Зміст
Введення
1. Характеристика підприємства АТ "Павлодаренергосервіс" і його зовнішня і внутрішнє середовище
1.1 Опис діяльності підприємства АТ "Павлодаренергосервіс"
1.2 Організаційна структура підприємства
2 Облікова політика підприємства на прикладі АТ "Павлодаренергосервіс"
2.1 Загальні положення облікової політики АТ "Павлодаренергосервіс"
2.2 Методичні аспекти облікової політики області обліку основних засобів
3. Управління підприємством АТ "Павлодаренергосервіс"
3.1 Планування діяльності підприємства
3.2 Управлінський контроль
Висновок
Впровадження управлінського обліку дає можливість бухгалтерії істотно допомогти своєму керівництву саме в управлінні підприємства. Інформація, яку генерує управлінський облік, дозволяє чіткіше розуміти проблеми, які виникають перед компанією, приймати своєчасні і навіть попереджувальні рішення - до того, як ситуація стане загрозливою.
Метою курсового проекту є вивчення методики управління основних засобів, на прикладі АТ "Павлодаренергосарвіс".
Зупинимося коротко на утриманні курсового проекту.
У першому розділі відображені загальні відомості про підприємство, включаючи його юридичний статус, коротку історію, види діяльності, види продукції, що випускається (послуг), характеристика зовнішнього середовища підприємства (постачальників, споживачів, конкурентів).
Також у цій главі розкрито основні принципи опис структури бухгалтерської служби підприємства, її функцій і форм організації обліку.
У другому розділі показана характеристика і аналіз облікової політики підприємства в рамках фірми АТ "Павлодаренергосарвіс".
Третя глава містить дослідження проблем організації, методології та технології обліку в області досліджуваної теми. У цьому розділі дається:
визначення предмета дослідження,
роль обраної теми в діяльності підприємства,
теоретичний аспект, де визначається місце обраного об'єкта обліку в системі бухгалтерського обліку,
опис діючої практики обліку, її недоліки, а також шляхів удосконалення бухгалтерського обліку в умовах ринкової економіки.
У заключній частині курсового проекту зроблені висновки про стан бухгалтерського обліку та управління основних засобів в АТ "Павлодаренергосарвіс" за аналізований період і зроблено пропозиції щодо поліпшення ведення бухгалтерського обліку товарів і керування основними засобами.
АТ "Павлодаренергосервіс" зареєстровано Управлінням юстиції Павлодарської області 25 січня 1998 року, свідоцтво про реєстрацію № 4653-1978-АТ.
Основними видами діяльності АТ "Павлодаренергосервіс" згідно Статуту є:
передача електричної енергії;
централізоване технологічне (оперативно - диспетчерське) управління передачею електричної енергії;
планування і підтримка надійності системи електропостачання;
ремонт та реконструкція електричних мереж;
проектування, монтаж, налагодження, випробування електроустаткування;
зовнішньоекономічна діяльність.
АТ "Павлодаренергосервіс" є юридичною особою і здійснює свою діяльність на основі Статуту. Фінансова та виробнича діяльність здійснюється на основі господарської самостійності.
АТ "Павлодаренергосервіс" (далі по тексту АТ "ПЕМ") має самостійний баланс, розрахунковий та депозитні рахунки в банку, печатку із зазначенням найменування казахською та російською мовами.
Зареєстровано в Податковому комітеті по м. Павлодар РНН 4518000064034
Основною діяльністю автоуправління є оперативне і планове транспортне обслуговування підрозділів АТ "Павлодаренергосервіс" відповідно до заявок і виникаючими аварійними потребами на автотранспорт. Зовнішня і внутрішнє середовище АТ "ПЕМ" показана в додатку А.
АТ "Павлодаренергосеріс" представляє місячну, квартальну і річну фінансову статистичну звітність у строки та в обсязі, встановлені законодавством, в частині що їх стосується, наступним адресатам:
а) Комітету Республіки Казахстан з регулювання природних монополій і захисту конкуренції в обсязі, передбаченому "Правилами формування та ведення державного реєстру суб'єктів природної монополії РК", затвердженими № 03-5 ОД від 19.08.98г. і "Інструкцією про порядок надання, розгляду, затвердження, ведення цін (тарифів) на товари, роботи, послуги суб'єктів природних монополій" № 03-4 від 19.08.98 р.
б) Податкової інспекції за місцем реєстрації, в установленому обсязі та у встановлені терміни;
в) Обласному статистичному управлінню в установленому обсязі і у встановлені терміни.
Подання фінансової, бухгалтерської та іншої звітності і інформації іншим користувачам, а також відкрита публікація передбачається тільки за письмовою згодою управління або у випадках передбачених законодавством.
Обов'язково щорічне проведення зовнішнього аудиту.
В області бухгалтерського, фінансового та податкового обліку, внутрішнього контролю АТ "Павлодаренергосервіс" керується:
Законом РК "Про бухгалтерський облік" від 26.12.1995 р.;
Податковим Кодексом РК;
Державною програмою розвитку та вдосконалення бухгалтерського обліку та аудиту в Республіці Казахстан на 1998-2000 роки, затвердженої Указом Президента РК від 28.01.1998 р. № 3838;
Законом РК "Про природні монополії";
"Інструкцією про особливий порядок формування витрат, що враховуються при розрахунку цін (тарифів) на виробництві послуг (товарів, робіт) суб'єктами природної монополії", затвердженої Комітетом РК з регулювання природних монополій і захисту конкуренції "2 / 5 від 14.08.1998 р.;
"Інструкцією про порядок подання, розгляду та ведення цін (тарифів) на товари, роботи, послуги суб'єктів природної монополії", затвердженої Комітетом РК з регулювання природних монополій і захисту конкуренції № 03-4 від 19.08.1998 р.;
та іншими законодавчими і нормативними актами Республіки Казахстан.
Правобережне підприємства електромереж (далі ППЕС);
Лівобережне підприємство електромереж (далі ЛПЕС);
Міське підприємство електромереж (далі ГПЕС);
Районні підприємства електромереж
За ними закріплені лінії електропередач і підстанції. Основними їх функціями є:
експлуатація, ремонт і реконструкція електричних мереж;
ремонт і налагодження електротехнічного обладнання.
автоуправління.
Крім перерахованих вище підрозділів у структурі підприємства є економічна служба, бухгалтерія, відділ кадрів, виробничо-технічний відділ, відділ техніки безпеки та охорони праці, центральна служба релейного захисту та автоматики, відділ матеріально-технічного постачання, адміністративно-господарський відділ, відділ капітального будівництва, відділ маркетингу, соціальний відділ.
Зміни структури підприємства проводиться за рішенням уповноважених органів, погодженим з Комітетом Республіки Казахстан з регулювання природних монополій і захисту конкуренції. Схематично структура підприємства АТ "Павлодаренергосервіс" показана в додатку Б.
Бухгалтерська служба підприємства.
Відповідно до Положення про бухгалтерський облік та звітності відповідальність за організацію бухгалтерського обліку покладено на керівника підприємства, в АТ "Павлодаренергосервіс" безпосереднім керівником є президент.
Бухгалтерський облік в АТ "Павлодаренергосервіс" здійснюється бухгалтерією, що є його самостійним структурним підрозділом, очолюваним головним бухгалтером.
На відділ бухгалтерії покладається організація своєчасного і достовірного бухгалтерського обліку, формування повної і достовірної інформації про його діяльність і майновий стан, необхідної також для контролю за дотриманням чинного законодавства, за раціональним та економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів (відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами), запобігання негативних явищ в діяльності організації, здійснення режиму економії.
Обліковий апарат тісно пов'язаний з усіма структурними підрозділами АТ "Павлодаренергосервіс", службами і відділами апарату управління і окремими виконавцями. Надані в бухгалтерію всіма підрозділами та службами необхідні для обліку та контролю документи, звітні відомості, а також планові, кошторисні і нормативні дані обробляються і групуються за певними ознаками, і на їх основі готується інформація про діяльність окремих підрозділів та організації в цілому.
Особливу увагу бухгалтерського апарату звернено на функції контролю. Контроль, здійснюваний бухгалтерським апаратом, можна підрозділити на попередній, поточний і наступний.
Попередній контроль проводиться бухгалтером до здійснення господарської операції, з метою попереднього контролю всі грошові та розрахункові документи, а також документи, що змінюють фінансові, кредитні і розрахункові зобов'язання підписує не тільки керівник організації, але й головний бухгалтер. Таким чином, головний бухгалтер та інші працівники бухгалтерії мають можливість попередньо з'ясувати доцільність передбачуваних господарських операцій, тобто здійснювати функцію попереднього контролю
Поточний контроль здійснюється обліковими апаратом в момент здійснення господарських операцій. Беручи документи, в яких зафіксовані господарські операції, які потребують попередньої підписи працівників бухгалтерії, в першу чергу перевіряють їх з точки зору законності операцій, а вже потім з позиції правильності оформлення, арифметичних обчислень і підрахунків. Тільки після поточного контролю документи приймають для відображення в регістрах бухгалтерського обліку.
Наступний контроль проводиться після закінчення певного часу, що обчислюється зазвичай звітним періодом. В основному областю такого контролю є разом фінансово - господарської діяльності організації.
АТ "ПЕМ" можна віднести до числа великих або середніх організацій, так як широке коло об'єктів обліку. За цим виникла необхідність підрозділити апарат бухгалтерії на частини.
До складу бухгалтерії входять наступні групи:
матеріальна, що відповідає за облік придбання матеріальних цінностей, їх надходження і витрачання. У цій же групі ведуть облік основних засобів та МШП;
група обліку оплати праці, що здійснює облік витрат праці робітників, обчислення заробітної плати робітників, контроль за використанням фонду оплати праці, облік всіх розрахунків з працівниками підприємства, бюджетом та іншими відомствами, пов'язаними з оплатою праці;
виробничо калькуляційна, яка веде облік витрат на виробництво, калькулює собівартість продукції, складає звітність про виробництво;
загальна група, працівники якої ведуть облік інших операції (облік ТНП, облік іншої дебіторської заборгованості, облік капітального будівництва);
фінансова група, працівники якої ведуть облік грошових коштів і розрахунків з організаціями та особами.
Головний бухгалтер є керівником і організатором обліку та контролю, покликаним забезпечити суворе дотримання правил ведення обліку, контролю за використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами, своєчасно попереджати негативні явища у фінансово - господарської діяльності організації.
Головний бухгалтер сприяє підвищенню ефективності виробництва і якості роботи, виявлення та мобілізації наявних резервів, попереджає невиробничі витрати і втрати і є основним помічником президента АТ "Павлодаренергосервіс" в економічній роботі.
Виконуваними функціями визначається і службове становище головного бухгалтера. Він призначається на посаду, підпорядковується і звільняється з посади тільки керівником організації. Для здійснення своїх функції головний бухгалтер наділений широкими правами.
Він встановлює вимоги щодо оформлення операцій первинними обліковими документами і поданням до бухгалтерії необхідних для обліку та контролю документів та відомостей. При цьому вимоги (розпорядження) головного бухгалтера обов'язкові для всіх працівників організації.
Головному бухгалтеру надано право вимагати прийняття необхідних заходів щодо підвищення ефективності використання власних і позикових коштів підприємства.
Без його згоди не можуть бути призначені на посаду і звільнені від займаної посади матеріально відповідальні особи.
У той же час головний бухгалтер не несе відповідальності за формування облікової політики, а відповідає за ведення бухгалтерського обліку, порушення правил і положень, що регламентують фінансово-господарську діяльність. Він не повинен приймати документи по господарських операціях, що суперечать законодавству, або порушують договірну і фінансову дисципліну.
Перераховані обов'язки, права і відповідальність стосуються не тільки головного бухгалтера, а й певною мірою всього апарату бухгалтерії (обов'язок з організації обліку на основі встановлених правил його ведення, контроль при прийомі до обліку документів та ін)
Навіть просте перерахування функцій бухгалтерії показує, наскільки істотні її місце і роль в управлінні організації.
Бухгалтерський облік в Республіці Казахстан завжди являв собою звід правил, обов'язкових для підприємств усіх галузей народного господарства, і регламентував всі дії бухгалтерії, яка як самостійна структура займає відокремлене місце серед структур підприємства. Поява господарюючих суб'єктів різних форм власності, виникнення ринкових структур сприяли необхідності відображення у бухгалтерському обліку особливостей конкретного суб'єкта, тобто до створення облікової політики на кожному з них.
Облікова політика підприємства формується на основі сукупності основоположних принципів і правил, вибір для використання яких вимагає системного підходу з метою максимальної оптимізації. Тому слід при виборі облікової політики враховувати впливають фактори:
форму власності та організаційно-правовий статус підприємства (державне, приватне, акціонерне товариство, товариство і т.д.); галузеву приналежність і вид діяльності (промисловість, будівництво, торгівля, сільське господарство тощо); організаційну структуру управління і наявності структурних підрозділів; розміри (масштаби діяльності, обсягу продажів, чисельність персоналу тощо);
поточні та довгострокові цілі підприємництва (залучення додаткових фінансових ресурсів, зміцнення конкурентних позицій на ринку, здійснення інвестиційних програм, підвищення котирувань акцій тощо);
особливості діяльності - виробничої (технологічна структура, споживані ресурси), комерційної (організація постачання і збуту, системи і форми розрахунків, взаємовідносини з покупцями), фінансової (взаємини з банками та іншими фінансовими інститутами, податковою системою), управлінської (структура, незалежність від власників , звітність перед ними, рівень технічного забезпечення, в тому числі комп'ютерною технікою);
кадрове забезпечення - рівень кваліфікації персоналу (досвід, навички, ступінь розуміння стоять перед ним завдання і проблем, здатність їх вирішувати);
господарська ситуація - розвиненість інфраструктури ринку, стан господарського, податкового, бухгалтерського законодавства, сприятливість інвестиційного клімату і т.д.
При формуванні облікової політики передбачається, що: майно і зобов'язання підприємства існують відособлено від майна і зобов'язань власників цього підприємства та інших підприємств (допущення майнової відокремленості підприємства); підприємство буде продовжувати свою діяльність у найближчому майбутньому, і у нього відсутні наміри і необхідність ліквідації або суттєвого збереження діяльності і отже, зобов'язання будуть погашатися у встановленому порядку (допущення безперервності діяльності підприємства); обрана підприємством облікова політика застосовується послідовно, від одного звітного року до іншого (допущення послідовного застосування облікової політики); фактори господарської діяльності підприємства відносяться до того звітного періоду (і , отже, відображаються в бухгалтерському обліку), в якому вони мали місце незалежно від факторного часу надходження або виплати грошових коштів, пов'язаних з цими факторами (допущення часу визначеності факторів господарської діяльності). Введення
1. Характеристика підприємства АТ "Павлодаренергосервіс" і його зовнішня і внутрішнє середовище
1.1 Опис діяльності підприємства АТ "Павлодаренергосервіс"
1.2 Організаційна структура підприємства
2 Облікова політика підприємства на прикладі АТ "Павлодаренергосервіс"
2.1 Загальні положення облікової політики АТ "Павлодаренергосервіс"
2.2 Методичні аспекти облікової політики області обліку основних засобів
3. Управління підприємством АТ "Павлодаренергосервіс"
3.1 Планування діяльності підприємства
3.2 Управлінський контроль
Висновок
Введення
Останнім часом вітчизняні підприємства критикують за невміння ефективно керувати. І за плачевного стану економіки видно, що, швидше за все, справді не мають. Конкурентоспроможна економіка з'являється тільки тоді, коли в ній працюють конкурентоспроможні компанії, а це синонім ефектного управління.Впровадження управлінського обліку дає можливість бухгалтерії істотно допомогти своєму керівництву саме в управлінні підприємства. Інформація, яку генерує управлінський облік, дозволяє чіткіше розуміти проблеми, які виникають перед компанією, приймати своєчасні і навіть попереджувальні рішення - до того, як ситуація стане загрозливою.
Метою курсового проекту є вивчення методики управління основних засобів, на прикладі АТ "Павлодаренергосарвіс".
Зупинимося коротко на утриманні курсового проекту.
У першому розділі відображені загальні відомості про підприємство, включаючи його юридичний статус, коротку історію, види діяльності, види продукції, що випускається (послуг), характеристика зовнішнього середовища підприємства (постачальників, споживачів, конкурентів).
Також у цій главі розкрито основні принципи опис структури бухгалтерської служби підприємства, її функцій і форм організації обліку.
У другому розділі показана характеристика і аналіз облікової політики підприємства в рамках фірми АТ "Павлодаренергосарвіс".
Третя глава містить дослідження проблем організації, методології та технології обліку в області досліджуваної теми. У цьому розділі дається:
визначення предмета дослідження,
роль обраної теми в діяльності підприємства,
теоретичний аспект, де визначається місце обраного об'єкта обліку в системі бухгалтерського обліку,
опис діючої практики обліку, її недоліки, а також шляхів удосконалення бухгалтерського обліку в умовах ринкової економіки.
У заключній частині курсового проекту зроблені висновки про стан бухгалтерського обліку та управління основних засобів в АТ "Павлодаренергосарвіс" за аналізований період і зроблено пропозиції щодо поліпшення ведення бухгалтерського обліку товарів і керування основними засобами.
1. Характеристика підприємства АТ "Павлодаренергосервіс" і його зовнішня і внутрішнє середовище
1.1 Опис діяльності підприємства АТ "Павлодаренергосервіс"
АТ "Павлодаренергосервіс" - акціонерне товариство відкритого типу. Форма власності - державна.АТ "Павлодаренергосервіс" зареєстровано Управлінням юстиції Павлодарської області 25 січня 1998 року, свідоцтво про реєстрацію № 4653-1978-АТ.
Основними видами діяльності АТ "Павлодаренергосервіс" згідно Статуту є:
передача електричної енергії;
централізоване технологічне (оперативно - диспетчерське) управління передачею електричної енергії;
планування і підтримка надійності системи електропостачання;
ремонт та реконструкція електричних мереж;
проектування, монтаж, налагодження, випробування електроустаткування;
зовнішньоекономічна діяльність.
АТ "Павлодаренергосервіс" є юридичною особою і здійснює свою діяльність на основі Статуту. Фінансова та виробнича діяльність здійснюється на основі господарської самостійності.
АТ "Павлодаренергосервіс" (далі по тексту АТ "ПЕМ") має самостійний баланс, розрахунковий та депозитні рахунки в банку, печатку із зазначенням найменування казахською та російською мовами.
Зареєстровано в Податковому комітеті по м. Павлодар РНН 4518000064034
Основною діяльністю автоуправління є оперативне і планове транспортне обслуговування підрозділів АТ "Павлодаренергосервіс" відповідно до заявок і виникаючими аварійними потребами на автотранспорт. Зовнішня і внутрішнє середовище АТ "ПЕМ" показана в додатку А.
АТ "Павлодаренергосеріс" представляє місячну, квартальну і річну фінансову статистичну звітність у строки та в обсязі, встановлені законодавством, в частині що їх стосується, наступним адресатам:
а) Комітету Республіки Казахстан з регулювання природних монополій і захисту конкуренції в обсязі, передбаченому "Правилами формування та ведення державного реєстру суб'єктів природної монополії РК", затвердженими № 03-5 ОД від 19.08.98г. і "Інструкцією про порядок надання, розгляду, затвердження, ведення цін (тарифів) на товари, роботи, послуги суб'єктів природних монополій" № 03-4 від 19.08.98 р.
б) Податкової інспекції за місцем реєстрації, в установленому обсязі та у встановлені терміни;
в) Обласному статистичному управлінню в установленому обсязі і у встановлені терміни.
Подання фінансової, бухгалтерської та іншої звітності і інформації іншим користувачам, а також відкрита публікація передбачається тільки за письмовою згодою управління або у випадках передбачених законодавством.
Обов'язково щорічне проведення зовнішнього аудиту.
В області бухгалтерського, фінансового та податкового обліку, внутрішнього контролю АТ "Павлодаренергосервіс" керується:
Законом РК "Про бухгалтерський облік" від 26.12.1995 р.;
Податковим Кодексом РК;
Державною програмою розвитку та вдосконалення бухгалтерського обліку та аудиту в Республіці Казахстан на 1998-2000 роки, затвердженої Указом Президента РК від 28.01.1998 р. № 3838;
Законом РК "Про природні монополії";
"Інструкцією про особливий порядок формування витрат, що враховуються при розрахунку цін (тарифів) на виробництві послуг (товарів, робіт) суб'єктами природної монополії", затвердженої Комітетом РК з регулювання природних монополій і захисту конкуренції "2 / 5 від 14.08.1998 р.;
"Інструкцією про порядок подання, розгляду та ведення цін (тарифів) на товари, роботи, послуги суб'єктів природної монополії", затвердженої Комітетом РК з регулювання природних монополій і захисту конкуренції № 03-4 від 19.08.1998 р.;
та іншими законодавчими і нормативними актами Республіки Казахстан.
1.2 Організаційна структура підприємства
До структури АТ "Павлодаренергосервіс" входять наступні підрозділи:Правобережне підприємства електромереж (далі ППЕС);
Лівобережне підприємство електромереж (далі ЛПЕС);
Міське підприємство електромереж (далі ГПЕС);
Районні підприємства електромереж
За ними закріплені лінії електропередач і підстанції. Основними їх функціями є:
експлуатація, ремонт і реконструкція електричних мереж;
ремонт і налагодження електротехнічного обладнання.
автоуправління.
Крім перерахованих вище підрозділів у структурі підприємства є економічна служба, бухгалтерія, відділ кадрів, виробничо-технічний відділ, відділ техніки безпеки та охорони праці, центральна служба релейного захисту та автоматики, відділ матеріально-технічного постачання, адміністративно-господарський відділ, відділ капітального будівництва, відділ маркетингу, соціальний відділ.
Зміни структури підприємства проводиться за рішенням уповноважених органів, погодженим з Комітетом Республіки Казахстан з регулювання природних монополій і захисту конкуренції. Схематично структура підприємства АТ "Павлодаренергосервіс" показана в додатку Б.
Бухгалтерська служба підприємства.
Відповідно до Положення про бухгалтерський облік та звітності відповідальність за організацію бухгалтерського обліку покладено на керівника підприємства, в АТ "Павлодаренергосервіс" безпосереднім керівником є президент.
Бухгалтерський облік в АТ "Павлодаренергосервіс" здійснюється бухгалтерією, що є його самостійним структурним підрозділом, очолюваним головним бухгалтером.
На відділ бухгалтерії покладається організація своєчасного і достовірного бухгалтерського обліку, формування повної і достовірної інформації про його діяльність і майновий стан, необхідної також для контролю за дотриманням чинного законодавства, за раціональним та економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів (відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами), запобігання негативних явищ в діяльності організації, здійснення режиму економії.
Обліковий апарат тісно пов'язаний з усіма структурними підрозділами АТ "Павлодаренергосервіс", службами і відділами апарату управління і окремими виконавцями. Надані в бухгалтерію всіма підрозділами та службами необхідні для обліку та контролю документи, звітні відомості, а також планові, кошторисні і нормативні дані обробляються і групуються за певними ознаками, і на їх основі готується інформація про діяльність окремих підрозділів та організації в цілому.
Особливу увагу бухгалтерського апарату звернено на функції контролю. Контроль, здійснюваний бухгалтерським апаратом, можна підрозділити на попередній, поточний і наступний.
Попередній контроль проводиться бухгалтером до здійснення господарської операції, з метою попереднього контролю всі грошові та розрахункові документи, а також документи, що змінюють фінансові, кредитні і розрахункові зобов'язання підписує не тільки керівник організації, але й головний бухгалтер. Таким чином, головний бухгалтер та інші працівники бухгалтерії мають можливість попередньо з'ясувати доцільність передбачуваних господарських операцій, тобто здійснювати функцію попереднього контролю
Поточний контроль здійснюється обліковими апаратом в момент здійснення господарських операцій. Беручи документи, в яких зафіксовані господарські операції, які потребують попередньої підписи працівників бухгалтерії, в першу чергу перевіряють їх з точки зору законності операцій, а вже потім з позиції правильності оформлення, арифметичних обчислень і підрахунків. Тільки після поточного контролю документи приймають для відображення в регістрах бухгалтерського обліку.
Наступний контроль проводиться після закінчення певного часу, що обчислюється зазвичай звітним періодом. В основному областю такого контролю є разом фінансово - господарської діяльності організації.
АТ "ПЕМ" можна віднести до числа великих або середніх організацій, так як широке коло об'єктів обліку. За цим виникла необхідність підрозділити апарат бухгалтерії на частини.
До складу бухгалтерії входять наступні групи:
матеріальна, що відповідає за облік придбання матеріальних цінностей, їх надходження і витрачання. У цій же групі ведуть облік основних засобів та МШП;
група обліку оплати праці, що здійснює облік витрат праці робітників, обчислення заробітної плати робітників, контроль за використанням фонду оплати праці, облік всіх розрахунків з працівниками підприємства, бюджетом та іншими відомствами, пов'язаними з оплатою праці;
виробничо калькуляційна, яка веде облік витрат на виробництво, калькулює собівартість продукції, складає звітність про виробництво;
загальна група, працівники якої ведуть облік інших операції (облік ТНП, облік іншої дебіторської заборгованості, облік капітального будівництва);
фінансова група, працівники якої ведуть облік грошових коштів і розрахунків з організаціями та особами.
Головний бухгалтер є керівником і організатором обліку та контролю, покликаним забезпечити суворе дотримання правил ведення обліку, контролю за використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів відповідно до затверджених норм, нормативами і кошторисами, своєчасно попереджати негативні явища у фінансово - господарської діяльності організації.
Головний бухгалтер сприяє підвищенню ефективності виробництва і якості роботи, виявлення та мобілізації наявних резервів, попереджає невиробничі витрати і втрати і є основним помічником президента АТ "Павлодаренергосервіс" в економічній роботі.
Виконуваними функціями визначається і службове становище головного бухгалтера. Він призначається на посаду, підпорядковується і звільняється з посади тільки керівником організації. Для здійснення своїх функції головний бухгалтер наділений широкими правами.
Він встановлює вимоги щодо оформлення операцій первинними обліковими документами і поданням до бухгалтерії необхідних для обліку та контролю документів та відомостей. При цьому вимоги (розпорядження) головного бухгалтера обов'язкові для всіх працівників організації.
Головному бухгалтеру надано право вимагати прийняття необхідних заходів щодо підвищення ефективності використання власних і позикових коштів підприємства.
Без його згоди не можуть бути призначені на посаду і звільнені від займаної посади матеріально відповідальні особи.
У той же час головний бухгалтер не несе відповідальності за формування облікової політики, а відповідає за ведення бухгалтерського обліку, порушення правил і положень, що регламентують фінансово-господарську діяльність. Він не повинен приймати документи по господарських операціях, що суперечать законодавству, або порушують договірну і фінансову дисципліну.
Перераховані обов'язки, права і відповідальність стосуються не тільки головного бухгалтера, а й певною мірою всього апарату бухгалтерії (обов'язок з організації обліку на основі встановлених правил його ведення, контроль при прийомі до обліку документів та ін)
Навіть просте перерахування функцій бухгалтерії показує, наскільки істотні її місце і роль в управлінні організації.
Бухгалтерський облік в Республіці Казахстан завжди являв собою звід правил, обов'язкових для підприємств усіх галузей народного господарства, і регламентував всі дії бухгалтерії, яка як самостійна структура займає відокремлене місце серед структур підприємства. Поява господарюючих суб'єктів різних форм власності, виникнення ринкових структур сприяли необхідності відображення у бухгалтерському обліку особливостей конкретного суб'єкта, тобто до створення облікової політики на кожному з них.
2 Облікова політика підприємства на прикладі АТ "Павлодаренергосервіс"
2.1 Загальні положення облікової політики АТ "Павлодаренергосервіс"
Облікова політика підприємства, як сукупність правил реалізації методу бухгалтерського обліку, повинна забезпечувати максимальний ефект від ведення обліку. При цьому розуміється своєчасне формування фінансової та управлінської інформації, її достовірність, об'єктивність, доступність і корисність для управлінських рішень і широкого кола користувачів.Облікова політика підприємства формується на основі сукупності основоположних принципів і правил, вибір для використання яких вимагає системного підходу з метою максимальної оптимізації. Тому слід при виборі облікової політики враховувати впливають фактори:
форму власності та організаційно-правовий статус підприємства (державне, приватне, акціонерне товариство, товариство і т.д.); галузеву приналежність і вид діяльності (промисловість, будівництво, торгівля, сільське господарство тощо); організаційну структуру управління і наявності структурних підрозділів; розміри (масштаби діяльності, обсягу продажів, чисельність персоналу тощо);
поточні та довгострокові цілі підприємництва (залучення додаткових фінансових ресурсів, зміцнення конкурентних позицій на ринку, здійснення інвестиційних програм, підвищення котирувань акцій тощо);
особливості діяльності - виробничої (технологічна структура, споживані ресурси), комерційної (організація постачання і збуту, системи і форми розрахунків, взаємовідносини з покупцями), фінансової (взаємини з банками та іншими фінансовими інститутами, податковою системою), управлінської (структура, незалежність від власників , звітність перед ними, рівень технічного забезпечення, в тому числі комп'ютерною технікою);
кадрове забезпечення - рівень кваліфікації персоналу (досвід, навички, ступінь розуміння стоять перед ним завдання і проблем, здатність їх вирішувати);
господарська ситуація - розвиненість інфраструктури ринку, стан господарського, податкового, бухгалтерського законодавства, сприятливість інвестиційного клімату і т.д.
Облікова політика підприємства повинна забезпечувати: повноту відображення в бухгалтерському звіті всіх факторів господарської діяльності (вимоги повноти); більшу готовність до бухгалтерського обліку втрат (витрат) і пасивів, ніж можливих доходів і активів (не допускаючи створення прихованих резервів) (вимога обачності); відображення у бухгалтерському обліку фактів господарської діяльності виходячи не тільки з їх правової форми, а й з економічного змісту фактів та умов господарювання (вимога пріоритету змісту перед формою); тотожність даних аналітичного обліку на перше число кожного місяця, а також показників бухгалтерської звітності даним синтетичного та аналітичного обліку (вимога несуперечності); раціональне і економне ведення бухгалтерського обліку виходячи з умов господарської діяльності та величини підприємства (вимога раціональності).
Прийнята облікова політика підприємства повинна забезпечувати цілісність системи бухгалтерського обліку. Тому вона повинна охоплювати всі аспекти облікового процесу: методичний, технічний та організаційний.
2.2 Методичні аспекти облікової політики області обліку основних засобів
Відповідно до СБУ-1 облікова політика - це сукупність способів, прийнятих керівником суб'єкта для ведення бухгалтерського обліку та розкриття фінансової звітності відповідно до їх принципами і засадами.При формуванні облікової політики АТ "Павлодаренергосервіс" керується принципами: безперервна діяльність; нарахування; зрозумілість; значимість; істотність; достовірність; нейтральність; обачність; завершеність; порівнянність; послідовність; правдиве і неупереджене уявлення.
Базою для формування облікової політики є:
Стандарти бухгалтерського обліку, затверджені Національною комісією РК з бухгалтерського обліку 13-15 листопада 1996 року, постановами № 3,4,5;
Генеральний план рахунків бухгалтерського обліку, затверджений Національною Комісією РК з бухгалтерського обліку 19.11.96 р.;
Методичні рекомендації до стандартів бухгалтерського обліку, затверджені Наказом Департаменту методології бухгалтерського обліку та аудиту МФ РК від 21.05.97г.
Облік основних засобів здійснюється відповідно до стандарту бухгалтерського обліку N 6 "Облік основних засобів",
До основних засобів належать матеріальні активи діють протягом тривалого періоду часу.
Застосовуються такі види оцінок основних засобів: первісна, поточна балансова, вартість реалізації. Зміна первісної вартості основних засобів допускається тільки у разі:
а) переоцінки;
б) здійснення додаткових капітальних вкладень (для модернізації, переозброєння) або часткової ліквідації та демонтажу об'єкта, в результаті чого збільшується або скорочується термін корисної служби основних засобів.
Аналітичний облік основних засобів здійснюється наступним принципам:
Облік за групами основних засобів і виробничим призначенням;
Облік наявності та руху основних засобів за структурними підрозділами та матеріально-відповідальних осіб.
Матеріально-відповідальні особи структурних підрозділів забезпечують збереження і технічно справний стан закріплених за ними основних засобів і технічної документації об'єктів.
До технологічного обладнання використовується для виробничих цілей, відносяться основні засоби залежно від цільового призначення і виконуваних функцій на підприємстві, величини і технічного рівня яких залежить технічна оснащеність підприємства. Одиницею обліку основних засобів є інвентарний об'єкт, тобто закінчений пристрій, предмет або комплекс предметів з усіма приналежностями і пристосуваннями. Ознакою відокремлення одного виду інвентарних об'єктів від іншого служить виконання ними самостійних функцій. Первинний облік основних засобів АТ "ПЕМ" ведеться із застосуванням типової первинної документації по руху основних засобів.
Облік витрат на всі види ремонту основних засобів ведеться на відповідних статтях номенклатури витрат.
Для проведення капітального ремонту розробляється кошторис витрат на проведення ремонту. При прийомі основних засобів з ремонту складається "Акт приймання-передачі відремонтованих об'єктів (форма ОС-2)". Списання витрат на капітальний ремонт без докладання кошторису та акта форми ОС-2 не допускається.
Для проведення поточного ремонту складається дефектна відомість, в якій перераховуються всі дефекти, що визначають обсяг ремонтних робіт і необхідні для ремонту запасні частини і ремонтні матеріали. Дефектна відомість підписується майстром, відповідальним за ремонт технологічного ділянки та бригадиром, що несе відповідальність за ремонт окремих вузлів і механізмів. Після затвердження керівником підприємства, дефектна відомість служить підставою для видачі перерахованих у відомості запасних частин і ремонтних матеріалів на вимогу накладної бригаді. Після видачі всіх матеріалів дефектна відомість з додатком акта передається в бухгалтерію для списання витрачених на виробництво товарно-матеріальних цінностей.
Ремонтний фонд на відновлення основних засобів не створюється. Фактичні витрати на всі види ремонтів у момент виникнення відносяться на рахунки обліку виробничих витрат.
Нарахування амортизації проводиться методом рівномірного (прямолінійного) списання вартості по групах основних засобів. Термін служби збігається з Єдиними нормами амортизаційних відрахувань затвердженими Постановою N 1072 від 22октября 1990 року.
Нарахування амортизації по основних засобів знову надійшли в експлуатацію, провадиться з першого числа, місяця, наступного за місяцем надходження, а по вибутті - припиняється з першого числа, наступного за місяцем вибуття.
Підприємство відповідно до СБУ - 6 залишає за собою право перегляду терміну корисної служби основних засобів з урахуванням проведених подальших витрат, що поліпшують стан основних засобів і отже продовжують термін служби, а також з урахуванням технологічних змін, що скорочують цей термін. Зазначені зміни, вносяться за безпосередньої участі працівників технічних служб.
Вибуття основних засобів внаслідок повного зносу (100%) оформляється актами у встановленому порядку.
Для забезпечення контролю за списанням основних засобів і оформленням документів в АТ "ПЕМ" створюється постійно діюча комісія.
Відчуження основних засобів може бути зроблено тільки за погодженням з Комітетом РК з регулювання природних монополій і захисту конкуренції.
Інвентаризація основних засобів проводиться не рідше одного разу на рік перед складанням річної звітності і відображається в інвентаризаційному описі. Результати інвентаризації основних засобів відображаються в обліку того місяця в якому була закінчена інвентаризація.
З метою приведення первісної вартості основних засобів у відповідність з діючими цінами на певну дату проводиться переоцінка об'єктів, в результаті якої основні засоби відображаються в обліку і звітності за поточною вартістю.
У бухгалтерському обліку сума переоцінки збільшує безпосередньо первісну вартість основних засобів за відповідними балансовими рахунками підрозділу 12 розділу "Основні засоби", і, одночасно, відображається за балансовим рахунком 541 "Додатковий неоплачений капітал від переоцінки ОЗ".
Знос, нарахований на дату проведення переоцінки коригується пропорційно зміні вартості основних засобів.
У міру експлуатації активу сума переоцінки переноситься на не нерозподілений дохід у розмірах, що визначаються відповідно до застосовуваним методом нарахування амортизації. Вся сума переоцінки переноситься на нерозподілений дохід тільки в момент вибуття активу.
Організаційні аспекти облікової політики
Для регенерації та групування фактів господарських операцій підприємство використовує Робочий план рахунків (далі по тексту РПС), розроблений на основі Генерального плану рахунків та з урахуванням особливостей Статутний діяльності. У разі виникнення операцій не передбачених РПС, підприємство доповнює план, використовуючи принципи його розробки.
У бухгалтерському обліку АТ "ПЕМ" застосовуються типові, типові спеціалізовані та типові уніфіковані форми первинних документів.
Облік на підприємстві повністю комп'ютеризований. Машинограми побудовані за принципом оборотних відомостей журнально-ордерної форми обліку.
Облік розрахунків з споживачами, покупцями і замовниками, постачальниками і підрядниками та іншими дебіторами і кредиторами ведеться по кожному підприємству-партнерові (за РНН та коду підприємства) і по кожній фізичній особі (табельної номером працівників).
Для забезпечення внутрішньогосподарського обліку та економічного аналізу показників виробничо-господарської діяльності здійснюється облік всіх здійснюваних господарських операцій в розрізі структурних підрозділів АТ "ПЕМ".
Підприємство здійснює податковий облік із застосуванням допоміжних аналітичних таблиць для податкових розрахунків на підставі "Інструкції по заповненню декларацій про сукупний річний дохід і вироблених відрахуваннях юридичної особи", затверджених наказом Податкового комітету МФ РК від 14 февраля1998 року N 58.
Внутрішній попередній контроль за здійснюваними господарськими операціями покладається на головного бухгалтера і апарат бухгалтерії. Для забезпечення контролю за збереженням власності, якісного стану цінностей, веденням складського та Бухгалтерського обліку на підприємстві проводиться щорічна інвентаризація товарно-матеріальних цінностей.
Інвентаризація товарно-матеріальних запасів та основних засобів проводиться за станом на 1 жовтня, розрахунків зі споживачами електроенергії та іншими покупцями і постачальниками на 1 січня. Для контролю за списанням використаних у процесі виробництва товарно-матеріальних запасів, надходженням та вибуттям основних засобів на підприємстві створюються постійно діючі комісії, які затверджуються наказом по АТ "ПЕМ".
Зовнішній контроль существляется аудиторською фірмою на основі договору про постійному обслуговуванні.
3. Управління підприємством АТ "Павлодаренергосервіс"
3.1 Планування діяльності підприємства
Спочатку в управлінні підприємством домінує особисте спостереження. Керівник дивиться, вислуховує, вивчає і робить висновки про входять і виходять потоках, про поведінку персоналу.На наступному етапі починаються залучатися звітні дані, які можна використовувати для порівняльного аналізу з метою виявлення сильних і слабких сторін, вибору шляхів удосконалення діяльності підприємства. Далі у менеджера виникає потреба порівняти звітні дані поточного року з плановими, він формує систему бюджетування, яку обслуговує система бухгалтерського обліку. Такі системи допомагають розширити та прояснити нові горизонти, передбачити і уникнути невдачі. Новий етап управління використовує бухгалтерську інформацію не тільки у прийнятті рішень, але і в реалізації рішень за допомогою процесом планування, управління та контролю.
Планування полягає в систематичній розробці курсу дій на майбутнє, щоб можна було в даний момент часу приймати такі рішення, які принесли б підприємству бажаний результат і оптимальний ефект. Процес формування такої стратегії називається стратегічним плануванням і відрізняється тим, що є систематичним і форматізірованним процесом, мета якого - керувати майбутніми операціями, щоб досягти бажаної мети в період понад один рік. Систематична частина організаційної діяльності з планування та контролю починається з підготовки програми для втілення стратегії організації та визначення приблизного обсягу ресурсів, необхідних для здійснення кожної програми.
Існують три основні частини процесу програмування:
1. Перегляд поточних програм. Більшість видів діяльності підприємства на майбутні кілька років аналогічні її діяльності сьогодні. Однак у такому твердженні є і свої мінуси, оскільки види і запити споживачів, умови конкуренції, виробничі методи змінюються постійно. Важливо вчасно розглянути ці зміни і прийняти рішення щодо адаптації до змінених умов.
2. Розгляд пропозицій за новими програмами. Систематичний метод проведення аналізу поточних програм називається нульовим оглядом. Це обумовлено тим, що обговорення рівня витрат ведеться від нульової бази. Такі огляди корисні для основних програм з метою подолання усталених форм.
3. Координація програм шляхом формальної програмної системи. У рамках затвердженої стратегії керівництво підприємства повинно бути вразливе до пропозиції нових програм зважаючи виникаючої загрози існуючим операціям або для використання нових можливостей.
Кожне підприємство повинно переглядати свої поточні програми і приймати рішення по пропонованих нових програм. Більшість великих підприємств, в тому числі АТ "ПЕМ" володіє формальною системою, в якій фінансові та інші наслідки цих програм пораховані на кілька років вперед (довгостроковий план), тобто доходи, витрати та інша інформація з індивідуальними програмами показана на кілька років вперед.
Зазвичай процес програмування починається за кілька місяців до початку узгодження річного кошторису. Формальна підготовка програми починається тільки після того, як у керівництва підприємства з'являється необхідність змін в основних цілях діяльності. Пропозиції вищого керівництва щодо зміни стратегії підприємства доводяться до оперативних керівників, які у свою чергу готують конкретні програми за основними напрямами, визначеними вищим керівництвом. Пропоновані програми обговорюються протягом тривалого періоду часу і в результаті для підприємства в цілому з'являється набір програм, які після затвердження є основою для складання річного кошторису.
Кошторис - це план в кількісному, зазвичай грошовому, виразі за певний період часу, який повинен відображати поточні умови і натуральні людські та фінансові ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства на даний період часу. Процес складання кошторисів виконує наступні функції:
планування. Процес складання річного кошторису веде до конкретизації перспективних планів, так як керівники повинні складати докладні плани для перетворення на реальність перспективних планів. Складання кошторису відображає планування майбутніх операцій, беручи до уваги можливі зміни умов діяльності в наступних періодах, і визначає заходи, які необхідно т прийняти сьогодні, щоб менш безболісно відреагувати на майбутні зміни умов у майбутньому;
координації. За допомогою кошторису дії різних підрозділів підприємства можуть бути узгоджені і зведені воєдино. Складання кошторису змушує керівників вивчати взаємовідносини свого підрозділу з іншими і, в процесі вивчення, передбачати і вирішувати конфлікти;
інформації. Вище керівництво підприємства за допомогою кошторису інформує про свої наміри очільників більш низьких рівнів з тим, що всі співробітники мали можливість зрозуміти ці наміри і могли координувати свою діяльність для їх здійснення;
мотивації. Кошторис представляє собою норму, досягнення якої спонукає керівників діяти в напрямку втілення основних цілей підприємства;
управління. Кошторис допомагає керівникам в управлінні діяльністю і її контролі в цьому підрозділі підприємства, за яке вони відповідають. Порівнюючи фактичні результати з кошторисними показниками різних категорій витрат, керівники можуть встановити, які витрати не відповідають первісному плану і тому вимагають їх уваги;
оцінки ефективності. Робота керівників часто оцінюється їх успіхами у виконанні кошторисів. Деякі підприємства встановлюють своїм співробітникам винагороду залежно від їх здібностей в досягненні цілей, намічених в основний кошторис;
навчання. Кошторис також служить для навчання менеджерів. По ній вивчається робота центрів відповідальності менеджерів і взаємини їхніх центрів з іншими центрами підприємства.
Так як кошторис служить різноманітним цілям, в процесі її підготовки можуть виникнути складнощі, пов'язані з упередженістю думки оперативних керівників при підготовці їх частини в кошторисі; з протиріччями між цілями складання кошторису. Наприклад, деякі менеджери центрів витрат припускають кілька завищені на інфляційні очікування кошторису витрат у порівнянні з думкою вищого керівництва щодо величини витрат, фактично необхідних для виконання запланованої діяльності цього центру. Менеджери роблять це для свого захисту від можливостей несприятливої різниці, яка буде погано виглядати в фазі оцінки циклу управлінського обліку. Однак фінансовий директор підприємства потребує реальних цифрах для планування готівкового обігу. Говорячи про суперечності між цілями складання кошторису, необхідно відзначити два основних невідповідності:
протиріччя функцій планування і стимулювання. Пропоновані кошторису, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і абсолютно не відповідати цілям планування;
протиріччя функцій планування та оцінки ефективності. З метою планування кошторис складають до початку запланованого періоду, виходячи з очікуваних умов або обставин. Оцінка ефективності повинна оцінюватися на порівнянні фактичних результатів з даними скоригованого кошторису, відображає реальні умови, в яких фактично працюють керівники.
Складання кошторису може розглядатися і як бухгалтерський процес і як процес управління. З точки зору бухгалтерського обліку ідентичність полягає в записі фактично здійснених операцій, кінцевого результату обчислень та узагальнення відомостей набором фінансових звітів (баланс, звіт про доходи і звіт про рух готівки). Принципова ж відмінність полягає в тому, що кошторисні суми відображають заплановану діяльність у майбутньому, а не запис того, що відбулося в минулому.
Роботу по підготовці кошторису в АТ "ПЕМ" очолює начальник планово - економічного відділу. Після затвердження президентом основних напрямків кошторису, начальник ПЕО розосереджують їх по різних центрах відповідальності і згодом координує окремі кошториси, підготовлені цими центрами. Рішення по кошторису виробляються лінійними центрами відповідальності, а остаточне затвердження дається президентом з подальшою ратифікацією Радою директорів.
Існують наступні етапи складання кошторису.
Перший етап. "Дотримання подробиць політики складання кошторисів та основних напрямів особами, відповідальними за складання кошторисів". Відправною точкою підготовки готової кошторису є перспективний план, і вище керівництво має дати інформацію про вплив перспективного плану на політику складання кошторисів особам, відповідальним за підготовку кошторисів поточного року. Ця інформація може впливати на запрограмовані зміни асортименту продукції, що продається або на розширення і скорочення виробництва будь-яких видів продукції. Необхідно, щоб всі менеджери знали про політику вищого керівництва з виконання перспективного плану через кошторис поточного року для того, щоб можна було намітити основні напрямки діяльності. У процесі узагальнення інформації керівником стає ясно, хто відповідає за підготовку кошторису і як вони повинні реагувати на очікувані зміни зовнішніх умов.
Другий етап. "Визначення фактора, що обмежує випуск продукції". Діяльність кожного підприємства обмежує на одному етапі якийсь чинник. Для більшості підприємств обмежуючим фактором є купівельний попит. Проте можливі фактори, коли виробництво містить виробничі потужності, а купівельний попит перевищує можливості. Перш ніж готувати кошторис, вищому керівництву необхідно визначити обмежуючий фактор, тому що від цього залежить вихідний пункт складання готової кошторису.
Третій етап. "Підготовка програми збуту". Програма збуту є найважливішим планом при складанні річного кошторису, оскільки обсяг та асортимент збуту визначають рівень виробництва підприємства, а споживчий попит обмежує обсяг виробництва. Скласти цей план дуже складно в силу того, що сукупний дохід від реалізації залежить від дій покупців.
Четвертий етап. "Первісна підготовка кошторисів". Процес підготовки кошторису мало б іти знизу вгору, тобто кошторис має народжуватися на нижчому рівні керівництва, удосконалюватися і координуватися на більш високих рівнях. Але спочатку основні положення кошторису, визначені вищим керівником, а також кошторис продажів розсилаються по відповідним рівням підприємства. Менеджери на кожному рівні можуть додавати більш деталізовану інформацію для своїх підлеглих. Коли основні положення досягають нижчих центрів відповідальності, їхні управляючі становлять необхідні кошторису по всіх пунктах, що знаходяться у сфері їх відповідальності, і відправляють документацію вищому керівництву на розгляд.
П'ятий етап. "Обговорення кошторисів з вищим керівництвом". Обговорення є життєво важливим процесом підготовки кошторисів; в ході цього процесу можна визначити чи стане кошторис дійсно ефектним засобом управління або буде просто технічним прийомом.
Шостий етап. "Координація та аналіз розгляду кошторисів". Процес обговорення повторюється на все вищих рівнях центрів відповідальності і так до самої вершини організаційної ієрархії. Переговори на верхніх рівнях можуть призвести до змін у кошторисах, затверджених на нижніх рівнях.
У міру просування на верхні рівні управління індивідуальні кошториси у процесі переговорів і переглядів перевіряються на взаємну сумісність. Така перевірка може розкрити ті аспекти плану, які залишилися "за балансом". У цьому випадку деякі кошторису необхідно змінити. Індивідуальні кошториси центрів відповідальності можуть викликати необхідність зміни планових показників програмних кошторисів, а ці зміни у свою чергу можуть показати, що частини загальної програми не увійшли до кошторису.
Сьомий етап. "Остаточне прийняття кошторисів". Після затвердження узагальнюючої кошторису, яка складається з рахунку доходів і збитків, балансу та звіту про рух грошових коштів, всі кошториси направляються в усі центри відповідальності підприємства Прийняття узагальненої кошторису є підставою для виконання кошторисів керівниками всіх центрів відповідальності.
Восьмий етап. "Подальший аналіз кошторисів". Процес складання кошторисів не повинен завершуватися їх узгодженням. Фактичні результати потрібні періодично порівнювати із запланованими. Порівняння проводиться щомісяця, і до середини наступного місяця звіт за результатами порівняння повинен бути представлений укладачами кошторисів з тим, щоб стимулювати їх діяльність. Це дозволить визначити керівництву визначити які позиції кошторисів не виконані, і з'ясувати причини відхилень.
Протягом кошторисного періоду планово-економічний відділ АТ "ПЕМ" періодично оцінює фактичні результати та переглядати плани підприємства на майбутнє. Якщо виникають будь-які зміни реальних умов у порівнянні з очікуваними, це означає, що кошторис має бути уточнена. Важливо відзначити, що складання кошторису на поточний рік не закінчується з початком кошторисного періоду; складання кошторису слід розглядати як безперервний і динамічний процес. На ДОДАТКУ В, С представлена планова кошторис АТ "ПЕМ".
Завершальний етап планування діяльності підприємства полягає у складанні кошторисної балансу, який складається одночасно з балансом за минулий рік з одночасним внесенням поправок, що враховують всі можливі види операцій, які очікуються в планованому періоді. Необхідність у складанні кошторисної балансу, пояснюється тим, що:
з його допомогою можна розкрити несприятливі фінансові фактори, які необхідно уникнути;
він служить останнім засобом перевірки математичних дій у всіх інших розрахунках;
він допомагає керівництву визначити значення наступних ринкових показників: коефіцієнт покриття (відношення поточних активів до короткострокових зобов'язань), що відображає здатність підприємства погасити першочергові платежі; коефіцієнт оборотності за розрахунками (відношення виручки до середньої величини дебіторської заборгованості), що показує скільки оборотів за рік зробили кошти, вкладені в розрахунки, коефіцієнт окупності матеріальних запасів (відношення собівартості проданих товарів до матеріальних запасах), що визначає відносний розмір матеріальних запасів.
в ньому чітко прописуються майбутні ресурси і зобов'язання.
Процес планування не зупиняється на узгодження всіх кошторисів. Постійно планові показники порівнюються з фактичними і приймаються відповідні заходи, що забезпечують досягнення запланованих результатів.
В управлінському обліку планування, у взаємозв'язку з контролем і регулюванням, є своєрідною базою для реалізації управлінських рішень. Для здійснення процесу контролю і регулювання використовуються дані управлінського обліку, які зводяться у звіти про досягнуті результати. У цих звітах дається порівняльний аналіз фактичних результатів і запланованих показників для кожного центру відповідальності.
Центр відповідальності може бути визначений як сегмент підприємства (відділ, служба), очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегмента.
Управлінський контроль зосереджує свою увагу на елементах організації (центрах відповідальності), види яких, їх кількість, залежать від організаційної ієрархії.
Менеджер може здійснювати контроль тільки над обмеженим числом підлеглих. З цього випливає, що велике підприємство, яким є АТ "ПЕМ" повинно мати кілька рівнів управління.
Центри відповідальності, діяльність яких безпосередньо пов'язана з досягненням цілей організації, називаються лінійними. Менеджери цих підрозділів звітують безпосередньо перед керівником. Лінійні підрозділи складаються з кількох відділів, а відділи з груп. АТ "Павлоадренергосервіс" має такі лінійні центри відповідальності: Виробничо - технічний відділ; Служба експлуатації та ремонту обладнання; Центральна служба захисту, автоматики і вимірювань; Служба надійності та безпеки; Правобережне підприємство електричних мереж; Лівобережне підприємство електричних мереж; районні підприємства електричних мереж. Повноваження в лінійних центрах відповідальності виходять зверху вниз через послідовні рівні. Центри відповідальності, необхідні для забезпечення допоміжних послуг іншим підрозділам і керівнику, називаються штабними. До таких центрів відповідальності відноситься автоуправління; Відділ матеріально технічного постачання; Вартова служба; Відділ соціальних питань. Звичайні штабні працівники не залучені в пряму діяльність АТ "ПЕМ". Головними учасниками управлінського контролю є лінійні менеджери.
Кожен центр відповідальності можна представити у вигляді самостійної структури, яка має свої "входи і виходи".
Входи центру відповідальності можуть бути представлені сировиною і матеріалами у фізичному вигляді, годинами різних видів праці і різних типів послуг. Центр відповідальності виконує роботу з цими ресурсами і в результаті виробляє на виході товари або послуги. Для цілей управлінського контролю фізично несхожі елементи ресурсів повинні бути представлені в грошовому вираженні. Грошовий вимір ресурсів, що використовуються в центрі відповідальності, є їх вартістю. На додаток до вартісної інформації використовується бухгалтерська інформація з таких питань, як фізична кількість матеріалів, їх якість, а також професійний рівень робочої сили. Якщо вихідна продукція центру відповідальності продається зовнішнім покупцям, бухгалтерський облік вимірює її і вигляді доходу. Якщо ж товари або послуги передаються іншим центрам відповідальності цього ж підприємства, то вимірюватися вони можуть або в грошовій формі, як наприклад, вартість переведених товарів і послуг, або в не грошовому вираженні.
Найважливішою метою бізнесу є отримання прийнятної прибутку на інвестиції, а формула прибутку на інвестиційний капітал виглядає наступним чином:
Норма прибутку на інвестиції = виручка - витрати інвестиції
Три елементи цього співвідношення ведуть до визначення типів центрів відповідальності, що грають важливу роль в системах управлінського контролю: центри виручки, центри витрат (витрати), центри доходів (виручка - витрати), центри інвестицій.
Центри виручки. Якщо менеджер центру відповідальності відповідає за випуск продукції в грошовому виразі (дохід), але не відповідає за витрати на продавані центром товари або послуги, тоді цей центр називається центром виручки. Таким центром в АТ "ПЕМ" є відділ реалізації центральна диспетчерська служба.
Центри витрат. Якщо система управління вимірює витрати, що виникли в центрі відповідальності, але не вимірює його продукцію у вигляді доходу, то такий центр відповідальності називається центрів витрат.
Центри доходу. Якщо діяльність центру відповідальності вимірюється у вигляді різниці між доходом і що виникають у ньому витратами, то цей центр відповідальності є центром доходу.
Центр інвестицій. Це центри відповідальності, в яких менеджер є відповідальною за використання активів поряд з доходом. У центрі інвестицій від керуючого очікується отримання задовільною віддачі від вкладених основних засобів в центр відповідальності.
Для вимірювання переданої іншим центрам відповідальності продукції в центрах доходу та центрах інвестицій використовуються трансфертні ціни. Існують два типи трансфертних цін: розрахункові і витратні.
Якщо на продукцію існує ринкова ціна, то перевага звичайно віддається ринкової трансфертної ціною, а не витратною. Покупець центр відповідальності не повинен платити всередині підприємства більше, ніж зовнішнього продавцю, як і продає центр не повинен отримати більше доходу, ніж при продажу зовнішньому покупцеві. Перевага ринкових цін полягає в об'єктивності їхнього характеру, а не у стосунках і кваліфікації керуючих продають і купують центрами прибутку.
У багатьох випадках не існує достовірної ринкової ціни для встановлення трансфертної ціни. Тоді використовується витратна трансферна ціна, яка найчастіше представлена величиною стандартної собівартості. Якщо в неї включені лише фактичні витрати, то у продає центру відповідальності немає стимулів для регулювання ефективності, так як будь-які коливання витрат автоматично відображаються в трансфертної ціни для покупця центру. Способи обчислення собівартості і частка прибутку у трансфертної ціною можуть бути визначені вищим керівництвом з метою зниження ймовірності розбіжностей.
Через потенційну можливості розбіжностей в ринковому і витратному трансферному ціноутворенні ціни встановлюються швидше шляхом переговорів між покупцем і продавцем, ніж посиланням на зовнішні ціни, або застосуванням формули собівартості товару продавця. Більше того, часом а продавець намагається відійти від звичайної політики підприємства по відношенню до трансферного ціноутворення. Наприклад, продає центр відповідальності може встановити ціну нижче ринкової, щоб не втратити бізнесу, коли купує центр відповідальності використовує переваги тимчасово низької зовнішньої ціни.
Підприємство у своїй політиці трансфертного ціноутворення прагнуть досягти об'єктивності, реалізму, справедливості для всіх залучених сторін.
Менеджери центрів відповідальності потребують інформації про діяльність підлеглого їм підрозділи. Поряд з ретроспективними даними про входах і виходах центру, їм потрібна інформація і про запланованими на майбутнє входах і виходах. Управлінська бухгалтерська система, яка обробляє плановану та фактичну інформацію про входах і виходах центру відповідальності, називається обліком за центрами відповідальності. На відміну від системи диференційованих витрат і доходів, яка складається для конкретного завдання, облік за центрами відповідальності передбачає існування постійного потоку інформації. Цей потік відповідає постійному потоку входів і виходів з центрів відповідальності підприємства.
Істотним ж відмінністю обліку за центрами відповідальності від обліку повних витрат є те, що він концентрується на центрах відповідальності, тоді як облік повних витрат концентрується на товарах і послугах.
Діяльність менеджера центру відповідальності може бути виміряна у вигляді результативності та ефективності роботи центру відповідальності, Результативність визначає на скільки добре виконує свою роботу центр відповідальності, тобто в якій мірі він досягає бажаних і планованих результатів. Ефективність же використання для розрахунку кількості одиниць на виході на кожну одиницю входу. Ефективність діяльності виражається або у виробництві заданого обсягу продукції при мінімальному використанні елементів входу, або максимально можливого обсягу продукції при заданому масштабі використання елементів входу.
Результативність завжди притаманна ідеям підприємства, ефективність - ні. Ефективний центр відповідальності - це такий центр, який випускає продукцію з найменшими витратами ресурсів. Однак, якщо цей випуск не збігається з цілями підприємства, тоді центр неефективний.
Для розуміння суті інформації обліку та її використання за центрами відповідальності необхідно ввести два способи кваліфікацій витрат:
підконтрольні і непідконтрольні;
достовірні, що змінюються або неминучі.
Стаття витрат називається підконтрольними витратами, якщо на їх величину може істотно впливати менеджер центру відповідальності. В іншому випадку вони непідконтрольні.
Підконтрольність витрат розглядається для певного центру відповідальності, а не будь - якої внутрішньої характеристики даної статті витрат. Коли підприємство розглядається як єдине ціле, кожна стаття витрат підконтрольна: хтось всередині підприємства може здійснювати дії, які надають на неї вплив. Таким чином, суттєвим питанням є не те, які витрати в загальному підконтрольні, а які з них підконтрольні в конкретному центрі відповідальності, тому що на них має бути зосереджена увага системи управлінського контролю.
Статті витрат у центрі відповідальності можна класифікувати як прямі або непрямі, постійні та змінні, по відношенню до даного центру. Непрямі витрати виділяються центру відповідальності і тому йому вони непідконтрольні. Всі підконтрольні витрати є прямими, однак не всі прямі витрати є підконтрольними (амортизаційні відрахування - ставки амортизації не підконтрольні менеджеру конкретного підрозділу). Підконтрольні витрати не завжди ідентичні змінним витратам, тобто тим, що змінюються пропорційно обсягу виробництва. Деякі з них (тепло, світло, підписка на періодику) не піддаються впливу обсягу і тим не менш є підконтрольними.
Непідконтрольні витрати є негативним моментом для менеджера будь-якого центру відповідальності, оскільки його метою є посилення контролю та відповідальність за здійснювані дії. Перетворити непідконтрольні витрати в підконтрольні можна двома способами:
шляхом зміни бази визначення собівартості від планової до конкретної. Доведені зверху витрати не підконтрольні відповідному керівнику центру відповідальності. Більшість виділених таким чином витрат можуть бути перетворені в підконтрольні витрати просто збільшенням ступеня впливу менеджера центру відповідальності на визначення собівартості. Послуги одержувані центром відповідальності з інших підрозділів, можуть бути перетворені в підконтрольні витрати шляхом визначення собівартості послуг на який-небудь основі, що вимірює фактичний обсяг наданих послуг;
шляхом зміни рівня відповідальності за прийняття рішень. Велика частина рішень, які впливають на витрати, приймається у верхніх шарах керівництва підприємства, тому, чим далі управління буде віддалене від місця фактичного використання ресурсів, тим менш схильне буде воно до поточної ситуації на місцях. Підприємство, в яких велику частину рішень приймає керівництво, називається централізованим, а ті, де значну частину рішень приймають менеджери нижчих рівнів - децентралізованими. АТ "ПЕМ" є централізованим підприємством.
Інша класифікація в системі управлінського контролю включає в себе достовірні, що змінюються і неминучі витрати. Незважаючи на те, що достовірні й змінювані витрати є підконтрольними, управлінський підхід до кожного їх виду різний. Неминучі витрати підконтрольні на короткому етапі діяльності, але не піддаються контролю в довгостроковій перспективі.
Статті витрат, виникнення і кількість яких можна з вірогідністю оцінити, називаються достовірними витратами (прямі матеріальні витрати - яскравий приклад достовірних витрат).
Статті витрат, кількість яких може змінюватися на розсуд менеджера центру відповідальності, є змінюваними витратами. Їх величина залежить від керуючого: немає аналітичного шляхи вирішення, яким має бути точну кількість змінних витрат (науково-дослідні роботи, соціальні потреби, благодійність).
Статті витрат, що є неминучим наслідком раніше укладених обставин, називаються неминучими (обов'язковими) витратами (як тільки підприємство придбало основні засоби, неминуче виникає амортизація).
У найближчій перспективі неминучі витрати не підконтрольні, вони можуть бути змінені лише після зміни обставин.
Той факт, що кожний центр відповідальності вважається центром доходів або витрат, прибутку або інвестицій, не означає, що для його діяльності використовують тільки грошові показники. Так склалося, що у всіх центрів відповідальності є важливі надійні цілі: якість їхніх товарів або послуг, моральний рівень працівників. Особливо ці цілі можуть бути важливіше грошових в таких центрах витрат, як наприклад штабні підрозділи (сторожова служба, автоуправління)
Облік за центрами відповідальності спочатку передбачає формальний контроль. Однак необхідно відзначити, що існують ще дві форми контролю, що впливають на поведінку працівників підприємства. Соціальний контроль неформалів по суті, але може бути дуже впливовим. Він приймає форму групових форм, які припускають зовнішній вигляд або рівень особистої продуктивності. Самоконтроль відноситься до індивідуальної мотивації і особистим якостям. Коли працівник пишається якісним виконанням своєї роботи, навіть якщо підприємство або група змушує його працювати швидше і не звертати стільки уваги на якість, цей працівник здійснює самоконтроль, який перевищує вплив соціального і формального контролю.
Управлінський облік охоплює всі види облікової інформації, необхідної для управління в межах самої організації.
Частиною загальної сфери обліку є виробничий облік, під яким розуміє облік витрат виробництва і аналіз даних про економію або перевитрату в порівнянні з даними за попередні періоди, прогнозами і стандартами. Основна мета управлінського обліку - забезпечення інформацією менеджерів, відповідальних за досягнення конкретних виробничих показників.
Вивчення особливостей управлінського обліку дозволяє зробити висновок про те, що він служить для:
надання необхідної інформації для управління виробництвом і ухвалення рішень на перспективу;
обчислення фактичної собівартості продукції (робіт, послуг) і відхилень від встановлених норм, стандартів, кошторисів;
визначення фінансових результатів по реалізованих виробах або їх групах, нових технологічних рішеннях, центрах відповідальності і інших позиціях,
Деякі елементи системи управлінського обліку знайшли застосування в теорії та практиці вітчизняного обліку. Нові елементи ще належить освоїти і адаптувати до казахстанських умов.
У вітчизняній теорії та практиці були і є: облік за видами витрат (у різних угрупованнях), за центрами витрат і центрами відповідальності, по об'єктах калькулювання, нормативний облік, система внутрішнього господарського розрахунку, система аналізу, планування і контролю.
оцінки ефективності. Робота керівників часто оцінюється їх успіхами у виконанні кошторисів. Деякі підприємства встановлюють своїм співробітникам винагороду залежно від їх здібностей в досягненні цілей, намічених в основний кошторис;
навчання. Кошторис також служить для навчання менеджерів. По ній вивчається робота центрів відповідальності менеджерів і взаємини їхніх центрів з іншими центрами підприємства.
Так як кошторис служить різноманітним цілям, в процесі її підготовки можуть виникнути складнощі, пов'язані з упередженістю думки оперативних керівників при підготовці їх частини в кошторисі; з протиріччями між цілями складання кошторису. Наприклад, деякі менеджери центрів витрат припускають кілька завищені на інфляційні очікування кошторису витрат у порівнянні з думкою вищого керівництва щодо величини витрат, фактично необхідних для виконання запланованої діяльності цього центру. Менеджери роблять це для свого захисту від можливостей несприятливої різниці, яка буде погано виглядати в фазі оцінки циклу управлінського обліку. Однак фінансовий директор підприємства потребує реальних цифрах для планування готівкового обігу. Говорячи про суперечності між цілями складання кошторису, необхідно відзначити два основних невідповідності:
протиріччя функцій планування і стимулювання. Пропоновані кошторису, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і абсолютно не відповідати цілям планування;
протиріччя функцій планування та оцінки ефективності. З метою планування кошторис складають до початку запланованого періоду, виходячи з очікуваних умов або обставин. Оцінка ефективності повинна оцінюватися на порівнянні фактичних результатів з даними скоригованого кошторису, відображає реальні умови, в яких фактично працюють керівники.
Складання кошторису може розглядатися і як бухгалтерський процес і як процес управління. З точки зору бухгалтерського обліку ідентичність полягає в записі фактично здійснених операцій, кінцевого результату обчислень та узагальнення відомостей набором фінансових звітів (баланс, звіт про доходи і звіт про рух готівки). Принципова ж відмінність полягає в тому, що кошторисні суми відображають заплановану діяльність у майбутньому, а не запис того, що відбулося в минулому.
Роботу по підготовці кошторису в АТ "ПЕМ" очолює начальник планово - економічного відділу. Після затвердження президентом основних напрямків кошторису, начальник ПЕО розосереджують їх по різних центрах відповідальності і згодом координує окремі кошториси, підготовлені цими центрами. Рішення по кошторису виробляються лінійними центрами відповідальності, а остаточне затвердження дається президентом з подальшою ратифікацією Радою директорів.
Існують наступні етапи складання кошторису.
Перший етап. "Дотримання подробиць політики складання кошторисів та основних напрямів особами, відповідальними за складання кошторисів". Відправною точкою підготовки готової кошторису є перспективний план, і вище керівництво має дати інформацію про вплив перспективного плану на політику складання кошторисів особам, відповідальним за підготовку кошторисів поточного року. Ця інформація може впливати на запрограмовані зміни асортименту продукції, що продається або на розширення і скорочення виробництва будь-яких видів продукції. Необхідно, щоб всі менеджери знали про політику вищого керівництва з виконання перспективного плану через кошторис поточного року для того, щоб можна було намітити основні напрямки діяльності. У процесі узагальнення інформації керівником стає ясно, хто відповідає за підготовку кошторису і як вони повинні реагувати на очікувані зміни зовнішніх умов.
Другий етап. "Визначення фактора, що обмежує випуск продукції". Діяльність кожного підприємства обмежує на одному етапі якийсь чинник. Для більшості підприємств обмежуючим фактором є купівельний попит. Проте можливі фактори, коли виробництво містить виробничі потужності, а купівельний попит перевищує можливості. Перш ніж готувати кошторис, вищому керівництву необхідно визначити обмежуючий фактор, тому що від цього залежить вихідний пункт складання готової кошторису.
Третій етап. "Підготовка програми збуту". Програма збуту є найважливішим планом при складанні річного кошторису, оскільки обсяг та асортимент збуту визначають рівень виробництва підприємства, а споживчий попит обмежує обсяг виробництва. Скласти цей план дуже складно в силу того, що сукупний дохід від реалізації залежить від дій покупців.
Четвертий етап. "Первісна підготовка кошторисів". Процес підготовки кошторису мало б іти знизу вгору, тобто кошторис має народжуватися на нижчому рівні керівництва, удосконалюватися і координуватися на більш високих рівнях. Але спочатку основні положення кошторису, визначені вищим керівником, а також кошторис продажів розсилаються по відповідним рівням підприємства. Менеджери на кожному рівні можуть додавати більш деталізовану інформацію для своїх підлеглих. Коли основні положення досягають нижчих центрів відповідальності, їхні управляючі становлять необхідні кошторису по всіх пунктах, що знаходяться у сфері їх відповідальності, і відправляють документацію вищому керівництву на розгляд.
П'ятий етап. "Обговорення кошторисів з вищим керівництвом". Обговорення є життєво важливим процесом підготовки кошторисів; в ході цього процесу можна визначити чи стане кошторис дійсно ефектним засобом управління або буде просто технічним прийомом.
Шостий етап. "Координація та аналіз розгляду кошторисів". Процес обговорення повторюється на все вищих рівнях центрів відповідальності і так до самої вершини організаційної ієрархії. Переговори на верхніх рівнях можуть призвести до змін у кошторисах, затверджених на нижніх рівнях.
У міру просування на верхні рівні управління індивідуальні кошториси у процесі переговорів і переглядів перевіряються на взаємну сумісність. Така перевірка може розкрити ті аспекти плану, які залишилися "за балансом". У цьому випадку деякі кошторису необхідно змінити. Індивідуальні кошториси центрів відповідальності можуть викликати необхідність зміни планових показників програмних кошторисів, а ці зміни у свою чергу можуть показати, що частини загальної програми не увійшли до кошторису.
Сьомий етап. "Остаточне прийняття кошторисів". Після затвердження узагальнюючої кошторису, яка складається з рахунку доходів і збитків, балансу та звіту про рух грошових коштів, всі кошториси направляються в усі центри відповідальності підприємства Прийняття узагальненої кошторису є підставою для виконання кошторисів керівниками всіх центрів відповідальності.
Восьмий етап. "Подальший аналіз кошторисів". Процес складання кошторисів не повинен завершуватися їх узгодженням. Фактичні результати потрібні періодично порівнювати із запланованими. Порівняння проводиться щомісяця, і до середини наступного місяця звіт за результатами порівняння повинен бути представлений укладачами кошторисів з тим, щоб стимулювати їх діяльність. Це дозволить визначити керівництву визначити які позиції кошторисів не виконані, і з'ясувати причини відхилень.
Протягом кошторисного періоду планово-економічний відділ АТ "ПЕМ" періодично оцінює фактичні результати та переглядати плани підприємства на майбутнє. Якщо виникають будь-які зміни реальних умов у порівнянні з очікуваними, це означає, що кошторис має бути уточнена. Важливо відзначити, що складання кошторису на поточний рік не закінчується з початком кошторисного періоду; складання кошторису слід розглядати як безперервний і динамічний процес. На ДОДАТКУ В, С представлена планова кошторис АТ "ПЕМ".
Завершальний етап планування діяльності підприємства полягає у складанні кошторисної балансу, який складається одночасно з балансом за минулий рік з одночасним внесенням поправок, що враховують всі можливі види операцій, які очікуються в планованому періоді. Необхідність у складанні кошторисної балансу, пояснюється тим, що:
з його допомогою можна розкрити несприятливі фінансові фактори, які необхідно уникнути;
він служить останнім засобом перевірки математичних дій у всіх інших розрахунках;
він допомагає керівництву визначити значення наступних ринкових показників: коефіцієнт покриття (відношення поточних активів до короткострокових зобов'язань), що відображає здатність підприємства погасити першочергові платежі; коефіцієнт оборотності за розрахунками (відношення виручки до середньої величини дебіторської заборгованості), що показує скільки оборотів за рік зробили кошти, вкладені в розрахунки, коефіцієнт окупності матеріальних запасів (відношення собівартості проданих товарів до матеріальних запасах), що визначає відносний розмір матеріальних запасів.
в ньому чітко прописуються майбутні ресурси і зобов'язання.
Процес планування не зупиняється на узгодження всіх кошторисів. Постійно планові показники порівнюються з фактичними і приймаються відповідні заходи, що забезпечують досягнення запланованих результатів.
3.2 Управлінський контроль
Управлінський контроль визначається як процес, за допомогою якого менеджер впливають на працівників підприємства для дієвого та ефективного виконання прийняття рішень.В управлінському обліку планування, у взаємозв'язку з контролем і регулюванням, є своєрідною базою для реалізації управлінських рішень. Для здійснення процесу контролю і регулювання використовуються дані управлінського обліку, які зводяться у звіти про досягнуті результати. У цих звітах дається порівняльний аналіз фактичних результатів і запланованих показників для кожного центру відповідальності.
Центр відповідальності може бути визначений як сегмент підприємства (відділ, служба), очолюваний менеджером, що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього сегмента.
Управлінський контроль зосереджує свою увагу на елементах організації (центрах відповідальності), види яких, їх кількість, залежать від організаційної ієрархії.
Менеджер може здійснювати контроль тільки над обмеженим числом підлеглих. З цього випливає, що велике підприємство, яким є АТ "ПЕМ" повинно мати кілька рівнів управління.
Центри відповідальності, діяльність яких безпосередньо пов'язана з досягненням цілей організації, називаються лінійними. Менеджери цих підрозділів звітують безпосередньо перед керівником. Лінійні підрозділи складаються з кількох відділів, а відділи з груп. АТ "Павлоадренергосервіс" має такі лінійні центри відповідальності: Виробничо - технічний відділ; Служба експлуатації та ремонту обладнання; Центральна служба захисту, автоматики і вимірювань; Служба надійності та безпеки; Правобережне підприємство електричних мереж; Лівобережне підприємство електричних мереж; районні підприємства електричних мереж. Повноваження в лінійних центрах відповідальності виходять зверху вниз через послідовні рівні. Центри відповідальності, необхідні для забезпечення допоміжних послуг іншим підрозділам і керівнику, називаються штабними. До таких центрів відповідальності відноситься автоуправління; Відділ матеріально технічного постачання; Вартова служба; Відділ соціальних питань. Звичайні штабні працівники не залучені в пряму діяльність АТ "ПЕМ". Головними учасниками управлінського контролю є лінійні менеджери.
Кожен центр відповідальності можна представити у вигляді самостійної структури, яка має свої "входи і виходи".
Входи центру відповідальності можуть бути представлені сировиною і матеріалами у фізичному вигляді, годинами різних видів праці і різних типів послуг. Центр відповідальності виконує роботу з цими ресурсами і в результаті виробляє на виході товари або послуги. Для цілей управлінського контролю фізично несхожі елементи ресурсів повинні бути представлені в грошовому вираженні. Грошовий вимір ресурсів, що використовуються в центрі відповідальності, є їх вартістю. На додаток до вартісної інформації використовується бухгалтерська інформація з таких питань, як фізична кількість матеріалів, їх якість, а також професійний рівень робочої сили. Якщо вихідна продукція центру відповідальності продається зовнішнім покупцям, бухгалтерський облік вимірює її і вигляді доходу. Якщо ж товари або послуги передаються іншим центрам відповідальності цього ж підприємства, то вимірюватися вони можуть або в грошовій формі, як наприклад, вартість переведених товарів і послуг, або в не грошовому вираженні.
Найважливішою метою бізнесу є отримання прийнятної прибутку на інвестиції, а формула прибутку на інвестиційний капітал виглядає наступним чином:
Норма прибутку на інвестиції = виручка - витрати інвестиції
Три елементи цього співвідношення ведуть до визначення типів центрів відповідальності, що грають важливу роль в системах управлінського контролю: центри виручки, центри витрат (витрати), центри доходів (виручка - витрати), центри інвестицій.
Центри виручки. Якщо менеджер центру відповідальності відповідає за випуск продукції в грошовому виразі (дохід), але не відповідає за витрати на продавані центром товари або послуги, тоді цей центр називається центром виручки. Таким центром в АТ "ПЕМ" є відділ реалізації центральна диспетчерська служба.
Центри витрат. Якщо система управління вимірює витрати, що виникли в центрі відповідальності, але не вимірює його продукцію у вигляді доходу, то такий центр відповідальності називається центрів витрат.
Центри доходу. Якщо діяльність центру відповідальності вимірюється у вигляді різниці між доходом і що виникають у ньому витратами, то цей центр відповідальності є центром доходу.
Центр інвестицій. Це центри відповідальності, в яких менеджер є відповідальною за використання активів поряд з доходом. У центрі інвестицій від керуючого очікується отримання задовільною віддачі від вкладених основних засобів в центр відповідальності.
Для вимірювання переданої іншим центрам відповідальності продукції в центрах доходу та центрах інвестицій використовуються трансфертні ціни. Існують два типи трансфертних цін: розрахункові і витратні.
Якщо на продукцію існує ринкова ціна, то перевага звичайно віддається ринкової трансфертної ціною, а не витратною. Покупець центр відповідальності не повинен платити всередині підприємства більше, ніж зовнішнього продавцю, як і продає центр не повинен отримати більше доходу, ніж при продажу зовнішньому покупцеві. Перевага ринкових цін полягає в об'єктивності їхнього характеру, а не у стосунках і кваліфікації керуючих продають і купують центрами прибутку.
У багатьох випадках не існує достовірної ринкової ціни для встановлення трансфертної ціни. Тоді використовується витратна трансферна ціна, яка найчастіше представлена величиною стандартної собівартості. Якщо в неї включені лише фактичні витрати, то у продає центру відповідальності немає стимулів для регулювання ефективності, так як будь-які коливання витрат автоматично відображаються в трансфертної ціни для покупця центру. Способи обчислення собівартості і частка прибутку у трансфертної ціною можуть бути визначені вищим керівництвом з метою зниження ймовірності розбіжностей.
Через потенційну можливості розбіжностей в ринковому і витратному трансферному ціноутворенні ціни встановлюються швидше шляхом переговорів між покупцем і продавцем, ніж посиланням на зовнішні ціни, або застосуванням формули собівартості товару продавця. Більше того, часом а продавець намагається відійти від звичайної політики підприємства по відношенню до трансферного ціноутворення. Наприклад, продає центр відповідальності може встановити ціну нижче ринкової, щоб не втратити бізнесу, коли купує центр відповідальності використовує переваги тимчасово низької зовнішньої ціни.
Підприємство у своїй політиці трансфертного ціноутворення прагнуть досягти об'єктивності, реалізму, справедливості для всіх залучених сторін.
Менеджери центрів відповідальності потребують інформації про діяльність підлеглого їм підрозділи. Поряд з ретроспективними даними про входах і виходах центру, їм потрібна інформація і про запланованими на майбутнє входах і виходах. Управлінська бухгалтерська система, яка обробляє плановану та фактичну інформацію про входах і виходах центру відповідальності, називається обліком за центрами відповідальності. На відміну від системи диференційованих витрат і доходів, яка складається для конкретного завдання, облік за центрами відповідальності передбачає існування постійного потоку інформації. Цей потік відповідає постійному потоку входів і виходів з центрів відповідальності підприємства.
Істотним ж відмінністю обліку за центрами відповідальності від обліку повних витрат є те, що він концентрується на центрах відповідальності, тоді як облік повних витрат концентрується на товарах і послугах.
Діяльність менеджера центру відповідальності може бути виміряна у вигляді результативності та ефективності роботи центру відповідальності, Результативність визначає на скільки добре виконує свою роботу центр відповідальності, тобто в якій мірі він досягає бажаних і планованих результатів. Ефективність же використання для розрахунку кількості одиниць на виході на кожну одиницю входу. Ефективність діяльності виражається або у виробництві заданого обсягу продукції при мінімальному використанні елементів входу, або максимально можливого обсягу продукції при заданому масштабі використання елементів входу.
Результативність завжди притаманна ідеям підприємства, ефективність - ні. Ефективний центр відповідальності - це такий центр, який випускає продукцію з найменшими витратами ресурсів. Однак, якщо цей випуск не збігається з цілями підприємства, тоді центр неефективний.
Для розуміння суті інформації обліку та її використання за центрами відповідальності необхідно ввести два способи кваліфікацій витрат:
підконтрольні і непідконтрольні;
достовірні, що змінюються або неминучі.
Стаття витрат називається підконтрольними витратами, якщо на їх величину може істотно впливати менеджер центру відповідальності. В іншому випадку вони непідконтрольні.
Підконтрольність витрат розглядається для певного центру відповідальності, а не будь - якої внутрішньої характеристики даної статті витрат. Коли підприємство розглядається як єдине ціле, кожна стаття витрат підконтрольна: хтось всередині підприємства може здійснювати дії, які надають на неї вплив. Таким чином, суттєвим питанням є не те, які витрати в загальному підконтрольні, а які з них підконтрольні в конкретному центрі відповідальності, тому що на них має бути зосереджена увага системи управлінського контролю.
Статті витрат у центрі відповідальності можна класифікувати як прямі або непрямі, постійні та змінні, по відношенню до даного центру. Непрямі витрати виділяються центру відповідальності і тому йому вони непідконтрольні. Всі підконтрольні витрати є прямими, однак не всі прямі витрати є підконтрольними (амортизаційні відрахування - ставки амортизації не підконтрольні менеджеру конкретного підрозділу). Підконтрольні витрати не завжди ідентичні змінним витратам, тобто тим, що змінюються пропорційно обсягу виробництва. Деякі з них (тепло, світло, підписка на періодику) не піддаються впливу обсягу і тим не менш є підконтрольними.
Непідконтрольні витрати є негативним моментом для менеджера будь-якого центру відповідальності, оскільки його метою є посилення контролю та відповідальність за здійснювані дії. Перетворити непідконтрольні витрати в підконтрольні можна двома способами:
шляхом зміни бази визначення собівартості від планової до конкретної. Доведені зверху витрати не підконтрольні відповідному керівнику центру відповідальності. Більшість виділених таким чином витрат можуть бути перетворені в підконтрольні витрати просто збільшенням ступеня впливу менеджера центру відповідальності на визначення собівартості. Послуги одержувані центром відповідальності з інших підрозділів, можуть бути перетворені в підконтрольні витрати шляхом визначення собівартості послуг на який-небудь основі, що вимірює фактичний обсяг наданих послуг;
шляхом зміни рівня відповідальності за прийняття рішень. Велика частина рішень, які впливають на витрати, приймається у верхніх шарах керівництва підприємства, тому, чим далі управління буде віддалене від місця фактичного використання ресурсів, тим менш схильне буде воно до поточної ситуації на місцях. Підприємство, в яких велику частину рішень приймає керівництво, називається централізованим, а ті, де значну частину рішень приймають менеджери нижчих рівнів - децентралізованими. АТ "ПЕМ" є централізованим підприємством.
Інша класифікація в системі управлінського контролю включає в себе достовірні, що змінюються і неминучі витрати. Незважаючи на те, що достовірні й змінювані витрати є підконтрольними, управлінський підхід до кожного їх виду різний. Неминучі витрати підконтрольні на короткому етапі діяльності, але не піддаються контролю в довгостроковій перспективі.
Статті витрат, виникнення і кількість яких можна з вірогідністю оцінити, називаються достовірними витратами (прямі матеріальні витрати - яскравий приклад достовірних витрат).
Статті витрат, кількість яких може змінюватися на розсуд менеджера центру відповідальності, є змінюваними витратами. Їх величина залежить від керуючого: немає аналітичного шляхи вирішення, яким має бути точну кількість змінних витрат (науково-дослідні роботи, соціальні потреби, благодійність).
Статті витрат, що є неминучим наслідком раніше укладених обставин, називаються неминучими (обов'язковими) витратами (як тільки підприємство придбало основні засоби, неминуче виникає амортизація).
У найближчій перспективі неминучі витрати не підконтрольні, вони можуть бути змінені лише після зміни обставин.
Той факт, що кожний центр відповідальності вважається центром доходів або витрат, прибутку або інвестицій, не означає, що для його діяльності використовують тільки грошові показники. Так склалося, що у всіх центрів відповідальності є важливі надійні цілі: якість їхніх товарів або послуг, моральний рівень працівників. Особливо ці цілі можуть бути важливіше грошових в таких центрах витрат, як наприклад штабні підрозділи (сторожова служба, автоуправління)
Облік за центрами відповідальності спочатку передбачає формальний контроль. Однак необхідно відзначити, що існують ще дві форми контролю, що впливають на поведінку працівників підприємства. Соціальний контроль неформалів по суті, але може бути дуже впливовим. Він приймає форму групових форм, які припускають зовнішній вигляд або рівень особистої продуктивності. Самоконтроль відноситься до індивідуальної мотивації і особистим якостям. Коли працівник пишається якісним виконанням своєї роботи, навіть якщо підприємство або група змушує його працювати швидше і не звертати стільки уваги на якість, цей працівник здійснює самоконтроль, який перевищує вплив соціального і формального контролю.
Висновок
Управлінський облік - це система обліку, планування, контролю, аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності в розрізі необхідних для управління об'єктів, оперативного прийняття на цій основі різних управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатів діяльності підприємства.Управлінський облік охоплює всі види облікової інформації, необхідної для управління в межах самої організації.
Частиною загальної сфери обліку є виробничий облік, під яким розуміє облік витрат виробництва і аналіз даних про економію або перевитрату в порівнянні з даними за попередні періоди, прогнозами і стандартами. Основна мета управлінського обліку - забезпечення інформацією менеджерів, відповідальних за досягнення конкретних виробничих показників.
Вивчення особливостей управлінського обліку дозволяє зробити висновок про те, що він служить для:
надання необхідної інформації для управління виробництвом і ухвалення рішень на перспективу;
обчислення фактичної собівартості продукції (робіт, послуг) і відхилень від встановлених норм, стандартів, кошторисів;
визначення фінансових результатів по реалізованих виробах або їх групах, нових технологічних рішеннях, центрах відповідальності і інших позиціях,
Деякі елементи системи управлінського обліку знайшли застосування в теорії та практиці вітчизняного обліку. Нові елементи ще належить освоїти і адаптувати до казахстанських умов.
У вітчизняній теорії та практиці були і є: облік за видами витрат (у різних угрупованнях), за центрами витрат і центрами відповідальності, по об'єктах калькулювання, нормативний облік, система внутрішнього господарського розрахунку, система аналізу, планування і контролю.