Стратегія управління підприємством Уральський союз

Для того, щоб виявити позиції організації по відношенню конкурентам необхідно провести аналіз SNW. [15, c.67] В якому, оцінка стратегічних позицій підприємства дається в порівняння з позиціями конкурентів по інтервальної шкалою шляхом присвоєння кожному фактору певної ваги: ​​S - сильна позиція; N - нейтральна позиція; W - слабка позиція. (Дод.1, таб.3)
Аналіз внутрішнього середовища підприємства - це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямованих на оцінку поточного бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. По суті, аналіз внутрішнього середовища є частиною SWOT - аналізу.
SWOT - аналіз - це один з найважливіших аналізів організації, який будується на основі аналізів зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
SWOT - це абревіатура чотирьох англійських слів S - сила, W - слабкість, O-можливості, T-загрози. [12, c.145] Застосовуючи цей метод вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю і зовнішніми погрозами і можливостями організації. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Після того як список сильних і слабких сторін, загроз і можливостей організації складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (дод.1, таб.4) попарно аналізуючи можливості і загрози з сильними і слабкими сторонами на кожному з полів потрібно розглянути всі можливі комбінації і вибрати ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Для успішного аналізу оточення організації методом SWOT важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, а й вміти оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію організації. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (дод.1, таб.5) Можливості полів ВС, ВУ та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують уваги організації. Використовувати можливості, що потрапили на решту поля, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів. [11, c.112]
Матриця загроз складається для оцінки загроз (дод.1, таб.6) Загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози на полях ВТ, СК та НР, також повинні бути усунуті в першочерговому порядку. Загрози полів НК, СТ І ПЛ повинні бути розглянуті і поступово усунені. Потрапили на поля НТ, СЛ, НЛ загрози повинні періодично відслідковуватися керівництвом. [4, c.175]
На ряду, з розглянутими методами може бути застосований метод складання профілю середовища. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.
Метод полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (дод.1, таб.7) вписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином робиться оцінка: важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка; впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу; спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, - 1 - негативна. Далі всі три експертних оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів мають відносно більш важливе значення для організації і, отже, заслуговують самого серйозної уваги, а які фактори заслуговують меншої уваги. [12, c.98] Аналіз середовища - це дуже важливий для вироблення стратегії процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв'язку між ними і тими сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені у зовнішньому середовищі. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління слідом за аналізом середовища слід встановлення місії організації та її цілей.

1.3 Типи стратегій

При визначення стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти.
При цьому увага концентрується на тому: що організація робить і чого не робить; що більш важливо і що менш важливо в діяльності організації.
Існує три основних підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.
Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Компанія за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домагається завоювання більшої частки ринку.
Другий підхід пов'язаний зі спеціалізації у виробництві продукції.
Фірма стає лідером у своїй галузі.
Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. Фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку на певного типу продукції. [9, c.46]
Розглянемо найбільш поширені стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називають базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукт, ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія.
Кожен з цих п'яти елементів може перебувати одному з двох станів: існуючий стан або ж нове.
Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і ринку і не зачіпають три інших елемента. Фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на ринку або ж переходу на новий ринок. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні: стратегія посилення позиції на ринку (захоплення ринку). Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі спроби здійснення горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами; стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту; стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізуватися на вже освоєному ринку.
До другої групи еталонних стратегій відносяться стратегії інтегрованого зростання, тобто стратегії які пов'язані з розширенням шляхом додавання нових структур. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі. Фірма може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. Виділяють два основних типи стратегії інтегрованого зростання: стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур здійснюють постачання; стратегія вперед йде вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу.
Третьою групою є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі.
Основні типи стратегій:
1) стратегія центральної диверсифікації. Базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;
2) стратегія горизонтальної диверсифікації. Полягає у пошуку можливостей зростання за рахунок нової продукції, що вимагає нових технологій;
3) стратегія конгламератівной диверсифікації. Полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції на нових технологіях, що реалізується на нових ринках.
Четвертим типом еталонних стратегій є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого скорочення виробництва.
Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
1) стратегія ліквідації застосовується, коли фірма не може вести подальший бізнес;
2) стратегія "збору врожаю" застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу. Передбачає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і триваючого скорочуватися виробництва;
3) стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу;
4) стратегія скорочення витрат полягає в пошуку можливостей зменшення витрат і проведення заходів зі скорочення витрат.
Фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. [14, c.154-156]
Процес вибору стратегії включає в себе основні кроки: з'ясування поточної стратегії; формування стратегічних альтернатив; вибір і оцінка стратегії підприємства.
З'ясування поточної стратегії. Мають місце різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікланд. Автори виділяють такі внутрішні і зовнішні чинники, що формують поточну стратегію.
Зовнішні чинники: розмір діяльності підприємства і ступінь розмаїтості виробленої продукції; загальний характер і природа недавніх придбань і продажів підприємством частини власності за останній період; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом, відношення до зовнішніх загрозам.
Внутрішні чинники: цілі підприємства; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень за виробленої продукції; ставлення до фінансового ризику з боку керівництва і відповідність з реальною практикою і здійснюваної фінансовою політикою; рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво , кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки). [24, c.137]
Формування стратегічних альтернатив. На даному етапі створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Г. Мінцберг називає три основні способу дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний та плановий.
1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделі процес формування здійснюється підсвідомо в голові лідера на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації.
2. Альтернативний спосіб дій або навчання за допомогою досвіду. Виходить з необхідності коригування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході її реалізації. Характеризується оперативним рішенням проблем. Рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу більшого числа співробітників різного рангу.
3. Плановий образ дій. Розглядає вироблення стратегії як усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. У цьому випадку здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне вирішення існуючих проблем. [20, c.94]
Вибір і оцінка стратегії підприємства. Встановлено, що на вибір стратегії впливає безліч чинників. Найважливіші з них: вид бізнесу і особливості галузі, в якій працює підприємство; характер цілей, які ставить перед собою підприємство; фінансові ресурси і зобов'язання підприємства за уже ухваленими рішеннями; ступінь залежності від середовища, фактор часу.
Сформовані стратегії оцінюються за ступенем придатності для досягнення головних цілей підприємства та відповідності їх вимогам оточення, а також можливостей розвитку організації.
Заключний етап аналізу стратегічних альтернатив - оцінка прийнятності ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками: чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Підводячи підсумок теоретичної частини роботи, робимо висновки:
1. Зростання динамізму змін в оточенні фірми, посилення конкуренції, збільшення загроз і можливостей для здійснення бізнесу, глобалізація та інтернаціоналізація економічних процесів та ряд інших чинників зумовили перехід до стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає встановлення динамічного взаємодії організації із зовнішнім оточенням з метою пошуку та використання можливостей, що дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах жорсткої конкурентної боротьби.
2. Засобами здійснення стратегічного управління є стратегії поведінки фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту та інших факторів. Визначення та вибір стратегії представляє собою складний процес формування альтернатив. Виконання стратегії передбачає створення умов для її реалізації.
3. Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми і її організаційної культури.
4. Контроль за здійсненням стратегії передбачає фіксацію того, спричинить обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коригування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Глава 2. Стратегічний аналіз діяльності ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз"

Мета даного розділу на прикладі конкретного підприємства ТОВ швейна фабрика "Уральський союз" на основі раніше описаної теорії розробити стратегію сталого розвитку та збереження конкурентоспроможності цієї організації в довгостроковій перспективі.
Завдання дослідження:
провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
визначити місію та цілі;
вибрати стратегію;
дати рекомендації щодо виконання обраної стратегії.

2.1 Історія та характеристика організації

Підприємство ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" було створено в 1991р. для пошиття спецодягу. Підприємство працює як з посередницькою фірмою "Оренбургтекстіль", так і безпосередньо із споживачами, пошиття на замовлення спеціальні зимові та літні костюми для військовослужбовців, працівників охоронних структур, продавців магазинів, будівельників, медичних працівників.
Майно ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" формується за рахунок доходів, отриманих від продажу продукції і здачі в оренду площ.
Структура управління організацією відноситься до функціональних структур.
Одноосібним виконавчим органом є директор, який є власником підприємства. Він керує поточною діяльністю, відкриває рахунки в банках, затверджує штатний розклад, посадові обов'язки. Йому підкоряються фахівці: головний бухгалтер, майстри закрійного і швейного цехів, економіст, фахівці збуту і постачання, експериментальної ділянки, відділ кадрів. (Рис.4)
Бухгалтерський облік, документообіг та статистична звітність здійснюється відповідно до чинного законодавства. Персонал комплектується відповідно до штатного розкладу.
Технічну базу підприємства складають: промислові площі, складські та ремонтно-технічні приміщення; виробничо-технічне обладнання.
Персонал підприємства комплектується відповідно до штатного розкладу. В даний час облікова чисельність робітників становить 106 осіб. Найм персоналу здійснюється з урахуванням рівня освіти, стажу, кваліфікації працівників.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Директор

Фінансовий відділ

Закрійні цех

Швейний цех

Механічна дільниця

Експериментальний ділянку

Спеціаліст зі збуту та постачання

Рис.4 Структура ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз"

2.2 Аналіз середовища підприємства

Для аналізу внутрішнього середовища необхідно ідентифікувати ті внутрішні змінні, які можуть розглядатися як сильні та слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити які з цих змінних можуть стати основою конкурентних переваг.
Аналіз сильних і слабких сторін організації.
Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація.
Зрізи внутрішнього середовища: кадровий, організаційний, виробничий, фінансовий, маркетинговий. Аналіз цих сфер дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації.
Кадри: стиль управління вищого керівництва носить чисто авторитарний характер, ініціатива знизу припиняється в більшості випадків; кваліфікація персоналу відповідає її поточним і майбутнім завданням; оплата праці в організації нижче, ніж у середньому по галузі, тому йде постійний відтік кадрів.
Організація загального управління: фірма використовує лінійну структуру управління з чітким розподілом прав і обов'язків; погана організація системи комунікацій, немає ефективної взаємодії структурних підрозділів; невисока організаційна культура.
Виробництво: виробничі потужності не відповідають конкурентним вимогам сьогоднішнього дня, обладнання морально застаріло; виробничі потужності використовуються з недовантаженням, є можливість розширення виробничої бази; недостатній контроль якості в процесі виробництва (в розкрої виробів).
Фінанси та облік: потрібно більш ефективний контроль за витратами, необхідно знижувати витрати; капітальних витрат недостатньо для того, щоб забезпечити майбутні виробничі потреби, необхідно залучати інвесторів.
Маркетинг: не проводяться необхідні дослідження ринку, немає інформації, що дозволяє орієнтувати свою діяльність на запити покупців; є можливості для виходу на ринок з новими продуктами; необхідне освоєння нових ринків.
Для того щоб виявити позиції організації по відношенню до конкурента, робимо SNW - аналіз. (Дод.1, таб.8) З табліци.8 можна зробити висновки, що позиції організації по відношенню до конкурентів за такими напрямками діяльності як: стратегія організації, організаційна культура, інновації, інформаційні технології, рівень менеджменту, маркетингу, вміння торгувати - дуже слабкі, і організації необхідно приділяти їм більше уваги; по таких позиціях як: фінанси, структура витрат, здатність до лідерства, рівень виробництва, якість фахівців і робітників, корпоративна культура - нейтральні, а я за такими напрямами як: якість персоналу, здатність до лідерства перший особи, репутація на ринку, відносини з органами влади всіх рівнів - підприємство перевершує своїх конкурентів (сильні позиції).

2.3 Аналіз безпосереднього оточення

Вивчення безпосереднього оточення організації необхідно для правильної оцінки тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні загроз до її подальшого існування.
Компонентами безпосереднього оточення є: покупці, постачальники; конкуренти;
Складання профілю покупця. Покупцями продукції підприємства ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" є: посередницька фірма "Оренбургтекстіль", яка підписала договір на розміщення великого замовлення (5000 виробів на рік) на пошиття спеціальних зимових і літніх костюмів для співробітників МВС і ДПС; військовослужбовці, які роблять невеликі замовлення на пошиття форменого одягу; охоронці, працівники магазинів, медпрацівники, будівельники, листоноші, - всі вони роблять замовлення на невеликі партії виробів.
Можна бачити, що покупцями є люди, що працюють у важких умовах, в основному, на вулиці. Цим людям необхідна тепла, зручна функціональний одяг, не створює перешкод у роботі, що захищає від холоду і водонепроникна. Продукція фабрики відповідає всім вимогам покупця і в повній мірі задовольняє його запити.
Сила торгу покупця. Співвідношення ступеня залежності покупця і продавця можна оцінити як рівні. Основний покупець фірма "Оренбургтекстіль" добре поінформована про інших виробників, але її задовольняє якість і ціна виробленої продукції, а також виконання замовлень, у точно, раніше обумовлені строки, чого не можуть запропонувати інші виробники. До того ж перехід на іншого виробника буде дорожче коштувати, і фірма втратить час поки інше підприємство освоїть цей асортимент. Для фабрики ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" також вигідніше продовжувати працювати зі старим замовником, тому що вже знайоме з його вимогами і добре освоїло даний вид продукції.
Аналіз постачальників. Постачальниками підприємства ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" є: постачальники тканини і матеріалів; постачальники фурнітури та ниток, постачальники устаткування і запчастин до нього; постачальники інформації.
Постачальниками тканини і матеріалів є текстильні підприємства: "Балашовский текстиль" м. Балашиха Московська обл.; "Челябінскшелк" м. Челябінськ.; "Чайковський текстиль" м. Чайковський Пермська обл. "
Фурнітуру й нитки на підприємство постачає фірма "Гамма" м. Москва.
Обладнання та запчастини закуповуються у фірми "Панонія" м. Москва.
Інформацію про новітні конструкторських і технологічних розробках купують у будинку моделей "Кузнецький міст".
Постачальниками трудових ресурсів є: Новоорськ професійне училище № 32; Професійне училище № 35 п. Енергетик.
Усі постачальники є давніми партнерами підприємства і їм немає альтернативи на внутрішньому ринку. Зв'язку з ними давно налагоджені, усі поставки ведуться пунктуально і у зазначений термін, якість поставляється ними продукції відповідає вимогам ГОСТ.
Аналіз конкурентів. Конкурентне середовище ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" формується з підприємств виробляють аналогічну продукцію на близьких до неї територіях.
До конкурентам фірми можна віднести такі підприємства як: Орська швейна фабрика, ТОВ "Співдружність" м. Магнітогорськ, ТОВ "Ель-текс" м. Оренбург, ТОВ "Паритет Поволжя" м. Самара. Всі раніше перераховані фірми займаються пошиттям і реалізацією спецодягу та одягу для медпрацівників.
Конкурентами також є торгові організації, що продають спецодяг і одяг, наприклад магазини "Спецодяг" і "Мануфактурна лавка", а так само підприємці, які продають дешевий одяг з Китаю, яку можна використовувати як робочий одяг.
Для того щоб не здавати своїх позицій на ринку організації необхідно створювати бар'єри на шляху входження нових фірм на ринок. Слід, зменшуючи витрати домагатися зниження цін на продукцію, за рахунок збільшення масштабу виробництва, підвищувати якість виробленої продукції, поглиблюючи спеціалізацію виробництва.

2.4 Аналіз макрооточення підприємства

Для того щоб з'ясувати та оцінити як фактори макросередовища впливають на результати поточної та майбутньої діяльності підприємства проводимо PEST - аналіз.
Виділяють чотири групи факторів, найбільш істотних для стратегії підприємства:
Політико-правові фактори (Р):
1. Урядова стабільність; +
2. Немає змін у законодавстві стосовно легкої промисловості; +
3. Держава не робить впливу на галузь; +
4. Держава нічого не робить для захисту інтересів вітчизняного виробника; -
5. Зниження єдиного соціального податку до 18%. +
Економічні фактори (Е)
1. Економічну ситуацію в країні можна охарактеризувати як стабільну; +
2. Рівень інфляції становить 11%;
3. Ціни на енергоресурси постійно зростають; -
4. Високий відсоток імпорту продукції легкої промисловості. -
Соціально-культурні фактори (S):
1. Сприятлива демографічна ситуація; +
2. Намічається зміна структури доходів в бік збільшення (підвищення з / п бюджетникам); +
3. Слабка активність споживачів. -
Технологічні фактори (Т)
1. Постійно оновлюються і вдосконалюються технології виробництва виробів легкої промисловості; +
2. З'являється нове удосконалене устаткування, що дозволяє істотно покращити якість продукції і скоротити час його виготовлення. +
З перерахованих факторів можна виділити ті, які можуть зробити сприятливий вплив на діяльність організації, створюючи їй додаткові можливості такі фактори відзначені +, а несприятливі чинники, що створюють загрозу відзначені.

2.5 SWOT - аналіз

За результатами раніше проведених аналізів складається матриця SWOT, яка дозволяє встановити зв'язки між сильними і слабкими сторонами всередині організації та зовнішніми погрозами і можливостями, які в подальшому будуть використані для формулювання стратегії організації. (Дод.1, таб.9)
Для успішного аналізу оточення організації важливо вміти оцінювати загрози і можливості з точки зору їх важливості та ступеня впливу на стратегію організації.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей. (Дод.1, таб.10)
Можливості: придбання нових технологій і нового обладнання; вихід на нові сегменти ринку; мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати.
Можливості: розширення виробництва, розширення асортименту; економічна стабілізація можна використовувати, коли у організації буде достатньо ресурсів.
Можливості: використання нових розробок в області НДДКР; невисокий рівень інфляції, збільшення доходів населення не заслуговують уваги організації.
Для оцінки загроз організації складається схожа матриця. (Дод.1, таб.11).
Загрози: зростання цін на енергоресурси; перевірки з боку контролюючих органів; можливість появи нових конкурентів представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення Загрози: Високий відсоток дешевого імпорту; здача позицій на ринку через відсутність реклами; знос обладнання також повинні бути усунені в першочерговому порядку.
Загрози: підвищені вимоги до якості продукції з боку замовника; посилення екологічних стандартів; зниження активності споживача повинні бути розглянуті і поступово усунені.
Загрози: відтік кваліфікованих кадрів на інші підприємства; позбавлення вигідних замовлень Через несправність комунікацій; зниження рівня фахівців щодо конкуруючих організацій повинні періодично відслідковуватися керівництвом.

2.6 Складання профілю середовища

Метод складання профілю середовища зручно застосовувати для складання профілю макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього методу вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища. (Дод.1, таб.12)
З таблиці можна зробити висновок, що такі фактори як: зростання цін на енергоресурси; конкуренція на внутрішньому ринку позначаються негативно на діяльності організації і заслуговують самого серйозної уваги.
А такі чинники як: податкова політика; вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками; ефективність використання потужностей; контроль у процесі виробництва; точне задоволення купівельних запитів мають найбільш важливе значення для організації і, отже, позитивно позначаться на діяльності організації, якщо їм будуть приділяти підвищену увагу.

2.7 Двухбазовий класифікатор по продукту

Для розробки продуктово-маркетингової стратегії підприємства, яка націлена на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень щодо асортименту, якості й обсягу виробленої продукції, а також реалізації продукції, необхідно складання двухбазового класифікатора по продукту. (Дод.1, таб.13, 14) Можна бачити, що в даний час і в найближчій перспективі підприємство буде випускати п'ять видів моделей, на які слід звернути особливу увагу, в плані удосконалення технології їх виготовлення і поліпшення якості цих продуктів.

Глава 3. Рекомендації щодо вдосконалення стратегічного менеджменту ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз"

Місія організації ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз" прагнути виробляти конкурентоспроможні швейні вироби, в основному, спеціальне обмундирування для співробітників МВС, що дозволяє задовольняти потреби місцевого ринку і відповідає всім вимогам замовника, створювати нові моделі одягу та освоювати нові ринки збуту. Діяльність організації спрямована на збереження і розвиток потенціалу галузі, створення нових робочих місць і культури виробництва, що дозволяє співробітникам комфортно себе відчувати всередині організації "
Цілі організації. Осмисливши результати аналізу середовища, і визначившись з місією, організація повинна поставити перед собою загальні довгострокові цілі для організації в цілому, а також конкретні індивідуальні цілі для своїх підрозділів.
Довгострокові цілі визначають стратегічне намір підприємства зайняти певне місце в бізнесі. Для цього виділимо сім ключових просторів, в рамках якого визначимо довгострокові цілі підприємства:
1. Положення на ринку: Збільшити частку ринку підприємства на 20%;
2. Виробництво: Підвищити продуктивність праці. Підвищити якість продукції. Знизити витрати виробництва;
3. Фінанси: Добитися найбільш раціонального використання фінансових ресурсів;
4. Інновації: Удосконалювати способи організації виробництва і постійно освоювати нові технології;
5. Маркетинг: Щорічно пропонувати на ринок новий товар;
6. Управління персоналом: Підвищити рівень оплати праці до рівня середнього по країні;
7. Менеджмент: Удосконалювати методи управління.
Визначившись з довгостроковими цілями необхідно встановити конкретні цілі для кожного підрозділу:
1. Маркетинг: Розширити число споживачів на 10% до кінця року;
2. Фінансовий відділ: Збільшити рентабельність з10% до 12% до кінця року;
3. Відділ кадрів: Підібрати кваліфікованих робітників на знову створюються місця. Переглянути і збільшити оклади персоналу;
4. Експериментальний ділянку: Розробити та впровадити до кінця року 5 нових моделей. Удосконалити технологію на старі моделі;
5. Закрійні цех: Підвищити якість крою виробів. Домогтися економії тканини при розкрої;
6. Швейний цех: Підвищити продуктивність праці. Підвищити якість виробів, що випускаються.
7. Механічна дільниця: Удосконалити обладнання за допомогою малих пристосувань, з метою економії часу при пошитті та поліпшення якості виробів. Встановити 10 нових одиниць обладнання.
Вибір і оцінка стратегії організації. Визначившись з місією і цілями організації, з огляду на сильні і слабкі сторони підприємства, а також вплив загроз та можливостей з боку зовнішнього середовища на організацію, необхідно вибрати стратегію управління підприємством на корпоративному рівні та на рівні функціональних підрозділів. Для цього необхідно: усвідомити поточну стратегію організації; з ряду стратегічних альтернатив вибрати найбільш підходящу.
З'ясування поточної стратегії. Підприємство націлене на виробництво, в основному, чотирьох - п'яти моделей виробів і роботу з одним замовником фірмою "Оренбургтекстіль". Різноманітності в моделях не спостерігається, немає спроб освоїти нові сегменти ринку, не ведеться пошук нових покупців.
Структура організації слабко функціонує через погані комунікативних зв'язків і відсутності чітких посадових обов'язків.
Немає чітко сформульованих цілей, як загальних для всієї організації, так і цілей для кожного підрозділу. Не прикладається ні яких зусиль в області НДДКР.
Стан галузі. У галузі швейної промисловості спостерігається, хоч і незначний, підйом. Направлення на виробництво спеціалізованого одягу можна вважати правильним, так як на неї є попит.
Підприємство можна оцінити як конкурентоспроможне у своїй галузі, тому що є необхідний технологічний досвід, фінансові ресурси, кваліфіковані кадри.
Вибір стратегії фірми.
З ряду еталонних стратегій для підприємства найбільше підійде стратегія концентрованого зростання, що має на меті зростання обсягу продажів за рахунок організації виробництва і реалізації нових видів виробів, а також поліпшення свого становища на ринку.
На основі поставлених цілей і наявних можливостей зовнішнього середовища можна сформулювати загальну стратегію фірми:
Підвищити конкурентні переваги, шляхом розвитку виробництва, поліпшення якості продукту й впровадження на нові сегменти ринку.
На основі загальної корпоративної стратегії розробляємо стратегії для кожного функціонального підрозділу:
1. Маркетинг (спеціаліст зі збуту): Найактивніше пропонувати товар новим покупцям із засобів реклами і особистим контактам.
2. Управління кадрами: Збільшити чисельність персоналу шляхом найму кваліфікованих робітників. Скласти чіткі посадові інструкції і обов'язки персоналу.
3. Фінансовий відділ: Розробити бюджет, що забезпечує стратегію підприємства.
4. Експериментальний ділянку: Створювати щоквартально нові моделі виробів, враховуючи вимоги споживачів і застосовуючи нові конструкторські та технологічні розробки.
5. Швейний цех: Ввести двозмінний режим роботи для підвищення використання виробничих потужностей.
6. Закрійні цех: Ввести контроль за кожною партією крою, для підвищення якості. Для економії тканини зобов'язати майстра цеху фіксувати розкладки деталей крою.
7. Механічна дільниця: Провести модернізацію старого обладнання. Встановити нове обладнання. Обслуговувати обладнання так, щоб воно працювало без поломок.
Оцінка обраної стратегії. Обрана стратегія рухатися в напрямку підвищення якості продукту, розширення виробництва та освоєння нових ринків збуту (стратегія концентрованого зростання), цілком відповідає стану і вимогам оточення, тому що на ринку є попит на спеціальний одяг і вимоги споживача до якості постійно зростає.
Дана стратегія цілком відповідає потенціалу і можливостям організації, так як у підприємства достатньо кваліфікованих кадрів та існуюча структура дозволяє успішно реалізувати стратегію, якщо в ній налагодити ефективні комунікативні зв'язки.
5. Виконання та контроль стратегії.
Для успішної реалізації стратегії необхідно виконати завдання:
По-перше, цілі, стратегії і плани організації повинні бути добре доведені до працівників, з тим, щоб добитися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить фірма, а й неформального залучення до процесу виконання стратегії, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.
По-друге, керівництву потрібно не лише своєчасно забезпечувати надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але й давати цільові установки, а також фіксувати досягнення кожної цілі.
По-третє, необхідно створити систему комунікативних зв'язків, щоб надходить інформація швидко і одночасно доходила в усі структурні підрозділи.
По-четверте, керівництву потрібно створити корпоративну культуру, придатну для обраної стратегії.
По-п'яте, треба створити систему заохочення та винагороди, тісно пов'язану з реалізацією цілей і стратегій.
Стратегічні зміни. Всі ці завдання вирішуються за допомогою стратегічних змін в організації і створюють умови для існування обраної стратегії. Зміни, яких потребує організація можна віднести до помірних перетворенням, оскільки зміни зачіпають виробничий процес і маркетинг, особливо в тій його частині, яка пов'язана з залученням уваги до нового продукту.
Стратегічний контроль. Контроль за здійсненням стратегії передбачає фіксацію того, спричинить обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коригування стратегії відповідно до встановлених умов Підводячи підсумок можна зробити висновки:
Для постановки цілей і вироблення стратегії підприємства необхідно спиратися на сильні сторони організації такі як:
Технологічний досвід у виробництві одягу.
Зниження вартості продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва.
Висока якість продукції.
Хороша репутація на ринку.
Хороші відносини з органами влади всіх рівнів і позбуватися від слабких сторін таких як:
Застаріле обладнання.
Погано використовуються нові технологічні розробки.
Нерозвинена збутова мережа.
Слабке використання інформаційних технологій.
Низька зарплата персоналу організація повинна використовувати можливості зовнішнього середовища, що мають найбільше значення для організації такі як:
Придбання нових технологій і нового обладнання.
Вихід на нові сегменти ринку.
Зниження єдиного соціального податку до 18% і врахувати загрози, що вимагають негайного і обов'язкового усунення та здатні послабити конкурентний статус організації:
Зростання цін на енергоресурси.
Можливість появи нових конкурентів.
Перевірки з боку контролюючих органів.
Для виконання стратегії необхідно провести зміни, які створять умови для її функціонування.
Рекомендовані зміни: Організаційна структура: Ввести посаду відповідального за комунікативні зв'язки, з тим, щоб вся інформація, що надходить відразу лунала в письмовому вигляді в усі структурні підрозділи під підпис.
Управління персоналом: Переглянути посадові інструкції і обов'язки персоналу. Підвищити оклади до рівня середніх по галузі.
Преміювати персонал при успішному виконанні поставленого завдання.
Маркетинг: Змінити стиль роботи, зайняти більш активну позицію в залученні нових клієнтів-споживачів. Випустити рекламні листи з продукцією підприємства і поширити їх по всіх організаціях, де є потреба у спецодязі.
Виробництво: Ввести двозмінний режим роботи. Ввести посаду контролера закрійного цеху. Виготовити пристосування для обладнання, з метою скорочення технологічних процесів.
Організаційна культура: Визначити етичні стандарти. Створити робочу обстановку для підтримки стратегії. Виховати дух роботи на високому культурному рівні.

Висновок

У рамках даної роботи було проведено дослідження діяльності підприємства ТОВ Новоорськ швейна фабрика "Уральський союз", з метою застосування стратегічного управління в цій організації.
При цьому були вирішені основні завдання дослідження:
1. Проведено аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.
2. Визначено місія і поставлені цілі організації.
3. Обрана стратегія фірми і дана оцінка цієї стратегії.
4. Поставлені завдання для реалізації стратегії та контролю.
5. Дано рекомендації для проведення необхідних змін в організації.
Основними висновками даної роботи є:
1. Зростання динамізму змін до оточення фірми, посилення конкуренції, збільшення загроз і можливостей і ряд інших чинників зумовили перехід до стратегічного управління. Стратегічне управління, здійснюване вищим керівництвом організації, передбачає встановлення динамічної взаємодії організації із зовнішнім оточенням з метою пошуку та використання можливостей, що дозволяють організації вижити в довгостроковій перспективі в умовах жорсткої конкурентної боротьби.
2. Засобами здійснення стратегічного управління є стратегії поведінки фірми. Стратегії формуються виходячи з місії і цілей організації, на основі аналізу оточення, потенціалу фірми, динаміки життя продукту. Визначення та вибір стратегії представляє собою процес, що використовує аналіз портфеля продукції. Виконання стратегії передбачає створення умов для її реалізації.
3. Для здійснення обраної стратегії організація повинна провести необхідні зміни. Двома основними сферами стратегічних змін в організації є проведення змін організаційної структури фірми і її організаційної культури.
4. Контроль за здійсненням стратегії передбачає фіксацію того, спричинить обрана стратегія до досягнення поставлених цілей, і вироблення рекомендацій про проведення коригування стратегії у відповідності зі сформованими умовами.

Бібліографічний список

1. Аакер Д.А. Стратегічне ринкове управління / Пер. з англ. СПб: Питер, 2002.
2. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М: Центр економіки і маркетингу, 1996.
3. Академія ринку: маркетинг / Пер, з фр. А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар та ін М.: Економіка, 1993.
4. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації / Пер, з англ. М.: Прогрес, 1985.
5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія / Пер. з англ. СПб.: Наука, 1991.
6. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер. з англ. М.: Економіка, 1989.
7. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегічний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Басовский Л.Є. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Бірн Дж. Стратегічне планування / / Бізнес уїк. 1996. № 7.
10. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / Пер, з англ. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997.
11. Бикова А. Організаційні структури управління. М.: ОЛМА-ПРЕСС Інвест: Інститут економічних стратегій, 2003.
12. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. М.: Гардемарини, 1999.
13. Владимирова Л.П. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навчальний посібник. М.: Видавничий дім "Дашков і К °", 2000.
14. Гапоненко А.Л., Панкрухин АЛ. Стратегічне управління. М.: Омега-Л, 2004.
15. Гурков І.Б. Стратегічний менеджмент організації: Учеб. посібник. М.: ЗАТ. Бізнес-школа "Інтел-синтез", 2001.
16. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент. Теорія і практика. М.: Аспект-Пресс, 2004.
17. Катер Р. Рубежі менеджменту: Пер. з англ. СПб.: Пітер, 1999.10 Кемпбел Д. Стратегічний менеджмент. М.: Проспект, 2003.
18. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.
19. Менеджмент: Підручник для вузів / Під ред. М. М. Максімцова і М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ; Єдність, 2002.
20. Мінцберг Г., Альстранд Б., Лемпел Д. Школи стратегій. СПб.: Питер, 2001.
21. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основи стратегічного менеджменту: Учеб. посібник. Архангельськ: Вид. центр СГМУ, 2004.
22. Портер М. Конкуренція: Пер. з англ. СПб.: Вільямс, 2000.
23. Степанов М.В. Стратегія господарського поведінки корпорацій США. М.: Наука, 1990.
24. Томпсон А.А., Стрінленд А.Д. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ.; Під. ред.Л.Г. Зайцевої, М.І. Соколовою. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
25. Чернов С.Є. Менеджмент: Концепції та методи стратегічного управління: Курс лекцій. Т.1. Стратегічний менеджмент і організаційний розвиток. М.: ІНЕП, 2002.
26. Фатхутдінов. Стратегічний менеджмент: М.: Инфра 2003.

Програми

Малюнок 1. Структура стратегічного управління
SHAPE \ * MERGEFORMAT

ВИБІР СТРАТЕГІЇ

ВИЗНАЧЕННЯ Місії і цілей

АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА

ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ

ОЦІНКА І КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ

Малюнок 2. Зовнішнє середовище організації
SHAPE \ * MERGEFORMAT

фірма

Середа безпосереднього оточення

Макросередовище

постачальники

покупці

конкуренти

кредитори

акціонери

Уряд

Економіка

Природні фактори

Науково - технічний прогрес

Соціально - демографічна Середа

Таблиця 1. PEST - аналіз

Політика P	Економіка E
Політичний фактор вивчається для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава втілює в життя свою політику.	Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх ділової активності.
Соціум S	Технологія T
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити і оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, кА ставлення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів.	Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, своєчасно перебудується на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Загроза появи товарів-замінників

Конкуренція серед існуючих фірм

Здатність постачальника торгуватися

Здатність покупця торгуватися

Потенційні конкуренти

Малюнок 3. Модель Портера

Таблиця 2. Аналіз сильних і слабких сторін організації

Сфера	Фактори	Питання для аналізу
Кадри	* Управлінський персонал; * Мораль і кваліфікація співробітників; * Сукупність виплат працівникам у порівняння з аналогічним показником у конкурента і в середньому по галузі; * Кадрова політика; * Мотивація виконання роботи; * Плинність кадрів і прогули.	- Який стиль управління використовує вище керівництво; Що є домінантою в системі цінностей вищого керівництва; Як довго вище керівництво знаходиться на своїх позиціях і як довго вони збираються залишатися в організації; Чи відповідає кваліфікація персоналу організації її поточним і майбутнім завданням; Яка політика оплати праці порівняно з іншими орг.
Організація загального управління	• організаційна структура; * Престиж і імідж фірми; * Організація системи комунікацій; * Загальна система контролю; * Організаційний клімат.	- Чи чітко розподілені в організмі. права та обов'язки; Чи існує в організації практика зниження упр. витрат; Чи ефективно взаємодія структурних підрозділів.
Сфера	Фактори	Питання для аналізу
Виробництво	* Вартість сировини та її доступність, відносини з постав.; * Система контролю запасів; * Технічна ефективність потужностей та їх завантаженість; * Економія від масштабів виробництва; * Контроль за процесом виготовлення продукції; * Проектування, складання графіка роботи; * Контроль якості; * Дослідження і розробки, інновації.	- Чи відповідають виробничі потужності конкурентним вимогам сьогодення; Наскільки ефективно використовуються виробничі потужності, чи існує можливість для розширення виробничої бази; Яка віддача від досліджень і розробок;
Маркетинг	* Збір необхідної інформації про ринок; * Частка ринку; * Номенклатура товарів і потенціал розширення; * Життєвий цикл основних продуктів; * Організація збуту: знання потреб покупця; * Просування товарів на ринок і їх реклама; * Встановлення зворотного зв'язку з ринком; * Розвиток нових продуктів і ринків.	- Яка цінова політика організації, чи є вона ціновим лідером чи послідовником; Яку частку ринку утримує організація, які тенденції у зміні цієї частки; Чи є можливості для освоєння нових ринків; Чи забезпечують організацію проведені нею дослідження ринку необхідною інформацією, що дозволяють їй орієнтувати свою діяльність на запити покупців;
Фінанси та облік	* Можливість при потягу капіталу; * Ставлення до податків; * Гнучкість структури капіталу; * Ефективний контроль за витратами можливість зниження витрат; * Складання бюджету та планування прибутку.	- Які тенденції у зміні фінансових показників діяльності організації; Чи достатньо здійснюється капітальних витрат для того, щоб забезпечити майбутні виробничі потреби; Чи забезпечує менеджмент базується на глибоких знаннях податкову політику.

Таблиця 3. SNW - аналіз

№	Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
		S - сильна	N - нейтральна	W - слабка
1 2 3 4	Стратегія організації Бізнес стратегій .... ....	- +	+	-

Таблиця 4. Матриця SWOT

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СІМ	ПОЛЕ СІУ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Таблиця 5. Матриця можливостей

Імовірність використання можливостей	Вплив
	сильне	помірне	мале
Висока	ПОЛЕ НД	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Середня	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низька	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Таблиця 6. Матриця загроз

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий стан	"Легкі удари"
Висока	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ПЛ
Середня	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низька	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Таблиця 7. Таблиця профілю середовища.

Фактори середовища	Важливість для галузі. А	Вплив на організацію. У	Спрямованість впливу. З	Ступінь важливості. D = А * В * З
1.
2.
3.
....

Таблиця 8. SNW - аналіз

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
	S (сильна)	N (нейтральна)	W (слабка)
Стратегія організації Бізнес-стратегія Організаційна структура Фінанси, як загальне положення, в т.ч. 4.1 Фінанси як стан поточного балансу 4.2 Фінанси, як структура Продукти організації в цілому, в т.ч. 5.1 Костюм зимовий МВС 5.2 Костюм літній МВС 5.3 Костюм «Новоорчанін» 5.4 Костюм ДПС Структура витрат Уміння торгувати Інформаційні технології Інновації Здатність до лідерства в цілому в т.ч. 10.1 Здібності до лідерства першої особи організації 10.2 Здібності до лідерства всього персоналу організації Рівень виробництва Якість матеріальної бази 12.1 Якість фахівців 12.2 Якість робочих Рівень маркетингу Рівень менеджменту Якість торгової марки Якість персоналу Репутація на ринку Репутація роботодавця Відносини з органами влади в т.ч. 19.1 з федеральним урядів. 19.2 з регіональними органами 19.3 з органами місцевого самоупр. 19.4 з системою податкового контролю Відносини із суміжниками Корпоративна культура	- - - - - - + + + - - - - - - - + - - - - - - - - + + + + + + + + -	- - - + + + - - - + + + - - - + - + + + + + - - - - - - - - - - - +	+ + + - - - - - -
			- - - + + + - - - - - - - + + + - - - - - - - - -

Таблиця 9. Матриця SWOT

	Можливості 1Економіческая стабілізація 2. Зниження єдиного соціального податку до 18% 3 Розширення виробництва 4 Придбання нових технологій і нового обладнання. 5 Вихід на нові ринки 6 Розширення асортименту	Загрози 1 Зростання цін на енергоресурси 2 Можливість появи нових конкурентів 3 Високий відсоток дешевого імпорту 4 Сповільнення зростання ринку 5 Зростання продажів заміщує продукту
Сильні сторони 1Адекватние фінансові ресурси 2 Зниження вартості продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва 3 Висока якість продукції 4 Хороша репутація на ринку 5Хорошіе відносини з органами влади всіх рівнів	ПОЛЕ СІМ 1Расшіреніе виробництва дозволяє знижувати вартість продукції 2Адекватние фінансові ресурси - використовувати нові технології і нове обладнання 3 Висока якість продукції і розширення асортименту дозволяє шукати вихід на нові ринки	ПОЛЕ СІУ 1 Зростання цін на енергоресур. потрібно нейтралізувати зниженням вартості продукції за рахунок збільшення обсягів виробництва 2 Можливість появи нових конкурентів - високою якістю своєї продукції 3 Уповільнення зростання ринку хорошою репутацією на ринку
Слабкі сторони 1 Застаріле обладнання 2 Погано використовуються нові технологічні розробки 3 Нерозвинена збутова мережу 4 Слабке використання інформаційних технологій 5 Низька зарплата персоналу	ПОЛЕ СЛВ 1 Застаріле обладнання треба замінювати придбанням нового обладнання 2 нерозвинену збутову мережу розширювати, виходячи на нові ринки 3Нізкую зарплату персоналу збільшити з коштів отриманих від зниження єдиного соціального податку до 18%	ПОЛЕ СЛУ 1 Зростання цін на енергоресурси потрібно долати зниженням енерговитрат шляхом удосконалення технологій.

Таблиця 10. Матриця можливостей

Імовірність використання можливостей	Вплив
	сильне	помірне	мале
Висока	ПОЛЕ НД Придбання нових технологій і нового обладнання	ПОЛЕ ВУ Зниження єдиного соціального податку до 18%	ПОЛЕ ВМ Економічна стабілізація
Середня	ПОЛЕ СС Вихід на нові сегменти ринку	ПОЛЕ СУ Розширення асортименту	ПОЛЕ СМ Невисокий рівень інфляції
Низька	ПОЛЕ НС Розширення виробництва	ПОЛЕ НУ Використання нових розробок в області НДДКР	ПОЛЕ НМ Збільшення доходів населення.

Таблиця 11. Матриця загроз

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий стан	"Легкі удари"
Висока	ПОЛЕ ВР Зростання цін на енергоресурси	ПОЛЕ ВК Можливість появи нових конкурентів	ПОЛЕ ВТ Високий відсоток дешевого імпорту	ПОЛЕ ПЛ Зниження активності споживача
Середня	ПОЛЕ СР Перевірки з боку контролюючих органів	ПОЛЕ СК Здача позицій на ринку через відсутність реклами	ПОЛЕ СТ Жорсткість екологічних стандартів	ПОЛЕ СЛ Позбавлення вигідних замовлень Через несправність комунікацій
Низька	ПОЛЕ НР Знос обладнання	ПОЛЕ НК Підвищені вимоги до якості продукції з боку замовника	ПОЛЕ НТ Відтік кваліфікується. кадрів на інші підприємства	ПОЛЕ НЛ Зниження рівня фахівців щодо конкуруючих організацій

Таблиця 12. Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію У	Спрямованість впливу. З	Ступінь важливості. D = А * В * З
зовнішнього середовища: 1 Урядова стабільність 2 Податкова політика 3 Економічна стабілізація 4 Невисокий рівень інфляції 5 Зростання цін на енергоресурси 6 Високий рівень безробіття 7 Низькі доходи населення 8 Конкуренція на внутрішньому ринку Фактори внутрішнього середовища: 9 Вартість сировини та її доступність, відносини з постачальниками 10 Економія від масштабу виробництва 11 Ефективність використання потужностей 12 Контроль у процесі виробництва 13 Здатність до інновацій у виробництво. процесі 14 Гнучкість виробництва при зміні моделей 15 Точне задоволений. купівельних запитів.	1 2 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2	0 3 1 1 3 1 1 3 3 3 3 3 2 2 3	+1 +1 +1 +1 -1 +1 -1 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1	0 +6 +3 +2 -9 +2 -2 -6 +6 +3 +6 +6 +4 +2 +6

"Класифікатор по продукту 1" Таблиця 13

	Повний перелік продуктів	Пріоритет фактичний 2009 р	Пріоритет плановий 2010 р	Пріоритет плановий 2011 р
1 2 3 4 5 6	Традиційні продукти: Костюм зимовий спеціальний для МВС Костюм літній спеціальний для МВС Костюм зимовий для працівників ДПС Костюм зимовий "Новоорчанін" для ВОХР Костюм "Майстер" для працівників АЗС Костюм "Будівельник"	1 1 1 3 2 3	2 1 2 1 1 3	3 1 1 2 1 3
1 2 3	Нові продукти: Костюм зимовий "Політ" для льотчиків Костюм літній "Пілот" для льотчиків Костюм зимовий "Бурильник"	1 1 2	1 2 1	2 1 1

Оцінка пріоритетів:
1 - максимальна концентрація сукупних ресурсів і зусиль;
2 - необхідний мінімум сукупних ресурсів і зусиль;
3 - залишковий принцип.
Таблиця 14
"Класифікатор по продукту 2" на 2009 рік

	Повний перелік продуктів	Пріоритет 1 2009
1 2 3	Традиційні продукти Костюм зимовий спеціальний для МВС Костюм літній спеціальний для МВС Костюм зимовий для працівників ДПС	1.1 1.3 1.2
1 2	Нові продукти Костюм зимовий "Політ" для льотчиків Костюм літній "Пілот" для льотчиків	1.1 1.2

На 2010 рік

	Повний перелік продуктів	Пріоритет 1 2010
1 2 3	Традиційні продукти Костюм літній спеціальний для МВС Костюм зимовий "Новоорчанін" для ВОХР Костюм "Майстер" для працівників АЗС	1.1 1.2 1.3
1 2	Нові продукти Костюм зимовий "Політ" для льотчиків Костюм зимовий "Бурильник"	1.1 1.2

На 2011 рік

	Повний перелік продуктів	Пріоритет 1 2011
1 2 3	Традиційні продукти Костюм літній спеціальний для МВС Костюм зимовий для працівників ДПС Костюм "Майстер" для працівників АЗС	1.1 1.3 1.2
1 2	Нові продукти Костюм літній "Пілот" для льотчиків Костюм зимовий "Бурильник"	1.1 1.2