Варіант № 5
1. Стратегічне й оперативне планування персоналу.
2. Атестація персоналу в організації. Методи виконання оціночних процедур.
3. Професійне навчання і процес планування витрат на персонал
1. Стратегічне й оперативне планування персоналу
У сучасних умовах глобальної конкуренції і небувалого прискорення технічного прогресу організації відчувають постійний тиск конкурентів, змушує їх постійно вдосконалювати продукцію, що випускається, розширювати асортимент послуг, що надаються, оптимізувати виробничі й управлінські процеси. Іншими словами, сучасні компанії знаходяться в стані перманентних змін, від швидкості здійснення яких, багато в чому залежить їхній успіх. Керівники кінця XX століття все частіше і наполегливіше повторюють тезу про те, що ключ до оволодіння мистецтвом організаційних змін, а отже, до забезпечення поступального розвитку організації лежить в ефективному використанні людських ресурсів, розкріпачення творчої енергії співробітників компанії. Однак у реальному житті, як і раніше існує значний розрив між потенціалом співробітників і ступенем її використання більшістю організацій. Можна назвати кілька причин такої невідповідності між програмними заявами керівників та організаційної практикою:
1) управління персоналом, як і раніше розглядається як чисто функціональна область управління організацією, слабо пов'язана з основною діяльністю;
2) співробітники відділів управління персоналом не знайомі зі стратегією розвитку організації і не здатні створити систему управління людьми, що забезпечують реалізацію цієї стратегії;
3) існуючі методи управління персоналом відстають від поставлених перед організацією завдань, заважають розвитку співробітників і обмежують їхній внесок у досягнення організаційних цілей. Висловлюючись сучасним управлінським мовою, управління персоналом існує поза стратегічного контексту організації, розвивається як "річ в собі". Проілюструвати це положення можна таким прикладом: керівництво машинобудівного заводу, що зазнає сильний тиск іноземних конкурентів і вимушене скоротити виробництво на одну третину, займається пошуками способів скорочення витрат і підвищення якості випущених верстатів, збільшення обсягів реалізації за рахунок створення мережі регіональних представництв з продажу. В цей же час відділ кадрів заводу розробляє нові ставки для робітників відрядників, планує набір 30 випускників ПТУ і поширює путівки в зимовий табір для дітей працівників.
Для того, щоб уникнути подібних ситуацій і добитися максимального використання потенціалу співробітників компанії, керівництво повинне враховувати питання, пов'язані з управлінням персоналом на етапі розробки планів розвитку всієї організації, тобто управління персоналом повинно стати частиною організаційної стратегії. Під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також системи оцінки (показників) ступеня реалізації цих цілей. Найпростішою ілюстрацією альтернативних стратегій є приклад людини, який планує поїздку з Москви до Петербурга. У нього є цілий набір можливих альтернатив:
1) відправитися нічним поїздом і прибути в Петербург наступного ранку;
2) сісти на літак і дістатися до місця призначення в той же день;
3) здійснити подорож на теплоході, яке займе тиждень;
4) вийти з Москви пішки, щоб бути в Пітері через місяць.
1. Стратегічне й оперативне планування персоналу.
2. Атестація персоналу в організації. Методи виконання оціночних процедур.
3. Професійне навчання і процес планування витрат на персонал
1. Стратегічне й оперативне планування персоналу
У сучасних умовах глобальної конкуренції і небувалого прискорення технічного прогресу організації відчувають постійний тиск конкурентів, змушує їх постійно вдосконалювати продукцію, що випускається, розширювати асортимент послуг, що надаються, оптимізувати виробничі й управлінські процеси. Іншими словами, сучасні компанії знаходяться в стані перманентних змін, від швидкості здійснення яких, багато в чому залежить їхній успіх. Керівники кінця XX століття все частіше і наполегливіше повторюють тезу про те, що ключ до оволодіння мистецтвом організаційних змін, а отже, до забезпечення поступального розвитку організації лежить в ефективному використанні людських ресурсів, розкріпачення творчої енергії співробітників компанії. Однак у реальному житті, як і раніше існує значний розрив між потенціалом співробітників і ступенем її використання більшістю організацій. Можна назвати кілька причин такої невідповідності між програмними заявами керівників та організаційної практикою:
1) управління персоналом, як і раніше розглядається як чисто функціональна область управління організацією, слабо пов'язана з основною діяльністю;
2) співробітники відділів управління персоналом не знайомі зі стратегією розвитку організації і не здатні створити систему управління людьми, що забезпечують реалізацію цієї стратегії;
3) існуючі методи управління персоналом відстають від поставлених перед організацією завдань, заважають розвитку співробітників і обмежують їхній внесок у досягнення організаційних цілей. Висловлюючись сучасним управлінським мовою, управління персоналом існує поза стратегічного контексту організації, розвивається як "річ в собі". Проілюструвати це положення можна таким прикладом: керівництво машинобудівного заводу, що зазнає сильний тиск іноземних конкурентів і вимушене скоротити виробництво на одну третину, займається пошуками способів скорочення витрат і підвищення якості випущених верстатів, збільшення обсягів реалізації за рахунок створення мережі регіональних представництв з продажу. В цей же час відділ кадрів заводу розробляє нові ставки для робітників відрядників, планує набір 30 випускників ПТУ і поширює путівки в зимовий табір для дітей працівників.
Для того, щоб уникнути подібних ситуацій і добитися максимального використання потенціалу співробітників компанії, керівництво повинне враховувати питання, пов'язані з управлінням персоналом на етапі розробки планів розвитку всієї організації, тобто управління персоналом повинно стати частиною організаційної стратегії. Під стратегією розуміється визначення перспективних цілей розвитку організації, методів і часу їх досягнення, а також системи оцінки (показників) ступеня реалізації цих цілей. Найпростішою ілюстрацією альтернативних стратегій є приклад людини, який планує поїздку з Москви до Петербурга. У нього є цілий набір можливих альтернатив:
1) відправитися нічним поїздом і прибути в Петербург наступного ранку;
2) сісти на літак і дістатися до місця призначення в той же день;
3) здійснити подорож на теплоході, яке займе тиждень;
4) вийти з Москви пішки, щоб бути в Пітері через місяць.
| Бачення |
| Організаційні компетенції |
| План дій |
| Реалізація |
В якості прикладів стратегії організації можна навести такі:
• протягом року збільшити частку ринку за рахунок зниження ціни апарату і створення розгалуженої мережі продажу передплачених телефонних карток (стільниковий компанія);
• збільшити обсяг виручки і прибутковість компанії за рахунок збільшення пасажирообороту внаслідок підвищення рівня обслуговування на борту літака і впровадження автоматичної системи бронювання (пасажирська авіакомпанія).
Вибір конкретної стратегії, як і у випадку з мандрівником з Москви до Петербурга, визначається довгостроковими цілями організації, її внутрішніми ресурсами, традиціями.
Місія або кредо організації, як ми бачили, є концентрованим вираженням сенсу її існування (розділ 1). Як правило, місія залишається незмінною протягом тривалого періоду часу і тому розглядається в процесі стратегічного планування як якоїсь константи, що визначає загальний напрямок розвитку. Хоча деякі організації періодично переглядають формулювання власної місії, змінюють її з урахуванням змін у самої організації і в навколишньому її середовищі. Взагалі, аналіз зовнішнього середовища і самої організації (що знаходяться в її розпорядженні ресурсів і сформованої організаційної структури і культури) є найважливішим елементом стратегічного планування і присутній на кожному з його етапів.
На підставі аналізу власної місії та стану довкілля організація формулює бачення - опис того стану, якого вона хоче досягти до певного моменту часу. Бачення у самому стислому вигляді формулює стратегічні цілі організації на період, являючи собою прообраз організації після закінчення його. Бачення може характеризувати як організацію в цілому, так і її окремі підрозділи, функції та параметри діяльності. Таким чином, кожна організація може мати декілька "бачень", іноді переплітаються, іноді незалежних. В якості прикладів можна навести наступні формулювання: "стати до 2000 року визнаним усіма споживачами лідером на ринку телекомунікацій, що надають послуги найвищої якості і створив виняткові можливості для професійного росту та розвитку своїх співробітників" або "перетворитися на глобальну організацію, що забезпечує потреби населення всієї планети в економічних новинах ".
Бачення є досить загальною картиною того, до чого організація хоче прийти через певний період часу. Наступним етапом стратегічного планування є визначення шляхів досягнення цілей, тобто розробка стратегії розвитку. Під стратегією в даному випадку мається на увазі специфічний курс дій, наприклад "розширення частки ринку за рахунок зниження цін на основі впровадження ресурсозберігаючої технології" або "збільшення обсягів продажів за рахунок створення мережі власних дистриб'юторів і проведення агресивної рекламної компанії". Для того щоб сформулювати ефективну стратегію, керівництво повинно чітко уявляти динаміку зовнішнього середовища (зміна потреб клієнтів, поведінка конкурентів і постачальників, позиція держави) і стан внутрішніх ресурсів самої організації (динаміка робочої сили, стан виробничих потужностей, фінансове становище), оскільки із взаємодії цих факторів складається реальна динаміка організаційного розвитку. Одним з найбільш поширених способів аналізу зовнішнього середовища і внутрішнього стану організації є так званий СВОТ-аналіз. Метод полягає в послідовному вивченні внутрішнього стану організації та визначення її сильних сторін і недоліків, а також можливостей і загроз, які надає розвиток зовнішнього середовища.
СВОТ-аналіз для АТ «Газпром»
| Сильні сторони Практично монопольний постачальник газу на ринок Росії Розгалужена система видобутку, транспортування і збуту газу Значні надходження іноземної валюти Потужна транспортна інфраструктура на території країн колишнього СРСР Висока впізнаваність торгової марки Сильне політичний вплив. | Недоліки Величезна дебіторська заборгованість II Висока кредиторська заборгованість Висока частка невиробничих активів застаріваюча техніка Орієнтованість на ринки країн колишнього СРСР Політизований статус і відносини з контрагентами Глибоко закорінена «система бартеру» Громіздкий управлінський апарат Важка регіональна структура |
| Можливості Підвищення цін на нафту Високий ступінь залежності Девальвація рубля Надання додаткових кредитів МВФ країнам-боржникам "Газпрому" Збільшення попиту на продукти нафтопереробки газу | Загрози Нестабільна політична ситуація в РФ і на Україну / основний боржник / Державний контроль за ціноутворенням |
Після того, як організація формулює стратегію свого розвитку, їй необхідно перейти до розробки детальних планів реалізації цієї стратегії. Однак перш, ніж зайнятися упорядкуванням програми дій для підрозділів і окремих співробітників, потрібно визначити, які організаційні компетенції будуть потрібні для реалізації стратегії. Під організаційною компетенцією розуміють здатність організації як цілого систематично домагатися специфічних результатів. Організаційними компетенціями можуть бути: здатність освоювати виробництво нової продукції з найменшими для галузі витратами, здатність до інновації, компетенція у створенні іноземних представництв і філій, компетенція в обліку потреб клієнтів при розробці нової продукції. Організаційні компетенції часто називають базисними, що водночас підкреслює їх довготривалий характер і значення для розвитку організації.
Джерелом організаційних компетенції можуть бути технічні можливості (компетенція «Соні» - виробляти мініатюрну електронну апаратуру), організаційні ресурси (здатність «Кока-Коли» - задовольняти потребу жителів практично всіх країн світу в безалкогольних напоях), кваліфікація персоналу (компетенція консультантів «МакКінзі» - створювати плани організаційних змін). Організаційні компетенції лягають в основу стратегії компанії. Однак жодна організація, та й ні одна людина не можуть успішно розвиватися протягом тривалого часу, не удосконалюючи свої компетенції і не опановуючи новими. Одним з наочних прикладів є практично вимерла на сьогоднішній день професія вуличного міняйли валюти. Зі зникненням «чорного» ринку іноземної валюти ті, хто виробив нові компетенції, відкрили міняльні кіоски або інший бізнес, ті ж, хто залишився на рівні довірчого шепоту і спритних пальців, - втратили джерело доходу. Визначення розриву між існуючими організаційними компетенція-ми і тими, які необхідні для реалізації її довгострокових цілей, є найважливішою управлінським завданням. При її вирішенні керівники повинні пам'ятати, що на відміну від дітей шкільного віку, організації є досить громіздкими і повільно учнями структурами, тому корінна зміна ключових компетенції рідко приводить до успіху, навіть у разі колосальних управлінських зусиль.
На етапі розробки плану дій відбувається переклад стратегії на мову конкретних організаційно-технічних заходів для кожного з підрозділів організації. Винятково важливим моментом є визначення вимірників прогресу, тобто об'єктивних показників, які дозволяють судити про те, наскільки організація в цілому і кожним з її підрозділів окремо досягли успіху в реалізації стратегії, тобто в оволодінні базисними компетенціями. Взяті в єдності організаційно-технічні заходи і система їх оцінки являють собою плани дій компанії та її підрозділів.
Управління людськими ресурсами полягає в діях по досягненню організаційних цілей за рахунок забезпечення необхідного організацією виробничого поведінки кожного з її співробітників або реалізації організаційних компетенції, безпосередньо пов'язаних з персоналом стратегія управління людськими ресурсами полягає у визначенні шляхів розвитку цих компетенції у всього персоналу організації та кожного з її співробітників окремо. Іншими словами, стратегія управління персоналом - це "плани, використовують надані зовнішнім середовищем можливості для зміцнення і збереження конкурентоспроможності компанії за допомогою її співробітників". Як і стратегія розвитку організації в цілому, стратегія управління персоналом розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів і традицій організації і можливостей, що надаються зовнішнім середовищем.
В якості прикладів стратегії управління людськими ресурсами можна навести наступні формулювання:
• протягом двох років підвищити на 30% обсяги реалізації на одного співробітника компанії за рахунок скорочення невиробничих робітників і навчання лінійного персоналу новим методом обслуговування (сервісна компанія);
• до кінця 1999 року оновити на 20% склад вищих керівників організації за рахунок активного пошуку і залучення в організацію керівників у віці до 35 років з вищою фінансовою або економічною освітою і досвідом роботи в промисловості (промислово-торгова група);
• забезпечити беззбитковість операцій компанії до кінця 1999 року за рахунок заміни команди керівників молодими професійними менеджерами та створення системи плати за результати (комунікаційна компанія). Як видно з наведених вище прикладів, стратегії управління персоналом спрямовані на підтримку досягнення конкретних цілей організації, визначають напрям роботи і містять терміни і показники, за якими може бути оцінена ефективність їх реалізації. В основі стратегії управління персоналом лежить стратегія розвитку організації.
Розробка стратегії управління персоналом починається з зіставлення організаційних компетенції, необхідних для реалізації загальної стратегії розвитку, і фактичного стану людських ресурсів організації та визначення невідповідності між ними. Як правило, існує досить багато областей такої невідповідності, і організація буває не в змозі зайнятися ліквідацією кожного з них. Керівництво має визначити пріоритети, тобто ті галузі невідповідності, на яких, в першу чергу, слід зосередити обмежені організаційні ресурси. Існує безліч підходів до визначення пріоритетів.
Формування стратегії управління людськими ресурсами
Деякі компанії довіряють досвіду та інтуїції своїх керівників і фахівців з управління персоналом, надаючи їм право вибирати найбільш актуальні напрямки розвитку. Недоліком такого підходу є залежність суджень керівників від займаних ними позицій в організації, нездатність об'єктивно представити потреби організації в цілому. Більшість великих компаній використовують формальні методи визначення пріоритетів, які дозволяють оцінити такі фактори, як важливість кожної компетенції для організації в цілому, здатність організації ефективно підвищити її рівень, фактор часу, думка керівників і т.д. «Дженерал Електрик» розробила спеціальний процес, який дозволяє визначати пріоритети за допомогою оцінки: 1) ймовірності виникнення потреби організації в даній компетенції; 2) її впливу на результати організації; 3) здатності організації впливати, управляти і розвивати цю компетенцію (напрям діяльності). Ще один підхід до визначення пріоритетів стратегії управління людськими ресурсами полягає у визначенні тих компетенції, які можуть забезпечити їй стійке перевагу перед конкурентами, що забезпечує збільшення обсягів продажів, розширення кола споживачів, скорочення витрат і зростання прибутку в довгостроковій перспективі. В якості прикладів таких компетенції можна навести такі: виняткова здатність до організаційних нововведень, компетенція в управлінні організаційними змінами, ефективне партнерство з провідними навчальними закладами, групова робота і ефективна організація, орієнтованість на замовника. У будь-якому випадку вибрані напрями (організаційні компетенції) розробки стратегії управління персоналом повинні бути засновані на стратегії розвитку організації і націлені на формування виробничої поведінки, що сприяє її реалізації.
Розробка власне стратегії управління персоналом схожа з розробкою стратегії розвитку організації і полягає у визначенні курсу дій, часу його реалізації, показників оцінки прогресу і вироблення планів організаційно-технічних заходів щодо реалізації цього курсу дій. Стратегія визначає загальний напрямок роботи, фокус для реалізації планів організаційно-технічних заходів. Так само, як і при розробці бізнес-стратегії, при формулюванні стратегії управління персоналом використовуються два підходи: "знизу вгору" і "зверху вниз". Сучасні компанії використовують обидва методи, що мають свої недоліки і доповнюють один одного. | Стратегія розвитку організації |
| Необхідні організаційні компетенції (виробниче | Фактичні організаційні компетенції |
| Потреби розвитку персоналу (Невідповідність фактичних |
| Пріоритети розвитку персоналу (компетенції) |
| План ОТМ з підбору і прийому персоналу | План ОТМ з розвитку персоналу | План ОТМ з оцінки персоналу | План ОТМ з винагороди персоналу | План ОТМ по комунікації |
При використанні підходу "від низу до верху" вище керівництво визначає загальну стратегію управління персоналом для всієї організації, яка згодом розбивається на стратегії і плани для кожного з її підрозділів. За рахунок участі вищого керівництва забезпечується висока якість оцінки зовнішнього середовища та визначення тенденцій у її динаміці, зв'язок зі стратегією розвитку організації, визначення пріоритетів, актуальних для всієї організації. Стратегія і плани управління персоналом, розроблені вищим керівництвом, визначають основні напрями формування стратегії і планів для наступного рівня керівництва і т.д. При такому підході центральною є проблема мотивації керівників низових підрозділів і їхніх підлеглих на реалізацію "чужих" для них планів.
Ця проблема є значно менш актуальною при плануванні "знизу вгору", коли кожний підрозділ розробляє власну стратегію і плани організаційно-технічних заходів, які згодом інтегруються в єдиний план організації. Недоліками цього підходу є неадекватна компетентність низових підрозділів в оцінці динаміки зовнішнього середовища, розумінні загальної стратегії розвитку організації, її пріоритетів і можливостей, а також складність узгодження планів різних підрозділів між собою. Як правило, керівництво організації розробляє і направляє до підрозділу стратегію управління персоналом на довгостроковий період (3-5 років), на підставі якої розробляються плани організаційно-технічних заходів для кожного з підрозділів на більш короткі періоди (1-2 роки), які згодом затверджуються керівництвом. Часто для проведення аналізу динаміки зовнішнього середовища і формулювання стратегії управління персоналом створюються тимчасові групи зі співробітників організації різних рівнів (з залученням і без залучення зовнішніх консультантів), що дозволяє забезпечити з'єднання поглядів "зверху" і "знизу" на організацію та її персонал.
Так само, як місія, організація стратегії управління персоналом повинна являти собою досить коротке формулювання курсу дій, яка може стати свого роду посібником для створення конкретних планів організаційно-технічних заходів. Наведемо кілька прикладів формулювання стратегії управління персоналом компанії Ей-ті-енд-ти:
• надати більш гнучкі пакети компенсації змінюється робочій силі;
• розширити міжнародний досвід керівників компанії; сформувати повагу до іноземних людських ресурсів компанії;
• прискорити процес розвитку керівників, зорієнтувавши його на мінливі умови функціонування компанії;
На основі стратегії управління людськими ресурсами і для забезпечення її реалізації розробляються плани організаційно-технічних заходів (ОТМ).
На відміну від стратегії в цілому плани містять конкретні дії, терміни і методи їх реалізації, а також потреби в ресурсах людських, матеріальних, фінансових. Як правило, плани складаються на один календарний рік і можуть переглядатися протягом цього періоду. Існує кілька моментів, які забезпечують ефективність процесу розробки планів і успіх в їх реалізації:
• узгодженість із загальною стратегією організації і зі стратегією управління людськими ресурсами. Видається, що цей пункт не потребує додаткових коментарів;
• облік організаційних ресурсів. Принцип "життя відповідно до коштів" цілком застосовний до планування людських ресурсів. Включення в план навіть декількох заходів, які організація не в змозі виконати, може призвести до ефекту доміно і завдати серйозної шкоди реалізації всієї стратегії управління персоналом;
• несуперечність культури організації і міні-організації (підрозділу). Будь-які нововведення зустрічають опір або в кращому випадку нейтральне ставлення з боку персоналу. Ступінь сприйняття цих нововведень прямо пропорційна їх сумісності з організаційною культурою. (Цей пункт варто проігнорувати, якщо зміна організаційної культури є метою стратегії управління персоналом.) Організаційно-технічні заходи охоплюють всі сфери управління персоналом: підбір та прийом на роботу, розвиток і навчання, оцінка, компенсація і комунікація.
• Консолідація цих заходів дозволяє створити функціональні плани: план в області підбору та прийому на роботу, розвитку, компенсації, оцінки, комунікації.
2. Атестація персоналу в організації. Методи виконання оціночних процедур.
Традиційна атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваної його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і, по суті, є безперервним процесом.
| Визначення дати атестації |
| Підготовка керівника | Підготовка співробітника |
| Атестаційну співбесіду |
| Заповнення форми |
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - Зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів його роботи за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від підготовки проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Керівник повинен завчасно визначити дату співбесіди і повідомити її співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватися до атестації. Також важливо виділити достатню для проведення співбесіди час (не менше години), вибрати відповідне приміщення, яке б виключало присутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючі фактори. Практика показує, що потрібно всіляко уникати перенесення дати атестації, оскільки це негативно позначається на стані аттестуемого співробітника, змушує його надмірно нервувати, заважає концентрації на оцінці власної роботи.
З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечують робочі атмосферу доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тону вітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідей співробітника, посмішки, невимушеній пози. Керівник повинен пояснити, що метою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, а не покарання за промахи. Доброзичливий тон слід зберігати протягом усього співбесіди, постійно демонструючи співробітнику зацікавленість у його розвитку і готовність надати допомогу.
Власне атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника, зосередитися на позитивних результатах. При обговоренні недоліків керівник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти, уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися на посадові обов'язки. Дуже важливо уникати критики заради критики і визначити конкретні заходи щодо поліпшення роботи атестується. Виносячи загальну оцінку, керівник повинен ретельно обгрунтувати її, надати співробітникові можливість висловити власну думку, проте не допустити перетворення атестації у словесну перепалку. Закінчити атестацію слід на позитивній ноті, ще раз підкресливши свою повагу до співробітника і щиру зацікавленість у його розвитку.
Протягом всієї співбесіди керівник повинен уважно стежити за станом аттестуемого і при необхідності вносити корективи у власні дії. Особливу увагу слід звернути на атестацію молодих співробітників, оскільки негативний досвід першого атестаційногоспівбесіди зберігається в пам'яті на багато років.
Дотримуючись перераховані вище правила, керівник зможе перетворити співбесіду в позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог зі співробітником. Підкреслюючи позитивні моменти в роботі підлеглого і обговорюючи перспективи його розвитку, керівник мотивує співробітника на більш продуктивну роботу. Пропонуючи допомогу і розробляючи разом зі співробітником план дій, керівник надає у його розпорядження кошти, необхідні для самовдосконалення. Наводячи конкретні приклади як досягнень, так і упущень підлеглого, керівник демонструє свою участь у розвитку співробітника і постійну увагу до того, чим той займається. Ключовим фактором успішної атестації є вміння керівника зберігати контроль за співбесідою протягом усього часу - від його початку до кінця.
Для того, щоб успішно провести атестаційну співбесіду, керівник повинен ретельно підготуватися до нього. Головними елементами підготовки є:
• проведення зваженої заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану на минулий період;
• осмислення плану розвитку співробітника на наступний період;
• продумування детального плану проведення співбесіди. Природно, що підготуватися до співбесіди одразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників протягом усього атестаційного періоду.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Одним з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.
Індивідуальний план розвитку являє собою самооцінку співробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності та заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто розвитку його кар'єри.
Особисті цілі (індивідуальний план) - це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні), докладно розглядається в наступному параграфі. Включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними із завданнями, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, в якому працює співробітник. Для того, щоб досягти цього, цілі, намічені працівником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного періоду.
Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати та оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання.
Незалежно від того, який метод планування використовує компанія, результатом цього етапу має стати узгоджений з керівником план дій співробітника на наступний атестаційний період, що включає в себе терміни і методи оцінки його виконання.
Поточний контроль, Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, в тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.
Співробітник також оцінює свою діяльність протягом всього періоду і може використовувати ту ж форму реєстрації досягнень, що і керівник. Така оцінка необхідна для внесення коректив у роботу протягом атестаційного періоду, розробки плану на наступний період, підготовки до атестаційної співбесіди.
Обговорення роботи працівника протягом атестаційного
періоду. Протягом атестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів та посадових інструкцій, якщо це потрібно, вносити коректування в їх поведінку на робочому місці, надавати допомогу. Керівник повинен знаходитися в постійному контакті зі своїми працівниками, підтримувати з ними оперативний зворотний зв'язок, що сприяє підвищенню ефективності їх роботи і значно полегшує процес атестації, дозволяючи уникнути неприємних сюрпризів та непорозумінь.
Атестація співробітника. Кульмінацією атестаційного процесу є оцінка виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду. Існує безліч способів оцінки, що використовуються сучасними організаціями, деякі з яких розглядаються нижче.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою.
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Керівнику не потрібно ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу також забезпечує одноманітність атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивності й однобічності оцінки. Хоча він повинен брати до уваги тільки професійні якості співробітника, на оцінці можуть відбитися (і практично завжди відбиваються) особисті взаємини з підлеглим. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. Заповнена форма подається на затвердження керівнику, який може внести до неї свої корективи. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
Працівники, як правило, позитивно ставляться до залучення фахівців з людських ресурсів до заповнення атестаційної форми, вбачаючи в цьому засіб підвищення об'єктивності оцінки та захисту від сваволі керівника. У той же час і при цьому методі не вдається повністю подолати суб'єктивізм, оскільки джерелом інформації для здійснення оцінки як і раніше служить одна людина - безпосередній начальник аттестуемого співробітника. Додаткові витрати, пов'язані із залученням професійної допомоги для проведення атестації, роблять даний метод досить дорогим і складним для широкого застосування в організації.
Щоб подолати другий недолік методу стандартних оцінок багато організацій використовують не одну, а кілька стандартних форм, які створюються з урахуванням особливостей різних професійних груп. Так, в американської транснаціональної корпорації використовуються чотири стандартні форми: одна - для атестації вищих керівників, друга - для керівників середньої ланки і фахівців, третя - для бригадирів і техніків, четверта - для робітників.
Інший підхід до атестації - Порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.
Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, часто застосовуваних на додаток до традиційної атестації, є метод Управління за допомогою установки цілей. Управління за допомогою установки цілей починається зі спільного (співробітник та його керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік або шість місяців). Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:
• конкретними, тобто предметними та специфічними;
• вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;
• досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);
• значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;
• орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.
Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної цілі, як правило, у відсотках і всього особового плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом при ухваленні остаточного рішення.
На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а також підсилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Не випадково багато компаній використовують МВО для визначення величини змінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).
Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійної підготовки, підвищення заробітної плати і т. д.
3. Професійне навчання і процес планування витрат на персонал
Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення нової комп'ютерної програми для секретарів-референтів, програма з навчання агентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апарату компанії. Формально професійний розвиток ширше, ніж професійне навчання, і часто включає в себе останнє, проте в реальному житті відмінність між ними може бути чисто умовним і не настільки важливим, оскільки і професійне навчання, і розвиток служать одній меті - підготовці персоналу організації до успішного виконання стоять перед ним завдань. Іноді стверджують, що професійне навчання орієнтується, перш за все, на завдання сьогоднішнього дня, а розвиток на майбутні потреби організації. Однак з прискоренням змін у зовнішній для організацій середовищі і в самих організаціях це відмінність стає все більше умовним.
У сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний безперервний процес, що включає в себе кілька етапів. Управління цим процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.
Інший підхід до атестації - Порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників в умовну ланцюжок - від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розподілі всі співробітники класифікуються за групами - наприклад, 10% кращих, 10% гірших і т.д.
Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати, легко розуміти, а їх результати можуть бути з успіхом використані для прийняття рішень в області компенсації. Однак ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу, професійного навчання і т.д. Крім того, порівняння співробітників підрозділу між собою є досить жорсткою формою оцінки, використання якої може спричинити за собою тертя всередині підрозділу, образи, недовіра до керівника. Тому застосування методів порівняльних оцінок щодо обмежена.
Одним з найбільш популярних сьогодні методів оцінки співробітника, часто застосовуваних на додаток до традиційної атестації, є метод Управління за допомогою установки цілей. Управління за допомогою установки цілей починається зі спільного (співробітник та його керівник) визначення ключових цілей співробітника на певний період (рік або шість місяців). Таких цілей повинно бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльності співробітника на наступний період і бути:
• конкретними, тобто предметними та специфічними;
• вимірними, тобто піддаються кількісній оцінці;
• досяжними, але напруженими (на думку психологів, найбільше стимулюючий вплив на працівника надає мета, ймовірність досягнення якої становить 50%);
• значущими, тобто відносяться до професійної діяльності співробітника і пов'язаними із завданнями організації в цілому;
• орієнтованими у часі, тобто для кожної мети повинен бути визначений термін її виконання.
Після закінчення атестаційного періоду співробітник і керівник оцінюють виконання кожної цілі, як правило, у відсотках і всього особового плану співробітника (набору цілей). Хоча оцінка здійснюється спільно, керівник має вирішальним голосом при ухваленні остаточного рішення.
На додаток до простоти, чіткості і економічності, метод управління шляхом постановки цілей має ще кілька достоїнствами. Участь співробітника у визначенні ключових цілей значно підвищує в його очах об'єктивність процесу оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями його оцінюватимуть, а також підсилює мотивацію. Діалог зі співробітником підвищує об'єктивність оцінки керівника, посилює зв'язок індивідуальних цілей із завданнями організації та підрозділи, а також цільову спрямованість професійної діяльності співробітника. Не випадково багато компаній використовують МВО для визначення величини змінної частини винагороди співробітника (за результатами роботи).
Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень про призначення на нову посаду, професійної підготовки, підвищення заробітної плати і т. д.
3. Професійне навчання і процес планування витрат на персонал
Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне навчання - процес безпосередньої передачі нових професійних навичок або знань співробітникам організації. Прикладом професійного навчання можуть бути курси з вивчення нової комп'ютерної програми для секретарів-референтів, програма з навчання агентів з продажу, фінансовий курс для вищого управлінського апарату компанії. Формально професійний розвиток ширше, ніж професійне навчання, і часто включає в себе останнє, проте в реальному житті відмінність між ними може бути чисто умовним і не настільки важливим, оскільки і професійне навчання, і розвиток служать одній меті - підготовці персоналу організації до успішного виконання стоять перед ним завдань. Іноді стверджують, що професійне навчання орієнтується, перш за все, на завдання сьогоднішнього дня, а розвиток на майбутні потреби організації. Однак з прискоренням змін у зовнішній для організацій середовищі і в самих організаціях це відмінність стає все більше умовним.
У сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний безперервний процес, що включає в себе кілька етапів. Управління цим процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків.
| Визначення потреб | Формування |
| Визначення критеріїв оцінки | ||
Виконання посадових обов'язків вимагає від співробітників організації знання робочих процедур і методів своєї продукції і послуг, що надаються, вміння працювати на встановлене устаткування і т.п. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок керівників підрозділів і самих працівників, шляхом проведення опитувань керівників і спеціалістів (відділ професійної підготовки розсилає анкету з проханням вказати в ній потреби у професійному навчанні), аналізу результатів роботи організації, тестування співробітників.
Компанія, що займається технічним обслуговуванням ліфтів, провела аналіз збоїв у їхній роботі і на підставі цього аналізу підготувала 8 програм навчання механіків усунення 6 найбільш часто виникають причин збоїв в роботі ліфтів.
Ще одне джерело інформації про потреби у професійному навчанні - індивідуальні плани розвитку, які розробляються співробітниками на момент проведення тестування, а також заявки та побажання самих співробітників, щоб їх у відділ професійної підготовки.
Стратегія розвитку компанії, зафіксована в спеціальних документах і виступах її вищих керівників, також є важливим джерелом відомостей про потреби у професійному навчанні. Завдання фахівців часто полягає в тому, щоб перевести досить загальні положення організаційної стратегії на мову професійного навчання.
Петербурзький філія американської багатонаціональної компанії підготував план професійного навчання на
бюджет професійного навчання. Професійне навчання пов'язане із значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. Два фактори впливають на величину бюджету - потреби компанії в навчанні та її фінансовий стан. Вище керівництво визначає, скільки може бути витрачено на професійне навчання впродовж наступного року, і, зіставляючи розмір бюджету з виявленими потребами, встановлює пріоритети у професійному навчанні.
При розрахунку бюджету професійного навчання необхідно врахувати всі компоненти витрат. Часто організації підраховують тільки прямі витрати - компенсацію запрошуваним інструкторам, витрати на оренду навчальних приміщень, придбання матеріалів та обладнання і т.п., і намагаються скоротити їх за рахунок використання в якості інструкторів співробітників компанії або проведення навчання у власних приміщеннях, ігноруючи інші види витрат , пов'язані з відсутністю співробітників на робочому місці, витратами на їх відрядження, харчування і т.д. Тільки наявність повної інформації про пов'язані з професійним навчанням витратах дає можливість прийняти оптимальне рішення про метод проведення навчання (див. Додаток. Статистика професійного навчання).
визначення цілей професійного навчання та критеріїв оцінки його ефективності. На підставі аналізу виявлених потреб відділу людських ресурсів потрібно сформулювати цілі кожної програми навчання. Цілі професійного навчання повинні бути:
• конкретними і специфічними;
• орієнтують на отримання практичних навичок;
• піддаються оцінці (вимірними).
При визначенні цілей необхідно пам'ятати про принципову різницю між професійним навчанням і освітою: перше - формує конкретні навички та вміння, необхідні даної організації, друге - направлено на загальний розвиток учня в певній сфері знань.
Метою курсу професійного навчання комерційних агентів автомобільного дилера є розвиток навичок продажу певних моделей автомобілів в конкретній географічній зоні. Метою магістерської програми з маркетингу та продажів є формування у випускників бази знань у цій галузі управління організацією.
Оцінка ефективності програм навчання є найважливішим моментом управління професійним навчанням в сучасній компанії. Все частіше витрати на професійне навчання розглядаються як капіталовкладення у розвиток персоналу організації. Ці інвестиції мають принести віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації (більш повної реалізації її цілей). Так, багато економічних організації очікують від професійного навчання додаткового прибутку. Корпорація X вважає бажаною 10%-ную віддачу на вкладений капітал. Витративши на професійне навчання 100 000 доларів, корпорація розраховує отримати додатковий прибуток, принаймні, в 10 000 доларів (10% капіталовкладень).
Оцінити ефективність кожної окремої програми таким чином досить складно, оскільки далеко не завжди вдається визначити її вплив на кінцеві результати діяльності всієї організації. У такому випадку ефективність може оцінюватися за ступенем досягнення стояли перед програмою цілей. У наведеному вище прикладі організація з обслуговування ліфтів створила спеціальні програми щодо усунення та профілактики основних причин збоїв в роботі ліфтів. Ефективність цього навчання можна оцінити по тому, наскільки скоротилася кількість збоїв за даними причин, час і витрати на їх усунення.
Деякі програми навчання створюються не для вироблення конкретних професійних навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки (характерно для програм, спрямованих на професійний розвиток персоналу, наприклад молодих співробітників організації). Ефективність такої програми досить складно виміряти безпосередньо, оскільки її результати розраховані на довготривалий період і пов'язані з поведінкою і свідомістю людей, які не піддаються точній оцінці. У подібних випадках можна використовувати непрямі методи:
• тести, проведені до і після навчання та показують, наскільки збільшилися знання учнів;
• спостереження за поведінкою пройшли навчання співробітників на робочому місці;
• спостереження за реакцією учнів під час програми;
• оцінку ефективності програми самими учнями за допомогою анкетування або в ході відкритого обговорення. У будь-якому разі критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до відома учнів, навчальних і керують процесом професійного навчання в організації. Після завершення навчання і проведення його оцінки результати повідомляються у відділ людських ресурсів, керівникам навчалися співробітників і самим співробітникам, а також використовуються при подальшому плануванні професійного навчання. Дуже корисним є проведення повторної оцінки ефективності навчання шляхом аналізу змін в результатах роботи пройшли його співробітників через певний період часу (півроку або рік), що дає можливість оцінити довгостроковий ефект програми.
розробка та реалізація програм професійного навчання. Визначивши потреби у професійному навчанні, отримавши в своє розпорядження бюджет, знаючи критерії оцінки ефективності і будучи знайомим з різними методами навчання, відділ професійної підготовки організації може приступити до підготовки самих програм. Розробка програми передбачає визначення її змісту та вибір методів професійного навчання. Зміст програми визначається в першу чергу стоять перед нею цілями, що відбивають потреби у професійному навчанні конкретної організації. Програма навчання маркетингу для керівників інженерної компанії буде багато в чому відмінною від курсу з тією ж назвою для керівників фармацевтичного підприємства. При визначенні змісту програми також необхідно враховувати характеристики потенційних учнів. Очевидно, що курс з внутрішньоорганізаційної комунікації для вищих керівників повинен відрізнятися від подібного курсу для комерційних агентів.
При виборі методів навчання організація повинна, перш за все керуватися ефективністю їх впливу на конкретну групу учнів. При цьому необхідно враховувати принципи навчання дорослих людей. Таких принципів чотири:
1. актуальність. Те, про що йдеться під час навчання, повинно мати відношення до професійної або приватного життя студента. Дорослі погано сприймають абстрактні й абстрактні теми;
2. участь. Навчаються повинні активно брати участь у навчальному процесі та безпосередньо використовувати нові знання та навички вже в ході навчання;
3. повторення. Воно допомагає новому закріпитися в пам'яті і перетворює набуті навички в звичку;
4. зворотній зв'язок. Навчаються потрібно постійно надавати інформацію про те, наскільки вони просунулися вперед. Наявність такої інформації дозволяє їм скорегувати свою поведінку для досягнення більш високих результатів.
Найбільш поширеною формою зворотного зв'язку є виставляються викладачем оцінки. Однак при цьому слід бути гранично уважним: невідповідні очікуванням оцінки можуть надати демотивирующее вплив на учнів. Більш ефективними можуть бути такі форми зворотного зв'язку, як підведення підсумків змагання між учасниками, визначення відсотка виконання завдання тощо У зворотний зв'язок дорослі цінують не стільки абсолютну оцінку, скільки можливість зробити пропозиції щодо вдосконалення, "бути почутими".
Як показують дослідження, успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки та на 20% від бажання і здібності учнів. Навчання буде однаковою мірою неефективно у випадку ставлення до нього як до "оплачуваним канікул" або як до "покарання". Тому відділ людських ресурсів повинен приділити особливу увагу створенню відповідного ставлення до планується навчання. Наступні фактори можуть мотивувати співробітників на активну участь у програмі професійного навчання:
• прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;
• бажання отримати підвищення або зайняти іншу посаду;
• зацікавленість у збільшенні заробітної плати;
• інтерес до самого процесу оволодівання новими знаннями і навичками;
• бажання встановити контакти з іншими учасниками програми. Розуміння того, як професійне навчання може зацікавити співробітника, дозволяє відповідним чином піднести йому інформацію про майбутню програмі. У даному випадку вирішальну роль повинен зіграти керівник підрозділу, в якому працює відправляється на навчання співробітник. Як правило, керівник краще за інших розуміє його мотивацію і володіє можливістю пов'язати інтереси співробітника з майбутнім курсом.
Також важливо визначити здатність співробітника брати участь у конкретному курсі професійного навчання, тобто ступінь його підготовленості. Непрямими індикаторами цього є рівень освіти, професійний досвід, результати атестації. Досить часто використовується попереднє тестування кандидатів для участі в курсі навчання. Присутність у групі навіть одного недостатньо (або занадто) підготовленого учасника може значно знизити ефективність всього курсу.
Фахівці в галузі навчання давно зрозуміли, що не існує одного універсального методу навчання - кожен має свої переваги і недоліки. Тому більшість сучасних програм професійного навчання є поєднання різних прийомів подачі матеріалу - лекцій, відеофільмів, ділових ігор, моделювання і т.д. Співробітники відділу професійної підготовки повинні добре розуміти сильні і слабкі сторони кожного з методів і розробляти програми з урахуванням цього. П'ятиденний програма "Фінанси для нефінансових керівників" транснаціональної американської корпорації включає в себе оглядові лекції (50% часу), індивідуальні завдання та їх розбір з інструктором (20%), групову ділову гру (30%). Триденна програма з охорони праці тієї ж компанії складається з відеоматеріалів (10%), лекцій інструкторів (10%), індивідуальних завдань (20%), групових вправ (20%), ділових ігор (40%).
Програми можуть бути розроблені та реалізовані самою організацією, або ж вона може вдатися до допомоги зовнішніх консультантів. Як вже зазначалося вище, сьогодні багато великих корпорацій володіють потужними освітніми структурами, проте вони ж є найважливішими споживачами послуг з професійного навчання. Вибір методу організації навчання залежить від таких факторів, як наявність необхідних ресурсів (інструкторів, матеріалів, приміщень) всередині організації, рівень підготовленості інструкторів і т.д. Як і в будь-якому випадку, коли організація повинна прийняти рішення типу "виробляти або закуповувати на стороні", вирішальним чинником є аналіз переваг і витрат.
Російське відділення багатонаціональної компанії одержало директиву із Всесвітньої штаб-квартири - протягом року навчити всіх керівників техніці проведення співбесід з відбору персоналу. За підрахунками відділу людських ресурсів навчання повинно було охопити близько 200 чоловік. Керівництво розглянуло наступні варіанти: навчання на базі іноземної консультаційної компанії (відпрацьована стандартна програма, яка може бути скоригована за бажанням замовника, тривалість навчання 2 дні, вартість 500 дол за одного учасника), навчання на базі місцевої школи бізнесу (спеціально розробляється нова програма, тривалість навчання 2 дні, вартість 200 дол за одного учасника) та навчання усередині організації (спеціальна знову розробляється програма невизначеної тривалості, відсутність досвідчених інструкторів). Альтернативи були розглянуті з точки зору змісту програм, кваліфікації інструкторів, вартості. У результаті було прийнято рішення навчити п'ятнадцять співробітників за допомогою консультаційної компанії та використовувати їх в якості інструкторів для подальшого навчання керівників з тієї ж самої програми.
Список використаної літератури
1. Гвішіані Д.М. Організація і управління. - М. 2003.
2. Дресслер Г. Управління персоналом / Пер. з англ. - М.: «Видавництво БІНОМ», 2002.
3. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - 2-е вид. - Н. Новгород: НІМБ, 2000.
4. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. -М.: ІИФРА-М, 2004.
5. Управління персоналом. Навчальний посібник / За ред. Б.Ю, Сербиновского і С.І. Самигіна. - М.: Видавництво Пріор, 2003.
6. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Уч. сел. - М: ЗАТ Бізнес-школа, 2000