Оперативне планування виробництва

Курсова робота

Виконала студентка: Попова Світлана Євгенівна

Введення.

Завдання оперативного планування виробництва полягає в організації злагодженої і комплектної роботи всіх ланок виробництва з виготовлення і випуску заданої номенклатури виробів у встановлених обсягах і термінах при найкращому використанні всіх виробничих ресурсів.

Створюючи умови для пропорційного розвитку виробництва, оперативне планування має бути, орієнтоване на досягнення кінцевих результатів - своєчасного випуску продукції високої якості і підвищення ефективності виробництва.

Оперативне планування має відповідати наступним вимогам і принципам: базуватися на прогресивних календарно-планових нормативах, які в свою чергу є основою календарних графіків виготовлення і випуску продукції; забезпечувати необхідну спряженість у роботі виробничих підрозділів і насиченість всіх стадій виробництва комплектними заделами; сприяти найкращому використанню виробничих фондів ; передбачати можливість здійснення варіантних розрахунків та отримання оптимальних рішень; володіти гнучкістю і можливістю перебудови в зв'язку з динамізмом виробництва; відповідати організаційного типу виробництва; володіти здатністю швидкої реакції на все возмущающие фактори в ході виробництва, скорочуючи до мінімуму час між виникненням ситуації, що вимагає прийняття рішення і здійсненням керуючого впливу.

Основна особливість системи оперативного планування полягає в ув'язці часткових процесів, які виконуються окремими виробничими ланками, завдяки чому досягається злагоджений хід виробництва.

1 Оперативне і перспективне планування на підприємствах

1.1 Зміст і завдання оперативного планування

Оперативне планування являє собою здійснення поточної діяльності планово-економічних служб протягом короткого періоду, наприклад, розробка річної виробничої програми, складання квартальних бюджетів підприємства, контроль і коригування отриманих результатів і т.п.

Оперативне планування виробництва є завершальною ланкою планової роботи на підприємстві - продовженням і конкретизацією завдань техпромфінплану. Воно полягає в розробці на основі річних планів конкретних виробничих завдань на короткі проміжки часу як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів і в оперативному регулюванні ходу виробництва за даними оперативного обліку та контролю. Особливістю цього виду планування є поєднання розробки планових завдань з організацією їх виконання.

Завданням оперативно-виробничого планування є організація рівномірної, ритмічної взаємоузгодженої роботи всіх виробничих підрозділів підприємства для забезпечення своєчасного виконання державного планового завдання при економному використанні ресурсів, і високій якості продукції, тобто досягнення найкращих кінцевих результатів виробництва.

Оперативне планування складається з календарного планування і диспетчирування (оперативного регулювання).

В обсяг робіт з оперативного планування входить:

розробка прогресивних календарно-планових нормативів руху виробництва;

складання оперативних планів і графіків для цехів, дільниць, бригад і робочих місць та їх доведення до безпосередніх виконавців;

оперативний облік і контроль ходу виробництва, попередження і виявлення відхилень від передбачених планів і графіків і забезпечення стабілізації ходу виробництва.

Календарне планування включає розподіл річних планових завдань по виробничих підрозділах і термінів виконання, а також доведення встановлених показників до конкретних виконавців робіт. З його допомогою розробляються змінно-добові завдання, і узгоджується послідовність виконання робіт окремими виконавцями. Вихідними даними для розробки календарних планів служать річні обсяги випуску продукції, трудомісткість виконуваних робіт, терміни поставки товарів на ринок і інші показники соціально-економічних планів підприємства.

При реалізації розробленого календарного плану ведеться оперативний облік ходу його виконання - здійснюється збір інформації про фактичне виконання плану, її переробка та передача відповідним службам підприємства. На основі отриманої інформації здійснюється диспетчирование, що полягає у виявленні та усуненні намічених відхилень від запланованого ходу виробництва, у вживанні заходів, що забезпечують комплектний хід виробництва, найкраще використання робочого часу і матеріальних ресурсів, високе завантаження обладнання і робочих місць.

Оперативне планування виробництва по місцю його виконання ділиться на міжцехове і внутрішньоцехове. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання та контроль виконання планів виробництва і продажу продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних, проектно-технологічних, планово-економічних та інших функціональних служб. Змістом внутрішньоцехового планування є розробка оперативних планів і складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній і окремих робочих місць на основі річних планів виробництва і продажу продукції основних цехів підприємства.

У сучасному виробництві широко поширені різні системи оперативного планування, визначувані як внутріфірмовими факторами, так і зовнішніми ринковими умовами. Під системою оперативного планування виробництва в економічній літературі прийнято розуміти сукупність різних методик технологій планової роботи, що характеризуються ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформлення обліковою документацією. Обов'язковою умовою ефективного функціонування системи оперативного планування виробництвом є наявність обгрунтованої нормативної бази, куди входять, зокрема: календарно-планові нормативи, норми матеріаломісткості, норми використання виробничих потужностей, норми матеріальної забезпеченості виробництва. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається головним чином обсягом попиту на продукцію і послуги, витратами і результатами планування, масштабом та типом виробництва.

Отже, планування - це метод господарського передбачення і програмування, заснованих на детальних розрахунках. У плані підприємства з одного боку, містяться завдання на перспективу кожного працівника, а з іншого - приписи для керівників про управлінські рішення, які вони повинні поетапно приймати, допомагаючи колективу досягти поставленої мети.

1.2 Розробка оперативних планів виробництва

Оперативне планування виробництва полягає у розробці найважливіших об'ємних календарних показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Кожен процес оперативного планування передбачає виконання економістами-менеджерами таких етапів діяльності, як вибір стратегії розвитку підприємства, обгрунтування форми організації виробництва, визначення логістичної схеми руху матеріальних потоків, розробка основних календарно-планових нормативів, оперативне планування роботи виробничих підрозділів організаційна підготовка виробництва, безпосередня організація оперативної роботи, поточний контроль і регулювання ходу виробництва.

В оперативному плануванні виробництва в залежності від розроблювальних показників застосовуються такі основні методи, як об'єк-емний, календарний, а також їхні різновиду: об'ємно-календарний і об'ємно-динамічний.

Об'ємний метод призначений для розподілу річних обсягів виробництва і продажу продукції підприємства по окремих підрозділах і більш коротким тимчасовим інтервалам - квартал, місяць, декада, тиждень, день і годину. З його допомогою формуються місячні виробничі програми основних цехів і плануються терміни випуску продукції або виконання замовлення в усіх випускаючих підрозділах підприємства.

Календарний метод застосовується для планування конкретних тимчасових термінів запуску і випуску продукції, нормативів тривалості виробничого циклу і випереджень виробництва окремих робіт щодо випуску головних виробів, призначених для реалізації на відповідному ринку продукції. Даний метод грунтується на використанні прогресивних норм часу для розрахунку виробничих циклів виготовлення окремих деталей, планованих комплектів продукції і виконання складальних процесів.

Об'ємно-календарний метод дозволяє планувати одночасно терміни та обсяги виконуваних на підприємстві робіт у цілому на весь передбачений період часу - рік, квартал, місяць і т.д. З його допомогою розраховуються тривалість виробничого циклу випуску і постачання продукції на ринок, а також показники завантаження технологічного устаткування і складальних стендів у кожному підрозділі підприємства.

Об'ємно-динамічний метод передбачає тісну взаємодію таких планово-розрахункових показників, як терміни, об'єми і динаміка виробництва продукції, товарів і послуг. В умовах ринку цей метод дозволяє найбільш повно враховувати об'єми попиту і виробничі можливості підприємства і створює планово-організаційні основи оптимального використання наявних ресурсів на кожному підприємстві.

Відповідно до розглянутими методами необхідно розрізняти види оперативного планування виробництва: календарне, об'ємне і змішане.

Таким чином, можна сказати, що основне завдання оперативного планування зводиться в кінцевому підсумку до забезпечення на підприємстві злагодженого і ритмічного ходу всіх виробничих процесів з метою найбільшого задоволення основних потреб ринку, раціонального використання наявних економічних ресурсів і максимізації одержуваного прибутку.

1.3 Сутність та етапи перспективного планування.

Основа стратегічного управління підприємством - перспективне планування. Ринкова економіка відрізняється від адміністративно-командної не йти всупереч планування, а корінною зміною його ролі, змісту, форм і методів.

При переході до ринкової економіки передусім змінюється суб'єкт планування. Приймати план може тільки власник або уповноважений ним працює за контрактом і відповідальний за результати господарської діяльності підприємець. Це означає, що держава може планувати лише те, що сплачено бюджетними інвестиціями, федеральними, регіональними та муніципальними програмами і контрактами, або виконується бюджетними організаціями. Для більшості підприємств у державному плані містяться лише прогнози і орієнтири, що вказують найбільш доцільні та стимульовані за допомогою податкових та інших пільг напрямки розвитку.

За змістом перспективне планування підприємства в нових умовах зазвичай включає довгостроковий прогноз на 5-15 років (обгрунтоване вірогідне припущення про зміни в структурі і запитах ринку, техніки і технології виробництва та їх соціально-економічні наслідки), план розвитку на 3-5 років з розбивкою по роках і цільові програми вирішення найважливіших проблем.

Підприємства прогнозують попит і ціни на різних сегментах ринку, конкурентоспроможність зон господарювання, обсяг реалізації продукції, а на цій основі видають структурним одиницям ключові орієнтири щодо оновлення продукції та технології, базову інформацію про необхідний якість і асортимент продукції. Мета такого планування - узгодження різних напрямків розвитку фірми, структурні зміни, розширення ефективних і згортання нерентабельних виробництв.

На основі стратегічного плану розробляються функціональні (щодо ресурсозбереження, комп'ютеризації управління і т.д.) і ринково-продуктові програми, призначаються їх керівники, оцінюються витрати по кожній програмі, загальна потреба в ресурсах. Потім програми ранжуються за ефективності, виходячи з можливостей компанії відбираються найбільш вигідні з них. Після цього розподіляються інвестиції між програмами і структурними одиницями.

Зміни в процедурі (порядку) розробки плану пов'язані з переходом від одноваріантного (виходячи з контрольних цифр щодо постачання продукції) до багатоваріантності планування. При зіставленні варіантів, що відрізняються структурою виробництва (номенклатурою продукції, технологіями і джерелами постачання), використовуються графіки розподілу ресурсів за видами продукції або стратегічних сегментах господарювання. Вони дозволяють вибрати варіант з найбільшою сумою прибутку при даному обсязі видатків (при обмеженості оборотних активів).

У цілому перспективне планування на підприємстві включає наступні етапи:

1. Прогноз розвитку фірми на основі маркетингових досліджень та оцінки її конкурентноздатності.

2. Виявлення основних проблем, що стримують поліпшення ринкових позицій, обгрунтування варіантів їх вирішення, оцінка можливих наслідків того чи іншого вибору.

3. Розробка довгострокового плану, що встановлює цілі розвитку і відповідні нормативні показники.

4. Цільові програми зі стратегічних зон господарювання.

Методи розробки і управління цільовими програмами на підприємстві розглянуті в спеціальних роботах. Для керівництва програмою призначається один з провідних фахівців.

У відповідні розділи планів технічного розвитку, матеріального забезпечення та інших напрямів діяльності включаються завдання, що дозволяють досягти відповідних показників по кожній програмі.

У кожній з програм повинні бути ясно сформульовані її економічні та соціальні цілі, кінцеві результати і поетапні рубежі їх досягнення, кількісні та якісні показники по кожному етапу. При цьому прогнозуються технічні та техніко-економічні параметри окремих технологій і їх укрупнених груп, перспективний обсяг реалізації, їх трудомісткість, фондомісткість, матеріаломісткість і капіталомісткість, термін окупності інвестицій.

Практична частина.

2. Обгрунтування та розрахунки організаційно-виробничих параметрів цеху.

2.1 Вихідні дані.

Виробнича програма на рік - 144 тис.шт., цех працює у 2 зміни. Тривалість робочого дня - 8 годин, число робочих днів у році - 252. Норми штучного часу на виготовлення деталей Коефіцієнт виконання норм Кв = 1,2.

Середній коефіцієнт, що враховує витрати часу на підготовчо-завершальну роботу КПЗ = 1,04.

2.2 Обгрунтування виробничої структури цеху.

Під виробничою структурою розуміється склад цехів і служб підприємства із зазначенням зв'язків між ними. У даній роботі обгрунтування проводиться на прикладі механічного цеху, яке повинно включати: визначення кількості основних ділянок; вибір форми спеціалізації ділянок; вибір профілю предметної спеціалізації ділянок; визначення складу допоміжних ділянок.

Кількість виробничих ділянок визначається виходячи з числа робочих місць в цеху і норм обслуговування робочих місць одним майстром. Визначається, виходячи з формул (1.1) - (1.3).

L = Qp / Qm, (1.1)

де L - кількість ділянок;

Qp - розрахункова кількість робочих місць у цеху;

Qm - число робочих місць, що обслуговуються одним майстром у зміну (за даними НДІ праці Qm = 65)

Qp = ΣΣtшт комп * КПЗ * Nгод / (60 * Кв * Fрасп), (1.2)

де Σtшт комп - сумарне штучний час на комплект деталей, певного найменування, застосовуваних у виробі, хв.;

КПЗ - середній коефіцієнт, що враховує витрати часу на підготовчо-завершальну роботу, приймається для серійного виробництва від 1,02 до 1,05;

Nгод - річна програма випуску виробів;

Кв - середній плановий коефіцієнт виконання норм;

Fрасп-наявний фонд часу одного робочого місця в плановому періоді, год

Fрасп = D * d * c * (1-b/100), (1.3)

де D - число робочих днів у році;

d - тривалість зміни;

c - змінність роботи;

b - середній відсоток втрат часу на планові ремонти (приймається від 3% до 8%).

Fрасп = 252 * 8 * 2 * (1-0,038) = 3878,79 ч.

Qp = 280,94 * 144000 * 1,04 / (60 * 1,2 * 3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Приймаються L = 3 ділянки

2.3 Розрахунок штучного часу комплекту обробки деталей і визначення основного технологічного маршруту.

Показник відносної трудомісткості деталі (Kg) характеризує наближене число робочих місць для виготовлення деталі певного найменування в планованому періоді.

Kgi = Σtшт i комп / (kВ * tgi), (1.4)

де tgi - такт випуску виробів, хв.

tgi = Fрасп / Ng, (1.5)

де Fрасп-наявний фонд часу одного робочого місця в плановому періоді, год;

Ng - річна програма випуску виробів, шт.

tgi = 3878,79 / 144000 = 1,616 хв.