Системи управління якістю в економіці розвинених країн

Реферат виконав: студент гр. 7212 Дуліков Артем

Московський державний індустріальний університет

Москва 2001

1. Введення.

В даний час в економіці спостерігається тенденція, при якій такий показник як якість відіграє одну з провідних ролей в управлінні виробництвом продукції та її подальшого руху. У розвинених країнах управління якістю на підприємстві притягує особливу увагу всіх підрозділів, які впливають на якість продукції, що випускається або наданої послуги. Для кращої взаємодії і, отже, для більш ефективного результату на підприємствах Заходу розробляються різні підходи до управління якістю.

Якість продукції (включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні, надійність в експлуатації) є одним з найважливіших засобів конкурентної боротьби, завоювання і утримання позицій на ринку. Тому фірми приділяють особливу увагу забезпеченню високої якості продукції, встановлюючи контроль на всіх стадіях виробничого процесу, починаючи з контролю якості використовуваних сировини і матеріалів і закінчуючи визначенням відповідності випущеного продукту технічним характеристикам і параметрам не тільки в ході його випробувань, але й в експлуатації, а для складних видів устаткування - з наданням певної гарантійного терміну після встановлення обладнання на підприємстві замовника. Тому управління якістю продукції стало основною частиною виробничого процесу і спрямоване не стільки на виявлення дефектів або браку в готовій продукції, скільки на перевірку якості виробу в процесі його виготовлення.

2.Система комплексного управління якістю.

Найбільш широко ця система застосовується на виробництвах фірм Японії по всьому світу, тому в цьому пункті буде розглядатися японський досвід.

Японці широко застосовують статистичні методи контролю якості та регулювання технологічних процесів. Японці розгорнули масове навчання персоналу в усіх галузях промисловості статистичним методам, і вони застосовуються повсюдно. Але система комплексного управління якістю полягає не лише з цих методів. Існує безліч різних підходів для забезпечення працездатності цієї системи.

Відповідальність виробничих підрозділів - найбільш важлива концепція, вона означає передачу основний відповідальності за якість продукції виробничого персоналу замість відділу контролю якості. Таким має бути перший крок керівництва західній компанії, якщо воно серйозно ставиться до проблеми якості.

Роки вдосконалення виробництва та накопичення досвіду принесли японської промисловості низку нових підходів до вдосконалення якості. Багато з них успішно застосовуються на дочірніх підприємствах японських компаній в США, і особливо в електронній промисловості, де фактор цін на продукцію важливіше, ніж фактор цін на продукцію.

Зазначені підходи багато в чому протилежні тому, у що звикли вірити на Заході; деякі з них зовсім не відомі, в той час як інші є запозичення західних концепцій. Ряд основних принципів відноситься до останньої категорії, тоді як цілі японської системи в корені відрізняються від прийнятих в практиці управління на Заході.

3. Цілі управління якістю.

Система комплексного управління якістю має дві взаємопов'язані мети (таблиця № 1, пункт 2). Головна - це прагнення до досконалості; вирішується вона за допомогою виховання у робітників звички до постійного поліпшення продукції.

У промисловому виробництві на Заході мети, як правило, незмінні, по крайней мере, до початку наступного фінансового року, коли можна встановити нові рубежі. Ці незмінні цілі розглядаються як норма, і завдання управління полягає в тому, щоб звести до мінімуму відхилення від цієї норми. Зазвичай в західних компаніях контролюють бюджет, витрат матеріалів та інші показники, включаючи якість продукції. Контроль, звичайно, служить підтриманню стабільності, але поки західні компанії домагаються стабільності, японські - вдосконалюють виробництво.

Прагнення до досконалості.

Звичка до поліпшення спрямована на досягнення досконалості. Ця мета почасти близька, а почасти протилежна тому, що проповідується в західних підручниках з управління якістю і практикується більшістю західних промислових компаній. Ось деякі приклади спільності і відмінності.

Загальне. Рівень якості на даний період часу вимірюється ступенем відповідності виробу його проектним характеристикам.

Протилежне. У західній промисловості короткострокова цільова установка щодо якості виходить з припущення певного відсотка бракованих виробів. Цілями боротьби за якість у Японії є подолання сформованого рівня випуску браку і прагнення до повної відповідності продукту технічної документації.

Загальне. Якість залежить від зусиль служб маркетингу, проектування, закупівель, відділів розробки технологій, контролю якості, упаковки, доставки та обслуговування споживачів, а також від виробничих підрозділів.

Протилежне. Підприємці на Заході переконані, що слід прагнути до якогось оптимального рівня якості, так як схильність споживачів оплачувати додаткові зусилля для поліпшення продукції має свої межі. Японські виробники слідують стратегії, яка, не ігноруючи витрати на підвищення якості, базується на тій передумові, що постійне поліпшення якості зумовлює неухильне розширення частки ринку і прагнення завоювати в кінцевому підсумку весь ринок.

Слід визнати, що термін "нульовий ефект", співзвучний терміну "досконалість", є винаходом американської промисловості, він виник в перші роки реалізації програми виведення людини в космос. І якщо керуючого японської компанії запитати, яка його мета щодо якості продукції, він, ймовірно, відповість: "Нуль дефектів".

Поняття "нуль дефектів" добре відомо і на Заході; на словах його визнають досить багато фірм. Крім того, чимало компаній мають програми "нульових дефектів", в рамках яких робочим навіюється думка про неприйнятність шлюбу, тобто повна відповідність вироби проектним характеристикам реально досяжно і може бути поставлено за мету боротьби за якість. У більшості цих програм основний упор зроблений на метод переконання. Ідея "нульового шлюбу" справді настільки переконлива, що у великому числі випадків приносить плоди. Практично єдиною організаційної заходом є призначення координатора програми "нульових дефектів" і заснування спеціального комітету. Єдиний методичний прийом складається з вивішування на видному місці схем, що демонструють способи усунення причин браку, з тим, щоб робітники могли бачити, що їм заважає на шляху до бездефектності.

На противагу цьому японська система комплексного управління якістю з її орієнтацією на створення досконалого вироби пов'язана з повним перерозподілом відповідальності за забезпечення якості і спирається на безліч допоміжних принципів, концепцій, методів і засобів досягнення цієї мети.

Як вже говорилося, японцям більше подобається термін "нуль дефектів", а не "досконалість". Термін "нуль дефектів" більш точно відображає суть японської стратегії маркетингу, що полягає в тому, щоб ефективніше боротися за покращення якість з метою розширення ринку.

Основні принципи.

Вище наведені сім основних принципів системи комплексного управління якістю: контроль виробничого процесу, наочність результатів вимірювання показників якості, дотримання вимог до якості, зупинка ліній, самостійне виправлення помилок, перевірка 100% виробів та поетапне їх вдосконалення. Перші два з них однакові за важливістю і взаємопов'язані.

4. Контроль виробничого процесу.

Перший принцип, контроль виробничого процесу, - це стандартна вимога західної системи управління якістю. Він означає регулювання виробничого процесу шляхом вимірювання показників якості виробів в процесі їх обробки. Відповідно до практики в західній промисловості контроль ведеться на окремих етапах виробничого процесу та керівництва з контролю якості містять вказівки, як вибрати потрібний етап виробничого процесу, що підлягає контролю. При цьому використовується метод приймального контролю.

У японській практиці комплексного управління якістю мова йде, перш за все, про загальне контролі виробничого процесу. Інакше кажучи, перевірка якості в ході виробництва ведеться на всіх етапах виробничого процесу. Зрозуміло, загальний контроль процесу не могла б дозволити собі жодна компанія, оскільки їй просто не вистачило б ніяких контролерів. Судячи з усього, відділу технічного контролю якості знадобилося майже стільки ж контролерів, скільки і робітників, щоб перевіряти якість на всіх етапах виробничого процесу. Це стало причиною того, що відповідальність за контроль якості покладається на виробничі підрозділи, а не на відділи технічного контролю. Адже єдиним способом такого повсюдного контролю є контроль з боку самих робітників. У цьому випадку кожне робоче місце може стати пунктом перевірки якості.

Наочність вимірювання показників якості.

Другий принцип, наочність результатів вимірювання показників якості, є подальшим розвитком загальноприйнятого західного принципу "вимірності показників якості".

На японських підприємствах наочні стенди розвішані всюди. Вони пояснюють робітникові, адміністрації, замовникам продукції і стороннім відвідувачам, які показники якості перевіряються, які поточні результати проекту, які програми підвищення якості перебувають у процесі реалізації, хто отримав премії за якість і т. д. Деякі з стендів представляють собою світиться електронне табло, схоже на ті, що встановлені в спортивних залах: вони сигналізують, коли потрібна допомога персоналу.

Безсумнівно, західні поняття про вимірювання показників якості займають у японців важливе місце, однак забезпечення наочності - це виключно японське досягнення. На стендах демонструються почесні знаки та інші нагороди, отримані бригадирами або окремими працівниками, так що складається враження залученості робітників у боротьбу за якість. Щось схоже є на кожному японському підприємстві.

Розглянемо приклад підприємства з виробництва холодильників фірми Matsushita. Для перевірки якості продукції використовуються ретельно відкалібровані вимірювальні прилади, лічильники і т.п. Коли ці прилади не використовуються, їх зберігають у скляних ящиках, подібних тим, які можна побачити в ювелірних магазинах. Також там є декілька засклених приміщень, призначених для контролю якості виробів: контрольно-вимірювальну лабораторію, лабораторії для вимірювання тепловіддачі, випробувань на міцність, на звукоізоляцію, спільних випробувань і т. д. У цеху остаточної зборки, де в холодильники вставляються підноси та інші компоненти , підлоги виблискують як в операційній.

Якщо на цей завод прийдуть з перевіркою, наприклад делегація замовників універсального магазину Takashimaya, на них, безсумнівно, зробить сприятливе враження, що Matsushita не тільки завіряє на словах, ніби її холодильники вищої якості, але й готова наочно довести це, продемонструвавши все, що пов'язано на її підприємстві із забезпеченням якості. Тим не менш, в ході перевірки напевно виявиться ряд недоліків, буде пред'явлено список недоліків, що підлягають усуненню. Якщо, наприклад, дефекти зварних швів виявляються в 50 деталях на мільйон, то контролери замовника можуть наполягати на зниженні цього показника до 40 деталей на мільйон. У відношенні відділу матеріально-технічного постачання може послідувати рекомендація переглянути список постачальників електродів для електрозварювання.

Дотримання вимог до якості.

Третій принцип, дотримання вимог до якості, теж має західне походження, проте західні промисловці його ігнорують. Чи не підприємствах панує атмосфера розслабленості, в якій контролери з відділу технічного контролю часто поступаються наполяганням виробничників і пропускають вузли і деталі, які не повністю відповідають стандартам. Такий стан справ не важко змінити. Керівництво підприємства має просто довести до виробничих підрозділів, що на першому місці стоїть завдання забезпечення якості, а обсяг виробництва - тільки на другому, і наполягти на цьому принципі.

Зупинка ліній.

Четвертий принцип, зупинка виробничих ліній, тісно пов'язаний з третім. У японців завдання забезпечити якість дійсно стоїть на першому місці, а виконання виробничого плану - на другому. Кожен робітник може зупиняти виробничу лінію для виправлення помічених дефектів. При супутній автоматизації виробничого процесу зупинка лінії може здійснюватися автоматично, за допомогою вбудованих приладів контролю якості. (Концепція, що лежить в основі принципу зупинки ліній, в Японії називається "Дзидоко".)

На заводі Kawasaki в США складальні лінії забезпечені червоними і жовтими сигнальними лампами; при виникненні труднощів робочий включає жовтий сигнал. Якщо дефект досить серйозний і потрібно зупинка лінії, він запалює червоний сигнал. Іноді зупинки безпосередньо пов'язані вимог якості, наприклад неможливо поєднати дві деталі, і потрібно негайно з'ясувати причину і повідомити про неї виготовлювачам даних деталей. Майже завжди тривалість зупинки достатня, щоб робітники на складанні переконалися, що вони не винні у виниклій несправністю.

І, навпаки, на підприємствах західних фірм, де на першому місці стоїть план виробництва, виробничий процес не припиняється і не сповільнюється для ліквідації дефектів та забезпечення якості. У результаті робочий просто не помічає відсутність болта, бракований шов і т. д. Ні робітників, ні майстрів не можна звинувачувати за це. Керівництво підприємства не надало їм права зупиняти лінію, і хоча випуск продукції стабільний, якість продукції нестійка.

Самостійне виправлення помилок.

Усі названі принципи сприяють закріпленню відповідальності за забезпечення якості за виробничим персоналом. П'ятий принцип - самостійне виправлення помилок. Перш за все, він відноситься до переробки: робітник або бригада, які допустили брак, самі переробляють браковані деталі.

У цьому полягає основна відмінність від західної практики, коли для переробки шлюбу створюються спеціальні ділянки. Здається, що переробку вигідніше виробляти на окремих ділянках, так як повернення бракованих деталей, вузлів або готової продукції вздовж по ланцюжку виробничої лінії пов'язано з додатковою транспортуванням, яка на західному підприємстві загрожує порушенням нормального графіка виробництва.

Ясно, що на японських підприємствах виробничий ритм - не найважливіший показник, оскільки можна зупиняти лінію для виправлення дефектів. Хоча ритм не важливий, але виконання денної норми виробітку - показник найважливіший. Тому робітникам доводиться залишатися після зміни, щоб виконати денну норму.

Насправді будь-яку зворотну транспортування виробів слід вважати доцільною. На практиці обсяг переробок на сучасних японських підприємствах невеликий, тому що норма дефектності вимірюється одиницями виробів на мільйон. Більш того, в умовах виробництва Just In Time (Точно вчасно) вироби випускаються дрібними партіями, тому браковані вироби виявляються поштучно.

100%-ва перевірка продукції.

Шостий принцип, 100%-ва перевірка, означає, що контролю підлягає кожен виріб, а не вибірка з партії. Цей принцип застосовується до контролю готової продукції і там, де це можливо, - до комплектуючих вузлів і деталей. Якщо перевіряти кожне комплектуючий виріб недоцільно, тобто занадто дорого робити це вручну, а автоматичний контроль практично неможливий, тоді слід покластися на принцип "N = 2", тобто перевіряти два вироби: перше і останнє. Довгострокова ж мета полягає в тому, щоб удосконалити процес так, щоб стало можливість здійснювати 100%-ную перевірку якості всіх деталей.

Все ж таки головне, що відрізняє японський підхід від прийнятої на Заході практики, - це контроль якості готової продукції. Стандартна західна методика полягає в оцінці якості всієї партії виробів за результатами контролю статистичної вибірки. Такий спосіб відомий під назвою приймального статистичного контролю партії. Він отримав розвиток в період другої світової війни, коли армійські служби США вимагали від постачальників проведення вибіркової перевірки продукції, використовуючи для цього затверджені урядом таблиці для складання плану вибіркового контролю. В даний час у всі підручники з контролю якості включені таблиці з військового стандарту MIL - STD - 105D; існують також міжнародні аналоги цих таблиць.

Статистичні таблиці і метод вибіркового контролю партії більше не користуються успіхом в Японії. На думку японців, існують такі заперечення проти приймання продукції таким методом.

Саме поняття "партія виробів" чуже системі виробництва Just In Time (Точно вчасно) з властивим їй принципом підтримання низького рівня запасів. Вважається кращим контролювати кожну деталь, з тим, щоб вчасно виявляти шлюб, виправити його і тим самим попередити випуск партії бракованих виробів.

У зазначених статистичних таблицях фігурує показник "прийнятний рівень якості" - допустиму кількість дефектних виробів на 100 одиниць. Зараз японці ведуть рахунок шлюбу в одиницях виробів на мільйон і відкидають будь-який рівень шлюбу як неприйнятний. Звідси - відмова від статистичних таблиць.

Для тих, хто дійсно всерйоз розглядає проблему якості, метод статистичної вибірки неприйнятний, тому слід прагнути до перевірки якості кожного виробу.

Поетапне поліпшення якості.

Останній принцип - поетапне поліпшення якості за допомогою проектів. На табло, що встановлюються на японських підприємствах, найчастіше міститься інформація про поточні проекти підвищення якості, що знаходяться в процесі реалізації у відповідному цеху. На цих табло може відображатися також, які проекти вже реалізовані.

Особливо сильне враження справляють табло, що відображають реалізацію проектів у сфері якості, на заводі компанії Nihon Radiator. Це підприємство є крупним постачальником радіаторів, глушників, вихлопних труб і кондиціонерів для автомобілів, особливо для компанії Nissan.

Завдання полягає в реалізації здійснюються з року в рік проектів поліпшення якості на кожному виробничому ділянці. Їхній зміст - у виробленні звички до постійних удосконалень, що з позиції комплексного управління якістю важливіше, ніж скрупульозно фіксувати, наскільки підвищено якість таким-то працівником.

Не можна стверджувати, що нікого не цікавить ступінь підвищення якості. Як правило, в японських компаніях є комітети, функцією яких є розгляд запропонованих проектів у сфері якості. Комітети відбирають найкращі проекти і створюють спеціальні проектні групи, які здійснюють їх реалізацію.

Подальше поліпшення якості.

Коль незабаром відповідальність за якість покладена на відповідних виконавців та основні принципи комплексного управління якістю втілені в життя, завданням управлінської ланки стає забезпечення більшої ефективності процесу вдосконалення якості. Цьому сприяють концепції, перераховані в пункті 4 (таблиця № 1).

5. Роль відділу управління якістю.

Що залишається робити відділу управління якістю, якщо основна відповідальність за контроль якості передана виробничим підрозділам? Японці відповідають, що він повинен сприяти всьому процесу управління якістю. Цей відділ допомагає усувати причини виникнення дефектів, стежить за впровадженням удосконалень, дотриманням технологічної дисципліни, разом з відділом закупівель контролює виробництво на підприємствах постачальників і здійснює керівництво процесом навчання і підготовки кадрів в області контролю якості. Відділ управління якістю більше не займається відбором виробів, що підлягають перевірці. Тим не менш, виробничники можуть звертатися в цей відділ з проханнями про проведення більш складних або потребують спеціальних технічних знань перевірок: проведенні хімічних лабораторних аналізів, випробувань на міцність, що руйнують випробувань, загальної оцінки технічних характеристик виробів і т. п.

Персонал відділу управління якістю може виконувати функції інструкторів в області якості. Але цю роль не слід занадто перебільшувати, щоб працівники не перетворилися на єдиних експертів з даної проблеми. Основна відповідальність за якість лежить на виробничників, і саме вони повинні виступати як фахівці з питань якості. У Японії великою накладом видається журнал для майстрів та бригадирів. На деяких підприємствах майстри мають кваліфікацію інженерів; підприємства, не заохочують практику отримання майстрами освіти поза стінами заводу, нерідко організують широке навчання та професійну підготовку силами самої компанії. Гігантський конгломерат промислових підприємств Matsushita має подібний центр з навчання керуючих.

Роль, яку відіграє відділ управління якістю, неоднакова у різних компаній. Майже всі згодні, що він повинен виконувати функцію організатора. На практиці ж існують відмінності, особливо щодо того, наскільки цей відділ займається безпосереднім технічним контролем якості. Контролери цього відділу, якщо вони є, найбільш часто виконують функції приймального контролю готової продукції. Одна з причин полягає в необхідності 100%-ної перевірки якості готової продукції. Крім того, контроль деяких характеристик виробу може бути пов'язаний з проведенням хімічних аналізів, що руйнують випробувань на міцність, для чого потрібні спеціальні лабораторії, обладнання та підготовка. Подібні випробування і аналізи доручаються відділу технічного контролю.

Один з видів контролю якості, яким займається цей відділ на західних підприємствах і абсолютно не займаються аналогічні відділи японських фірм (за винятком перевірки нових постачальників), - вхідний контроль. Піклуючись про якість ще на етапі виробництва, японські виробники зуміли з роками добитися того, що необхідність у контролі такого роду відпала. Гарантія якості постачальником часто настільки надійна, що комплектуючі вироби можна направляти прямо в цеху по мірі прибуття, не витрачаючи часу на перевірку і складування, відповідно до методу Just In Time (Точно вчасно).

На заводі Kawasaki (штат Небраска, США) контроль якості поставок здійснюється тільки щодо напівфабрикатів, що закуповуються в американських компаній. У той же час 65% вузлів для дорожніх велосипедів, що поставляються материнською компанією з Японії партіями по 200 штук, перевірці не підлягають. Оскільки японські підприємства Kawasaki здійснюють жорсткий контроль якості у виробничому процесі, можна бути впевненим, що вузли, які експортуються у США, виключно високої якості та не потребують перевірки. Якщо виріб вже готове, то його вже неможливо розібрати і перевірити якість вузлів і деталей. Однак це і не потрібно за умови, що якість ретельно контролюється в процесі виробництва.

Маленькі розміри партій - це ключ до системи виробництва за методом Just In Time (Точно вчасно). Але, як зазначалося в попередньому розділі, випуск виробів дрібними партіями необхідний також для завчасного виявлення шлюбу, інакше кажучи, для запобігання випуску бракованих виробів великими партіями. Це життєво важливо як для підвищення якості продукції, так і для ефективності виробництва - цих двох компонентів японської формули успіху.

6. Порядок на робочому столі ..

По-перше, порядок - це вимога техніки безпеки. Відділи техніки безпеки західних підприємств теж багато років проповідують акуратність на робочому місці. По-друге, порядок диктується міркуваннями гордості за своє підприємство.

Хоча міркування техніки безпеки і гордості за своє підприємство відноситься до важливим факторам, однак, основна передумова порядку на японських заводах - це контроль якості. Цілком природно, що неохайне зміст робочого місця сприяє недбалості в роботі, що в свою чергу веде до виробничого травматизму та завдає шкоди продукції та обладнання. І навпаки, порядок на робочому місці створює сприятливі умови для розвитку трудових навичок, підвищення якості продукції та дбайливого ставлення до техніки.

Коль скоро порядок на робочому місці розглядається як передумова хорошої якості продукції, відповідальність за підтримання порядку повинна лежати на тих, хто відповідає за якість, тобто на робочих та майстрів. У Японії прибиранням виробничих приміщень, як правило, займаються робочі, а не спеціально підготовлений персонал. Система виробництва Just In Time (Точно вчасно) вимагає високої мобільності робочої сили. Звичайною практикою є використання виробничих робочих, не зайнятих у даний момент на основних операціях, для прибирання території та виконання інших робіт на самих різних ділянках.

Прикладом того уважного ставлення японців до порядку на підприємстві служить завод з виробництва телевізорів компанії Sanyo (штат Арканзас, США). За свідченням дослідників з Гарварду, коли компанія Sanyo придбала цей завод, що належить раніше американської компанії Warvick і опинився на грані краху, одним з перших кроків, зроблених новим керівництвом, було прибирання підприємства у вихідні дні і покриття підлог поліуретаном. Завдяки цьому підприємство не тільки стало виглядати ошатним і чистим, але й знизилася вміст у повітрі пилу, яка раніше викликала неполадки в роботі устаткування і засмічувала контакти електронних схем у виробах. Крім того, при такій чистоті статей все, що потрапляє на підлогу, відразу впадає в очі, і автоматично піднімаєш впала річ.

Неповне завантаження потужностей.

Неповне завантаження допомагає забезпечити випуск продукції відповідно з денним графіком. Але вона має відношення і до контролю якості. З одного боку, неповне завантаження робить можливим тимчасові зупинки потокової лінії, пов'язані з вирішенням проблем якості та інших питань (відповідно до принципу зупинки ліній). З іншого боку, недовантаження виключає можливість зайвої інтенсифікації праці, перевантаження устаткування, інструментів і обслуговуючого персоналу. Тим самим запобігає виникненню шлюбу внаслідок поспіху. У свою чергу це зменшує потребу в періодичних зупинках виробництва. І що не менш важливо, в результаті скорочення числа помилок у роботі випуск продукції стає більш рівномірним; виникають умови для ведення виробництва без великих заділів між операціями, що є ідеалом системи Just In Time (Точно вчасно).

Щоденна перевірка обладнання.

Західні виробники нерідко допускають роботу обладнання з перевантаженням і зайво покладаються на відділ поточного ремонту, тоді як японські робітники пестять і плекають свої верстати. Наприклад, щоранку робітник-верстатник здійснює ряд операцій з перевірки свого обладнання. Початку робочого дня зазвичай передує мастило, налагодження, закріплення і заточування інструменту.

Для робітників, в першу чергу піклуються про якість, щоденна перевірка устаткування - справа цілком природне, так як несправність у його роботі часто є причиною шлюбу. На деяких західних підприємствах робітники теж слідують цьому прикладу, однак, загальною тенденцією залишається недбале ставлення до обладнання.

7. Методи і засоби контролю.

Практика контролю якості на Заході сформувалася більше під впливом різних технічних засобів і методів, розрахованих на застосування фахівцями, ніж внаслідок втілення будь-яких принципів і концепцій. Нашкодили, в японському підході до управління якістю методи і засоби відіграють меншу, хоча і чималу, роль. У більшості своїй вони відмінні від тих, які застосовуються в західній промисловості. Вони включають: методи виявлень дефектів, використання пристосувань автоматичного запобігання помилок, контроль першого і останнього зразків, методи аналізу, гуртки якості.

У фахівців з управління якістю шлюб викликає протилежні почуття: засмучення з приводу допущеної помилки і одночасно деяке задоволення у зв'язку з тим, що виявилася ще одна проблема, що підлягає вирішенню. Поява бракованого вироби тягне за собою роботу щодо з'ясування та усунення раз і назавжди причин браку.

У японській системі виявлення першопричин шлюбу вважається настільки важливим, що керівництво підприємств часом навмисно йде на тимчасове скорочення робітників на виробничій ділянці або страхового заділу, щоб виявити складності, пов'язані з підтримкою потрібного рівня якості або випуску продукції відповідно до графіка. Виявляти і усувати причини браку можна методом їх прямого пошуку - не чекаючи, коли виникнуть виробничі складності. Цим цілком можуть займатися робочі під час перерв у роботі, в групах боротьби за поліпшення роботи, в гуртках якості. Інший персонал, особливо інженери, вирішує проблеми якості в ході виконання своїх звичайних обов'язків, тобто в процесі роботи над проектами виробів і технології виробництва.

Засоби автоматичного запобігання помилок.

Люди завжди будуть робити помилки, але можна так спланувати виробничий процес, щоб виключити багато з них. Тому ідея зробити сам процес у деякому роді "захищеним" від помилок є однією з основних у японському підході до управління якістю. Створено спеціальні пристосування під назвою "бакайоке", якими оснащуються верстати для автоматичного контролю відхилень від нормального перебігу процесу. На Toyota такі пристрої називаються автономними засобами контролю. Засоби автоматичного контролю здатні реєструвати такі порушення, як неправильне функціонування верстата, знос інструменту; вони можуть вимірювати параметри оброблюваних виробів і подавати сигнал при загрозі порушення допусків. Подібні прилади особливо необхідні для компаній, які націлені на зниження рівня дефектів до значень, що вимірюються одиницями на мільйон виробів, що випускаються.

Пристосування автоматичної перевірки кожного виробу особливо корисні при виготовленні проміжних деталей і вузлів. Іноді бакайоке використовуються при остаточному складанні виробів, перш за все там, де цей процес автоматизовано. В умовах ручної збірки, - цей спосіб є переважним, - при виявленні неполадок робочий зупиняє лінію або включає жовтий попереджувальний сигнал. Таким чином, зупинка конвеєра - найбільш простий засіб запобігання помилок.

Автоматичні прилади контролю якості доцільно застосовувати при великомасштабному виробництві. Для дрібносерійного виробництва подібні пристрої поки занадто дороги, і доводиться вдаватися до ручного контролю якості. Якщо процес вважається нестабільним, тобто ця деталь виготовляється недостатньо часто, щоб усунути всі можливі причини неполадок, тоді перевірці підлягає велика частина, може бути 100% виробів. Такий підхід, заснований на співвідношенні числа підлягають перевірці виробів з рівнем нестабільності даного виробничого процесу, запозичений японцями із західної практики контролю якості. Для більш стабільних процесів японці застосовують вибірковий контроль, на західних підприємствах він заснований на принципі випадкової вибірки.

Для японців показовою вважається не випадкова вибірка, а вибірка, що складається з двох виробів (N = 2) - першого і останнього в партії. За логікою японців, при стабільному процесі за замірами параметрів першого і останнього виробів можна судити про якість усієї партії, в той час як за замірами виробів з випадкової вибірки, наприклад, у п'ять виробів, - не можна. Якщо перше і останнє вироби нормальної якості, значить, процес стабільний (тобто інструмент не зносився і не виникло жодної іншої систематичної похибки в роботі обладнання), всі вироби партії - нормальної якості.

Методи аналізу.

Виявлені в процесі виробництва проблеми підлягають дослідженню та аналізу. До інструментів такого аналізу відносяться: карти дисперсії якості (тобто частотного розподілу значень вимірюваних кількісних показників якості); криві, що відображають частоту і тенденції появи дефектів; контрольні картки (із зазначенням верхньої та нижньої контрольних кордонів). Дані методи добре знайомі західним фахівцям у галузі контролю якості, тоді як у Японії їх використання навчені навіть багато робітників і бригадири.

Гуртки якості.

Як вже говорилося раніше, гуртки якості знаходяться на останньому місці з двадцяти концепцій комплексного управління якістю. Це не означає, що їх роль мінімальна, швидше, підкреслює ту точку зору, що гуртки якості слід розглядати як надійний засіб ліквідації останніх дефектів виробництва, тобто тих, які все ще з'являються після проведення інших заходів. Якщо ж створювати такі гуртки завчасно в надії з їх допомогою повністю вирішити проблему якості в компанії, розчарування буде неминуче. Деякі компанії на Заході використовують гуртки якості для розвитку у робітників більш відповідального ставлення до праці, і проти такого підходу заперечити нічого.

8. Принципи управління якістю в фірмах США.

Управління якістю в масштабах всього підприємства покладено на центральну службу контролю якості (або забезпечення якості), у функції якої входить розробка якісних показників за всіма видами продукції, що випускається, методів перевірки якості та порядку проведення випробувань, аналіз рекламацій і порядок їх регулювання, з'ясування причин виникнення дефектів та шлюбу та умов їх усунення. Така служба є найважливішим утворюючим елементом системи управління якістю на підприємствах в країнах Західної Європи та Америки.

Служба контролю здійснює свою діяльність у тісному контакті з відповідними службами у виробничих відділеннях, а також із заводськими службами контролю якості (або відділами технічного контролю). Центральна служба контролю може здійснювати перевірку якості сировини і матеріалів, технологічного процесу, організацію контрольних випробувань, правил приймання, застосовуваних заводський служба якості або відділом технічного контролю, а іноді вибірково проводити перевірку якості продукції, що вже пройшла технічний контроль. Однією з найважливіших функцій центральної служби контролю є планування і координація всієї роботи в галузі забезпечення якості, встановлення необхідних зв'язків між службами контролю якості у виробничих відділеннях підприємств. Через центральну службу контролю здійснюється централізація управління в області вдосконалення якості продукції, що є одним з найважливіших умов розвитку ТНК в сучасних умовах.

Основні принципи управління якістю в фірмах США можна узагальнити наступними положеннями.

Робота, спрямована на підвищення якості, повинна виступати обов'язковою складовою частиною стратегії фірми. Процес підвищення якості здійснюється на основі розробки конкретних програм. Наприклад, фірма Xerox з початку 80-х років почала проводити в життя спеціально розроблену стратегічну програму загального забезпечення якості під девізом "Лідерство через якість". Для реалізації цієї мети була перебудована вся діяльність фірми. Створено спеціальний центр управління якістю, який координував і спрямовував роботу в цій області. За 2 роки реалізації цієї програми якість складальних операцій зросла на 63%, надійність продукції на 20%, витрати виробництва знизилися на 20%. Підвищення якості продукції забезпечило можливість на 10% збільшити частку ринку. Успіх компанії Xerox в чому обумовлений також цілеспрямованою роботою управлінського персоналу компанії, якому вдалося створити єдиний механізм управління якістю. Зокрема, фірмою були розроблені свої критерії оцінки ефективності роботи в сфері якості, які знайшли вираження в наступних показниках: кількість дефектів на 1 мільйон вступників деталей, кількість дефектів на 100 готових виробів (для споживачів), відсоток обладнання, встановленого без дефектів.

В управлінні якістю головне - не контроль, а бездефектная робота. Висока якість продукції, як показує досвід, забезпечується головним чином шляхом налагодження бездефектного виробництва, а не через контроль вже готової продукції. Передбачається, що всі можливі дефекти усуваються на проміжних стадіях виготовлення продукту, а не в готовому виробі. Використання такої системи дозволяє ліквідувати можливі втрати часу і матеріалів, різко скоротити витрати на апарат управління, виявляти дефекти в ході виробництва і усувати їх відразу ж на місці, забезпечити роботу всіх підрозділів при мінімальних витратах.

Постачальники повинні бути партнерами. Специфікою американських фірм є наявність не одного, а кількох конкуруючих між собою субпостачальників одних і тих самих деталей або напівфабрикатів. З метою скорочення обсягів матеріальних запасів фірми - виробники кінцевої продукції змушують своїх субпостачальників тримати у себе ці запаси, не зменшуючи їх обсягів. Оскільки вартість їх зберігання і транспортування все одно входить у витрати виробництва і відображаються на ціні кінцевого виробу, ефективність виробництва від цього не підвищується. Новим у взаєминах американських фірм зі своїми субпоставщиками є: залучення субпостачальників до спільної роботи на самих ранніх етапах створення продуктів; укладення з субпоставщиками довгострокових контрактів на постачання частин, деталей, напівфабрикатів; навчання субпостачальників нових методів управління, таким, як "робота з коліс", "поставка точно в термін". Наприклад, Ford і Xerox приблизно в 2-3 рази скоротили кількість своїх субпостачальників і з рештою уклали довгострокові контракти на 2-3 роки. Тісні контакти з обмеженим числом субпостачальників дозволяють підвищити надійність поставок, знизити витрати на вхідний контроль, усувати на місці шлюб в поставлених деталях.

Підвищення кваліфікації. Постійне підвищення кваліфікації працівників - незмінне вимога практично у всіх американських, японських і західноєвропейських фірмах, причому воно безпосередньо включає питання управління якістю продукції. Наприклад, американська фірма Westingaus організувала спеціальний "коледж якості", де проходили підготовку в області управління якістю продукції 20000 працівників, об'єднаних у 2000 гуртків якості. Це допомогло фірмі збільшувати щорічно протягом трьох останніх років продуктивність праці на 7% на рік, а за 10 років - подвоїти обсяг виробництва без залучення додаткових ресурсів.

9. Висновок.

Розглянуті системи управління якістю мають подібні елементи, але вони різні в основоположних підходах. Всі вони використовують систему Just In Time (Точно вчасно), що дозволяє мінімізувати витрати на виробництво, а отже на управління якістю. Але на японських підприємствах відповідальність за відповідність продукції стандартам покладено на самих робітників, а в західній промисловості - на спеціальну службу. Тому я вважаю, що японська комплексна система управління якістю є більш ефективна. Ще одна перевага японської системи, це те, що не виробляється вхідний контроль якості сировини, комплектуючих та деталей, що грає важливу роль у мінімізації витрат на виробництво. У висновку хочу підкреслити таку рису японської системи, як зупинка виробничих ліній. Цей фактор виробляє у працівників більш відповідальний підхід до випуску готової продукції, тому що він женеться не за підвищенням продуктивності праці в що б те не стало, а за підвищенням якості продукції, що випускається.

І взагалі мені японська комплексна система управління якістю сподобалася більше, ніж західна, хоча вони мають схожі риси.

Список літератури

Каору І. "Методи управління якістю"

Оучи У. Г. "Методи організації виробництва: японський і американський підходи"

Пронников В.А., Ладанов І. Д. "Управління персоналом"

Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. "Американський менеджмент на порозі ХХI століття". М.: Економіка, 1991