ЗМІСТ
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 2
1 Оперативне і перспективне планування на підприємствах ................ 4
1.1 Зміст і завдання оперативного планування ................................ 4
1.2 Розробка оперативних планів виробництва ...................................... 6
1.3 Сутність та етапи перспективного планування .................................. 8
2 Зарубіжний досвід оперативного і перспективного планування ......... 11
3 Недоліки вітчизняного досвіду оперативного і перспективного планування 16
Висновки ................................................. .................................................. ....... 19
Список використаної літератури ............................................... ............ 22
Внутрішньофірмове планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Не використовуючи переваг планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес планування забезпечує основу для управління підрозділами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що внутрі планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
На рівні господарюючого суб'єкта здійснюється як стратегічне (довгострокове) планування, так і поточне техніко-економічне планування, а також оперативно-виробниче планування як деталізація розробок поточних планів підприємства в цілому, його великих цехів і малих виробничих підрозділів аж до робочого місця.
Стратегічне планування - це бачення підприємства у майбутньому, його місця і ролі в економіці та суспільно-економічному устрої країни, а також основних шляхів і засобів досягнення цього нового стану. Воно виражається не в плані з детально розробленими показниками, а в начерку, погляді в майбутнє, зроблених на основі різних прогнозів.
Перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань.
Поточне планування орієнтовано на фактичне досягнення намічених цілей, виходячи з конкретних умов і стану ринку, на кожному даному етапі розвитку. Поточний план розвивають, конкретизують перспективний плани з урахуванням конкретних обставин. У поточних техніко-економічних планах (річних, квартальних, місячних) детально конкретизуються цілі і завдання, поставлені перспективним планом.
Оперативне планування виробництва є завершальною ланкою планової роботи на підприємстві - продовженням і конкретизацією завдань техпромфінплану. Воно полягає в розробці на основі річних планів конкретних виробничих завдань на короткі проміжки часу як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів і в оперативному регулюванні ходу виробництва за даними оперативного обліку та контролю. Особливістю цього виду планування є поєднання розробки планових завдань з організацією їх виконання.
Завданням оперативно-виробничого планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства для забезпечення своєчасного виконання державного планового завдання при економному використанні ресурсів, і високій якості продукції, тобто досягнення найкращих кінцевих результатів виробництва.
Оперативне планування складається з календарного планування і диспетчирування (оперативного регулювання).
В обсяг робіт з оперативного планування входить:
· Розробка прогресивних календарно-планових нормативів руху виробництва;
· Складання оперативних планів і графіків для цехів, дільниць, бригад і робочих місць та їх доведення до безпосередніх виконавців;
· Оперативний облік і контроль ходу виробництва, попередження і виявлення відхилень від передбачених планів і графіків і забезпечення стабілізації ходу виробництва.
Календарне планування включає розподіл річних планових завдань по виробничих підрозділах і термінів виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання, і узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями. Вихідними даними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни поставки товарів на ринок і інші показники соціально-економічних планів підприємства.
При реалізації розробленого календарного плану ведеться оперативний облік ходу його виконання - здійснюється збір інформації про фактичне виконання плану, її переробка та передача відповідним службам підприємства. На основі отриманої інформації здійснюється диспетчирование, що полягає у виявленні та усуненні намічених відхилень від запланованого ходу виробництва, у вживанні заходів, що забезпечують комплектний хід виробництва, найкраще використання робочого часу і матеріальних ресурсів, високе завантаження обладнання і робочих місць.
Оперативне планування виробництва по місцю його виконання ділиться на міжцехове і внутрішньоцехове. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва і продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб. Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів і складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній і окремих робочих місць на основі річних планів виробництва і продажу продукції основних цехів підприємства.
У сучасному виробництві широко поширені різні системи оперативного планування, визначувані як внутріфірмовими факторами, так і зовнішніми ринковими умовами. Під системою оперативного планування виробництва в економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення обліковою документацією. Обов'язковою умовою ефективного функціонування системи оперативного планування виробництвом є наявність обгрунтованої нормативної бази, куди входять, зокрема: календарно-планові нормативи, норми матеріаломісткості, норми використання виробничих потужностей, норми матеріальної забезпеченості виробництва. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію і послуги, витратами і результатами планування, масштабом та типом виробництва.
Отже, планування - це метод господарського передбачення і програмування, заснованих на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку, містяться завдання на перспективу кожного працівника, а з іншого - приписи для керівників про управлінські рішення, які вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.
В оперативному плануванні виробництва в залежності від розроблювальних показників застосовуються такі основні методи, як об'ємний, календарний, а також їхні різновиду: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.
Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва і продажу продукції підприємства по окремих підрозділах і більш коротким тимчасовим інтервалам - квартал, місяць, декада, тиждень, день і годину. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення в усіх випускаючих підрозділах підприємства.
Календарний метод застосовується для планування конкретних тимчасових термінів запуску і випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу і випереджень виробництва окремих робіт щодо випуску головних виробів, призначених для реалізації на відповідному ринку продукції. Даний метод грунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих циклів виготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції і виконання складальних процесів.
Об'ємно-календарний метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт у цілому на весь передбачений період часу - рік, квартал, місяць і т.д. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску і постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного устаткування і складальних стендів у кожному підрозділі підприємства.
Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, об'єми і динаміка виробництва продукції, товарів і послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати об'єми попиту і виробничі можливості підприємства і створює планово-організаційні основи оптимального використання наявних ресурсів на кожному підприємстві.
Відповідно до розглянутими методами необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне і змішане.
Таким чином, можна сказати, що основне завдання оперативного планування зводиться в кінцевому підсумку до забезпечення на підприємстві злагодженого і ритмічного ходу всіх виробничих процесів з метою найбільшого задоволення основних потреб ринку, раціонального використання наявних економічних ресурсів і максимізації одержуваного прибутку.
При переході до ринкової економіки передусім змінюється суб'єкт планування. Приймати план може тільки власник або уповноважений ним працює за контрактом і відповідальний за результати господарської діяльності підприємець. Це означає, що держава може планувати лише те, що сплачено бюджетними інвестиціями, федеральними, регіональними та муніципальними програмами і контрактами, або виконується бюджетними організаціями. Для більшості підприємств у державному плані містяться лише прогнози і орієнтири, що вказують найбільш доцільні та стимульовані за допомогою податкових та інших пільг напрямки розвитку.
За змістом перспективне планування підприємства в нових умовах зазвичай включає довгостроковий прогноз на 5-15 років (обгрунтоване вірогідне припущення про зміни в структурі і запитах ринку, техніки і технології виробництва та їх соціально-економічні наслідки), план розвитку на 3-5 років з розбивкою по роках і цільові програми вирішення найважливіших проблем.
Підприємства прогнозують попит і ціни на різних сегментах ринку, конкурентоспроможність зон господарювання, обсяг реалізації продукції, а на цій основі видають структурним одиницям ключові орієнтири щодо оновлення продукції та технології, базову інформацію про необхідний якість і асортимент продукції. Мета такого планування - узгодження різних напрямків розвитку фірми, структурні зміни, розширення ефективних і згортання нерентабельних виробництв.
На основі стратегічного плану розробляються функціональні (щодо ресурсозбереження, комп'ютеризації управління і т.д.) і ринково-продуктові програми, призначаються їх керівники, оцінюються витрати по кожній програмі, загальна потреба в ресурсах. Потім програми ранжуються за ефективності, виходячи з можливостей компанії відбираються найбільш вигідні з них. Після цього розподіляються інвестиції між програмами і структурними одиницями.
Зміни в процедурі (порядку) розробки плану пов'язані з переходом від одноваріантного (виходячи з контрольних цифр щодо постачання продукції) до багатоваріантності планування. При зіставленні варіантів, що відрізняються структурою виробництва (номенклатурою продукції, технологіями і джерелами постачання), використовуються графіки розподілу ресурсів за видами продукції або стратегічних сегментах господарювання. Вони дозволяють вибрати варіант з найбільшою сумою прибутку при даному обсязі видатків (при обмеженості оборотних активів).
У цілому перспективне планування на підприємстві включає наступні етапи:
1. Прогноз розвитку фірми на основі маркетингових досліджень та оцінки її конкурентноздатності.
2. Виявлення основних проблем, що стримують поліпшення ринкових позицій, обгрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків того чи іншого вибору.
3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку і відповідні нормативні показники.
4. Цільові програми зі стратегічних зон господарювання.
Методи розробки і управління цільовими програмами на підприємстві розглянуті в спеціальних роботах. Для керівництва програмою призначається один з провідних фахівців.
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ............ 2
1 Оперативне і перспективне планування на підприємствах ................ 4
1.1 Зміст і завдання оперативного планування ................................ 4
1.2 Розробка оперативних планів виробництва ...................................... 6
1.3 Сутність та етапи перспективного планування .................................. 8
2 Зарубіжний досвід оперативного і перспективного планування ......... 11
3 Недоліки вітчизняного досвіду оперативного і перспективного планування 16
Висновки ................................................. .................................................. ....... 19
Список використаної літератури ............................................... ............ 22
Введення
Критика командно-адміністративної системи і пов'язаної з нею організацією планової роботи зумовила ситуацію, коли стали боятися використовувати термін «планування» (особливо на перших етапах реформування, під тиском радикальних демократів, яке більшість "бід Росії" пов'язували з плановою системою). Здоровий глузд не дозволяє прийняти цю точку зору. Радянський досвід планування, при всіх його недоліках, мав і позитивне значення. З певною часткою припущення можна стверджувати, що "планування" необхідно розглядати в якості загальносвітового досягнення (як американську систему організації виробництва, японську і шведську економічні моделі), це елементарна форма організації людської діяльності.
Ефективність функціонування підприємства визначається багатьма обставинами. Серед них: правильність встановлення "що, скільки, якої якості і до якого часу виробляти продукцію або надавати послуги", з урахуванням попиту та пропозиції; вибір оптимальної технології і організації виробництва; своєчасне і раціональне ресурсне забезпечення; величина основного і оборотного капіталів; форми і методи реалізації продукції. В умовах ринкової системи господарювання діапазон використання цих факторів надзвичайно великий. Тому кожне підприємство повинно прагнути до їх оптимальному поєднанню. Це передбачає необхідність застосування відповідних форм і методів їх внутрішньої ув'язування. Такою формою є планування виробничої та господарської діяльності підприємства. Внутрішньофірмове планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Не використовуючи переваг планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес планування забезпечує основу для управління підрозділами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що внутрі планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
На рівні господарюючого суб'єкта здійснюється як стратегічне (довгострокове) планування, так і поточне техніко-економічне планування, а також оперативно-виробниче планування як деталізація розробок поточних планів підприємства в цілому, його великих цехів і малих виробничих підрозділів аж до робочого місця.
Стратегічне планування - це бачення підприємства у майбутньому, його місця і ролі в економіці та суспільно-економічному устрої країни, а також основних шляхів і засобів досягнення цього нового стану. Воно виражається не в плані з детально розробленими показниками, а в начерку, погляді в майбутнє, зроблених на основі різних прогнозів.
Перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі та напрямки розвитку фірми, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань.
Поточне планування орієнтовано на фактичне досягнення намічених цілей, виходячи з конкретних умов і стану ринку, на кожному даному етапі розвитку. Поточний план розвивають, конкретизують перспективний плани з урахуванням конкретних обставин. У поточних техніко-економічних планах (річних, квартальних, місячних) детально конкретизуються цілі і завдання, поставлені перспективним планом.
1 Оперативне і перспективне планування на підприємствах
1.1 Зміст і завдання оперативного планування
Оперативне планування являє собою здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду, наприклад, розробка річної виробничої програми, складання квартальних бюджетів підприємства, контроль і коригування отриманих результатів і т.п.Оперативне планування виробництва є завершальною ланкою планової роботи на підприємстві - продовженням і конкретизацією завдань техпромфінплану. Воно полягає в розробці на основі річних планів конкретних виробничих завдань на короткі проміжки часу як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів і в оперативному регулюванні ходу виробництва за даними оперативного обліку та контролю. Особливістю цього виду планування є поєднання розробки планових завдань з організацією їх виконання.
Завданням оперативно-виробничого планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства для забезпечення своєчасного виконання державного планового завдання при економному використанні ресурсів, і високій якості продукції, тобто досягнення найкращих кінцевих результатів виробництва.
Оперативне планування складається з календарного планування і диспетчирування (оперативного регулювання).
В обсяг робіт з оперативного планування входить:
· Розробка прогресивних календарно-планових нормативів руху виробництва;
· Складання оперативних планів і графіків для цехів, дільниць, бригад і робочих місць та їх доведення до безпосередніх виконавців;
· Оперативний облік і контроль ходу виробництва, попередження і виявлення відхилень від передбачених планів і графіків і забезпечення стабілізації ходу виробництва.
Календарне планування включає розподіл річних планових завдань по виробничих підрозділах і термінів виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання, і узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями. Вихідними даними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни поставки товарів на ринок і інші показники соціально-економічних планів підприємства.
При реалізації розробленого календарного плану ведеться оперативний облік ходу його виконання - здійснюється збір інформації про фактичне виконання плану, її переробка та передача відповідним службам підприємства. На основі отриманої інформації здійснюється диспетчирование, що полягає у виявленні та усуненні намічених відхилень від запланованого ходу виробництва, у вживанні заходів, що забезпечують комплектний хід виробництва, найкраще використання робочого часу і матеріальних ресурсів, високе завантаження обладнання і робочих місць.
Оперативне планування виробництва по місцю його виконання ділиться на міжцехове і внутрішньоцехове. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва і продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб. Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів і складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній і окремих робочих місць на основі річних планів виробництва і продажу продукції основних цехів підприємства.
У сучасному виробництві широко поширені різні системи оперативного планування, визначувані як внутріфірмовими факторами, так і зовнішніми ринковими умовами. Під системою оперативного планування виробництва в економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення обліковою документацією. Обов'язковою умовою ефективного функціонування системи оперативного планування виробництвом є наявність обгрунтованої нормативної бази, куди входять, зокрема: календарно-планові нормативи, норми матеріаломісткості, норми використання виробничих потужностей, норми матеріальної забезпеченості виробництва. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію і послуги, витратами і результатами планування, масштабом та типом виробництва.
Отже, планування - це метод господарського передбачення і програмування, заснованих на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку, містяться завдання на перспективу кожного працівника, а з іншого - приписи для керівників про управлінські рішення, які вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.
1.2 Розробка оперативних планів виробництва
Оперативне планування виробництва полягає у розробці найважливіших об'ємних календарних показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Кожен процес оперативного планування передбачає виконання економістами-менеджерами таких етапів діяльності, як вибір стратегії розвитку підприємства, обгрунтування форми організації виробництва, визначення логістичної схеми руху матеріальних потоків, розробка основних календарно-планових нормативів, оперативне планування роботи виробничих підрозділів організаційна підготовка виробництва, безпосередня організація оперативної роботи, поточний контроль і регулювання ходу виробництва.В оперативному плануванні виробництва в залежності від розроблювальних показників застосовуються такі основні методи, як об'ємний, календарний, а також їхні різновиду: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.
Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва і продажу продукції підприємства по окремих підрозділах і більш коротким тимчасовим інтервалам - квартал, місяць, декада, тиждень, день і годину. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення в усіх випускаючих підрозділах підприємства.
Календарний метод застосовується для планування конкретних тимчасових термінів запуску і випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу і випереджень виробництва окремих робіт щодо випуску головних виробів, призначених для реалізації на відповідному ринку продукції. Даний метод грунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих циклів виготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції і виконання складальних процесів.
Об'ємно-календарний метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт у цілому на весь передбачений період часу - рік, квартал, місяць і т.д. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску і постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного устаткування і складальних стендів у кожному підрозділі підприємства.
Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, об'єми і динаміка виробництва продукції, товарів і послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати об'єми попиту і виробничі можливості підприємства і створює планово-організаційні основи оптимального використання наявних ресурсів на кожному підприємстві.
Відповідно до розглянутими методами необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне і змішане.
Таким чином, можна сказати, що основне завдання оперативного планування зводиться в кінцевому підсумку до забезпечення на підприємстві злагодженого і ритмічного ходу всіх виробничих процесів з метою найбільшого задоволення основних потреб ринку, раціонального використання наявних економічних ресурсів і максимізації одержуваного прибутку.
1.3 Сутність та етапи перспективного планування
Основа стратегічного управління підприємством - перспективне планування. Ринкова економіка відрізняється від адміністративно-командної не йти всупереч планування, а корінною зміною його ролі, змісту, форм і методів.При переході до ринкової економіки передусім змінюється суб'єкт планування. Приймати план може тільки власник або уповноважений ним працює за контрактом і відповідальний за результати господарської діяльності підприємець. Це означає, що держава може планувати лише те, що сплачено бюджетними інвестиціями, федеральними, регіональними та муніципальними програмами і контрактами, або виконується бюджетними організаціями. Для більшості підприємств у державному плані містяться лише прогнози і орієнтири, що вказують найбільш доцільні та стимульовані за допомогою податкових та інших пільг напрямки розвитку.
За змістом перспективне планування підприємства в нових умовах зазвичай включає довгостроковий прогноз на 5-15 років (обгрунтоване вірогідне припущення про зміни в структурі і запитах ринку, техніки і технології виробництва та їх соціально-економічні наслідки), план розвитку на 3-5 років з розбивкою по роках і цільові програми вирішення найважливіших проблем.
Підприємства прогнозують попит і ціни на різних сегментах ринку, конкурентоспроможність зон господарювання, обсяг реалізації продукції, а на цій основі видають структурним одиницям ключові орієнтири щодо оновлення продукції та технології, базову інформацію про необхідний якість і асортимент продукції. Мета такого планування - узгодження різних напрямків розвитку фірми, структурні зміни, розширення ефективних і згортання нерентабельних виробництв.
На основі стратегічного плану розробляються функціональні (щодо ресурсозбереження, комп'ютеризації управління і т.д.) і ринково-продуктові програми, призначаються їх керівники, оцінюються витрати по кожній програмі, загальна потреба в ресурсах. Потім програми ранжуються за ефективності, виходячи з можливостей компанії відбираються найбільш вигідні з них. Після цього розподіляються інвестиції між програмами і структурними одиницями.
Зміни в процедурі (порядку) розробки плану пов'язані з переходом від одноваріантного (виходячи з контрольних цифр щодо постачання продукції) до багатоваріантності планування. При зіставленні варіантів, що відрізняються структурою виробництва (номенклатурою продукції, технологіями і джерелами постачання), використовуються графіки розподілу ресурсів за видами продукції або стратегічних сегментах господарювання. Вони дозволяють вибрати варіант з найбільшою сумою прибутку при даному обсязі видатків (при обмеженості оборотних активів).
У цілому перспективне планування на підприємстві включає наступні етапи:
1. Прогноз розвитку фірми на основі маркетингових досліджень та оцінки її конкурентноздатності.
2. Виявлення основних проблем, що стримують поліпшення ринкових позицій, обгрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків того чи іншого вибору.
3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку і відповідні нормативні показники.
4. Цільові програми зі стратегічних зон господарювання.
Методи розробки і управління цільовими програмами на підприємстві розглянуті в спеціальних роботах. Для керівництва програмою призначається один з провідних фахівців.
У відповідні розділи планів технічного розвитку, матеріального забезпечення та інших напрямів діяльності включаються завдання, що дозволяють досягти відповідних показників по кожній програмі.
У кожній з програм повинні бути ясно сформульовані її економічні та соціальні цілі, кінцеві результати і поетапні рубежі їх досягнення, кількісні та якісні показники по кожному етапу. При цьому прогнозуються технічні та техніко-економічні параметри окремих технологій і їх укрупнених груп, перспективний обсяг реалізації, їх трудомісткість, фондомісткість, матеріаломісткість і капіталомісткість, термін окупності інвестицій.
Таким чином, об'єкт прогнозування і планування, який до 90-х років був практично єдиним знизу доверху, при переході до ринку принципово різниться на макро-, мікро-та первинному рівні. У першому випадку прогнозуються структурні зрушення і основні пропорції в економіці країни або великого регіону, у другому - науково-технічний рівень виробництва та конкурентоспроможність фірми в цілому, її інвестиції та їх окупність, прибуток і його розподіл, в третьому - процес виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових виробів і послуг. Істотно змінюється і роль планування в управлінні підприємством. Виконання плану - не самоціль, а засіб ефективної роботи фірми. План може і має коригуватися з урахуванням ситуації на ринку. Робота цехів і ділянок оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а з виконання графіків поставок, якості продукції (число дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівню і динаміці витрат виробництва та прибутку (з внутріфірмових розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати, послуги і т.д.).
У багатьох зарубіжних фірмах прийнята наступна структура перспективного (5-річного) плану:
1. Цілі розвитку фірми (базові, по окремих групах товарів, по сегментах ринку).
2. Інвестиції та оновлення виробництва (асортименту продукції, технології, обладнання, витратних матеріалів).
3. Поліпшення використання ресурсів - зниження трудомісткості, матеріало-та енергоємності, фондомісткості (капіталомісткості) товарів, витрат виробництва та обігу.
4. Удосконалення управління (організаційна структура, кадри-вая і технічна база, стиль роботи, соціальний розвиток і клімат в колективі).
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства та шляхи (цільові програми) їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми і стратегічними проектами (програмами).
7. Перспективні орієнтири фірми і завдання її структурним оди-ніцам по ефективності виробництва (продуктивність праці, собівартість, фондовіддача, рентабельність продукції, активів, акціонерного капіталу).
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
- В американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
- В англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
- У японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
На закордонних фірмах перспективне планування ведеться знизу нагору або зверху вниз. У першому випадку керівництво фірми висуває стратегічні ідеї та розробляє загальний прогноз розвитку, а невеликий плановий відділ встановлює єдину форму планових документів, методику розрахунків та економічних обгрунтувань, а також координує роботу структурних одиниць. Такий порядок поширений у великих акціонерних компаніях.
У другому випадку плановий відділ повідомляє цехам і виробництвам вихідну інформацію для розробки планів і встановлює завдання з найважливішими показниками (обсяг реалізації, ліміт витрат, прибуток).
Продуктивність праці на підприємствах багато в чому залежить від ефективності організаційної структури, від збалансованості різних сфер діяльності всередині підприємства. У західному діловому світі продуктивність праці розглядається як відношення між продукцією, виробничої системою і витратами на виробництво цієї продукції. У систему вводяться витрати у формі праці (трудові ресурси), капіталу (матеріальні і фінансові ресурси, основні фонди), енергія, інформація. Ці ресурси перетворюються на продукцію.
Планування продуктивності праці пов'язане з питаннями управління якістю продукції, процесом оцінки економічності (тобто вимірюванням трудовитрат і розробкою кошторисів), бухгалтерським обліком і фінансовим контролем і кадровою службою (відає питаннями якості трудового життя).
Для того, щоб діяльність організації була високопродуктивної, керівник повинен мати можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості працівників. Це можна досягти тільки в разі справедливого ставлення до них. Однією із складових частин такого ставлення є справедливе грошову винагороду, найважливішим і вирішальним елементом якого є заробітна плата.
Крім зарплати плануються додаткові пільги, і ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, склад сім'ї і т.д. Деякі зарубіжні фірми розробили систему, яку іноді називають "системою винагороди за принципом кафетерію", коли працівнику дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, який найбільш його влаштовує. При явних перевагах ця система має такі недоліки: загальна вартість наданих пільг при цьому підвищується, тому що веде за собою додаткові накладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Також необхідна робота по освіті працівників у питаннях вибору і потенційного значення цих пільг. Але, безсумнівно, більшість працівників вітають гнучкі програми надання пільг.
Універсальним регулятором, за допомогою якого можливо об'єктивно вимірювати, а, отже, відшкодовувати суспільно необхідні витрати праці, є тарифна система. Вона покликана забезпечити оптимальне поєднання державних соціальних гарантій з широкими правами підприємств у питаннях оплати праці. У ринкових економіках діють жорсткі системи тарифів. В одних країнах, як, наприклад, Німеччина, розряди та оклади встановлюються галузевим тарифною угодою, в інших, наприклад, США і Японія - на рівні підприємств. Тарифна система не може не існувати - адже вона є великим стимулом до продуктивної праці. Якщо немає оплати за високу кваліфікацію, пропадає прагнення її підвищувати. Однак рівень тарифів і система їх твердження повинні орієнтуватися на зміни в економіці.
Управління майном включає контроль за вартістю майна, активами і розподілом прибутку, визначення стратегії маркетингу та оновлення виробництва. При цьому функція стратегічного управління виконується в штаб-квартирі корпорації, а оперативного управління - залишається на заводі, передається в низові осередки, в цеху, комплексні бригади та інші підрозділи. У цьому немає відмінності між американськими і японськими фірмами. Низові осередки стали самі замовляти матеріали, виробляти і відвантажувати продукцію. У результаті в США, наприклад, корпорації скоротили 25% управлінського персоналу.
Посилюється роль фінансових підрозділів у виробленні стратегічних цілей. В умовах комп'ютеризації фінансова служба об'єднується з бухгалтерією. При відсутності електронно-обчислювальної техніки істотно збільшені обсяги робіт бухгалтерії починають гальмувати всю роботу фірми. У розвинених країнах 92% фірм відмовилися від ручної виписки документації, розрахунків і т.п. По суті, запроваджується повна комп'ютеризація цих процесів. Здійснюється також поділ завдань перспективної (на 5 років і більше) і поточної (на 1-3 роки) максимізації прибутку.
Завдяки іншій стратегічної орієнтації корпорації Японії істотно потіснили США на світовому ринку. У 80-х рр.. вони мали перевагу за такими показниками, як фондоозброєність праці (в 2-5 рази), середній вік металообробного обладнання (9,5 років у порівнянні з 17.5), частка витрат на оновлення виробництва (дослідження і розробки, маркетинг, дизайн і реклама, розвиток ринку після початку продажів), питома вага нових товарів, витрат на запобігання браку і т.д. У той же час в корпораціях США вище швидкість обороту коштів, поточна рентабельність сукупних активів, частка власного і залученого капіталу в порівнянні з кредитами.
Однак прийняття рішень на базі інтуїції, імпровізації, як правило, не призводить до оптимальних результатів і в умовах нормальної, некриминальной економічної діяльності. Тим більше, в умовах розвитку ринкових відносин, зростання і посилення конкуренції зростає роль планування.
Звичайно, зовнішнє середовище дуже мінлива, безліч таких факторів, як інфляція, спад виробництва, податки, пільги роблять економічну ситуацію на підприємстві в значній мірі невизначеною. Все це, дійсно, суттєво ускладнює систему планування, але ніяк не заперечує її необхідність. Процес планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень, тому і в ринковій економіці від нього не відмовляються.
Планувати своє підприємництво необхідно. Часто буває, що технологічно підприємництво прораховується бездоганно, проте економічні розрахунки не виконуються, що і призводить до невдач у підприємництві. Необхідно заздалегідь скласти план економічної діяльності підприємства. Важливо економічно грамотно розробити план закупівлі сировини, матеріалів, палива, комплектуючих деталей і напівфабрикатів. Від цього залежать ефективність виробництва, розмір податку на додану вартість, оборотність оборотних коштів, рентабельність виробництва. Непродумана політика закупівель веде до переплати ПДВ, неефективного використання оборотних коштів. Неправильно сплановані реальні витрати на виробництво і реалізацію продукції призводять до банкрутства господарюючого суб'єкта.
По-перше, в рамках стратегічного планування постановка цілей на багатьох підприємствах зайво формалізована. Процес виявляється недостатньо прозорим щодо базових ідей і інтуїтивно висунутих цільових установок. Спроби розробок оригінальної стратегії за допомогою бюрократичних структур, як правило, не дають бажаного результату.
По-друге, відсутня необхідна зв'язок між стратегічним і оперативним плануванням. Одна з головних причин цього полягає в недостатній комунікації стратегічних цілей у напрямку оперативної сфери діяльності. У результаті ці цілі виявляються не охопленими оперативним плануванням, що ускладнює їх реалізацію в подальшому.
По-третє, в рамках оперативного планування постановка цілей у власному розумінні слова фактично не проводиться. Оперативні цілі базуються, як правило, на показниках попереднього періоду. І, навпаки, занадто багато уваги приділяється бюджетних питань, користь від рішення яких вельми сумнівна через відсутність досить чітких целеустановок.
Оперативне планування виробництва, як свідчить передовий досвід, грає головну роль у забезпеченні своєчасного випуску і постачання продукції споживачам на основі раціонального використання обмежених економічних ресурсів у поточному періоді часу. Оперативне планування виробництва продукції в ринкових умовах є провідним завданням комплексного планування соціально-економічного розвитку підприємства.
При впровадженні того чи іншого методу оперативного планування необхідно брати до уваги характер продукції, що випускається, тип виробництва, особливості технології, парку обладнання, виробничу структуру. Особливу увагу при застосуванні методів слід приділяти людському чиннику, так як від нього в кінцевому підсумку залежить життєздатність і ефективність системи.
Подальший розвиток оперативного планування на вітчизняних підприємствах буде сприяти вирішенню таких організаційно-економічних завдань:
- Досягнення узгодженої роботи всіх ланок виробництва на основі єдиної ринкової мети, що передбачає рівномірний випуск і збут товарів;
- Вдосконалення всієї системи внутрішньофірмового планування за рахунок підвищення надійності календарно-планових розрахунків і зниження трудомісткості;
- Підвищення гнучкості та оперативності внутрішньогосподарського планування на основі більш повного врахування вимог споживачів і подальшого коректування річних планів;
- Забезпечення безперервності в процесі виробничого планування і досягнення більш тісної взаємодії стратегічних, тактичних та оперативних планів;
- Створення на кожному підприємстві системи оперативного планування виробництва, що відповідає сучасним вимогам ринку і рівнем розвитку конкретного підприємства. Удосконалення оперативно-виробничого планування на вітчизняних підприємствах буде сприяти підйому виробництва і зростанню ефективності в умовах діючих ринкових відносин.
Удосконалення системи внутрішньофірмового планування в сучасних умовах потребує широкого застосування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки, засобів організаційної техніки та зв'язку. Використання їх дозволить прискорити збір, обробку та аналіз інформації і знайти оптимальні рішення завдань, пов'язаних з плануванням виробництва.
Необхідно обов'язкове розділення функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі - правління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління. До обов'язків керівника належить визначення загальних цілей на основі аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямків НДДКР, розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що і як випускати ) політики, координація роботи структурних одиниць і служб управління, підбір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генерального директора в оперативне управління поставками, запасами, календарне планування неприйнятно в ринковій економіці.
Конкурентна боротьба, при вмілому її використання, є важливим інструментом стратегічного планування фірми. Захистити себе від конкуренції інших фірм, підприємство може, розробивши свою унікальну технологію планування матеріальних ресурсів, виробництва і збуту. Пошук технології полягає у виборі більш доступного, дешевого і якісного сировини, ніж сировина, яка використовується іншими фірмами. Крім того, в сучасних ринкових відносинах, які характеризуються конкуренцією, планування економічної діяльності підприємства є одним з найважливіших показників конкурентоспроможності.
2. Ансофф І. Стратегія управління - М.: Економіка, 1989
3. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник .- М.: Инфра-М, 1999
4. Герчикова І.М. «Менеджмент», Москва, 1997
5. Кабаков В.С., Порховнік Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент .- Л.: Лениздат, 1990
6. Куксов В.А. Планування діяльності підприємства / / Економіст .- 1996 .- № 6 .- С.61-67.
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Виробничий менеджмент: Навчальний посібник для вузів .- М.: Видавництво Пріор, 1998
8. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту», Москва, 1992
9. Стерлин А., Тулін І. Стратегічне планування в промислових корпораціях США .- М., 1990
У кожній з програм повинні бути ясно сформульовані її економічні та соціальні цілі, кінцеві результати і поетапні рубежі їх досягнення, кількісні та якісні показники по кожному етапу. При цьому прогнозуються технічні та техніко-економічні параметри окремих технологій і їх укрупнених груп, перспективний обсяг реалізації, їх трудомісткість, фондомісткість, матеріаломісткість і капіталомісткість, термін окупності інвестицій.
2 Зарубіжний досвід оперативного та перспективного планування
У 70-90-х рр.. більшість провідних фірм пішли по шляху децентралізації управління і внутрішньогосподарського планування. Так, у США 97% фірм (в Японії - 86%) передали своїм структурним одиницям (відділенням, філіям, науково-виробничим комплексам) планування виробництва, а 91-95% - збуту продукції, 90% (у Японії - 83%) - маркетинг, 62% (75%) - управління прикладними дослідженнями, 77% (53%)-закупівлями сировини і матеріалів. У США 82% - 84% фірм передали своїм підрозділам управління персоналом та контроль за виконанням рішень (у Японії на це пішли лише 38-40% компаній). У віданні керівництва корпорацій залишилося лише планування науково-технічної (фундаментальні дослідження розробка нових поколінь техніки і базових технологій) і фінансової політики (інвестиції, кредити, випуск акцій, купівля та продаж майна і цінних паперів у значних розмірах). Ці функції стратегічного управління централізує в США 62-80%, а в Японії - 72-88% фірм.Таким чином, об'єкт прогнозування і планування, який до 90-х років був практично єдиним знизу доверху, при переході до ринку принципово різниться на макро-, мікро-та первинному рівні. У першому випадку прогнозуються структурні зрушення і основні пропорції в економіці країни або великого регіону, у другому - науково-технічний рівень виробництва та конкурентоспроможність фірми в цілому, її інвестиції та їх окупність, прибуток і його розподіл, в третьому - процес виробництва конкретних товарів від закупівлі сировини до збуту готових виробів і послуг. Істотно змінюється і роль планування в управлінні підприємством. Виконання плану - не самоціль, а засіб ефективної роботи фірми. План може і має коригуватися з урахуванням ситуації на ринку. Робота цехів і ділянок оцінюється не за відсотками виконання або тим більше перевиконання планів, а з виконання графіків поставок, якості продукції (число дефектів на 100 виробів), використання виробничої потужності, рівню і динаміці витрат виробництва та прибутку (з внутріфірмових розрахунковими цінами на деталі, напівфабрикати, послуги і т.д.).
У багатьох зарубіжних фірмах прийнята наступна структура перспективного (5-річного) плану:
1. Цілі розвитку фірми (базові, по окремих групах товарів, по сегментах ринку).
2. Інвестиції та оновлення виробництва (асортименту продукції, технології, обладнання, витратних матеріалів).
3. Поліпшення використання ресурсів - зниження трудомісткості, матеріало-та енергоємності, фондомісткості (капіталомісткості) товарів, витрат виробництва та обігу.
4. Удосконалення управління (організаційна структура, кадри-вая і технічна база, стиль роботи, соціальний розвиток і клімат в колективі).
5. Проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства та шляхи (цільові програми) їх вирішення.
6. Розподіл ресурсів між структурними одиницями фірми і стратегічними проектами (програмами).
7. Перспективні орієнтири фірми і завдання її структурним оди-ніцам по ефективності виробництва (продуктивність праці, собівартість, фондовіддача, рентабельність продукції, активів, акціонерного капіталу).
Можна виділити деякі характерні особливості планування в залежності від цілей:
- В американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіх підрозділів та розподіл ресурсів;
- В англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;
- У японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень та підвищення якості рішень.
На закордонних фірмах перспективне планування ведеться знизу нагору або зверху вниз. У першому випадку керівництво фірми висуває стратегічні ідеї та розробляє загальний прогноз розвитку, а невеликий плановий відділ встановлює єдину форму планових документів, методику розрахунків та економічних обгрунтувань, а також координує роботу структурних одиниць. Такий порядок поширений у великих акціонерних компаніях.
У другому випадку плановий відділ повідомляє цехам і виробництвам вихідну інформацію для розробки планів і встановлює завдання з найважливішими показниками (обсяг реалізації, ліміт витрат, прибуток).
Продуктивність праці на підприємствах багато в чому залежить від ефективності організаційної структури, від збалансованості різних сфер діяльності всередині підприємства. У західному діловому світі продуктивність праці розглядається як відношення між продукцією, виробничої системою і витратами на виробництво цієї продукції. У систему вводяться витрати у формі праці (трудові ресурси), капіталу (матеріальні і фінансові ресурси, основні фонди), енергія, інформація. Ці ресурси перетворюються на продукцію.
Планування продуктивності праці пов'язане з питаннями управління якістю продукції, процесом оцінки економічності (тобто вимірюванням трудовитрат і розробкою кошторисів), бухгалтерським обліком і фінансовим контролем і кадровою службою (відає питаннями якості трудового життя).
Для того, щоб діяльність організації була високопродуктивної, керівник повинен мати можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості працівників. Це можна досягти тільки в разі справедливого ставлення до них. Однією із складових частин такого ставлення є справедливе грошову винагороду, найважливішим і вирішальним елементом якого є заробітна плата.
Крім зарплати плануються додаткові пільги, і ці доплати складають значну частину пакета винагород, виплачуваних організацією. Сприйнята цінність додаткових пільг залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, склад сім'ї і т.д. Деякі зарубіжні фірми розробили систему, яку іноді називають "системою винагороди за принципом кафетерію", коли працівнику дозволяється самому вибрати у встановлених межах той пакет пільг, який найбільш його влаштовує. При явних перевагах ця система має такі недоліки: загальна вартість наданих пільг при цьому підвищується, тому що веде за собою додаткові накладні витрати, а також тому, що деякі пільги, наприклад страхування персоналу, обходяться дешевше, якщо їх здобувають у великих обсягах. Також необхідна робота по освіті працівників у питаннях вибору і потенційного значення цих пільг. Але, безсумнівно, більшість працівників вітають гнучкі програми надання пільг.
Універсальним регулятором, за допомогою якого можливо об'єктивно вимірювати, а, отже, відшкодовувати суспільно необхідні витрати праці, є тарифна система. Вона покликана забезпечити оптимальне поєднання державних соціальних гарантій з широкими правами підприємств у питаннях оплати праці. У ринкових економіках діють жорсткі системи тарифів. В одних країнах, як, наприклад, Німеччина, розряди та оклади встановлюються галузевим тарифною угодою, в інших, наприклад, США і Японія - на рівні підприємств. Тарифна система не може не існувати - адже вона є великим стимулом до продуктивної праці. Якщо немає оплати за високу кваліфікацію, пропадає прагнення її підвищувати. Однак рівень тарифів і система їх твердження повинні орієнтуватися на зміни в економіці.
Управління майном включає контроль за вартістю майна, активами і розподілом прибутку, визначення стратегії маркетингу та оновлення виробництва. При цьому функція стратегічного управління виконується в штаб-квартирі корпорації, а оперативного управління - залишається на заводі, передається в низові осередки, в цеху, комплексні бригади та інші підрозділи. У цьому немає відмінності між американськими і японськими фірмами. Низові осередки стали самі замовляти матеріали, виробляти і відвантажувати продукцію. У результаті в США, наприклад, корпорації скоротили 25% управлінського персоналу.
Посилюється роль фінансових підрозділів у виробленні стратегічних цілей. В умовах комп'ютеризації фінансова служба об'єднується з бухгалтерією. При відсутності електронно-обчислювальної техніки істотно збільшені обсяги робіт бухгалтерії починають гальмувати всю роботу фірми. У розвинених країнах 92% фірм відмовилися від ручної виписки документації, розрахунків і т.п. По суті, запроваджується повна комп'ютеризація цих процесів. Здійснюється також поділ завдань перспективної (на 5 років і більше) і поточної (на 1-3 роки) максимізації прибутку.
Завдяки іншій стратегічної орієнтації корпорації Японії істотно потіснили США на світовому ринку. У 80-х рр.. вони мали перевагу за такими показниками, як фондоозброєність праці (в 2-5 рази), середній вік металообробного обладнання (9,5 років у порівнянні з 17.5), частка витрат на оновлення виробництва (дослідження і розробки, маркетинг, дизайн і реклама, розвиток ринку після початку продажів), питома вага нових товарів, витрат на запобігання браку і т.д. У той же час в корпораціях США вище швидкість обороту коштів, поточна рентабельність сукупних активів, частка власного і залученого капіталу в порівнянні з кредитами.
3 Недоліки вітчизняного досвіду оперативного і перспективного планування
Проведена в Росії економічна реформа надала економічну свободу підприємствам, і багато керівників спробували частково або навіть повністю (головним чином це відноситься до середніх і малих підприємств) звільнитися від планування, вважаючи його оковами для себе. Нестійкість сьогоднішньої російської економіки часто не дозволяє здійснювати нормальне планування. Така економічна ситуація використовується багатьма виробниками (особливо малого та середнього бізнесу) для виправдання відсутності чіткої системи планування, відсутність виробничого (внутрішнього) бізнес-плану підприємства.Однак прийняття рішень на базі інтуїції, імпровізації, як правило, не призводить до оптимальних результатів і в умовах нормальної, некриминальной економічної діяльності. Тим більше, в умовах розвитку ринкових відносин, зростання і посилення конкуренції зростає роль планування.
Звичайно, зовнішнє середовище дуже мінлива, безліч таких факторів, як інфляція, спад виробництва, податки, пільги роблять економічну ситуацію на підприємстві в значній мірі невизначеною. Все це, дійсно, суттєво ускладнює систему планування, але ніяк не заперечує її необхідність. Процес планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень, тому і в ринковій економіці від нього не відмовляються.
Планувати своє підприємництво необхідно. Часто буває, що технологічно підприємництво прораховується бездоганно, проте економічні розрахунки не виконуються, що і призводить до невдач у підприємництві. Необхідно заздалегідь скласти план економічної діяльності підприємства. Важливо економічно грамотно розробити план закупівлі сировини, матеріалів, палива, комплектуючих деталей і напівфабрикатів. Від цього залежать ефективність виробництва, розмір податку на додану вартість, оборотність оборотних коштів, рентабельність виробництва. Непродумана політика закупівель веде до переплати ПДВ, неефективного використання оборотних коштів. Неправильно сплановані реальні витрати на виробництво і реалізацію продукції призводять до банкрутства господарюючого суб'єкта.
На сьогоднішній день в більшості російських компаній відсутні базові елементи оперативного планування, притому, що технологія планування процесу дуже істотно варіюється з урахуванням галузевої специфіки підприємства.
Найбільш гостро проблема впровадження ефективного механізму планування стоїть перед промисловими підприємствами. У промисловості цикл обороту капіталу є найбільш «представницьким» у порівнянні з усіма іншими галузями економіки: тут присутні і стадії постачання (закупівля матеріальних ресурсів), і стадії виробництва, і стадії зберігання та збуту виробленої продукції, а також розрахунків з контрагентами як на залучені сировини і матеріалами, так і з реалізованої продукції. Цим промислові підприємства відрізняються, наприклад, від банківської сфери і торгівлі, де виробничий процес відсутній. Оперативне управлінське планування вимагає ведення ефективного управлінського обліку і планування руху товарно-матеріальних і фінансових ресурсів підприємства на всіх стадіях фінансового циклу. Зрозуміло, що кожна стадія фінансового циклу є одним з факторів утворення кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства, і чим більше «сходинок» в кругообігу капіталу підприємства, тим більш складною і розгорнутої повинна бути технологія бюджетного процесу.
Планування відноситься до числа найбільш інтенсивно досліджуваних проблемних областей в теорії економіки виробництва. Воно займає найважливіше місце і в практичній діяльності підприємства. Разом з тим ретельний аналіз внутрішньофірмового планування свідчить про наявність в цій області ряду недоліків, найбільш важливі з яких полягають у наступному. По-перше, в рамках стратегічного планування постановка цілей на багатьох підприємствах зайво формалізована. Процес виявляється недостатньо прозорим щодо базових ідей і інтуїтивно висунутих цільових установок. Спроби розробок оригінальної стратегії за допомогою бюрократичних структур, як правило, не дають бажаного результату.
По-друге, відсутня необхідна зв'язок між стратегічним і оперативним плануванням. Одна з головних причин цього полягає в недостатній комунікації стратегічних цілей у напрямку оперативної сфери діяльності. У результаті ці цілі виявляються не охопленими оперативним плануванням, що ускладнює їх реалізацію в подальшому.
По-третє, в рамках оперативного планування постановка цілей у власному розумінні слова фактично не проводиться. Оперативні цілі базуються, як правило, на показниках попереднього періоду. І, навпаки, занадто багато уваги приділяється бюджетних питань, користь від рішення яких вельми сумнівна через відсутність досить чітких целеустановок.
Висновки
Внутрішньофірмове планування в західних корпораціях пройшло довгий і важкий шлях. Головна задача була в тому, щоб пристосувати фірми до умов економічної кон'юнктури, стану товарних, фондових ринків, ринку технології та ринку робочої сили. Адаптація компаній і фірм до навколишнього середовища йшла складно. Корпоративне планування виявилося досить дорогим задоволенням в умовах його слабкою передбачуваності. Однак великі корпорації від нього не відступилися. Вівся активний пошук тих форм, які відповідали б особливостям корпоративної організації.
Парадоксально, але Росія, по всій видимості, є єдиним серед розвинених країн світу державою, що не забезпечує свої економічні суб'єкти ефективними орієнтирами майбутнього розвитку. І це відбувається в країні, яка дала світу "систему планування" (при всіх дефектах її реалізації в СРСР).
Досвід багатьох процвітаючих компаній промислових країн показує, що в умовах ринку з його жорстокою конкуренцією планування господарсько-виробничої діяльності є найважливішою умовою їх виживання, економічного зростання і процвітання. Саме воно дає змогу оптимально пов'язати наявні можливості підприємства з випуску продукції зі сформованими на ринку попитом і пропозицією. Оперативне планування виробництва, як свідчить передовий досвід, грає головну роль у забезпеченні своєчасного випуску і постачання продукції споживачам на основі раціонального використання обмежених економічних ресурсів у поточному періоді часу. Оперативне планування виробництва продукції в ринкових умовах є провідним завданням комплексного планування соціально-економічного розвитку підприємства.
При впровадженні того чи іншого методу оперативного планування необхідно брати до уваги характер продукції, що випускається, тип виробництва, особливості технології, парку обладнання, виробничу структуру. Особливу увагу при застосуванні методів слід приділяти людському чиннику, так як від нього в кінцевому підсумку залежить життєздатність і ефективність системи.
Подальший розвиток оперативного планування на вітчизняних підприємствах буде сприяти вирішенню таких організаційно-економічних завдань:
- Досягнення узгодженої роботи всіх ланок виробництва на основі єдиної ринкової мети, що передбачає рівномірний випуск і збут товарів;
- Вдосконалення всієї системи внутрішньофірмового планування за рахунок підвищення надійності календарно-планових розрахунків і зниження трудомісткості;
- Підвищення гнучкості та оперативності внутрішньогосподарського планування на основі більш повного врахування вимог споживачів і подальшого коректування річних планів;
- Забезпечення безперервності в процесі виробничого планування і досягнення більш тісної взаємодії стратегічних, тактичних та оперативних планів;
- Створення на кожному підприємстві системи оперативного планування виробництва, що відповідає сучасним вимогам ринку і рівнем розвитку конкретного підприємства. Удосконалення оперативно-виробничого планування на вітчизняних підприємствах буде сприяти підйому виробництва і зростанню ефективності в умовах діючих ринкових відносин.
Удосконалення системи внутрішньофірмового планування в сучасних умовах потребує широкого застосування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки, засобів організаційної техніки та зв'язку. Використання їх дозволить прискорити збір, обробку та аналіз інформації і знайти оптимальні рішення завдань, пов'язаних з плануванням виробництва.
Необхідно обов'язкове розділення функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі - правління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління. До обов'язків керівника належить визначення загальних цілей на основі аналізу та прогнозування ринкових позицій фірми, затвердження відповідних планів і програм, структури управління, концепції маркетингу, основних напрямків НДДКР, розробка кадрової, соціальної, фінансової, інвестиційної, закупівельної та виробничої (що і як випускати ) політики, координація роботи структурних одиниць і служб управління, підбір безпосередньо підлеглих співробітників. Втручання генерального директора в оперативне управління поставками, запасами, календарне планування неприйнятно в ринковій економіці.
Конкурентна боротьба, при вмілому її використання, є важливим інструментом стратегічного планування фірми. Захистити себе від конкуренції інших фірм, підприємство може, розробивши свою унікальну технологію планування матеріальних ресурсів, виробництва і збуту. Пошук технології полягає у виборі більш доступного, дешевого і якісного сировини, ніж сировина, яка використовується іншими фірмами. Крім того, в сучасних ринкових відносинах, які характеризуються конкуренцією, планування економічної діяльності підприємства є одним з найважливіших показників конкурентоспроможності.
Завдяки плануванню досягається рівновага між виробництвом і збутом продукції, попитом і пропозицією.
Список використаної літератури
1. Алексєєва М.М. «Планування діяльності фірми», Москва «Фінанси та статистика», 19972. Ансофф І. Стратегія управління - М.: Економіка, 1989
3. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник .- М.: Инфра-М, 1999
4. Герчикова І.М. «Менеджмент», Москва, 1997
5. Кабаков В.С., Порховнік Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент .- Л.: Лениздат, 1990
6. Куксов В.А. Планування діяльності підприємства / / Економіст .- 1996 .- № 6 .- С.61-67.
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Виробничий менеджмент: Навчальний посібник для вузів .- М.: Видавництво Пріор, 1998
8. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту», Москва, 1992
9. Стерлин А., Тулін І. Стратегічне планування в промислових корпораціях США .- М., 1990