльності входять у ФПГ підприємств, їх переорієнтацією на випуск продукції, що користується платоспроможним попитом.
Кращих результатів у своїй діяльності добилися слабо диверсифіковані вертикально-інтегровані ФПГ. Вони зуміли обмежити зростання витрат, ініціювали проведення реформи підприємств. Процес реорганізації банківської системи істотно впливає на зміну механізму взаємодії ФПГ з банківськими структурами. Мова йде про взаємодію з дрібними і середніми банками у складі фінансових консорціумів і банківських синдикатів, а також інтеграції кількох ФПГ з великими банками.
В даний час у ряді галузей одночасно діє кілька однотипних ФПГ. У зв'язку з цим цілком ймовірно злиття створених раніше "дрібних" груп для об'єднання ресурсів, скорочення витрат на утримання управлінського апарату, підвищення інвестиційної привабливості. Світовий досвід показує, що достоїнства ФПГ проявляються не стільки в поточної рентабельності, скільки у вирішенні стратегічних завдань технологічного та інноваційного розвитку. Формування і розвиток міждержавних і транснаціональних ФПГ з'явиться серйозним чинником посилення взаємовпливу і взаємопроникнення національних економічних еліт, що стримує, зокрема, і відсутність узгодженої нормативно-правової бази для руху капіталу між країнами СНД.
Таке в цілому бачення перспектив розвитку ФПГ в контексті вітчизняної економіки.
Додаток
Тест
Визначте до якого виду взаємозалежності відносяться:
1. Прядильна, ткацька і швейна фабрика;
2. Залізниця та ремонтне депо.
Отже, прядильна, ткацька і швейна фабрика взаємозалежні між собою по сировині. Прядильна фабрика виготовляє пряжу для ткацької фабрики, а в свою чергу ткацька фабрика виготовляє тканину для швейної фабрики. І жодне фабрика не може існувати і розвиватися окремо один від одного, тому вони взаємозалежні.
Залізниця та ремонтне депо взаємозалежні з обслуговування, тобто технічна взаємозалежність. Залізниця не може бути без ремонтного депо, тому що ремонт доріг і поїздів здійснюється у ремонтному депо.
Список використаної літератури
1. Дементьєв В. Фінансово-промислові групи в російській економіці: спецкурс: Вступ / / Ріс. екон. журн. - 1998. - № 4. - С.108-111.
2. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. - Мн., 2002.
3. Конишев В.А. Фінансово-промислові групи: проблеми становлення та перспективи розвитку. - М., 1998.
4. Мільнер Б.З. Теорія організації. - М.: Економіка, 1999.
5. Радченко Я.В., Смирнов Е.А. Теорія організації. - М., 2000.
6. Рогожин С.В. Теорія організації. - М., 2003.
7. Смирнов Е.А. Основи теорії організації. - М., 1998.
8. Теорія організації. / Под ред. Алієва В.Г.: - М.: Промінь, 1999.
9. Цвєтков В.А. Фінансово-промислові групи: Досвід і перспективи / / Проблеми прогнозування. - 2000. - № 1. - С.95-107.