Формування стратегії управління

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство освіти і науки України
Донбаська державна машинобудівна академія

Кафедра «Менеджмент»

Контрольна робота
за курсом
«Стратегічне управління»

2008


Вплив різних факторів при формуванні стратегії управління
1. Хороші керівники прагнуть стати найкращими.
Керівники - це люди, які забезпечують виконання роботи за рахунок інших людей. Про їх успіхи судять не по тому, що вони роблять, а по тому, як вони надихають на роботу інших. Керівники, що враховують тільки фактичні можливості підлеглих, не отримають від них нічого більшого. Ми повинні переконати підлеглих, що вони можуть працювати. Краще, повинні чекати від них великих результатів і сприяти розширенню їх можливостей.
Одна з головних обов'язків кожного керівника - забезпечення якості результатів діяльності підрозділу. Це не обов'язок служби забезпечення якості - найдосконаліша служба забезпечення якості не в змозі випустити хоча б одне доброякісне виріб. Керівництво фірми не стане звертатися до фінансиста-контролеру, щоб з'ясувати, чому якийсь підрозділ перевищило кошторис і які заходи вживаються, а звернеться до керівника підрозділу. Так само як воно не стане звертатися і до відділу оперативного планування виробництва, якщо виробничники не виконають графік поставки. Навіщо ж тоді керівництво фірми. звертається до служби забезпечення якості, щоб з'ясувати, чому виникла проблема якості і як її збираються вирішувати?
Немає такого явища, як проблема якості, - є проблеми кваліфікації персоналу, проектування, обліку і т. П., проблеми результатів діяльності окремої особистості, колективу або виробничої системи, якість - міра корисності продукту праці
Менеджерам доводиться вирішувати 2 класу проблем: проблеми сьогоднішнього і завтрашнього, дня. Занадто часто керівники займаються сьогоднішніми проблемами і у них не вистачає часу на запобігання проблем, які виникнуть завтра.
Потрібна не система виявлення та виправлення помилок, а система запобігання проблем. І це стосується будь-якого трудового процесу. Якщо б кожен кваліфіковано виконував свою роботу, практично можна було б обійтися без служби забезпечення якості. Занадто багато керівників служб забезпечення якості і занадто мало якісних керівників. Хоча в принципі на підприємстві всі керівники можуть бути хороші (у противному випадку вони не займали б керівні пости). Але від адміністративного апарату. Потрібні результати вище середнього рівня. А в ідеалі керівники повинні прагнути бути найкращими.
2. Головне - справи, а не слова. Кожен керівник зобов'язаний встановлювати стандарти якості, роботи і подавати приклад під чинение. Дж.Е. Престон, президент компанії «Ейвон», говорив, що роль керівника у процесі покращення роботи - подавати приклад, вчити. Організовувати, підтримувати і стимулювати групи якості, брати активну участь у роботі по підвищенню якості.
Менеджери нижчої ланки та їх підлеглі хочуть виконувати роботу якісно, ​​але найчастіше одержують суперечливі вказівки від керівників вищої та середньої ланок. 3 тижні в місяць керівництво фірми твердить про необхідність підвищення якості, а в останній тиждень всіх турбує лише виконання плану. Головне - справа, а не слова керівництва. Нікого - не обдуриш, коли 18 робочих днів на місяць цех випускає по 100 деталей за годину, а в останні 3 дні - по 200. Чимось треба жертвувати, і, як правило, цим «чимось» є якість продукції. Робітники і менеджери нижчої ланки будуть пристосовуватися до стандартів якості, встановленим для останніх 3 днів місяця, і дотримуватися цих стандартів весь наступний місяць.
Керівництво має приділяти якості не менше серйозну увагу, ніж недоліків виробництва та календарного плану: адже головні причини перевитрат - втрати від браку та витрати на виправлення дефектів, а відставання від графіка - зниження темпів, що викликається відсталою технологією або бракованими комплектуючими. Вирішіть проблеми якості, і з ними зникнуть багато проблем скорочення витрат і виконання календарних планів.
У 1977 році консультант з якості Френк Сквайер зазначав, що найчастіше керівники задають питання в такому. порядку: як багато? (Кількість); скільки? (Витрати); наскільки добре? (Якість). Керівники не проти якості - просто кількість варто - на 1 місці. Для виживання сша на світовому ринку керівники фірм повинні поставити на 1 місце якість.
Сквайер був правий тоді, але, - на жаль, і зараз для більшості фірм у світі нічого не змінилося. Витрачаєте ви стільки ж часу на вирішення питань якості продукції, як на скорочення витрат і виконання планів? Якщо у вас не вистачає часу на якість, як ви можете очікувати іншого від своїх працівників? Якщо якість дійсно найважливіший фактор, тоді воно повинно бути першим пунктом у порядку денному кожного виробничої наради.
Якщо керівництво збирається встановлювати стандарти поліпшення роботи, воно має знати, як рядові працівники оцінюють начальство і чи прагнуть до підвищення якості на своїх ділянках. Якщо ви хочете домогтися від підлеглих бездефектної роботи, вам потрібно самому докласти чимало зусиль і усунути помилки у власній роботі.
3. Ефект водоспаду. Нове ставлення до якості повинно починатися з вищих керівників фірми і подібно водоспаду поширюватися на кожен рівень управління, «змиваючи» з нього старі, шкідливі навички та звички, перш ніж поширитися на черговій, більш низький рівень. Ф.Дж. Макдональд, президент компанії «Дженерал моторз», зазначає: «В екіпажі нашого корабля має бути все керівництво вищої ланки. Навіть самий активний керівний працівник не може змінити організаційну структуру без залучення всього керівництва вищої ланки ».
Успіх або невдачу визначає керівництво середньої ланки. Занадто часто керівництво фірми намагається реалізувати щось на рівні своїх підлеглих, не переконавши менеджерів середньої ланки. Такий підхід працює, але в кінцевому підсумку приречений на невдачу, оскільки середня ланка вважає так: «Я не проти цього починання, але я і не буду за нього боротися, нехай воно йде своїм шляхом».
Вжиття заходів з боку керівництва вимагають лише деякі серйозні проблеми. Але на них припадає 85% всіх витрат внаслідок низької якості. Поки керівництво не займеться ними, вони будуть служити джерелом зниженої ефективності діяльності підрозділів.
4. Тих, хто не вчиться вирішувати проблеми, потрібно міняти. Головною турботою, кожного, керівника. є розуміння своїх обов'язків і достатнє знання підлеглих для виявлення реальних перешкод на шляху вдосконалення роботи.
Кращий спосіб виявлення перешкод - отримання знанні на власному досвіді. Коли застрайкували робітники одного підприємства і до потокової лінії встали - керівники, вони по-новому усвідомили виробничі, проблеми. Після страйку першочерговими завданнями стали закупівлі нового обладнання, надання більш досконалих знаряддя праці та раціоналізація технології. Керівництво стало прислухатися до проблем пересічних роботою ков, а не вважати їх порожніми відмовками.
Для деяких керівників не існує такого поняття, як проблема. Вони бачать тільки можливості для примноження успіхів. фірми. Керуєте леї потрібно вчити користуватися цими можливостями, а якщо вони цього не навчаться, їх потрібно міняти.


«Школа дияволів» знімає 17 «стрічок ганьби»

1. Диявол-фельдфебель гартує характери менеджерів
Перш ніж прокинулися птахи, схил гори, на якому розташувалися дві довгих будівлі і схожа на армійський плац майданчик з флагштоком, раптом огласился піснею. З потужних динаміків
Грянуло:
Диявол-фельдфебель вимагає співати в 4-30 ранку
Ми заспіваємо його улюблений марш,
І голос наш, подібно клятві однополчан, - прониже пекло до самого дна - дна, де повзаємо ми.
Чоловіки в одязі, що нагадувала солдатську форму, стрімголов вибігли з будівлі і побудувалися на майданчику в шеренги. Але дияволу-фельдфебеля здалося, що побудова виконано. Недостатньо швидко. «Відставити! Назад! »- Прогримів наказ, і чоловіки побігли назад у гуртожиток-казарми. «Ставай!» Знову натовп понеслася до флагштока. Ці команди лунали ще кілька разів.
На верхівку флагштока поповз прапор і шеренги заспівали гімн: «Ми, учні« Школи диявола », славимо піт, який видубив нашу шкіру, і кров, що ввібрала досвід, здобутий потім. Ми славимо тебе, наша школа! ». Так щоранку рекрути (слухачі школи) починають свій тернистий шлях до висот мистецтва управління.
Інструктор Акіо Івата погоджується, що навчання схоже на армійську муштру - але ж і бізнес є війна. А директор школи Ясуо Мотохасі пояснює, що люди в фірмах працюють сумлінно, але цього, мало - треба, щоб вони діяли стрімко і безпомилково, як автомати.
На плацу - черговий потік, 220 службовців середньої ланки промислових і торгових фірм зі стажем роботи 1-2 роки, все фізично здорові і мають спортивну підготовку. Фізичним вправам відводиться левова частка часу. Але основа основ навчання - не розвиток витривалості, а загартовування характеру, дуже потрібне сучасному менеджеру (американці сильно здивувалися, дізнавшись, що в школі не вивчають такі класичні дисципліни, як теорія управління та мистецтво проведення ділових операцій). Вартість 13-денного навчання - 1.000 доларів.
2. Складання звіту - перша дисципліна.
У кожного на куртці - 17 так званих «стрічок ганьби», за кількістю дисциплін, що вивчаються. Склав залік - стрічку дозволять зняти. Перша дисципліна після сніданку (що складається з пари сирих яєць і жменьки рису) - складання звіту про минулі добі навчання, який щодня надсилається фірмі. З кожним днем ​​на складання звіту, відводиться все менше часу і видається листок меншого розміру, але вимоги до змісту підвищуються - звіт повинен бути лаконічним, чітким і повним, а головне - точним.
3. Розмова по телефону.
Враження про фірму створюється у клієнта на першу телефонному дзвінку. У школі навчають говорити по телефону чемно, як у храмі, інформативно, як при введенні даних в комп'ютер, коротко, як при віддачі команди йти в атаку. За 2 хвилини - відповідь на будь-яке питання.
4. Пояснення повинно бути швидким, коротким і зрозумілим.
Звичну дорогу від роботи потрібно пояснити іншому швидко і так зрозуміло, щоб той поодинці пройшов шлях, не блукаючи і нікого не питаючи. Так учні натаскують коротко і гранично дохідливо пояснювати підлеглим виробничі завдання.
5. «Позитивне мислення».
Абсолютно безглуздий текст в 600 слів треба випалити напам'ять без єдиної помилки. Виходить на сотий раз. Слова вилітають крім свідомості, але голосно, чітко і впевнено. Для цього відпрацьовується дикція. Дисципліна далека від мислення, як філософський словник від статуту гарнізонної служби. Але інструктор вважає, що "подібним чином і потрібно передавати підлеглим накази, що надходять від начальства».
На думку слухачів, вчитися тут дуже важко, і найважче - навчитися швидко і правильно приймати рішення на основі отриманого наказу.
6. Сорок кризових ситуацій.
У школі вчать добиватися мети, зібравши воєдино всі душевні та фізичні сили. Щодо фізичних сил сказано вірно, але сили душевні, здається, випускникам без потреби.
«Ситуація № 5!» - Командує інструктор. І учень на пам'ять декламує перелік заходів, які необхідно вжити, якщо фірма зіткнеться з труднощами, змодельованими в «ситуації № 5». Таких ситуацій - 40. Учні зобов'язані визубрити рецепти на всі 40 випадків. Вибухнув трудовий конфлікт або банк відмовив фірмі в кредиті, скоротилася сума продажів або продукція перестала користуватися попитом, випускник повинен надходити в будь-якому з 40 випадків автоматично.
7. «Справжній чоловік не опускає очей!»
У перший день навчання головний інструктор «Школи дияволів» Наоесі Фудзіморі напучує новобранців: «У школі ви повинні витравити в собі почуття власної гідності». Мотохасі про це ж говорить так: «Найбільш часта причина невиконання наказів - почуття сорому за вчинки, які вимагає виконувати начальство. Я придумав, як зживати подібне почуття в учнів школи ».
У «годину пік» перед вокзалом на середину площі по черзі виходять «самураї бізнесу», голосно називають своє ім'я та місця проживання і на все горло приймаються співати. Що знаходиться в 50 метрах інструктор не дозволить «солістові» піти з площі, поки пісня не стане перекривати вуличний шум:
«Ми потіємо, коли виробляємо товари, ще сильніше нам треба попітніти, щоб продати їх.
Те, що дістається нам зі сльозами, зі сльозами має бути і продано ».
8. Критика сламиваться будь-яку непокірну вдачу.
Гартують характери і в процесі гострої критики і самокритики під час спеціальних навчальних «сесій». Призначений інструктором критик, обравши об'єкт впливу, без усяких церемоній спочатку стосується моральних вад критикованого, а потім доходить до реальних фактів і навіть припущень - присутні допомагають критику, об'єкт захищається, н в запалі полеміки вивертаються назовні всі людські слабкості об'єкта.
Особливо різко критикують егоїстів - на об'єкт вихлюпується цілий цебер звинувачень. Його змушують каятися у гріхах, відмовлятися від пріоритету власних інтересів. Така критика сламиваться будь-яку непокірну натуру - через 2-3 «сесії» егоїзм розсіюється, як ранковий туман.
9. Речівки.
Популярне виховний засіб - широко відомий на сході метод речівки (кількаразове обговорювання стандартних фраз), який практикується на кожному кроці. Навіть перед відходом до сну рекрути, знявши одяг та вишикувавшись у шеренгу, у всю міць легенів неодноразово викрикують: «Я мию голову водою!», «Я тру тіло милом!». Це робиться не випадково: речівка дисциплінує поведінку.
10. Відпрацювання «управлінського голосу».
Перша шеренга рекрутів по команді на всю горлянку виводить гами, інша - вигукує витяги з катехізисів поведінки, третя - горланить один з навчальних гімнів, виконання яких є обов'язковим на випускних іспитах. Головний критерій оцінки - гучність співу: щоб управляти людьми, менеджер повинен голосно віддавати розпорядження.
11. Нічний марш - остання дисципліна.
40 км по горах треба подолати утрьох або вп'ятьох, маючи на руках досить умовну схему місцевості, в рюкзаку - сухий пайок і трохи води, в кишені - 30 ієн на групу (грошей вистачає тільки на виклик по телефону-автомату машини швидкої допомоги або поліції) . Завдання: пройти весь маршрут, відзначившись у контрольних пунктах, і в повному складі повернутися назад. Хто прийде раніше, довше відпочине - адже в 4-30 ранку розпочнеться новий навчальний день.
Як говорить Мотохасі, нічний марш переслідує 2 мети: виховує спаяність (вміння діяти спільно) і рішучість. Успішно виконати нічний марш можна, лише точно виконуючи накази старшого групи, якому інструктор довіряє схему маршруту.
12. Якість навчання гарантується ... страхом перед звільненням.
За 13 днів навчання викладачі центру помітно досягають успіху в перетворенні рекрутів в справжні лідерів виробництва - впевнених, дисциплінованих, ініціативних, здатних самовіддано боротися в «джунглях» бізнесу.
Мотохасі гарантує якість підготовки будь-якого випускника. Його впевненість грунтується на тому, що якщо до кінця курсу інструктори не знімуть з куртки учня всі 17 «стрічок ганьби», того, хто навчається фірма звільнить.
Виробництво світового класу
«Уолл-стріт джорнел» так малює виробництво світового класу: розміщений по всіх країнах збутової персонал збирає замовлення і миттєво передає їх заводським бригадам, які за допомогою роботів і штучного інтелекту всього лише за кілька днів розроблять і виготовлять виріб у суворій відповідності до вимог замовника. «Хьюлетт-Пакард» або «Еплайд матіріалз» - приклад американських компаній з чудовим рівнем виробництва. Але порівняно з Японією в США таких компаній небагато.
Виробництво світового класу характеризують прискорення виробничих процесів, скорочення термінів запуску нової продукції, вміння по запитам споживачів проводити невеликими партіями індивідуалізовані вироби, високої якості і з постійним зниженням витрат.
1. Індивідуалізація виробів і гнучкість виробництва повинні бути такими, щоб, скажімо, автомобіль чи побутові прилади були повністю готові через годину після виписки продавцем рахунку з зазначенням всіх вимог замовника.
У минулому виробництво базувалося на стабільності і будь-яке нове виріб був великим нововведенням, але згодом постійні зміни стануть нормою. У майбутньому зможуть існувати 2 групи компаній:
- Найбільші, сильно диверсифіковані фірми, але обмежують сферу комерційної діяльності кількома видами виробі (де вони мають переваги перед конкурентами);
- Невеликі компанії, що оперують на вузькоспеціалізованій ринку.
2. Змінити управління і організацію треба завчасно.
У американських фірм є широкий вибір засобів автоматизації - системи автоматизованої розробки і виробництва виробів, роботи, гнучкі виробничі системи (ДПС) і т.д. Це технічне багатство обіцяє поліпшити всі параметри виробництва: знизити витрати, підвищити якість, гнучкість і оперативність виробництва, поліпшити постачання і дизайн.
ДПС можуть знизити питомі витрати живої праці наполовину (а витрати - на 3 / 4), різко скоротити допоміжний персонал, кількість дефектів, час запуску у виробництво нових виробів.
Але для створення виробництва світового класу необхідно здійснити зміни в його управлінні і організації завчасно, ще до прийняття рішення про вибір обладнання для модернізації виробництва. Звертатися з новою технологією і ультрасучасним устаткуванням як раніше - означає наперед прирікати себе на невдачу.
3. Все має робитися так, як треба, з самого початку.
У першу чергу потрібно визначити, чи до кінця існуючі методи організації і стимулювання праці, виробничого планування і створення нових виробів забезпечують ефективне використання наявної техніки і технології, чи є ще резерви, щоб підвищити якість або продуктивність, не вдаючись до технічної екзотики.
Перш за все потрібно неухильно дотримуватися правила; все має з самого початку робитися так, як треба, тобто з моменту запуску у виробництво ново виробу або технології необхідно не допускати недоробок.
Більшість фірм сповідують протилежний підхід - «ставка на дію», на вирішення виробничих проблем по мірі їх виникнення. Зазвичай 20-40% витрат з-за поганої якості викликано тим, що щось не було зроблено так, як треба було робити самого початку.
Менеджери повинні чітко уявляй вартість не тільки купується нової техніки, а й усіх витрат з налагодження й початкового періоду експлуатації, усунення вузьких місць на стиках техпроцесів, вартість замінних ресурсів (робочої сили або старого обладнання). Витрати на зарплату робітників (3-5%) = сумі амортизаційних відрахувань і тому заміщення живої праці машинним виправдано далеко не завжди.
Але багато компаній витрачають 3 / 4 зусиль на зниження витрат, що становлять ≤ 15% собівартості. Фокусуючи увагу на менш істотних факторах підвищення ефективності, традиційна фінансова та бухгалтерська звітність також дезорієнтує менеджерів, відволікаючи їх від параметрів виробництва, дійсно життєво важливих для підвищення конкурентоспроможності.
4. Тактика щоденних поліпшень і системний підхід.
Ставку тільки на великі технологічні прориви керівники повинні поміняти на тактику дрібних, але щоденних поліпшень процесів виробництва та управління.
Менеджер повинен привчити себе думати і діяти, як програміст ЕОМ, розбиваючи виробництво на окремі операції, але не втрачаючи з уваги їх цілісності як єдиної системи. Менеджер, котрий розуміє якогось елемента виробничого процесу, не зможе приймати правильних рішень щодо підвищення якості та продуктивності при використанні нової техніки.
5. Постійне скорочення термінів впровадження.
«Якщо ви не настільки швидкі, як ваші конкуренти, то ви в тривожному стані. А якщо ви лише наполовину встигає за ними, то ви приречені на вимирання в цій сфері бізнесу », - вважає консультант Дж. сталк.
Потрібно постійно шукати шляхи підвищення гнучкості та ефективності виробництва.
У прагненні домогтися максимальних норм виробітку менеджери з традиційним мисленням намагаються звести до мінімуму число переналагоджень обладнання, вважаючи, що будь-яка переналагодження веде до зупинки виробництва на довгий термін. Але на підприємствах світового класу час переналагодження ≤ 10 хвилин - і вся справа в тому, що керуючі з новим мисленням постійно шукають способи скорочення термінів впровадження нової технології.
6. Як скоротити час переналагоджень у кілька разів.
Підприємства, які зазвичай не займалися зниженням термінів переналагодження, можуть за 3-6 місяців скоротити цей час на 75-90% (при дуже незначних капвкладення, а то і взагалі без них:
- Як можна краще підготуватися до переналагодженні обладнання ще до зупинки верстатів - отримати все оснащення, інструменти, деталі і вузли, необхідні для запуску технології чи виробу та підготувати робоче місце (скорочення термінів переналагодження на 40-50%);
- Поліпшити методи переналагодження, модифікувати верстати для швидкого переорієнтування з випуску одного виду виробів на інші - наприклад, оснастити їх гідравлічними затисками (економія 20-30%);
- Усунути або звести до мінімуму спецоснащення - наприклад, на великих пресах в автопромисловості ліквідація спецоснащення скоротила час переходу до штампуванні різних форм у 40 разів (з 9 години до 13 хвилин), а в цілому терміни переналагодження - на 15-20%.
Гнучкість виробництва підвищується настільки, що навіть при збільшенні переналагоджень в 4 рази простий обладнання все одно буде менше початкового.
7. Робити хоча б трохи нового кожен день - ще одне суворе правило нового управлінського мислення. Необхідно постійно думати, що і як змінити в технології та організації виробництва.
Керівники з застарілим мисленням зазвичай прагнуть проводити безліч виробів з розрахунку потреби від 1 тижня до 6 місяців. Заготовки або деталі осідають на складах і звідти надходять на подальшу обробку або складання, і щоб оптимізувати матеріальні потоки чи просто налагодити контроль складських запасів, потрібні АСУ високої складності.
Нове управлінське мислення розглядає будь-які запаси як найгірший вид втрат. На заводах світового класу щоденно виготовляється лише те, що необхідно для випуску готової продукції у встановлені терміни.
Нові методи виробничого планування знижують запаси і незавершене виробництво на 50-100%, потреби у площах - на 40-70%, потреби в нарощуванні потужностей - на 30-50%. Загальні витрати - на 30-50%, шлюб - з 2 до 0,001%.
8. Осередкова компонування обладнання різко підвищує ефективність і прискорює впровадження нових виробів.
Все обладнання для випуску однотипних чи подібних продуктів повинне бути згруповано від початку до кінця техноцікла в одному місці (в одній комірці).
У масовому виробництві устаткування групувалося за його однотипності (у різних цехах). Очікування черги могло становити до 95% всього часу на обробку виробу, із-за чого зростали внутрішньовиробничі запаси і сповільнювався потік матеріалів. Перехід на нову технологію або виріб вимагав часом зупиняти до 30% потужностей.
Сучасний підхід до розміщення устаткування максимально прискорює весь процес випуску нових виробів.
При осередковою плануванні помітно зростають швидкість і якість операції за рахунок більш коротких потоків деталей і вузлів, зменшуються втрати робочого часу, внутрішньозмінні - простої устаткування і внутрішньовиробничі запаси, пов'язані з тривалою переналадкой або тим, що одні види заготовок повинні чекати початку обробки довше за інших. Кожна операція (при загальному скороченні на 90% часу обробки) вимагає приблизно однакового часу.
Традиційна форма розміщення обладнання, спрямована на максимізацію індивідуального виробітку, була виправдана при високій частці у вартості продукції витрат праці робітників. Тепер більш ефективною стає, осередкова розміщення устаткування, істотно підвищує фондовіддачу.
В ідеалі осередкова компонування має яскраво виражену «продуктову» орієнтацію - технологічний ланцюжок повинна випускати однотипну продукцію або сімейство виробів. Але багато компаній при її впровадженні не приділяють належної уваги продуктової орієнтації, і тоді для контролю за виробництвом потрібна складна ЕОМ.
Важливий і сам підбір обладнання - осередкова компонування не вимагає устаткування великої потужності або пропускної здатності, проте часто підбирають його або приймають рішення про перспективи розвитку прихильники гігантоманії.
При осередковою компонуванні верстатний парк в цілому зменшується (іноді зростає кількість обладнання якогось типу). Вона створює нові можливості для залучення працівників до управління, суміщення професій, впровадження групових форм організації праці.
Осередкова компоновка - найважливіша матеріальна передумова створення дійсно госпрозрахункових комплексних бригад підрядного типу (по 12-25 чоловік), а не перетворення цехів у комплексні бригади, аморфні освіти, в яких госпрозрахунок стає фікцією, оскільки не відбувається значних змін в управлінні та організації праці.
«Дженерал електрик» на заводі у Солсбері, що випускає коробки електронних переривників, спростила конструкцію виробу (у 22 рази), зменшила число складових елементів (з 28.000 до 1.275), замінила цехи на бригади, ліквідувала всі посади майстрів, начальників цехів і ділянок, інспекторів з контролю якості. У підсумку за 1988 рік продуктивність зросла на 20%, витрати знизилися на 30%, запаси - з 2 тижнів до 2 днів, середній термін виконання замовлення - з 3 тижнів до 3 днів.
9. Готовність системи організації та управління до впровадження засобів автоматизації.
У США зазвичай як зразково-показового наводиться завод «Мазак» у Флоренс, що є справжньою колекцією ДПС, роботів, верстатів з ПУ, електронних КВП, апаратури зв'язку т. п. вартістю 5-20 млн. доларів кожна. Управляється вся ця техніка центральної ЕОМ.
Основні вигоди в продуктивності і якості можна отримати і без впровадження цієї дорогої техніки. Проблема - не в доцільності витрат на придбання обладнання, а в готовності системи організації та управління до його ефективного використання. Компанії з чудовим виробництвом перед впровадженням нової техніки і технології впроваджують нове управлінське мислення на всіх рівнях, в усіх підрозділах.
Керівники зі старим мисленням вважають головним у автоматизації інтеграцію багатьох верстатів, приладів, програмного забезпечення-тобто всього того, що називається «островами автоматизації». Але це лише мала частина проблем реального підвищення ефективності автоматизації.
Заводи часто починають модернізацію виробництва як серію незалежних технічні проектів, кожен з яких окремо знизить витрати чи підвищить якість на якійсь ділянці. Потім, для підвищення ефективності всього виробництва, намагаються звести їх в одне ціле - зв'язати «острова автоматизації». На жаль, такий підхід часто неприйнятний, особливо для обладнання з комп'ютерним контролем.
Жоден з компонентів комп'ютерно-інтегрованих систем сам по собі не буде прибутковим - ні системи автоматизованої розробки виробів, ні гнучкі модулі, ні автоматизовані системи збору обробки даних. Тільки всі разом, що працюють одночасно, вони можуть забезпечити розрахункову рентабельність.
Так, ДПС є по-справжньому гнучким лише для конкретного сімейства виробів або продуктів (для яких вони і були розроблені і якщо попередньо не змінити методи організації виробництва, то будуть потрібні величезні, витрати, щоб зробити ДПС дійсно гнучкими, здатними виконати широке коло операцій. У Японії ДПС випускає в середньому 93 різні деталі або вузла, в США - тільки 10-15. Багато ДПС в Америці не окупають себе через тривалі простоїв - звичайне обладнання не здатне змагатися з ними у швидкодії.
Щоб стати конкурентоспроможними, зовсім не обов'язково домагатися такого високого ступеня автоматизації, як на заводі «Мазак» (чим складніша техніка, тим вище витрати виробництва).
Нова організаційна і управлінська культура значно спрощує контроль виробничих систем. Проблеми якості виникають рідко, виробничі процеси стають більш передбачуваними і легше піддаються статконтролю, тривалість роботи верстатів ≥ 99%, переналагодження устаткування займає ~ 10 хвилин. У таких умовах автоматизувати виробництво значно легше, простіше і головне - набагато дешевше.
10. Зміни не повинні порушити гармонію виробництва.
Японські фірми світового класу не поспішають щось змінювати в продукті або технології при надходженні скарг від споживачів (що часто роблять американці). Але саме вони в кінцевому рахунку швидше реагують на зміни попиту. Парадоксу в цьому немає. Негайне поліпшення продукту, зміна не сподобався споживачу елемента може порушити гармонію на виробництві та погіршити якість. Тому японські фірми не вносять зміни у вироби і технології до взаємоузгодження всіх стадій виробничого процесу та збалансованості всіх функцій (від розробки до збуту).
Але коли рішення знайдено, зміни вносяться набагато швидше. Зазвичай провідні японські фірми «заморожують» зміни на 2-3 тижні - до врахування інтересів споживачів. Зате потім їм не доводиться по кілька місяців вирішувати виробничі проблеми (зі збитком якості та продуктивності), що з'явилися при внесенні негайних змін, що зазвичай роблять багато американських компаній.
11. Автоматизація - «фінішне» засіб підвищення ефективності та якості.
Гонитва за найскладнішим обладнанням (як вирішальним засобом ефективності, якості та конкурентоспроможності) часто невиправдана. І той факт, що японські ДПС простіше і набагато дешевше американських, свідчить зовсім не про технічний відставанні від Штатів - провідні фірми світового класу вдаються до автоматизації тоді, коли вже вичерпані засоби підвищення ефективності та якості.
Кожні 3 з 4 компаній США застосовують «нетрадиційні» форми оплати праці
У США традиційно існують 3 види оплати праці: погодинна зарплата робітників, річна платня службовців та одноразова винагорода керівників. Проте компанії постійно шукають ти нові форми оплати, стимулюючі продуктивність, якість і зниження витрат.
Все частіше використовується поєднання погодинної і гнучких форм оплати. Поряд з «твердим» платнею передбачається винагорода за результатами на принципах до лівого участі працівників у прибутках компаній, що спонукає їх до високої продуктивності, але ставить заробіток в залежність від успіхів компанії.
Наприклад, автофірми «Лінкольн» виплачує працюючим як зарплату за виконану конкретну роботу, так і додаткове річну винагороду (в середньому 97% від зарплати за рік), що залежить від їх кваліфікації та творчої активності, а також якості роботи. Результат - у «Лінкольн» 40 років немає плинності кадрів, а продуктивність в 3 рази вище, ніж на аналогічних заводах.
Найбільшого поширення в США отримала 4 системи «гнучкою» оплати праці.
1. Участь у доходах. Винагорода виплачується за виконання виробничого завдання, яке може включати також питання підвищення продуктивності, якості та культури обслуговування. Це вимагає розробки системи оцінок виконаних робіт і довіри до адміністрації. Недоліки:
- Компанія зобов'язана сплачувати річне винагороду навіть тоді, коли немає прибутку;
- Спрямованість системи на досягнення високої продуктивності може призвести зниження якості.
2. Участь у прибутках. Працівники отримують диференційоване річне винагороду з прибутку компанії (готівкою або перерахуванням до пенсійного фонду). Виникає колективна зацікавленість робітників і роботодавців у збільшенні прибутку компанії.
Недолік - працюючі можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії, оскільки будь-яке довгострокове рішення на шкоду поточним вигодам може призвести до зниження поточної прибутку і винагород.
Цю систему оплати використовують> 30% американських компаній.
3. Одноразова винагорода. Замість систематичного підвищення зарплати компанія виплачує працівникам одноразову винагороду готівкою за конкретне виконане завдання. У результаті працівники зацікавлені у виконанні завдань, а адміністрація контролює витрати виробництва за рахунок стабілізації зарплати.
Недолік - суб'єктивна оцінка адміністрацією результатів індивідуальної праці.
4. Плата за кваліфікацію і знання. Зарплата зростає в залежності від особистої кваліфікації, числа і якості виконаних завдань. Потрібна розробка об'єктивної системи атестації працівників та створення умов для підвищення їх кваліфікації (що забезпечить компанію висококваліфікованим персоналом).
5. Гнучкі форми оплати ефективні в невеликих компаніях. В даний час ~ 75% американських роботодавців застосовують «нетрадиційні» форми оплати. У найближчі роки в загальних витратах на оплату найманої праці в США ~ 20% буде припадати на «нетрадиційні» форми.
Застосування гнучких форм оплати найбільш ефективно в невеликих компаніях (<500 чоловік), де швидко досягається зниження собівартості і зростання якості.
6. Гарантія виконання плану - застава у 6% річної зарплати кожного. Деякі компанії використовують жорстку систему винагород, що розподіляє ризик виробництва між адміністрацією та працівниками. Наприклад, компанія «Дюпон» встановила для 20.000 співробітників такі умови винагороди:
- Винагорода виплачується за підсумками виконання виробничої програми компанії, розрахованої на 3-5 років;
- Кожен бере участь у цій програмі відраховує в неї 6% свого річного заробітку;
- При 100% виконання плану компанія повертає працівникам ці 6%;
- При виконанні плану на 125 і 150% працівник отримують додаткову винагороду з відповідально в 6 і 12% від річного заробітку;
- При невиконанні (≤ 80%) плану працівник повністю втрачають свої 6% заробітку.
7. Запізнення коштує занадто дорого.
На металургійних заводах компанії «Нюкор» виплата винагороди тісно пов'язана з якістю та виробничою дисципліною.
Розмір погодинної оплати вдвічі менше серед неотраслевой (~ 6-9 доларів за годину). Але завдяки перевищенню завданні з виплавки якісної сталі середній річний заробіток робітника (32.000 доларів) на 2.000 доларів вище, ніж на аналогічних заводах.
За разове запізнення на роботу до 30 'робочий позбавляється денного винагороди, понад 30' - щотижневого.
8. Серйозна підготовча організаційна робота.
При масовому переході на гнучкі форми оплати деякі компанії можуть зазнати збитків через недостатню підготовленість до реалізації нових умов оцінки праці. Тому використання «нетрадиційних» форм оплати вимагає від адміністрації компаній серйозної оргроботи.
9. Доходи підприємців в 35 разів вище, ніж робітників. З наведеної у статті діаграми з англійського журналу «економіст» видно, що в 80-і роки в США індекс зростання погодинної зарплати робітників значно відставав від індексу зростання доходів підприємців. У 1988 році середній річний заробіток робітника склав <22.000 доларів, - а підприємця - 773.000 доларів.
Портфельний аналіз
Різноманіття типів стратегій маркетингу відображає складність процесів проведення ситуаційного аналізу та розробки стратегічних варіантів, а також показує, що одна і та ж мета може бути досягнута в результаті здійснення різних стратегій. Наприклад, мета підприємства підвищити частку на ринку з 15 до 25% може бути досягнута в результаті реалізації наступних стратегій:
- Почати виробництво нової моделі товару для освоєння сегментів ринку (стратегія диференціації):
- Збільшити обсяги виробництва і збуту в результаті виходу на нові сегменти (стратегія розширення ринку);
- Збільшити обсяги виробництва, використовуючи ефект «досвідченої кривий», застосувати лінію «низьких витрат» і на цій основі знизити ціну товару. У результаті досягти запланованих обсягів збуту продукції (стратегія «низьких витрат»);
- Збільшити витрати на стимулювання продажу, рекламу продукції та здійснювати її реалізацію через велику кількість магазинів (стратегія диференціації).
Кожен з цих варіантів вимагає відповідного опрацювання та оцінки з точки зору необхідних витрат, можливостей здійснення, ймовірності досягнення поставленої мети та інших критеріїв, які встановлюються керуючими маркетингом. У результаті порівняльної оцінки може виявитися, що з безлічі альтернатив виділити одну, переважну неможливо.
У цьому випадку можуть бути використані спеціальні моделі «портфельного аналізу». Завдання цих моделей полягає в об'єднанні всіх СГП підприємства в окремі групи, які складаються за подібністю основних показників діяльності для того, щоб визначити стратегію маркетингу (починаючи з інвестицій і закінчуючи збутом) для кожної з цих груп. Процедури «портфельного аналізу» значно спрощує процес аналізу і вибору варіанта стратегії маркетингу.
Найбільш поширеними при розробці стратегії маркетингу є методи портфельного аналізу. Матриця ділового портфеля являє собою аналітичний метод дослідження стратегічного становища підприємства на ринку. Існує кілька видів матричного аналізу ділового портфеля, при якому використовуються різні комбінації таких показників, як темпи зростання ринку, ринкова частка, привабливість інвестицій, конкурентоспроможність товару, стадія розвитку товару чи ринку. Широке поширення в практиці - стратегічного маркетингу отримали наступні три типи методів матричного аналізу ділового портфеля підприємства - це матриця "зростання ринку - відносна частка підприємства», відома як матриця Бостонської консультативної групи, матриця «привабливість ринку - конкурентоспроможність підприємства» і матриця життєвого циклу галузі / ринку.
Дія ефекту дослідної кривої полягає в тому, що при кожному подвоєнні обсягів виробництва або продажів відбувається послідовне зниження розмірів питомих витрат на певну величину. Джерелами цієї економії є зростання продуктивності праці, більш ефективне використання виробничих потужностей, раціональне використання всіх видів ресурсів. Практикою встановлено, що діапазон цього зниження залежно від особливостей виробництва може коливатися від 10% до 30%. Чим більш складною і наукомісткої є продукція, тим вище ефект.
Побудова матриці БКГ включає наступні етапи:
1. На основі проведення стратегічного аналізу визначається діапазон зміни розмірів зростання або скорочення всіх цільових ринків у межах певної галузі. Ці показники відзначаються на вертикальній осі матриці.
2. По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ОДР) підприємства. Відносна частка ринку являє собою частку від ділення ринкової частки підприємства на ринкову частку провідного конкурента.
ОДР нижче одиниці свідчить про слабкі конкурентні позиції на ринку. Чим більше ОДР перевищує одиницю, тим вищою є конкурентоспроможність даного підприємства або окремого СХП. Використання відносної частки ринку в якості оцінки ринкової позиції підприємства у матриці БКГ є більш обгрунтованим в порівнянні з показником ринкової частки.
3. Отримане поле матриці розділяється горизонтальної і вертикальної лініями на чотири квадрати, кожен з яких встановлює певні характеристики для знаходяться в ньому СХП. Залежно від змісту цих характеристик все СХП діляться на чотири типи: «зірки», «питальні знаки», «дійні корови» і «собаки».
Горизонтальна лінія поділу матриці може проходити на рівні значення, яке відповідає темпу зростання галузі або ринку в цілому. Вертикальна лінія може проходити через показник ОДР = 1.5. Вважається, що при даній величині ОДР починають проявлятися переваги ефекту дослідної кривої. Це означає, що підприємство, яке контролює частку ринку, більшу, ніж у ведучого конкурента в півтора і більше разів, отримує додаткові конкурентні переваги, пов'язані з економією витрат на одиницю продукції.
Порівняльні дані по величині питомих витрат, які взяті у відсотках, показують, що зі зростанням показника ОДР підприємство досягає все більш значного скорочення питомих витрат по відношенню до свого конкурента. У цьому випадку у нього з'являються додаткові можливості в зниженні цін або проведенні більш інтенсивної стратегії просування.
4. Для кожного СГП робиться оцінка майбутніх темпів зростання, розраховується відносна частка ринку, і отримані таким чином дані визначають його положення в матриці. Щоб забезпечити наочність аналізу, кожне СГП зображується у вигляді кола. Поруч з кожним СГП можна відслідковувати, яка характеризує його питома вага в загальному обсязі продажів або доходів. Затемненими колами можуть позначатися товари провідних конкурентів.
5. Для кожного з типів СХП формулюється відповідна маркетингова стратегія.
«Зірка» характеризується високою відносною часткою на ринку і високими темпами розвитку ринку. Ці СХП дають, як правило, значні розміри прибутків, а проте вимагають значних ресурсів для фінансування їх продовження зростання.
з Маркетингова стратегія спрямована на інтенсифікацію маркетингових зусиль для, підтримки чи збільшення частки на ринку, збереження відмінних переваг та факторів успіху підприємства в умовах зростаючої конкуренції. Для цього може використовуватися політика зниження ціни, збільшення обсягів рекламної діяльності, розширення мережі торговельних підприємств тощо,
У результаті уповільнення темпів зростання обсягу попиту, уповільнення розвитку галузі «зірки» перетворюються в «дійних корів».
«Дійна корова» характеризується високою відносною часткою ринку в умовах стабільного попиту (темпи зростання галузі низькі). Реалізація продукції для таких СХП не вимагає значних витрат на здійснення маркетингових заходів. У цих умовах значні обсяги збуту дозволяють одержати відносно високі в порівнянні з іншими типами СХП, розміри прибутку. Ці кошти можуть бути спрямовані на фінансування «собак» і «зірок», що зазначено на діаграмі матриці БКГ пунктирною лінією перерозподілу коштів від «дійних корів». Таким чином, стратегія маркетингу буде спрямована на підтримання існуючого положення, жорсткий контроль капіталовкладень і використання надлишку прибутку для розвитку перспективних СХП. «Знаки питання» характеризують СХП, які знаходяться в умовах швидкого розвитку ринку, але мають незначними можливостями впливу на ринок, так як провідне становище займають конкуренти.
Для таких типів СХП, які отримали назву «собаки», оптимальною є стратегія переспеціалізація виробництва на нові види продукції або вихід з ринку.
У наводиться прикладі розглядається портфельний аналіз установки ЕШНЖМ, виробленого Новокраматорським машзаводом. Основним конкурентом в даному сегменті ринку є аналогічна продукція російського підприємства.
Для побудови матриці БКГ використовуються наступні дані:
Підприємство
Частка ринку
Зростання ринку
Абс
Відносить.
НКМЗ
22%
0,35
17%
Конкурент
63%
2,8
8,5%
Відносна частка ринку (ОДР) визначається:
ОДР НКМЗ = 22%: 63% = 0,35
ОДР конк .= 63%: 22% = 2,8

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) газоотсоса ЕШН ЖМ проводиться з метою пошуку резервів зниження собівартості його виготовлення
Завданнями ФВА є:
- Визначення функцій складових частин газоотсоса, їх систематизація та оцінка їх вагомості;
- Пошук конструктивної і технологічної надмірності, допущеної в об'єкті, що є причиною зайвих витрат;
- Визначення конструктивних елементів - носіїв зайвих витрат;
- Вироблення рекомендацій та пропозицій щодо розробки оптимальної конструкції газоотсоса, що дозволяє знизити собівартість виготовлення без втрати якості, надійності та довговічності.
Парасолька газоотсоса розміщений над зоною плавлення з можливістю підходу установки магнітодинамічних (МДУ), призначеної для зберігання, індукційного підігріву і дозованої подачі в зону наплавлення рідкого металу через чотири жолоби, рівномірно розміщених навколо наплавляемого валка.
У неробочому положенні парасольку відводиться убік, забезпечуючи можливість відведення подкрісталлізаторной плити, що дозволяє витягти валок з кристалізатора після його наплавлення. Враховуючи велику вагу парасольки, його відвід у неробочий положення здійснюється ручною лебідкою.
Функціонально-вартісна діаграма (ФСД):
Побудова ФСД відображає збалансованість і відповідність між функціями та їх вагомістю.
Для побудови ФСД:
1) ранжируємо носії функцій по їх вагомості і маємо їх у верхній частині діаграми в масштабному відображенні.
2) Наносимо інтерполює криву, що відображає закономірність спадання вагомості функцій.
3) Переносимо криву (дзеркально) у нижню частину діаграми
4) Визначаємо середнє значення вагомості функцій всієї системи і наносимо цю контрольну точку на обидві частини діаграми.
5) Визначаємо середнє значення вартості функції, яка найбільш наближена до контрольної точки.
6) Наносимо це значення на нижню частину ординати навпаки контрольної точки і визначаємо інші значення за шкалою вартості.
7) Наносимо на нижню частину діаграми вартість всіх функцій.
8) Ті стовпці, які виходять за межі кривої, вказують на зосередження зайвих витрат. За ним визначаються носії функцій, тобто окремі сайти - «Додаткове обладнання» і «Парасолька».
За допомогою аналізу зайвих витрат знаходимо конструктивно-технологічні причини витрат а також знаходимо шляхи їх зниження.
Нові рішення.
Провівши аналіз конструкції газоотсоса пропонуємо:
1. Змінити подковообразную конструкцію парасольки на кільцеподібну, що дозволяє максимально наблизити парасольку до зони наплавлення, одночасно використовуючи його як захисний кожух, забезпечивши тим самим, відбір газів по всьому контуру наплавлення і захист кристалізатора.
2. Встановити відвід у вигляді коліна на кожусі подкрісталлізаторной плити, забезпечивши можливість спільного відведення та підведення газоотсоса і плити. Це дозволяє виключити додаткове обладнання для підняття і відведення газоотсоса, затиски і підставку. (Додаток 6.1, 6.2)
Економічний ефект від впровадження нових технічних рішень при виготовленні об'єкта «газоотсос» складе: 1638 грн.

Література
1. Харрінгтон Дж. X. Управління якістю в американських корпораціях. - М. Економіка, 1999
2. Квітів В.Я. П'ятнадцятий камінь саду Реандзі. - М., Политиздат, 1996 302 с.
3. Пронников В.А., Ладанов І.Д. Управління персоналом в Японії. - М., Наука, 1999, 207 с.
4. Хруцький В.Б. Як створити на вашому підприємстві виробництво світового класу. - «США - економіка, політика, ідеологія», 2005, № 5.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
98.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Формування стратегії управління кредитними ресурсами комерційних
Формування стратегії управління кредитними ресурсами комерційного банку
Формування ринкової стратегії
Формування і аналіз стратегії організації
Формування фінансової стратегії підприємства
Формування інтеграційної стратегії України
Формування інтеграційної стратегії України
Принципи формування економічної стратегії фірми
Конкурентоспроможність як фактор формування стратегії підприємства 2
© Усі права захищені
написати до нас