Аналіз системи управління якістю на підприємстві ТОВ ЧелябТрансАвто 3

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Вступ 3
Глава 1. Теоретичні та методологічні основи управління якістю 7
1.1 Роль системи менеджменту якості у підвищенні конкурентоспроможності підприємства або бізнесу 7
1.2 Етапи розвитку систем якості 15
1.3. Проблеми розвитку системи якості в Россіі_ 21
Глава 2. Аналіз системи управління якістю на підприємстві ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» _ 33
2.1. Загальна характеристика підприємства 33
2.2. Аналіз ефективності системи якості 39
Глава 3. Проект вдосконалення системи управління якістю ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» _ 44
3.1. Реалізація процесного підходу системи якості 44
3.2. Документаційне забезпечення 50
3.3. Менеджмент ресурсів 58
3.4. Планування життєвого циклу надаються послуг 61
3.5. Вимірювання, аналіз і поліпшення 71
3.6. Впровадження системи моніторингу та управління транспортом та оцінка економічної ефективності проектних решеній_ 75
Висновок 84
Література_ 88
Пріложенія_ 92

Введення

У сучасних умовах ринкової економіки в Росії велика увага приділяється проблемам якості. Серйозна конкурентна боротьба зумовила розробку програм підвищення якості. У наукових дослідженнях і в практиці виникла необхідність вироблення об'єктивних показників для оцінки здібностей фірм виробляти продукцію з необхідними якісними характеристиками. Ці характеристики підтверджуються сертифікатом відповідності на продукцію. Багато фірм-виробників мають системи якості, які відповідають міжнародним стандартам. Успішна реалізація якісного продукту споживачеві є головним джерелом існування будь-якого підприємства.
Якість є першочерговим завданням один в умовах ринкової економіки, де сталися справжні революції в цій області. Саме за допомогою сучасних методів менеджменту якості передові зарубіжні фірми домоглися лідируючих позицій на різних ринках.
Російські підприємства поки ще мають відставання у галузі застосування сучасних методів менеджменту якості. Тим часом підвищення якості несе воістину колосальні можливості. Однак підвищення якості неможливо без зміни ставлення до якості на всіх рівнях. Заклики до підвищення якості не можуть бути реалізовані, якщо керівники різних рівнів не стануть ставитися до якості як способу життя.
Між якістю та ефективністю виробництва існує прямий зв'язок. Підвищення якості сприяє підвищенню ефективності виробництва, приводячи до зниження витрат і підвищення частки ринку.
Питанням управління якістю присвячено багато досліджень вчених різних країн, накопичений значний досвід в області менеджменту якості. Науковий інтерес до проблеми якості змушує звернутися до аналізу накопиченого теоретичного матеріалу.
Великий внесок у розробку вживаних в даний час систем управління якістю внесли вітчизняні вчені А.М. Довжин, В.С. Мхітарян, В.І. Сиськов, зарубіжні вчені Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.
Поняття якості продукту з позицій його відповідності вимогам споживача склалося саме в умовах ринкової економіки. Ідея такого підходу до визначення якості продукції належить голландському вченому Дж. Ван Етінгер. Їм розроблена спеціальна галузь науки кваліметрія - наука про способи виміру і квантифікації показників якості.
Ф. Кросбі, що є одним із провідних консультантів по якості з світовим ім'ям, звернув увагу на важливість системи заохочення. Визнання заслуг співробітників та їх стимулювання до досягнення високих результатів є складовою частиною сучасного менеджменту якості.
Джерелом і загального менеджменту, і менеджменту якості є система Ф.У. Тейлора, яка включала поняття верхньої і нижньої меж якості, поля допуску, вводила такі вимірювальні інструменти, як шаблони і калібри, а також обгрунтовувала необхідність незалежної посади інспектора з якості, різноманітну систему штрафів для «бракоробів», форм і методів впливу на якість продукції.
Однак, на думку автора, недостатня увага приділялася проблемам впровадження систем якості на підприємствах, способам їх адаптації. Дана область стала аналізуватися порівняно недавно, такими дослідниками в області якості як М.Г. Кругловим, В.Д. Мацута, К.М. Рахліним, М.З. Свиткин, Л.Є. Скрипко та ін
Метою даної роботи є відшукання шляхів науково-обгрунтованих форм і методів управління якістю в практиці діяльності російських підприємств і вироблення практичних рекомендацій щодо їх застосування на підприємстві ТОВ «ЧелябТрансАвто-3».
Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення наступних завдань:
- Розглянути теоретичні і методологічні основи управління якістю;
- Провести аналіз системи управління якістю на підприємстві ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»;
- Розробити заходи щодо вдосконалення системи управління якістю ТОВ «ЧелябТрансАвто-3».
Об'єкт дослідження - Товариство з обмеженою відповідальністю «ЧелябТрансАвто-3» у його взаємодії з іншими господарюючими суб'єктами.
Предметом дослідження в цій роботі є система управління якістю і процес управління якістю підприємства, орієнтований на підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Теоретико-методологічною основою дослідження стали розробки, концепції та гіпотези, обгрунтовані і представлені в сучасній економічній літературі. У рамках системного підходу у цій роботі використовувалися методи порівняльного, суб'єктно-об'єктного, функціонально-структурного аналізу, а також теоретичного моделювання.
Емпіричною базою дослідження є аналітичні дані, опубліковані в науковій літературі та періодичній пресі, експертні розробки та оцінки російських і зарубіжних вчених-економістів, а також дані конкретного підприємства.
Передбачувана практична значущість дипломного проекту полягає в тому, що його рекомендації носять цілеспрямований характер в умовах ринкової економіки і дозволяють підвищити ефективність управління якістю на підприємстві.
Структура роботи обумовлена ​​її метою та завданнями, які вирішувалися в процесі проведення дослідження. Вона складається їх введення, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

Глава 1. Теоретичні та методологічні основи управління якістю

1.1 Роль системи менеджменту якості у підвищенні конкурентоспроможності підприємства чи бізнесу

Слово «якість» широко використовується в побуті, діловому спілкуванні, в прикладних і теоретичних наукових роботах. Інтуїтивно сенс вживання цього слова зрозумілим будь-якому грамотній людині. Але тим не менш використання терміну «якість» в управлінні підприємством вимагає його обговорення. Відзначимо деякі точки зору на розуміння цього терміна зарубіжними та російськими авторами.
Як філософська категорія "якість" є вираз визначеності об'єкта. "Якість є в першу чергу тотожна з буттям визначеність, так що дещо перестає бути тим, що воно є, коли воно втрачає свою якість". Без визначеності немає і змісту. Завдяки якості об'єкт через своє індивідуальне змісту набуває визначеність і стійкість.
У філософській науці категорія "якість" розкривається через категорію "властивість". Кожен об'єкт має різноманіттям властивостей, які виявляються як прояви тих чи інших рис, сторін об'єктів в їх відносинах з іншими об'єктами. Сукупність властивостей об'єкта складає його якість. Якість - це така визначеність об'єкта (предмета, явища, процесу), яка характеризує його як даний об'єкт, що володіє сукупністю властивих йому властивостей і належить до класу однотипних з ним предметів. Під якістю розуміється цілісна, інтегральна характеристика об'єкта (єдності його властивостей) у системі його зв'язків і відносин з іншими об'єктами.
Між категоріями "якість" і "властивість" є певний генетичну єдність, яке свого часу було підкреслено Гегелем: "Якість є властивість передусім лише в тому сенсі, що воно в деякому зовнішньому співвідношенні показує себе іманентним визначенням".
Таким чином, з філософських позицій якість відображає стійке взаємовідношення складових елементів об'єкта, що характеризує його специфіку, і виявляється в сукупності його властивостей. При цьому об'єкт не складається з властивостей, не є свого роду "пучком властивостей", а володіє ними. Категорія якості об'єкта виражає цілісну характеристику функціонального єдності істотних властивостей об'єкта, його внутрішньої і зовнішньої визначеності, відносної стійкості, його відмінності від інших об'єктів чи подібність з ними.
Дуже важливо відзначити багатошаровість поняття якості. У дослідницьких цілях можлива багатоваріантність значень поняття якості, які не завжди зводяться до поняття властивості. У одного й того ж якості можуть бути якісно певні стани, якісно певні стадії та етапи розвитку і т.п. Проте всі ці якісні характеристики діють в межах зберігання корінного якості цілісного об'єкта (явища), в межах дії його основного структурного закону. "Визначення якості як специфічного єдності явища завжди буде головним, більше того - єдиним", - зазначає В. П. Кузьмін, пояснюючи далі - "На відміну від нього всі інші об'єктивно існуючі якісні моменти, що виділяються в процесі пізнання в самостійні об'єкти розгляду, повинні бути оговаріваеми як якості-властивості, якості стану, якості-стадії і т.п., тобто кожного разу з обов'язковим визначенням їх місця і значення в системі розглянутого цілісного явища. Якість є об'єктивна, істотна, внутрішня визначеність цілісних предметів і явищ, а також специфічних груп предметів, колективів, систем і комплексних систем. Приватними якісними показниками цих предметів, явищ, систем є їх властивості, особливі стани, стадії, етапи і фази розвитку. Всі вони мають свої специфічні заходи ".
У філософському розумінні якість об'єкта - це його істотна визначеність, видову відмінність, те, що робить цей об'єкт саме таким, а не іншим. Саме в цьому сенсі якість співвідноситься з кількістю. Як філософська категорія якість нейтрально в ціннісному відношенні, тобто не несе ціннісної навантаження. У прикладних же наукових дослідженнях інтерпретація якості має оціночний характер - належне чи неналежне якість, високий або невисоку якість, відповідне чи невідповідне певним критеріям (стандартами). Як образно помітив В. І. Паніото, дуже часто якість у прикладних науках розуміється як "хорошість" деякого об'єкта. Разом з тим, філософська і прикладна інтерпретації якості хоча і відрізняються, але не суперечать один одному. Прикладна інтерпретація якості базується на філософському розумінні якості. Використання прикладними науками оцінно забарвленого розуміння якості не випадково, бо однією з найважливіших завдань цих наук є вироблення науково обгрунтованих методологічних і методичних основ оцінки якості тих чи інших об'єктів.
Як це буде показано в подальшому, оцінний характер буде мати інтерпретація категорії "якість" і в економіко-управлінських дослідженнях.
Багато в чому завдяки багатовимірності і багатоаспектності категорії "якість" уявлення про її зміст змінювалося на різних етапах розвитку наукової думки.
В узагальненому вигляді дослідниками виділяються такі методологічні підходи до розуміння якості, що застосовувалися в різні епохи наукового пізнання:
- Субстратних, характерне для древніх культур, зводиться до характеристики основних космічних стихій - "стихій буття" (вогонь, вода, земля, повітря тощо);
- Предметне, обумовлене впливом виробничої діяльності, формуванням наукових і технічних дисциплін, зводиться до розгляду речей і їх властивостей;
- Системне, яке стає значущим у зв'язку з тим, що об'єктами наукового дослідження і практичної діяльності є системи освіти;
- Функціональне, яке виражає тенденцію визначати якість через кількісні показники;
- Інтегральне, яке орієнтує на синтетичний, цілісний охоплення всіх сторін, факторів.
Для сучасних досліджень у різних галузях наукового знання (економіка, управління, психологія та ін) характерним є інтегральне розуміння якості.
Інтегральне розуміння якості зародилося в надрах економічної науки, чому значною мірою сприяв розвиток ринкових відносин. Коротка характеристика основних підходів представників різних наук до трактування якості буде мати певне значення і для теми дослідження.
Так, багатьма економістами якість розуміється як задоволення або перевищення вимог споживачів за такою ціною, яку вони можуть собі дозволити і тоді, коли вони мають потребу у виробі або послузі. У якості істотних критеріїв якості виділяються: відповідність стандарту, відповідність технічним показникам кращих товарів-аналогів, ступінь точності дотримання всіх виробничих процесів, відповідність якості вимогам покупців, відповідність якості платоспроможному попиту. Причому, всі ці критерії є рівноцінними.
Ряд дослідників (М. Х. Мескон, Ф. Хедоурі, М. Альберт) розглядають якість у трьох найважливіших аспектах: якість відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональний якість. При цьому якість формується в певній послідовності, а всі названі аспекти якості однаково важливі.
Успіхи економічної науки в дослідженні якості сприяли офіційним закріпленню визначення якості у стандартах ІСО (Міжнародної організації зі стандартизації при ООН). Так, відповідно до документа ІСО 8402 під якістю розуміється сукупність характеристик об'єкта, що відносяться до його здатності задовольняти встановлені і передбачувані потреби. Як зазначає І. В. Цвігун, при уточненні терміну "якість" в 1993-1994 рр.. в документах ІСО з визначення попередніх років був виключений термін "властивість" і замінено на термін "характеристика", який більш точно відображає суть категорії "якість", так як зазвичай потреби переводяться в характеристики на основі встановлених критеріїв. Потреби можуть включати, наприклад, такі аспекти, як експлуатаційні характеристики, функціональна придатність, надійність (готовність, безвідмовність, ремонтопридатність), безпека, навколишнє середовище, економічні та естетичні вимоги. "Якщо розташувати терміни по спільності понять про якість, - зазначає В. В. Окрепилов, - то отримаємо ряд: характеристики - властивості - якості. Зазвичай властивість узагальнює ряд характеристик об'єкта ". Сучасне поняття якості економістами вписується в концепцію загального управління якістю, що має довготривалу стратегію.
Стандарти ISO серії 9000 установили єдиний, визнаний у світі підхід до договірних умов по оцінці систем якості й одночасно регламентували відносини між виробниками і споживачами продукції. Якість можна уявити у вигляді піраміди (рис. 1).
Як показують С. Д. Ільєнкова і ін, нагорі піраміди знаходиться TQM - всеохоплюючий, тотальний менеджмент якості, який передбачає високу якість всієї роботи для досягнення необхідної якості продукції. Перш за все, це робота, пов'язана із забезпеченням

Рис. 1. Піраміда якості
високого організаційно-технічного рівня виробництва, належних умов праці. Якість роботи включає обгрунтованість прийнятих управлінських рішень, систему планування. Особливе значення має якість роботи, безпосередньо пов'язаної з випуском продукції (контроль якості технологічних процесів, своєчасне виявлення браку). Якість продукції є складової і наслідком якості роботи. Тут безпосередньо оцінюється якість придатної продукції, думка споживача, аналізуються рекламації.
Значення якості продукції полягає в тому, що тільки якісна продукція відкриває експортну дорогу на платоспроможні ринки. Велику роль у забезпеченні якості продукції російських виробників і її успішної конкуренції на світових ринках покликані зіграти спеціальні конкурси.
Проблема забезпечення стабільно високої якості виробленої продукції - комплексна. Її не можна вирішити проведенням окремих і навіть великих, але розрізнених заходів. Тільки шляхом системного та комплексного, взаємопов'язаного і одночасного здійснення технічних, організаційних, економічних, правових та соціальних заходів на науковій основі можна швидко і стійко удосконалювати якість продукції.
Для подолання відставання у галузі якості має бути в найближчі роки не тільки довести технічне оснащення вітчизняних організацій, технологію і культуру виробництва до рівня провідних промислово розвинених країн, але і вирішити завдання підготовки фахових працівників по якості (фахівців у сфері якості, менеджерів систем якості, аудиторів якості ) і масового навчання працівників усіх рівнів - робітників, фахівців та керівників організацій - методів сучасного менеджменту якості.
У зв'язку з цим, особлива увага в даному дослідженні приділяється етапам впровадження системи якості на промислових підприємствах, виявлення причин, що перешкоджають ефективному впровадженню та аналізу психологічних бар'єрів при впровадженні системи якості.
Аналіз системи управління якістю на підприємстві ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» дозволив виявити слабкі місця, обсяг і причини вироблення продукції з невідповідностями, витрати на попереджувальні заходи і контроль у процесі виробництва.
1. Витрати на послуги невідповідної якості (внутрішні та зовнішні) можуть досягати 80% від загальних витрат на якість.
2. Керівництво підприємства, незважаючи на великі обсяги послуг невідповідної якості не виділяють зазначені витрати і не враховують їх.
3. Заходи, що вживаються запобіжні дії, в тому числі для забезпечення стабільності технологічних показників, мають швидше епізодичний і відносний характер.
4. Інформація про послуги невідповідної якості в більшості випадків належним чином не враховувалася і не аналізувалася, що вело до спотворення характеру і розподілу витрат на забезпечення якості.
5. Аналіз характеру невідповідностей і причин їхнього виникнення в більшості випадків зводилася до викриття і матеріального покаранню винних. Це в свою чергу не тільки не стимулювало попередження виникнення невідповідностей шляхом виявлення їх на ранніх стадіях процесу, а й підштовхувало персонал до приховування самого факту наявності порушення.
6. У процесі формування замовлень та реалізації послуг, були випадки, коли свідомо відомі неявні невідповідності не усувалися, а в приховувались щоб уникнути накладення штрафів і зниження премій.
7. Нестійке положення з ринками збуту змусило керівництво підприємства закривати очі на обсяги і характер повернень і претензій з боку замовників.
Виділено дві головні причини невідповідності:
- Слабкий рівень планування маршрутів, виконання заявок, непоінформованість про місцезнаходження, стан автотранспорту, вантажів.
- Брак знань персоналу.
З метою вдосконалення управління якістю та усунення вищевказаних негативних факторів у ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» пропонується:
- Впровадити та сертифікувати систему якості за стандартами серії ISO 9000, основні принципи і положення якої розглянуті в третьому розділі;
- Систему моніторингу та управління транспортом AutoTracker.
Все це, на думку автора, допоможе з меншими проблемами удосконалити систему якості на промисловому підприємстві.
Індекс прибутковості проекту - 2,838. Середньорічна рентабельність проекту дорівнює 94,58%. Термін окупності проекту 0,49 року.

Література

1. Цивільний кодекс Російської Федерації: Частини перша, друга і третя: з ізм. і доп. на 15.09.03 р. - М.: Кодекс, 2003.
2. Федеральний закон від 8 лютого 1998 р. N 14-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю" / / Російська газета. 1998. 17 лютого.
3. Державний стандарт РФ ГОСТ Р ІСО 9001-2001 "Системи управління якістю. Вимоги": Затв. постановою Держстандарту РФ від 15 серпня 2001 р. N 333-ст). - М.: Видавництво стандартів, 2001.
4. Державний стандарт РФ ГОСТ Р ІСО 9004-2001 "Системи управління якістю. Рекомендації щодо поліпшення діяльності": прийнятий постановою Держстандарту РФ від 15 серпня 2001 р. N 334-ст. - М.: Видавництво стандартів, 2002.
5. Державний стандарт РФ ГОСТ Р ІСО 9000-2001 "Системи управління якістю. Основні положення та словник": прийнятий і введений в дію постановою Держстандарту РФ від 15 серпня 2001 р. N 332-ст. - М.: Видавництво стандартів, 2003.
6. Белокоровін Е.А., Маслов Д.В. Малий бізнес: шляхи розвитку. - Архангельськ: М'АРТ, 2003.
7. Введення у філософію / І. Т. Фролов, Е. А. Араб-Огли, Г. С. Ареф'єва и др. - М.: Політвидав, 1990.
8. Волович В. І. Надійність інформації в соціологічному дослідженні: Проблеми методології та методики. - Київ: Політвидав, 1974.
9. Загальне управління якістю Total quality management (TQM) / Под ред. О. П. Глудкін. - М.: Лаб. базових знань та ін, 2001.
10. Гегель Г. В. Ф. Наука логіки: Ч. 1. Об'єктивна логіка. - СПб.: Наука, 1997.
11. Гегель Г.В.Ф. Енциклопедія філософських наук. - М., 1974.
12. Європейський фонд управління якістю / / Європейська якість. 2003. № 4. С. 5-8.
13. Єфанов О.М. Проблеми оцінки якості транспортних послуг при перевезенні пасажирів / / Фінанси і інвестиції. 2001. № 3. С. 176-177.
14. Захаров М.Г. Система якості - це інструмент самозбереження підприємства в умовах кризи / / Стандарти і якість. 2003. № 2. С. 34-35.
15. Захаров М.Г. Система якості - це інструмент самозбереження підприємства в умовах кризи / / Стандарти і якість. 2003. № 2. С. 34-35.
16. Конті Т. Система зацікавлених сторін: стратегічна цінність / / Методи менеджменту якості. 2003. № 1. С. 4.
17. Кузьмін В. П. Категорія заходи в марксистській діалектиці. - М., 1966.
18. Лааге У. Система управління якістю: російська перспектива / / Перsонал-Мікс. 2006. № 6. С. 19-22
19. Лапідус В. А. Діалог консультанта з керівником компанії: Про загальне якості (TQM) і стандартах ІСО 9000 версії 2000 р. - Н. Новгород: Пріоритет, 2005.
20. Лапідус В.А. Концепція системи QS-9000. У чому успіх системи? / / Надійність та контроль якості. 1998. № 1.
21. Лапідус В.А. Концепція системи QS-9000. У чому успіх системи? / / Надійність та контроль якості. 1998. № 1.
22. Мазур І.І., Шапіро В.Д. Управління якістю. - М.: Вища школа, 2005.
23. Міжнародні стандарти ISO серії 9000 і статистичні методи (нова версія і процесний підхід) / / Збірник матеріалів 13-ої міжнародної конференції. - Нижній Новгород: Пріоритет, 2006.
24. Управління якістю і забезпечення якості продукції на основі міжнародних стандартів ISO / Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлін К.М. - СПб.: Питер, 2005.
25. Окрепилов В. В. Управління якістю. - М.: Економіка, 2003.
26. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. Пер. з англ. М. А. Майорової и др. - М.: Справа, 2004.
27. Паніотто В. І. Якість соціологічної інформації: Методи оцінки і процедури забезпечення. - Київ: Наук. думка, 1986.
28. Ревенко О.М. Впровадження стандартів ISO серії 9000 як фактор забезпечення конкурентоспроможності продукції на внутрішньому ринку / / Стандарти і якість. 2001. № 6. С. 46-48.
29. Російський бізнес під знаком якості / / Методи менеджменту якості. 2003. № 10. С. 4-8.
30. Керівництво для організацій-учасників конкурсу 2004 року / / Рада з присудження премій Уряду Російської Федерації в області якості. - М.: Держстандарт Росії, 2003.
31. Управління якістю / Под ред. Ильенковой С. Д. - М.: ЮНИТИ, 2002.
32. Управління якістю / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2003.
33. Філософський енциклопедичний словник / Ред. -Сост. Є. Ф. Губський та ін - М.: ИНФРА-М, 2002.
34. Фуколова Ю., Шелухін І., Бєлов А. Усе найкраще - собі / / Секрет фірми. 2002. № 1.
35. Харрінгтон Д. Х. Управління якістю в американських корпораціях: Зменш. пер. з англ. - М.: Економіка, 1990.
36. Цвігун І. В. Генезис поняття "якість" / / Вісник Іркутської державної економічної академії. 1998. № 14. С. 71.
37. Цвігун І. В. Генезис поняття "якість" / / Вісник Іркутської державної економічної академії. 1998. № 14. С. 72.
38. Цвігун І. В. Генезис поняття "якість" / / Вісник Іркутської державної економічної академії. 1998. № 14. С. 74.
39. Шубенкова Є. В. Особливості корпоративної культури в умовах тотального менеджменту якості / / Управління персоналом. 2004. № 3. С. 51-55.
40. Ясін Є.Г. Російська економіка. Витоки і панорама ринкових реформ. - М.: ГУ ВШЕ, 2003.

Додаток
Політика керівництва ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» в області якості
Якість послуг і процесів системи менеджменту якості ми розглядаємо, як головне зусилля для збільшення обсягів продажів, завоювання і розширення ринків збуту, основу отримання прибутку, поліпшення економічного становища і розвитку підприємства на користь колективу підприємства, споживачів, постачальників.
Якість - послуг, наших людських відносин і організації розвитку управління підприємством - основний принцип нашої роботи.
Ми всі - команда однодумців.
Основні цілі:
- Максимальне задоволення попиту споживачів.
- Завоювання і підтримку репутації транспортного підприємства високого сервісу;
- Створення нових видів послуг відповідно з очікуваними потребами.
Основою успіху нашої діяльності є такі цінності:
НАШІ ЛЮДИ - джерело нашої сили, інтелектуального багатства, корпоративної культури.
НАШІ ПОСЛУГИ - кінцевий результат колективної праці, джерело розвитку і процвітання підприємства.
Досягається:
- Залученням кожного працівника в процес постійного поліпшення якості як реалізованої послуги, так і своєї роботи;
- Створенням ефективної системи мотивування персоналу;
- Організацією процесу постійного навчання, підвищення кваліфікації і загальної культури;
- Створенням в колективах атмосфери довіри, поваги і взаємодопомоги.
Вище керівництво бере на себе:
- Відповідальність за організацію і керування роботою, пов'язаною з функціонуванням і поліпшенням системи менеджменту якості;
- Зобов'язання керуватися Політикою якості, поважати названі цінності і закликає до цього весь колектив підприємства.
Додаток
ЗАТВЕРДЖУЮ
Власник процесу
_____________________________
ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»
_____________________________
«___» ________________ 200__ р.
МАПА ПРОЦЕСУ
Код процесу
п. ІСО 2001
Найменування процесу
Визначення процесу
Мета процесу
Входи процесу
Виходи процесу
Вимоги до входів
Вимоги до виходів
Постачальники процесу
Споживачі процесу
Основні ресурси
Контрольовані параметри процесу
Методи вимірювання процесу
Показники результативності процесу
Показники ефективності процесу
Керівник процесу ____________________ _______________ __________
Посада Підпис П.І.Б.
Додаток
ДОВІДКА
оцінки СУЯ в ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»
за ____________ р.
Відповідальний представник ________________ _____________ __________
Посада Підпис П.І.Б.
Вхідні дані
Оцінка
Уд.
Незадовільно.
Примітка
1. Результати зовнішніх і внутрішніх аудитів
2. Перевірок виконання коригувальних та попереджувальних дій
3. Звітів витрат на якість
4. Функціонування процесів
5. Відповідність послуг
6. Наступні дії, що випливають з попереднього аналізу з боку керівництва
7. Рекомендації для удосконалення СУЯ
8. Аналіз претензій
9. Зворотній зв'язок зі споживачем
ВИСНОВОК
Система менеджменту якості ефективна ____________________________
Пропозиції щодо поліпшення СМЯ:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Генеральний директор
ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» ________________ _____________ _____________
Посада Підпис П.І.Б.
Додаток
ДОВІДКА
про результати оцінювання процесу
__________________________________________________________________
код, найменування процесу
за ___________ р.
№ п / п
Показники
Оцінка (уд. / незадовільно.)
Примітка (при незадовільно. Оцінці вказуються причини)
1
Дотримання вимог до входів
__________________________________
__________________________________
__________________________________
2
Забезпечення процесу ресурсами:
матеріальними
трудовими
фінансовими
технологічними
3
Компетентність виконавців процесу
4
Відповідність значень контрольованих параметрів установленим
5
Результативність процесу
__________________________________
__________________________________
__________________________________
6
Покращуючі заходи
__________________________________
__________________________________
__________________________________
7
Ведення записів щодо процесу
Власник процесу ________________ _____________ _____________
Посада Підпис П.І.Б.
Керівник процесу ________________ _____________ _____________
Посада Підпис П.І.Б.


[1] Цивільний кодекс Російської Федерації: З урахуванням Федерального закону від 2 лютого 2006 року № 19-ФЗ. Станом на 10 квітня 2006 року. М.: Гросс-медіа, 2006.
[2] Федеральний закон від 8 лютого 1998 р. N 14-ФЗ "Про товариства з обмеженою відповідальністю" / / Російська газета. 1998. 17 лютого.
Якщо не приділяти серйозної уваги якості, будуть потрібні значні кошти на виправлення дефектів. Набагато більшого ефекту можна досягти розробкою довгострокових програм по запобіганню дефектів.
До недавнього часу вважалося, що якістю повинні займатися спеціальні підрозділи. Перехід до ринкової економіки обумовлює необхідність вивчення досвіду провідних компаній світу в досягненні високої якості, які вважають, що на досягнення якості повинні бути спрямовані зусилля всіх служб.
Дослідження, проведені в ряді країн, показали, що в компаніях, мало приділяють уваги якості, до 60% часу може йти на виправлення браку.
На сучасному світовому ринку, де пропозиція перевищує попит, панує покупець, який віддає перевагу тій продукції, яка найбільшою мірою відповідає його очікуванням і має ціну, яку готовий заплатити покупець за задоволення своїх потреб. Тому, щоб продукція користувалася попитом на ринку, тобто була конкурентоспроможною, її якість має бути орієнтоване на споживача, на задоволення його потреб, потреб і очікувань.
У зарубіжній практиці якість прирівнюється до задоволеності споживача, яка визначається за формулою:

де Q - якість; Cs - задоволеність споживача; V - цінність продукції з точки зору споживача; С - ціна споживання, що дорівнює сумі витрат на придбання продукції та витрат, пов'язаних з її споживанням.
Споживач відіграє чільну роль при оцінці якості продукції. Перед тим як купити продукцію споживач проводить порівняння альтернативних пропозицій. При цьому споживач зіставляє цінність (V), яку він призначає продукції, виходячи з її здатності задовольняти його потреби і вирішити його проблеми, і свої витрати (З), пов'язані з купівлею і використанням продукції. здійснюючи свій вибір серед альтернативних пропозицій, споживач купує ту продукцію, на яку ставлення V до С - еквівалент його задоволеності - має максимальне значення. Тому, щоб вийти зі своєю продукцією на ринок і закріпитися на ньому в умовах жорсткіша конкуренція, виробник змушений якомога більшою мірою збільшувати співвідношення V / С шляхом підвищення цінності продукції та зниження її собівартості.
Якість продукції та її конкурентоспроможність, безумовно, пов'язані, але все-таки суттєво різні поняття. Якість продукції - основний фактор забезпечення її конкурентоспроможності на ринку.
Конкурентоспроможність - це характеристика продукції, що відображає ступінь задоволення конкретної потреби в порівнянні з кращою аналогічною продукцією, представленою на даному ринку. Конкурентоспроможність будь-якої продукції може бути визначена тільки в результаті її порівняння з продукцією конкурента як за ступенем відповідності конкретній потребі, так і за витратами на її задоволення. При цьому слід мати на увазі, що в останні роки найбільш пріоритетним чинником при виборі продукції стала якість продукції, і споживач став віддавати перевагу продукції вищої якості, відмовляючись від більш дешевої, але має гірші якості.
У кінцевому підсумку, про рівень конкурентоспроможності продукції можна судити тільки по реакції ринку, що виражається в обсягах продажів продукції. Оцінки конкурентоспроможності дають лише очікувану, а не реальну конкурентоспроможність продукції. Для успішного продажу продукції необхідно, щоб вона відповідала запитам споживачів даного ринку, з'явилася на ринку в потрібній кількості і в потрібний момент часу і щоб споживач був підготовлений до появи на ринку даної продукції. Фактор часу дуже важливий, бо те, що потрібно споживачеві сьогодні, може виявитися непотрібним завтра через зміну смаків споживача, моди чи появи нового технічного рішення. Тому ринкова доля продукції багато в чому залежить від ефективності діяльності маркетингової служби виробника продукції.
Необхідність комплексного підходу до якості на підприємстві, складання довгострокових програм, участі всіх підрозділів у діяльності щодо підвищення якості свідчить про те, що якістю і продукції, і роботи потрібно управляти.
Сучасне управління якістю виходить з положення, що діяльність з управління якістю не може бути ефективною після того, як продукція вироблена; ця діяльність повинна здійснюватися в ході виробництва продукції. Важлива також діяльність по забезпеченню якості, яка передує процесу виробництва.
Якість визначається дією багатьох випадкових, місцевих і суб'єктивних факторів. Для попередження впливу цих факторів на рівень якості необхідна система управління якістю. При цьому потрібні не окремі розрізнені й епізодичні зусилля, а сукупність заходів постійного впливу на процес створення продукту з метою підтримки відповідного рівня якості.

1.2 Етапи розвитку систем якості

Поняття «менеджмент якості» охоплює ті аспекти загальної функції керівництва, які визначають політику в сфері якості, цілі і відповідальність, планування, забезпечення і поліпшення якості. Найбільш ефективно реалізувати функції менеджменту якості дозволяє впровадження системи якості, яка пронизує всі сфери діяльності підприємства. Система якості, таким чином, відіграє особливу роль, до цих пір не вдалося придумати інструменту, який був би настільки ж простий і ефективний у спробі досягти головної мети - зниження собівартості вироблених продукції або послуг при безумовному задоволенні всіх примх споживача.
Конкурентна боротьба підприємств сьогодні все частіше перетворюється в суперництво між їхніми системами якості. Нерідко перевага віддається тому постачальнику, який має сертифіковану систему якості, а для успішної діяльності на зовнішньому ринку наявність такого сертифікату є неодмінною умовою.
На мою думку, практична значущість вивчення проблеми системного управління якістю в тому, що впровадження та сертифікація системи якості, як сукупності організаційної структури, процедур, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення загального керівництва якістю, є інструментами самозбереження будь-якого підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища, запорукою конкурентоспроможності, як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках, причому до роботи в системі якості повинен бути залучений весь персонал від вищого керівництва до рядового працівника.
У всьому світі якість продукції перетворилося в основний важіль економічного розвитку окремих організацій і держав загалом. У багатьох країнах досягнення високої якості продукції, що відповідає вимогам споживача, стало основним елементом економічної стратегії і важливим чинником ринкового та фінансового успіху.
Проблема якості є найважливішим чинником підвищення рівня життя, економічної, соціальної та екологічної безпеки. Якість - одна з найскладніших і багатопланових категорій, з якою доводиться стикатися людині в житті. Вона пронизує всі сфери матеріального виробництва та суспільних відносин.
Досвід країн з успішно розвивається ринковою економікою показує, що саме якість - той головний інструмент, який дозволяє:
- Оптимально витрачати всі види ресурсів;
- Знижувати витрати виробництва і підвищувати продуктивність праці, тим самим, сприяючи успішної діяльності організації;
- Виконувати всі пропоновані до продукції вимоги;
- Втілювати в продукції очікування споживачів;
- Забезпечувати взаєморозуміння і взаємодія по всьому ланцюжку від виробника до споживача продукції;
- Безперервно удосконалювати процеси виробництва, обслуговування і управління;
- Забезпечити задоволення, як виробників, так і споживачів продукції.
Відповідно до існуючої філософією підприємницької діяльності вся повнота відповідальності за якість виготовленої продукції та послуг, що надаються лежить на підприємця. У міру розвитку виробництва змінювалися форми і методи організації робіт з якості.
В історії розвитку документованих систем якості, мотивації, навчання і партнерських відносин можна виділити п'ять етапів і представити їх у вигляді п'яти зірок якості (рис. 2.).
Перша зірка відповідає початковим етапам системного підходу, коли з'явилася перша система - система Тейлора (1905 г). Вона встановлювала вимоги до якості виробів (деталей) у вигляді полів допусків або певних шаблонів, налаштованих на верхню і нижню межі допусків, - прохідні і непрохідні калібри.
Для забезпечення успішного функціонування системи Тейлора були введені перші професіонали в області якості - інспектори (у Росії - технічні контролери).
Система мотивації передбачала штрафи за дефекти і брак, а також звільнення.
Система навчання зводилася до професійного навчання і навчання працювати з вимірювальним і контрольним устаткуванням.
Взаємовідносини з постачальниками і споживачами будувалися на основі вимог, встановлених у технічних умовах (ТУ), виконання яких перевірялося при приймальному контролі (вхідному і вихідному).

Рис. 2. П'ять зірочок якості
Усі зазначені вище особливості системи Тейлора робили її системою керування якістю кожного окремо взятого виробу.
Друга зірка. Система Тейлора дала чудовий механізм керування якістю кожного конкретного виробу (деталь, складальна одиниця), однак виробництво - це процеси. І незабаром стало ясно, що керувати треба процесами.
Системи якості ускладнилися, тому що в них були включені служби, що використовують статистичні методи. Ускладнилися задачі в області якості, розв'язувані конструкторами, технологами і робітниками, тому що вони повинні були розуміти, що таке варіації і мінливість, а також знати, якими методами можна досягти їхнього зменшення. З'явилася спеціальність - інженер з якості, який повинен аналізувати якість і дефекти виробів, будувати контрольні карти і т. п. У цілому акцент з інспекції і виявлення дефектів був перенесений на їхнє попередження шляхом виявлення причин дефектів і їхнього усунення на основі вивчення процесів і керування ними .
Більш складною стала мотивація праці, тому що тепер враховувалося, як точно налаштований процес, як аналізуються ті чи інші контрольні карти, карти регулювання і контролю.
До професійного навчання додалося навчання статистичним методам аналізу, регулювання і контролю.
Стали більш складними і відносини постачальник - споживач. У них велику роль почали грати стандартні таблиці на статистичний приймальний контроль.
Третя зірка. У 50-і роки була висунута концепція тотального (загального) управління якістю - TQC. Її автором був американський вчений А. Фейгенбаум. Системи TQC розвивалися в Японії з великим акцентом на застосування статистичних методів і залучення персоналу в роботу кружків якості. Самі японці довгий час підкреслювали, що вони використовують підхід TQSC, де S - Statistical (статистичний).
На цьому етапі, позначеному третьою зіркою, з'явилися документовані системи якості, що встановлюють відповідальність і повноваження, а також взаємодія в області якості всього керівництва підприємства, а не тільки фахівців служб якості.
Системи мотивації стали зміщатися убік людського чинника. Матеріальне стимулювання зменшувалося, моральне збільшувалося.
Головними мотивами якісної праці стали робота в колективі, визнання досягнень колегами і керівництвом, турбота фірми про майбутнє працівника, його страхування і підтримка його родини.
Системи взаємин постачальник - споживач також починають передбачати сертифікацію продукції третьою стороною. При цьому більш серйозними стали вимоги до якості в контрактах, більш відповідальними гарантії їхнього виконання.
Четверта зірка. У 70-80 роки почався перехід від тотального управління якістю до тотального менеджменту якості (TQM). У цей час з'явилася серія нових міжнародних стандартів на системи якості: стандарти ISO 9000 (1987 р.), що зробили дуже істотний вплив на менеджмент та забезпечення якості.
Система ТQМ є комплексною системою, орієнтованої на постійне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат і постачання точно в строк. Основна філософія ТQМ базується на принципі - поліпшенню немає межі. Стосовно до якості діє цільова настанова - прагнення до 0 дефектів, до витрат - 0 непродуктивних витрат, до постачань - точно в строк. При цьому усвідомлюється, що досягти цих меж неможливо, але до цього треба постійно прагнути і не зупинятися на досягнутих результатах. Ця філософія має спеціальний термін - «постійне поліпшення якості» (quality improvement).
Однією з ключових особливостей системи є використання колективних форм і методів пошуку, аналізу і вирішення проблем, постійна участь у поліпшенні якості всього колективу.
У TQM істотно зростає роль людини і навчання персоналу.
Мотивація досягає стану, коли люди настільки захоплені роботою, що відмовляються від частини відпустки, затримуються на роботі, продовжують працювати і вдома.
Навчання стає тотальним і безупинним, що супроводжує працівників протягом усієї їхньої трудової діяльності. Істотно змінюються форми навчання, стаючи все більш активними. Так, використовуються ділові ігри, спеціальні тести, комп'ютерні методи і т.п.
Навчання перетворюється й у частину мотивації. Бо добре навчена людина впевненіше почуває себе в колективі, здатний на роль лідера, має переваги в кар'єрі. Розробляються і використовуються спеціальні прийоми розвитку творчих здібностей працівників.
Під взаємовідносини постачальників і споживачів дуже грунтовно включилася сертифікація систем якості на відповідність стандартам ІСО 9000.
П'ята зірка. У 90-і роки підсилився вплив суспільства на підприємства, а підприємства стали усе більше враховувати інтереси суспільства. Це призвело до появи стандартів ІС0 14000, що встановлюють вимоги до систем менеджменту з точки зору захисту навколишнього середовища і безпеки продукції.
Сертифікація систем якості на відповідність стандартам ІСО 14000 стає не менш популярною, ніж на відповідність стандартам ІСО 9000. Істотно зріс вплив гуманістичної складової якості. Посилюється увага керівників підприємств до задоволення потреб свого персоналу.
Впровадження стандартів ІСО 14000 і OS-9000, а також методів самооцінки по моделях Європейської премії по якості - це головне досягнення етапу, що характеризується п'ята зіркою.

1.3. Проблеми розвитку системи якості в Росії

Досвід впровадження TQM в російському бізнесі вказують на масу проблем і помилок, які сьогодні заважають адекватному сприйняттю нової бізнес-філософії.
1. Еволюційний розрив в 50 років. На заході філософія якості послідовно пройшла етапи відбракування, контролю якості, гарантії якості і набуло форми загального управління якістю. Причому основною рушійною силою цього розвитку був і залишається споживач. Саме боротьба за споживача змушувала менеджерів шукати нові підходи в бізнесі, щоб максимально задовольнити потреби своїх клієнтів з найвищою якістю. В адміністративно-командної системи Радянського Союзу попит і пропозиція були предметом державного планування, конкуренція між виробниками була відсутня. Споживач не міг "проголосувати рублем" за того чи іншого виробника, тому що у нього фактично не було вибору, і купувати доводилося те, що продають. Штучне моделювання ринку не лише не сприяло, але, навпаки, суперечило філософії якості. Спадщина радянської системи можна перебороти також тільки еволюційним шляхом. Перевага цього становища Росії в тому, що цей шлях може бути набагато коротший, тому що накопичені світові знання, досвід, а також помилки і невдачі вже відомі. Крім того, Росія має великої теоретичної та методологічної базою в сфері якості радянського періоду. Однак цей досвід таїть в собі наступний підводний камінь.
2. Розстановка акцентів у розумінні якості. Слід зазначити, що систематична робота в галузі поліпшення якості продукції велася в СРСР із середини 50-х років. Розвиток систем якості в Радянському Союзі носило регіональний характер, тому пропоновані підходи асоціювалися з місцем їх розробки: БІП - Саратов, КАНАРСПІ - Горький, СБТ і КСУКП - Львів, НОРМ - Ярославль, КСУКП і ЕІР - Дніпропетровськ, КСПЕП - Краснодар. Фахівцям у сфері якості кожна абревіатура добре знайома, іншим же радимо погортати літературу по темі якості кінця 70-х початку 80-х років. У цей період вітчизняна школа якості ще крокувала в ногу з часом. Однак перераховані системи створювалися і використовувалися переважно на підприємствах ВПК. При виробництві споживчих товарів в умовах планово-розподільчої системи якість означала відповідність стандарту. Таке розуміння міцно осіло і до цих пір превалює в головах російських керівників і змушує їх думати, що параметри якості встановлюються або регулюючими органами, або виробником. Сьогодні це серйозна помилка. Виховання культури якості, заснованої тільки на стандартах, особливо в політико-економічних системах несе за собою певні ризики. Така психологія в ринковій системі може привести до того, що компанія буде виробляти якісні з її точки зору продукти, які не будуть знаходити попиту.
Крім того, радянським системам якості притаманні такі недоліки, які не дозволяють розглядати ці підходи як сучасну альтернативу TQM:
- Обмеженість сфери дії (для ранніх підходів);
- Відсутність орієнтації на споживача;
- Економічна незацікавленість підприємств;
- Несистемний підхід до системи (для пізніх підходів).
Таким чином, радянський досвід можна розглядати як одну з еволюційних стадій розвитку філософії TQM в російському бізнесі, за умови чіткого розуміння того, що рушійною силою руху якості в Росії були інтереси держави, на відміну від заходу, де детермінантою був споживач і його інтереси. Крім того, радянський досвід сформував школу, яка готує фахівців в області якості, що є одночасно і незаперечною перевагою Росії і підводним каменем при реалізації завдання впровадження TQM в Росії.
3. Фахівці в області якості. У радянський період була вихована ціла армія фахівців з якості. Багато хто з них сьогодні беруть участь у створенні нової філософії якості для Росії. Ці фахівці мають технічну освіту, і це проблема - проблема, яка не цілком очевидна і корелює з першими двома. Підхід до якості як до відповідності встановленим стандартом вичерпав себе, сучасний менеджмент якості давно вийшов за рамки математики і статистики, а вимоги до фахівця в сфері якості - це знання економіки і менеджменту. Однак донині сфера інтересів і компетенції російських фахівців з якості, найчастіше обмежується зниженням кількості дефектів, підвищенням надійності виробів, тобто технічної складової виробництва. Така ситуація простежується як на рівні фірми, де фахівець або менеджер з якості подібний інженеру ВТК початку 80-х років, так і на рівні держави, де політику в області якості визначає Державний комітет Російської Федерації по стандартизації і метрології. Така пряма і непряма асоціація між менеджменту якості та стандартизації обумовлює досить широку популярність у Росії стандартів ІСО 9000. Однак і тут не все гладко з тієї ж причини, тому що стандартизація системи управління на підприємстві сприймається її творцями не як підхід до вдосконалення, а як відповідність формальним вимогам.
Необхідність підготовки фахівців з якості нової хвилі відзначалася ще 5 років тому Міністерством освіти Росії. Однак спеціальність менеджера з якості не стала прерогативою економічних вузів і факультетів. Найчастіше цих спеціалістів готовлять технічні кафедри. У багатьох російських вузах, навіть за наявності економічних відділень, менеджери з якості готуються кафедрами матеріалознавства, товарознавства, стандартизації. Акцент у процесі підготовки фахівців не завжди робиться на користь менеджменту, і цей факт неодмінно позначиться на подальшій професійній діяльності випускників, і, отже, на компаніях, де вони будуть працювати. Недолік комплексної теоретичної та методологічної бази з питань управління в цілому і управління якості зокрема, як у дорослих, так і у початківців фахівців в області якості, таїть у собі черговий підводний камінь для впровадження TQM в Росії.
4. Використання сучасних методів удосконалення. Як вже було сказано вище, багато підходи до поліпшення системи управління організації та підвищенню її конкурентоспроможності засновані на принципах TQM. Частина сучасних підходів вже використовується і в російському бізнесі. Це ІСО 9000, премії в області якості, бенчмаркінг, самооцінка. Наскільки ефективні ці методи та інструменти на російській землі? Відповідь не може бути однозначним. Підходи вдосконалення виникають еволюційно і мають методологічну та практичну базу. Менеджери західних компаній сприймають орієнтацію на споживача, безперервне вдосконалення, процесний підхід, залучення і зацікавленість працівників, соціальну відповідальність бізнесу, як невід'ємні принципи ведення бізнесу. У російський же бізнес ці принципи вводяться штучно, тому проблема адаптації західних підходів виходить на перший план. Керівники, з одного боку, розуміють, що змінювати філософію необхідно, з іншого боку, існує маса бар'єрів: незнання як і що міняти, опір працівників, нерозуміння колег і партнерів по бізнесу.
На початок 2003 р. в Росії сертифікат ISO серії 9000 отримали 1710 компаній. Якщо задатися питанням, скільки з них дійсно використовують стандарти ІСО для побудови системи менеджменту, відповідь навряд чи буде втішним. Для керівників багатьох російських підприємств при впровадженні стандартів ISO серії 9000 головним є не ефективне функціонування, розвиток і вдосконалення систем менеджменту якості, а їх сертифікація. Однак ця ж проблема характерна і для Заходу. Версія ІСО 9000:2000 року покликана просочити стандарти духом вдосконалення, однак, реалізація такого підходу в Росії повертає нас до першої поставленої проблеми.
Ефективною стратегією впровадження TQM в організації стало застосування моделей премій якості. У Європі це модель вдосконалення EFQM. Критерії моделі EFQM визначають та описують принципи TQM у формі найбільш зрозумілою керівникам. Модель EFQM лягла в основу Російської премії якості, яка вручається з 1997 року. За сім років проведення конкурсу було отримано понад 800 заявок на участь у конкурсі з 67 суб'єктів Російської Федерації. За підсумками конкурсів 1997-2003 років премії присуджені 65 організаціям. Зовні показники, наведені вище, виглядають більш ніж гідно на тлі конкурсів якості інших країн. Однак російська премія якості є для організацій-учасників лише конкурсом серед низки інших, з усіма плюсами і мінусами, властивими подібним заходам в Росії. Модель та критерії премії стали інструментом вдосконалення лише для невеликої кількості російських компаній, не отримує широкого поширення практика еталонного зіставлення з кращими у своїй галузі компаніями, компаніями-лауреатами премії, конкурентами, потенціал самооцінки на базі критеріїв моделі практично не реалізується.
Самооцінка організації - це ефективний інструмент, міцно займає своє місце серед сучасних підходів до управління. Проте в Росії самооцінка не реалізувала і малої частини свого потенціалу. Крім фінансових показників, російські керівники мало, що оцінюють в організації. Причин тому кілька. По-перше, відсутність критеріїв для оцінки або незнання методик самооцінки. По-друге, відбувається серйозне спотворення даних при залученні в процес самооцінки менеджерів середньої ланки і працівників. - Бажання прикрасити існуючий стан справ, щоб догодити керівникові, боязнь вказати на помилки і прорахунки, а також російська народна мудрість "ініціатива карається" - все це заважає об'єктивній оцінці організації. По-третє, керівники компаній великого бізнесу перекладають всю діяльність з оцінки якості на відповідні підрозділи компанії, в малому ж бізнесі керівники знають області для першочергових поліпшень і не бачать сенсу в "марною, на їх погляд, витрати часу і сил".
Бенчмаркінг або еталонне зіставлення за останні десять років стало одним з ефективних і визнаних інструментів вдосконалення організації в сучасному бізнесі і протягом останніх років входить до трійки найбільш популярних серед топ-менеджерів великих компаній інструментів управління (за даними BAIN & Co). У Росії з'являються фірми, що використовують бенчмаркінг, але поки що таких компаній одиниці, і в основному це представники великого бізнесу, що мають ділові контакти із зарубіжними партнерами. Для більшості керівників малих і середніх підприємств Росії "бенчмаркінг" - це незнайоме слово, а еталонне зіставлення сприймається не як метод управління, а як звичайний аналіз конкурентів або маркетингове дослідження. Крім того, розвитку бенчмаркінгу в Росії заважає "комплекс засекреченості" вітчизняного бізнесу.
Аналізуючи будь-який з інструментів вдосконалення, ми приходимо до одного висновку, що відсутність базової культури TQM заважає ефективному впровадженню і застосуванню цих інструментів у російському бізнесі. Очікувати залучення компанії до процесу вдосконалення, коли культура і філософія якості на цьому підприємстві відсутня або створена тільки на папері - це означає "ставити віз попереду коня". Не можна вдосконалювати те, чого ще немає. Спочатку формування культури якості - і тільки потім її вдосконалення. Перший крок тут - повернутися обличчям до споживача, не декларативно, а реально. І це наступний підводний камінь.
5. Задоволення споживачів. Думка споживача стало важливим для російських компаній, коли довелося за нього боротися. Російські компанії вже досить добре оволоділи навичками дослідження ринку і залучення нових клієнтів. Проте задоволення споживачів не означає лише вміння нав'язати свій товар, задоволення споживачів - це мистецтво дати споживачеві те, що він чекає і навіть більше. Для російських менеджерів важливо відчути логічний ланцюжок з точки зору споживача: покупка - задоволення - повторна покупка. Для закордонних компаній ставиться завдання не стільки знайти нових клієнтів, скільки утримати вже наявних, тобто збільшити частку постійних клієнтів. Російському бізнесу слід усвідомити, що задоволення споживачів - це лояльність до компанії, чим більше лояльних клієнтів, тим впевненіше компанія відчуває себе на ринку. Отже, необхідно змінювати і підходи в маркетингу - від загального та нішевого маркетингу до маркетингу один-на-один, маркетингу по базах даних.
Ще один чинник, пов'язаний із задоволенням споживачів - це одностороннє сприйняття клієнтів - тільки як кінцевих покупців продукту або послуги. Концепція внутрішнього споживача, коли наступний процес є споживачем попереднього, не використовується в більшості російських організацій, тому що компанії рідко розглядають свою діяльність як сукупність процесів. Але саме процесний підхід є одним з основних принципів TQM, і якість кожного окремого процесу організації становить якість в цілому. Якісний бізнес-процес забезпечує задоволення своїх внутрішніх споживачів, що дозволяє зробити в підсумку якісний продукт або послугу.
Описані вище проблеми є відчутними для впровадження TQM в Росії, але не можуть стати нездоланними бар'єрами цьому процесу. Адекватне сприйняття дійсності і грамотна політика, як з боку бізнес-спільноти, так і з боку держави, допоможуть уникнути ці перепони. Далі розглянемо можливості, реалізація яких допоможе російському бізнесу влитися в світовий рух якості.
1. Формування методологічної бази адаптації TQM в Росії. Сьогодні інтерес до питань якості зріс в рази. В останні роки вийшли у світ багато підручників та навчальних посібників з управління якістю, з'явилося багато нових журналів, значно зросла кількість публікацій з питань TQM у періодичних виданнях, стрімко зростає число інтернет-сайтів, присвячених проблемам якості. Однак сьогоднішню ситуацію у сфері управління якістю, враховуючи досвід Радянського Союзу, все ще можна охарактеризувати тільки як підготовчий етап до формування фундаменту TQM в Росії.
Наявну інформацію з проблем менеджменту якістю можна розділити за двома напрямками:
- Основи TQM на базі іноземних джерел;
- Практичний досвід окремих вітчизняних організацій з розробки систем управління якістю та використання методів удосконалення.
Необхідність формування наукової бази впровадження і адаптації TQM в Росії назріла, сьогодні важливо чітко визначити бар'єри та ключові фактори успіху. Емпірична база, що включає досвід побудови систем управління якості на російських компаніях, як успішний, так і невдалий, сформувалася і достатня для визначення тенденцій і формування наукових основ.
2. Лідерство керівництва. Успіх компанії в першу чергу залежить від лідерських якостей керівника, його впевненості у необхідності змін, умінні повести за собою працівників. Не випадково "лідерство" - це перший критерій моделей провідних світових премій якості: премії Болдріджа та європейської премії, що присуджується Європейським фондом управління якістю. Проблема керівників Росії у неправильному трактуванні поняття лідера. Уміння зацікавити працівників і залучити їх до процесу вдосконалення не означає директивно змусити працівників працювати по-іншому. Тим не менш, авторитарний стиль управління притаманний все ще багатьом російським компаніям. Останні дослідження, що проводяться з метою виявити основні якості, якими необхідно володіти керівнику у Росії для успішного впровадження TQM, виділяють в першу чергу:
- Професійні навички бізнесу;
- Концептуальні навички (наприклад, можливість приймати рішення і вирішувати проблеми);
- Навички спілкування;
- Особисті якості (ентузіазм і сталість).
Перелічені якості складають типовий набір для західного лідера. Таким чином, зміни в організації повинні починатися зі зміни самих керівників. Боротьба стилів управління, авторитарного і демократичного, ведеться досить гостро, і можна з упевненістю відзначати, що, особливо з приходом молодих керівників, демократичні цінності беруть гору, доводячи свою більшу ефективність.
3. Навчання менеджерів. Керівники і менеджери російських підприємств за останні 10-15 років активно включилися в освітній процес з метою отримати теоретичну підготовку у сфері економіки та управління. На зрослий попит на економічні знання сфера освіти відповіла появою нових освітніх програм. Економічних факультети з'явилися майже в кожному державному ВНЗ Росії, практично всі приватні вузи також готують фахівців для бізнесу. Ефективним інструментом у справі навчання менеджерів для російської економіки є "Програма перепідготовки управлінських кадрів для народного господарства Російської Федерації", широко відома як "Президентська програма".
Після завершення підготовки в Росії учасникам Програми надається можливість проходження стажування на профільних зарубіжних підприємствах тривалістю від 3 тижнів до 3-4 місяців. В організації та проведенні зарубіжних стажувань беруть участь 12 країн і Програма Європейського союзу TACIS.
4. Державна політика. Підвищення культури якості та ефективності роботи компаній благотворно позначається на економіці країни. Укорінення філософії якості в бізнес-співтоваристві є сьогодні оной з важливих завдань держави. У США якість стало державною політикою з 1987 року, коли з метою повернути втрачене лідерство американських продуктів і послуг на внутрішньому та світовому ринках Конгресом Сполучених Штатів була заснована Національна премія якості Малколма Болдріджа. Критерії Болдріджа допомогли американській економіці вийти з кризи, а компаніям США прищепити філософію якості - з дня вручення першої премії в 1988 році розійшлося більше 2 млн. копій "Керівництва" щодо застосування критеріїв Болдріджа, і це без обліку книг, що описують модель та електронних версій, які поширюються через інтернет-сайт конкурсу.
Російська премія якості заснована Урядом РФ. Потенціал премії великий і сьогодні практично не реалізований, тому що Російська премія якості позиціонується як конкурс, а модель премії поки не стала моделлю вдосконалення, як модель EFQM для європейських організацій. Для цього державі необхідно активізувати діяльність з розповсюдження ідей поліпшення якості та безперервного вдосконалення, включаючи такі напрямки:
- Позиціонувати Російську премію якості як ефективний інструмент для самооцінки;
- Створювати інфраструктуру вдосконалення, взявши за основу досвід EFQM, залучаючи підприємства в обмін досвідом і кращими бізнес-рішеннями;
- Розробити інтернет-ресурс для он-лайн вдосконалення компаній (за прикладом Excellence One, E-Baldridge, BPIR.com).
5. Психологія споживачів. Споживач є рушійною силою процесу вдосконалення в бізнесі, висуваючи все нові вимоги до якості продуктів і послуг. Російський споживач сьогодні не може в повній мірі грати цю роль. Невисокий рівень доходів більшості населення визначає ціну вирішальним фактором при виборі товару. Якість ж є важливим, але все ж не завжди вирішальним аргументом. Коли попит на якість візьме гору, виробник, за законами ринку, повинен буде його надати, інакше не вижити в конкурентній боротьбі. Стабільність економіки і зростання доходів росіян можна розглядати як запорука розвитку бізнесу Росії, поступенчато, еволюційного, відповідно до вимог ринку. Культура якості може сформуватися тільки під впливом споживачів. Споживачі ж, у свою чергу, самі повинні ввібрати цю культуру.
Крім того, усе ще сильний стереотип, що якісними можуть бути лише західні товари, російські ж продукти і послуги свідомо не володіють потрібними споживчими властивостями. Таку думку російських покупців вкоренилося з радянських часів і по сьогоднішній день підтверджується численними фактами. Бізнесу Росії належить довести свою спроможність в очах споживачів. Це важливо починати робити вже зараз, тому що при вступі до СОТ тиск з боку іноземних конкурентів може зрости в рази, і розвиватися в такій ситуації буде набагато важче. Тому ті компанії, які почали процес вдосконалення, заснований на управлінні якістю, вже мають переваги перед конкурентами в боротьбі за споживача і більше інших відчувають впевненість у завтрашньому дні.

Глава 2. Аналіз системи управління якістю на підприємстві ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»

2.1. Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «ЧелябТрансАвто-3» створено 22 жовтня 2002 (додаток 1) відповідно до Цивільного Кодексу РФ [1], Федеральним законом «Про товариства з обмеженою відповідальністю» [2].
Товариство має Статут, затверджений Рішенням Засновника № 1 від 28.10.2004 (додаток 2).
Засновником Товариства є фізична особа. Для забезпечення діяльності Товариства створено статутний капітал у розмірі 10 000 рублів за рахунок вкладу засновника грошовими коштами.
Філій та представництв Товариство не має. Дочірніх і залежних товариств немає.
Форма власності: приватна.
Повне фірмове найменування Товариства: Товариство з обмеженою відповідальністю «ЧелябТрансАвто-3».
Скорочене найменування Товариства: ТОВ «ЧелябТрансАвто-3».
Місцезнаходження Товариства: 454106, м. Челябінськ, вул. Неглінна, 21.
Метою діяльності Товариства є отримання прибутку.
Товариство здійснює будь-які види діяльності, не заборонені, законом, у тому числі предметом діяльності товариства є:
- Перевезення вантажів автомобільним та залізничним транспортом;
- Перевезення пасажирські, багажу, вантажобагажу та вантажні перевезення;
- Послуги будівельно-дорожніми машинами, автопослуги;
- Транспортно-експедиторські, вантажно-розвантажувальні, такелажні, складські роботи і послуги;
- Діяльність з технічного обслуговування і ремонту автотранспортних засобів, що здійснюється на комерційній основі, в тому числі: послуги з технічного обслуговування і ремонту легкових і вантажних автомобілів, автобусів, кузовів, робочих органів, устаткування і оснащення спеціальних та спеціалізованих автотранспортних засобів;
Підприємство має наступні ліцензії:
- 29-Л від 12.07.2004 - дозволяє застосування знака відповідності системи сертифікації ГОСТ Р;
- 36 ЕК 007544 від 15.06.2003 - експлуатація стрілових самохідних кранів та автопідйомників (вишок);
- АА 120985 від 23.11.2003 - Міжнародні вантажні перевезення автомобільним транспортом;
- АА 153900 від 23.11.2003 - перевезення пасажирів автобусами в межах Російської Федерації;
- АА 427262 від 23.11.2003 - вантажні перевезення автомобільним транспортом у межах Російської Федерації;
- АА 427462 від 9.09.2003 - перевезення автомобільним транспортом небезпечних вантажів класу 2, 3 (ЛЗР), 4 (ЛВТ, СВ), 5 (ОК, ВП), 6 (ЯВ, ІВ), 8 (ЄК), 9 в межах Російської Федерації;
- Б 007862 від 11.06.2003 - виробництво, наладка та експлуатація природоохоронного устаткування, засобів вимірювань і контролю екологічних параметрів виробництв і транспортних засобів;
- Г 709500 від 15.02.2003 - жестяницкие-зварювальні роботи;
- Г 709501 від 15.02.2003 - підготовка до фарбування та фарбування;
- Г 709502 від 15.02.2003 - шиномонтажні роботи, балансування коліс;
- Г 709503 - від 15.02.2003 - ремонт, зарядка та приймання непридатних до експлуатації акумуляторних батарей;
- Г 709504 від 15.02.2003 - регламентні роботи (за видами технічного обслуговування);
- Г 709505 від 15.02.2003 - монтажні й кріпильні роботи, пов'язані із заміною вузлів, агрегатів і установкою додаткового обладнання;
- Г 709506 від 15.02.2003 - ремонт двигунів;
- Г 709507 від 15.02.2003 - ремонт паливної апаратури бензинових двигунів;
- Г 709508 від 15.02.2003 - ремонт КПП;
- Г 709509 від 15.02.2003 - кузовні (зварювальні, жестяницкие, деревообробної, арматурні, шпалерні) роботи;
- Г 709510 від 15.02.2003 - малярні роботи;
- Г 722579 від 14.02.2003 - діяльність з прийому зберігання та реалізації нафтопродуктів, масел, мастил, запасних частин і спеціальних рідин (утримання та експлуатація відомчої пересувної АЗС);
- Г 723021 від 19.01.2004 - техобслуговування та ремонт транспортних засобів, пов'язаних із забезпеченням безпеки руху;
- Г 762689 від 12.11.2004 - експлуатація автозаправних станцій;
- Г 769840 від 27.02.2004 - оптова, роздрібна та комісійна торгівля автомобілями (легкові, вантажні, спеціалізовані) код / ​​501 /, номерними агрегатами до них код / ​​503 /, мотоциклами і номерними агрегатами до них код / ​​504 /, тракторами, самохідними машинами код / ​​515 / і номерними агрегатами до них код / ​​517 /;
Головним критерієм розвитку ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» є:
- Поліпшення якості обслуговування клієнтів компанії;
- Збільшення парку власного рухомого складу і швидкості доставки;
- Зниження вартості послуг.
Спільна діяльність відсутня.
Основні ринки збуту:
- М. Челябінськ;
- Челябінська область;
- Республіка Казахстан;
- Свердловська область;
- Курганська область.
Основні конкуренти підприємства:
- Автобусний парк № 1 (філія МУП «Челябгортранс») (м. Челябінськ, Шосе Металургів, 88);
- ТОВ «Автоколона № 3» (м. Челябінськ, Копейське шосе, 48);
- ВАТ «Автоколона № 1218» (м. Челябінськ, Бажова, 91);
- ТОВ «Автоколона« Транссервіс »(м. Челябінськ, Артилерійський пров, 3);
- Автоком № 2 (м. Челябінськ, 2-а Павелецкая, 28);
- Автотранспортне підприємство (СП АТП) (м. Челябінськ, Воровського, 60А);
- ВАТ «Автотранспортне підприємство № 8» (м. Челябінськ, Каслінское, 3А)
- МУП Автогосподарство (м. Челябінськ, Ентузіастів, 22);
- ІП Акула А. І. (м. Челябінськ, Шадринська, 100).
Середньооблікова чисельність працівників - 34 чол.
Організаційна структура ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» представлена ​​на рис. 3.
Засновником (учасником) Товариства є фізична особа громадянин Російської Федерації.

Рис. 3. Організаційна структура ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»
Вищим органом управління товариства є загальні збори учасників товариства.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - директором Товариства; обирається (призначається) на загальних зборах учасників товариства строком на 5 років.
Структура управління ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» є лінійно-функціональною. Лінійно-функціональна структура забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні - консультувати, допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів.
Ланки управління показані в табл. 1.
Таблиця 1
Ланки управління організаційної структури ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»
Ланка
Підрозділ / структурна одиниця
Лінійне
Виробничий підрозділ на чолі з головними механіком
Функціональне
Інженер по ТБ
Диспетчер
Комірник
Бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером
Керівники функціональних підрозділів здійснюють вплив на автотранспортне господарство формально. Вони не мають права самостійно віддавати розпорядження працівникам автотранспортного господарства. Функціональні служби здійснюють підготовку реалізації послуг; готують варіанти рішень питань, пов'язаних з керівництвом реалізації послуг.
Рівні управління ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»:
I. Вище керівництво організації (top management):
- Засновник;
- Генеральний директор.
II. Середній рівень (middle management) відсутня.
III. Менеджмент першого рівня (first-line management):
- Механік;
- Головний бухгалтер.
Переваги структури управління ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»:
- Звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов'язаних з плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним забезпеченням та ін;
- Побудова зв'язків «керівник - підлеглий» по ієрархічній драбині, за яких кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.
Недоліки структури:
- Кожна ланка зацікавлена ​​в досягненні своєї вузької мети, а не загальної мети фірми;
- Відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
- Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
- Акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням поряд зі стратегічними безлічі оперативних завдань.

2.2. Аналіз ефективності системи якості

Виробничий процес в ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» полягає в наступному.
Диспетчер розглядає і приймає заявки від клієнтів, готує проект договору. Клієнти підписують договір у генерального директора.
Далі диспетчер передає заявки водіям, які безпосередньо організовують перевезення. Крім того, водії стежать за станом автотранспорту, своєчасно здійснюють спільно із слюсарями технічне обслуговування.
Слюсарі забезпечують справний стан автотранспорту, проводять регламентні роботи, затверджені механіком, позапланові ремонти. Всі необхідні матеріали, запасні частини набувають на складі через комірника.
Оперативне управління виробничим процесом, яке покладено на механіка і диспетчера, включає функції календарного планування та диспетчеризації виробництва, рознарядки робіт та контролю термінів їх виконання. У оперативне управління виробництвом входить визначення обсягу перевезень в день, видача нарядів на виконання робіт, розміщення замовлень на матеріали, контроль термінів виконання і завершення надання послуг.
У процесі проведення діагностичного аудиту комплексно аналізується ефективність виробничої діяльності підприємства, виявляються слабкі місця, обсяг і причини надання послуг з невідповідностями, витрати на попереджувальні заходи і контроль у процесі виробництва.
Типовий розподіл витрат, яке може виникнути при проведенні такого аналізу виглядає наступним чином (табл. 2, рис. 4).

Таблиця 2
Структура витрат на забезпечення якості послуг, що надаються
Показник
2002
2003
2004
2005
Загальний обсяг наданих послуг, тис. руб.
138 127
115 350
97 094
133 340
Загальний обсяг наданих послуг з невідповідностями, тис. руб.
617
716
716
1 177
Загальний обсяг рекламацій і повернень
706
795
539
1 284
Обсяг загальних витрат на забезпечення досягнутого рівня якості, тис. руб.
27 454
18 148
19 826
26 884
в тому числі
внутрішні витрати на послуги з виявленими невідповідностями
7 141
5 606
7 307
9 814
зовнішні витрати на послуги з виявленими невідповідностями
16 064
9 659
9 078
12 317
витрати на контроль
2 561
1 100
2 111
2 523
витрати на запобігання
1 687
1 783
1 329
2 231
\ S
Рис. 4. Структура витрат на забезпечення досягнутого рівня якості за категоріями
Як випливає з наведеної схеми, витрати на послуги з невідповідністю (внутрішні та зовнішні) можуть досягати 80%. Причому, в цей комплекс витрат входить не тільки вартість самої невідповідних послуг, а також зайва виробниче час, перерозподіл роботи, відшкодування шкоди з рекламацій, розгляд скарг та ін Тим не менш, керівництво підприємства, незважаючи на великі обсяги у надаваних послуг невідповідної якості не виділяють перераховані вище додаткові витрати і не враховують їх, списуючи на різні статті витрат, в результаті чого відбувається необгрунтоване подорожчання процесів, яке випадає з-під контролю і стає робочої нормою.
В якості загальної тенденції було виявлено, що підприємство не веде систематизованої роботи з підвищення і стабілізації якості надаваних послуг, що робляться попереджувальні дії, у тому числі для забезпечення стабільності технологічних показників, мають швидше епізодичний і відносний характер. Інформація про послуги, що надаються з невідповідною якістю в більшості випадків належним чином не враховувалася і не аналізувалася, що вело до спотворення характеру і розподілу витрат на забезпечення якості. У деяких випадках такі послуги, виявлені до завершення технологічного процесу, не фіксувалася в жодних звітах.
Аналіз характеру невідповідностей і причин їхнього виникнення в більшості випадків зводилася до викриття і матеріального покаранню винних. Це в свою чергу не тільки не стимулювало попередження виникнення невідповідностей шляхом виявлення їх на ранніх стадіях процесу, а й підштовхувало персонал до приховування самого факту вчинення послуг невідповідної якості. У процесі формування замовлень та реалізації послуг, були випадки, коли свідомо відомі неявні невідповідності не усувалися, а в приховувались щоб уникнути накладення штрафів і зниження премій.
Нестійке положення з ринками збуту змусило керівництво підприємства закривати очі на обсяги і характер послуг невідповідної якості. Завдяки цьому персоналу стало вигідно отримувати той же відсоток послуг невідповідної якості.
Також були виявлені закономірності розподілу витрат на послуги з невідповідностями з причин їх виникнення (табл. 3).
Таблиця 3
Розподіл витрат за заподіємо виникнення невідповідностей
Причини виникнення невідповідностей
Частка в загальному обсязі витрат на послуги з невідповідностями
Слабкий рівень планування маршрутів, виконання заявок, непоінформованість про місцезнаходження, стан автотранспорту, вантажів
38%
Недбалість, несумлінність або недолік знань робочого персоналу
22%
Недостатнє технічне оснащення приміщень, обладнання, транспорту
12%
Недоброякісні або неконтрольовані сировину, матеріали та ін
10%
Інші
6%
У більшості випадків (до 38%) є слабкий рівень планування маршрутів, виконання заявок, непоінформованість про місцезнаходження, стан автотранспорту, вантажів.
Другою найбільш значущою причиною виникнення невідповідностей (до 22%) криються в нестачі знань персоналу. Робітники часто не знають призначення і технологічних властивостей сировини, матеріалів, не можуть "побачити" передумови для виникнення невідповідностей, працюють "сліпо" виконуючи розпорядження механіка, сприймаючи заходи необхідні для забезпечення безпеки та якості послуг як забаганку начальства або як необгрунтовано важкі умови праці (в першу чергу робота водіїв дальніх маршрутів). Невдоволення робочого персоналу, його низька кваліфікація і відсутність інтересу до здійснюваних операцій неминуче призводить до недбалості виконання ним своїх обов'язків.
Таким чином, в умовах, коли на підприємстві частка витрат на попереджувальні дії надзвичайно мала і в цілому системі заходів, спрямованих на попередження виникненню невідповідностей приділяється щодо невелику увагу, з'являються і зростають витрати на послуги невідповідної якості.

Глава 3. Проект вдосконалення системи управління якістю ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»

3.1. Реалізація процесного підходу системи якості

Основою успіху підприємства в умовах ринкової економіки є високий рівень організації виробництва, стрижнем якого служить чітке свідомість і реалізація кожним працівником своєї відповідальності і своєї ролі в досягненні підприємством якісних кінцевих результатів. Тому пропонується впровадити та сертифікувати систему якості в ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» за стандартами серії ISO 9000.
Як позитивний момент слід відзначити той факт, що сама наявність міжнародного сертифіката системи менеджменту якості може мати вирішальне значення при залученні інвестицій, оскільки підвищує рівень надійності і довіри до підприємства з боку потенційних інвесторів, значно знижує ризики при наданні інвестиційної підтримки підприємству і є свого роду гарантом для інвестиційних компаній. Робота з підприємством, що має міжнародний сертифікат за стандартами серії ISO 9000, вважається менш ризикованою за рахунок 2-х ключових факторів:
- Внутрішньої структурованості і впорядкованості діяльності підприємства, більшої прозорості системи управління;
- Наявності періодичного зовнішнього контролю з боку незалежного реєстратора.
Для потенційних інвесторів вартість підприємства найчастіше визначається дохідним методом, заснованим на визначенні дисконтованого грошового доходу, який принесе бізнес в майбутньому; з допомогою даного методу перевіряється доцільність інвестиційних вкладень у підприємство. При оцінці вартості підприємства дохідним методом наявність міжнародного сертифіката збільшує вартість двояким чином: за рахунок зниження ризиків майбутніх доходів, а також внаслідок зростання обсягу майбутніх грошових потоків.
Обгрунтована ринкова вартість підприємства складається з вартості системи його елементів (активів) плюс системний ефект (goodwill). Гудвіл, "добре ім'я" - це невловимі активи підприємства, які включають його імідж, ділову репутацію, взаємовідносини з клієнтурою, торгові марки, місцезнаходження, номенклатуру надаваних послуг і ін Ці фактори окремо не виділяються і не оцінюються у звітності підприємства, але створюють реальні економічні вигоди.
Побудова системи якості дозволяє в значній мірі поліпшити такі складові гудвілу як імідж і репутацію підприємства. У той же час сама сертифікована система якості компанії є однією зі складових гудвілу, відповідно, отримання сертифіката безпосередньо впливає на підвищення ринкової вартості компанії. За оцінками міжнародного реєстратора "Det Norske Veritas", сертифікація системи менеджменту якості на відповідність вимогам стандарту ISO 9001:2000 підвищує ринкову вартість підприємства в середньому на 10%.
Керівництво за якістю, що було створене відповідно до вимог міжнародного стандарту ІСО 9001-2001, повинно включати в себе:
- Політику в області якості ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» (пропонований варіант наведено в дод. 3);
- Опис системи менеджменту якості в області якості відповідно до вимог ГОСТ ИСО 9001-2001;
- Організаційну структуру підприємства;
- Структуру документації системи менеджменту якості;
- Організаційно-функціональну структуру управління системою менеджменту якості;
- Схему взаємодії процесів.
Діяльність будь-якого підрозділу ТОВ «ЧелябТрансАвто-3», за допомогою використовуваних ресурсів, перетворює входи на виходи, тобто являє собою процес.
Вся діяльність підприємства являє собою взаємозалежну ланцюжок цих процесів. Для того щоб управляти численні взаємопов'язані і взаємодіючими процесами, в табл. 4 пропонується їх ідентифікація їх виходячи з вимог ДСТУ ISO 9001-2001; вимог законодавчих актів; цілей і завдань підприємства на поточний період; організаційної структури підприємства.
Таблиця 4
Таблиця ідентифікації процесів, їх власників та керівників
Код процесу
Найменування процесу
Власник процесу
Керівник процесу
У 1
Планування
Генеральний директор
Головний бухгалтер
У 2
Управління документацією
У 2.1
Управління документами СМЯ
Генеральний директор
Генеральний директор
У 2.2
Управління законодавчими документами
Генеральний директор
Генеральний директор
У 2.3
Управління нормативними документами
Генеральний директор
Генеральний директор
У 2.4
Управління документами по ТБ
Генеральний директор
Інженер по ТБ
У 2.5
Управління технологічними документами:
технологічні інструкції;
технологічні схеми;
Правила організації і ведення технологічного процесу
Генеральний директор
Генеральний директор
У 2.6
Управління організаційно-розпорядчою документацією:
посадова інструкція;
накази, розпорядження, службові записки, зовнішня і внутрішня переписка
Генеральний директор
Механік
Гол. бухгалтер
У 3
Внутрішній аудит
Гол. бухгалтер
Гол. бухгалтер
У 4
Управління послугами невідповідної якості
Генеральний директор
Механік
У 5
Управління коригуючими і попереджуючими діями
Генеральний директор
Механік
У 6
Метрологічне забезпечення виробництва
Генеральний директор
Механік
Продовження табл. 4
Код процесу
Найменування процесу
Власник процесу
Керівник процесу
У 7
Управління фінансовими ресурсами
Генеральний директор
Гол. бухгалтер
У 8
Управління людськими ресурсами
Генеральний директор
Генеральний директор
У 9
Управління виробничим середовищем
Генеральний директор
Механік
У 10
Управління охороною праці
Генеральний директор
Інженер по ТБ
У 11
Управління протипожежною безпекою
Генеральний директор
Інженер по ТБ
У 12
Аналіз СМЯ
Генеральний директор
Механік
Б 1
Управління продажами
Б 1.1
Маркетингові дослідження і рекламна діяльність
Генеральний директор
Генеральний директор
Б 1.3
Продажі та збут
Генеральний директор
Генеральний директор
Б 2
Управління розробкою нових видів послуг
Генеральний директор
Генеральний директор
Механік
Б 3
Управління закупівлями
Генеральний директор
Комірник
Б 4
Виробництво послуг
Генеральний директор
Механік
Б 5
Моніторинг та вимірювання
Б 5.1.
Вхідний контроль сировини
Генеральний директор
Механік
Б 5.2
Виробничий контроль
Генеральний директор
Механік
Б 5.3
Контроль послуг, що надаються (остаточний)
Генеральний директор
Механік
Б 6
Зберігання і транспортування
Гол. бухгалтер
Комірник
Б 6.1
Процес складування
Гол. бухгалтер
Комірник
Б 6.2
Транспортування
Генеральний директор
Механік
О 1
Управління інфраструктурою
Генеральний директор
Механік
Про 1.1
Обслуговування будівель
Генеральний директор
Генеральний директор
Про 1.2
Обслуговування технологічного обладнання
Генеральний директор
Механік
Про 1.3
Забезпечення і обслуговування виробництва енергоносіями
Генеральний директор
Механік
Про 1.4
Обслуговування та забезпечення виробництва газом, теплом, водою
Генеральний директор
Механік
Про 1.5
Інформаційне обслуговування
Генеральний директор
Гол. бухгалтер
Про 1.6
Автоматизація технологічних процесів
Генеральний директор
Гол. бухгалтер
Визначення складу процесів системи менеджменту якості підприємства здійснює генеральний директор.
За кожним процесом (підпроцесів) закріплений власник і керівник.
Власник процесу - посадова особа підприємства, яка несе відповідальність за результативність і ефективність процесу, а також виділення ресурсів, необхідних для планування та ведення процесу.
Керівник процесу - посадова особа, яка несе відповідальність за поточний менеджмент процесу з метою досягнення запланованих результатів. Керівник процесу забезпечує його робоче функціонування. Керівник процесу підпорядкований власнику процесу. Відповідальність та повноваження власників процесів повинні бути визначені в «Положенні про власника процесу системи менеджменту якості». Власників та керівників процесів призначає генеральний директор наказом по підприємству.
Процеси системи менеджменту якості поділяються на:
- Управлінські (процеси менеджменту) - У - процеси, результатами яких є підвищення результативності та ефективності процесів системи менеджменту якості;
- Базові - Б - процеси, пов'язані із забезпеченням функціонування життєвого циклу послуги, результатом яких є випуск послуг та задоволення вимог споживача;
- Забезпечити (допоміжні) - О - процеси, результатами, яких є забезпечення надійного функціонування всіх процесів системи менеджменту якості.
У карті процесу, запропонована форма якого наведена у додатку. 4, повинні бути визначені цілі процесу входи і виходи, вимоги до них, постачальники і споживачі процесу, ресурси за допомогою яких входи перетворюються у виходи, контрольні точки, методи контролю, критерії результативності та ефективності процесу.
Пропонована система менеджменту якості періодично повинна аналізуватися і оцінюватися вищим керівництвом підприємства для того, щоб переконатися, що система задовольняє вимогам і ефективна. Одним з головних елементів аналізу є підготовка звіту для аналізу системи менеджменту якості. Керівництво підприємства має здійснювати аналіз та оцінку системи менеджменту якості на підставі даних, представлених у вигляді довідки з оцінки системи менеджменту якості з висновками та пропозиціями щодо вдосконалення системи менеджменту якості (додаток 5).
Вхідні дані для аналізу формуються на основі аналізу наступних даних:
- Результатів зовнішніх і внутрішніх аудитів;
- Перевірок виконання коригувальних та попереджувальних дій;
- Звітів про витрати на якість; функціонування процесів;
- Відповідність продукції;
- Наступні дії, що випливають з попереднього аналізу з боку керівництва;
- Рекомендацій щодо поліпшення системи менеджменту якості;
- Аналізу претензій;
- Зворотного зв'язку зі споживачем.
Дані для аналізу системи менеджменту якості повинні представлятися відповідальними особами 2 рази на рік поточного року генеральному директору.
У результаті проведеного аналізу вище керівництво дає оцінку ефективності функціонування в ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» системи менеджменту якості, приймає управлінські рішення та розробляє рекомендації щодо:
- Внесення змін до політику в сфері якості;
- Удосконалення організаційної структури управління підприємством;
- Розширенню області дії системи менеджменту якості;
- Внесення змін до Керівництво з якості;
- Перерозподілу відповідальності за принципами системи менеджменту якості;
- Підвищенню результативності системи управління якістю та її процесів;
- Поліпшення сервісу згідно вимог споживачів;
- Перерозподілу ресурсів забезпечення менеджменту якості.
Дані рекомендації є вихідними даними аналізу системи менеджменту якості.

3.2. Документаційне забезпечення

Документи, необхідні для підтримки системи менеджменту якості в робочому стані представлені в табл. 5.
Кожен підрозділ, що веде облік документації, готує перелік врахованих документів, який повинен щорічно актуалізуватися. Актуальність документів має підтверджуватися результатами інспекційних та внутрішніх перевірок не рідше 1 разу на рік.
Управлінню документацією системи менеджменту якості підлягають: Політика підприємства в області якості; Керівництво з якості; Методики забезпечення якості; Реєстр форм документів.
Політика в області якості актуалізується при зміні принципових положень Політики, за пропозицією вищих керівників, узгоджених з Генеральним директором; за результатами аналізу системи менеджменту якості.
Політика повинна підтримуватися на всіх рівнях керівництва ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» шляхом:
Таблиця 5
Документація системи менеджменту якості

Найменування документа
Відповідальний за дію з документацією
1
Документи СУЯ:
Політика підприємства в області якості;
Керівництво з якості;
Методики забезпечення якості;
Реєстр форм документів
Генеральний директор
2
Документи зовнішнього походження:
Законодавчі (закони РФ і т. д.);
Нормативні (ГОСТи, ТУ)
Генеральний директор
Цінні (Статут, установчі документи тощо)
Генеральний директор
Документи з техніки безпеки
Інженер по ТБ
Документи з протипожежної безпеки
Інженер по ТБ
3
Технологічні документи:
технологічні інструкції;
технологічні схеми;
правила організації і ведення технологічного процесу
Механік
4
Організаційно-розпорядча документація:
посадова інструкція;
Накази, розпорядження, службові записки, зовнішня і внутрішня переписка
Генеральний директор
5
Фінансові документи
Головний бухгалтер
- Підтримання в робочому стані системи менеджменту якості;
- Підбором, розстановкою і навчанням кваліфікованого персоналу;
- Виділення необхідних ресурсів.
Доведення Політики до всіх працюючих здійснюється:
- В ході виробничих нарад;
- В ході професійної підготовки персоналу;
- При прийомі на роботу;
- Методом наочної агітації.
Керівництво за якістю має бути складено у двох варіантах:
- Перший - постійно оновлюється для внутрішнього користування;
- Другий - без внесення змін, для ознайомлення споживачів або зацікавлених партнерів, який видається з дозволу відповідального від керівництва щодо забезпечення якості.
Актуалізація Настанови з якості проводиться за вказівкою генерального директора, а також за даними перевірок, проведених відповідальним від керівництва щодо забезпечення якості (Директор з якості) не рідше 1 разу на рік.
Зміни вносяться при:
- Перегляді структури системи менеджменту якості;
- Перегляді вмісту окремих пунктів Керівництва;
- Процедур і принципів системи менеджменту якості;
- Перегляді організаційної структури підприємства, відділу забезпечення якості;
- Зміни функцій різних служб або відповідальних співробітників;
- Після зовнішніх і внутрішніх аудитів системи менеджменту якості.
Зміна у зміст Настанови з якості має вноситися після затвердження Повідомлення про зміну генеральним директором в екземпляри користувачів піддаються внесенню змін. Один примірник Посібника, що втратив дію, повинен зберігатися в архіві підприємства, решта підлягають знищенню.
Реєстр форм документів являє собою перелік застосовуваних у підрозділах форм реєстраційних, облікових, передавальних документів містять записи про якість. Експертиза може проводитися генеральним директором із залученням необхідних спеціалістів на предмет відповідності встановленої форми нормативної та технологічної документації, повноти інформації та відсутності дублювання в інших формах.
Структура документації пропонованої системи менеджменту якості ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» представлена ​​на рис. 5.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Політика
в області
якості:
Керівництво за якістю
Методика забезпечення якості
МОК, реєстр форм, документів
Робочі інструкції, технологічні інструкції,
посадові інструкції
Нормативні документи (ГОСТ, ГОСТ Р, МС ІСО, ТУ
Законодавчі документи
Технологічні документи
Фінансові документи
Організаційно-розпорядчі документи
Керівні документи
Інші документи
Підпис: Нормативні документи (ГОСТ, ГОСТ Р, МС ІСО, ТУПідпис: Законодавчі документиПідпис: Технологічні документиПідпис: Фінансові документиПідпис: Організаційно-розпорядчі документиПідпис: Керівні документиПідпис: Інші документи
Рис. 5. Структура документації системи менеджменту якості ТОВ «ЧелябТрансАвто-3»
До документів зовнішнього походження віднесені: законодавча документація; нормативна документація.
Законодавчі документи (закони, правові документи, укази, постанови і т. д.) на підприємстві можуть відстежуватися шляхом:
- Організації придбання та передплати;
- Щотижневого оновлення та вивчення юридичної програми «Гарант».
- Вивчення офіційних видань газет і журналів, відповідних розділів Інтернету.
Нормативні документи поділяються на контрольні та робочі (копії). Контрольні примірники повинні зберігатися в архіві підприємства.
До технологічний документації відносять: технологічні інструкції, технологічні схеми, правила організації і ведення технологічного процесу.
Потреба у розробці та внесення змін у технологічну документацію повинен визначати механік на момент впровадження вимог нормативної документації; впровадження та модернізації обладнання: розробці нових видів послуг.
Перевірка даних видів документів має проводитися не рідше 1 разу на рік.
Зміни вносяться шляхом повної переробки. Скасовані документи вилучаються з виробництва і підлягають утилізації.
До організаційно-розпорядчої документації відносяться:
- Організаційна структура підприємства;
- Посадові інструкції, виробнича інструкція;
- Накази розпорядження, службові записки, зовнішня і внутрішня переписка.
Зміни в організаційну структуру вносяться шляхом перегляду на підставі рішення зборів акціонерів чи наказу Генерального директора.
Посадові інструкції визначають кваліфікаційні вимоги, обов'язки, права, відповідальність фахівців і працівників, в залежності від їх рангу.
Ознайомлення персоналу зі своєю посадовою інструкцією повинно здійснюватися в період прийому на роботу та при внесенні зміни шляхом нанесення напису «з інструкцією ознайомлений дата і підпис» на посадовій інструкції.
Контрольні примірники повинні знаходитися в архіві підприємства.
Внесення змін здійснюється в разі:
- Зміни цілей і завдань підрозділу;
- Зміни структури підрозділу;
- Зміни функціональних обов'язків та ін.
Зміни має вноситися рукописним способом, не більше 3-х змін, після чого керівництво переробляється. Актуалізація інструкцій повинно здійснюватися керівником підрозділу не рідше 1 разу на рік.
Управління розпорядчими документами (наказами, розпорядженнями, службовими записками, документами за листуванням) здійснюється відповідно до вимог нормативної документації з діловодства.
Управління фінансовими документами здійснює фінансовий директор (головний бухгалтер) згідно документів бухгалтерського, податкового обліку.
Контроль за виконанням встановлених вимог до управління документацією здійснюється в період внутрішнього аудиту, при позапланових перевірках.
У керованих умовах знаходяться всі дані про якість, які підтверджують досягнення встановленої якості послуг, обладнання, засобів вимірювань, кваліфікованих кадрів та результативності та ефективності функціонування системи менеджменту якості.
Записи про якість можуть існувати у вигляді:
- Даних для аналізу системи менеджменту якості з боку керівництва;
- Даних аналізу відповідності вимог до послуг;
- Даних про відповідність процесів критеріями результативності та ефективності;
- Вхідних даних для проекту;
- Вихідних даних для проекту;
- Даних аналізу, перевірки та затвердження проекту розробки нових видів послуг;
- Даних щодо внесення змін до проекту;
- Результатів оцінки постачальників і вибору постачальників;
- Даних про якість продукції постачальників;
- Результатів вхідного контролю;
- Результатів контролю в процесі виробництва;
- Результатів остаточного контролю послуг;
- Результатів повірки та контролю;
- Звітів про витрати на якість;
- Даних з планування, звітів про перевірки (внутрішні та зовнішні аудити), робочих записів;
- Даних про невідповідності послуг і ремонтних роботах;
- Даних з вивчення причин послуг невідповідної якості, процесу, системи менеджменту якості;
- Даних по коригувальних і запобіжних дій;
- Даних від споживача (претензії, рекламації, протоколи та ін); перевірочних даних;
- Результатів аналізу контракту;
- Даних про освіту, підготовці кадрів;
- Даних про ідентифікацію та підготовки даних про якість.
Дані про якість можуть використовуватися при:
- Оцінці ефективності системи менеджменту якості;
- Атестації персоналу;
- Оцінці постачальників;
- Сертифікації; підтвердження результатів випробувань.
Форми документів, в яких зареєстровані дані про кількість, можуть представлятися у вигляді:
- Журналів;
- Звітів;
- Протоколів;
- Заходів;
- Довідок;
- Звітів;
- Службових записок та ін
Дані на підприємстві можуть бути представлені як у паперовому, так і електронному вигляді.
Кожен підрозділ, що проводить збір даних про якість, має забезпечувати:
- Чіткість і розбірливість записів;
- Індексацію інформації за видами і по контрольних точках;
- Оперативний пошук інформації;
- Зберігання зареєстрованих даних;
- Запобігання ненавмисному застосуванню застарілих документів і застосування належної ідентифікації таких документів, надісланих для будь-яких цілей;
- Усунення.
Відповідальність за організацію функціонування і дотримання процесу управління документами, що містять дані про якість, покладається на генерального директора. Відповідальність за достовірність інформації, ідентифікацію, облік, зберігання та вилучення документів із зареєстрованими даними про якість покладається на керівників підрозділів. Місце зберігання архівіруемой документації повинен визначати керівник підрозділу, при цьому він забезпечує:
- Відповідність умов зберігання вимогам, що виключає псування або втрату носіїв;
- Інформації;
- Несанкціонований доступ.
Відповідальні за зберігання документації комплектують і готують її відповідним чином:
- Забезпечують раціональне розміщення і швидке знаходження потрібної інформації;
- По закінченню терміну зберігання зареєстровані дані підлягають усуненню (анулюванню).
Документи постачальників за якістю підлягають ідентифікації, збору, належного зберігання та вилучення таким же чином, як і документи з якості, підготовлені підприємством.

3.3. Менеджмент ресурсів

Для забезпечення і підтримки в робочому стані системи менеджменту якості, реалізації Політики в області якості на підприємстві повинні виділятися необхідні ресурси: людські; інфраструктура; виробниче середовище; фінансові.
Визначення потреби в ресурсах необхідно визначати на початок року в організаційно-технічних заходів та додатково за результатами коригувальних, запобіжних дій, аналізі системи менеджменту якості.
Управління ресурсами має здійснюватися керівництвом підприємства для підвищення максимального задоволення вимог - споживачів шляхом виконання, функціонуванням системи менеджменту якості, постійного підвищення результативності та ефективності.
Людські ресурси. Для виконання завдань і функцій, покладених на структурні підрозділи підприємства, підбираються працівники з відповідною освітою, кваліфікацією, особистими якостями, придатними за станом здоров'я, які використовують свої знання і здібності для реалізації цілей.
Вимоги до компетенції та обізнаності персоналу визначені в посадових інструкціях і має підтверджуватися результатами атестації.
Підготовка персоналу спрямована на навчання всіх категорій працюючих прийомам і методам, необхідним для якісної роботи на конкретному робочому місці.
Підготовка та підвищення кваліфікації персоналу, в тому числі і нових працівників, сприяє розумінню Політики в області якості, а також освоєння методів і засобів, що забезпечують повноцінну участь персоналу у функціонуванні системи менеджменту якості. Підготовка кадрів повинна здійснюватися на основі визначення потреб у підготовці кадрів по категоріях працюючих:
- Керівний (адміністративно-управлінський) персонал;
- Технічний персонал;
- Керівники виробничих підрозділів;
- Виробничий персонал.
Навчання персонал в ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» може здійснюватися за п'ятьма напрямками:
- Підготовка нових робітників;
- Перепідготовка;
- Навчання другим (суміжним) професіям;
- Підвищення кваліфікації робітників;
- Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.
Відповідальність за своєчасне навчання своїх робітників несуть керівники підрозділів.
Критеріями оцінки результативності та ефективності підготовки кадрів є забезпеченість структурних підрозділів висококваліфікованими кадрами.
Інфраструктура. Для досягнення відповідності встановлених вимог до послуг, на підприємстві є і підтримується в робочому стані інфраструктура, яка забезпечена необхідними ресурсами. Інфраструктура включає в себе:
- Будівлі (ремонтно-будівельна дільниця);
- Обладнання для процесів;
- Інформаційні ресурси.
Порядок робіт з обслуговування устаткування представлено в табл. 6.
Таблиця 6
Обслуговування обладнання

Дії
Про
У
І
До
1
План-графік ППР, декадний капітальний ремонт
М
М
М
М
2
Місячний план роботи, заявки
М
М
М
М
3
Щоденне планування
М
М
М
М
4
Виконання робіт
М
М
М
М
5
Контроль виконання робіт
М
М
М
М
6
Аналіз виконання робіт
М
М
М
М
7
Коригування (придбання запасних частин)
М
М
М
М
Примітка: В - забезпечують процеси, У - управлінські процеси, І - виконання, К - контроль.
Виробниче середовище. Для забезпечення умов виробництва, на підприємстві здійснюється контроль за станом виробничого середовища на відповідність вимогам санітарних правил і норм.
Відповідальність за менеджмент ресурсів покладається на керівників підрозділів під керівництвом генерального директора за:
- Фінансове забезпечення - головний бухгалтер;
- Інфрастуктуру, виробниче середовище та їх забезпечення - механіка, інженера по ТБ;
- Інформаційне забезпечення - головного бухгалтера;
- Забезпечення людськими ресурсами - генерального директора.

3.4. Планування життєвого циклу послуг, що надаються

Управління процесами включає в себе їх планування, створення умов для якісного виконання техпроцесів, контроль, аналіз і коригування процесів за результатами контролю.
Планування життєвого циклу послуг, що надаються повинна включати:
- Планування розробки нових видів послуг;
- Дослідження ринків збуту;
- Розробка нормативної (технічних умов), технологічної (схеми, технологічні інструкції) документації;
- Забезпечення виробництва технологічним і вимірювальним обладнанням;
- Контроль та випробування освоюваних видів послуг;
- Планування діяльності з моніторингу послуг.
Види планування на підприємстві:
- Довгострокове (організаційно-технічні заходи);
- Місячне;
- Оперативне.
Плани повинні розглядатися, затверджуватися і контролюватися на нарадах керівництва підприємства щодня, щомісяця.
На підприємстві встановлюються вимоги до послуги, що надаються:
- Встановлені замовником;
- Законодавчими або нормативними документами.
Для забезпечення виконання заявки - вимоги споживача, нормативної документації необхідно:
- Аналізувати заявку;
- Вирішувати питання, пов'язані з усіма вимогами, відмінними від встановлених документацією;
- Задокументувати результати аналізу заявки.
Аналіз заявки проводиться з метою:
- Отримання впевненості в здатності підприємства виконувати вимоги заявки;
- Перевірки правильності встановлення вимог та їх відображення в документації.
При аналізі проводиться:
- Перевірка технологічної здійсненності;
- Перевірка однозначності та повноти інформації про якість послуги, тобто зазначені у запиті всі вимоги замовника до показників якості послуг, що надаються, також нормативна та інша необхідна документація;
- Узгодження умов замовлення, тобто з'ясування виробничих і фінансових можливостей при виконанні даного замовлення;
- Підготовка комерційної пропозиції;
- Підтвердження замовлення;
- Укладення договору;
- Виконання договору.
За підсумками аналізу робиться висновок про можливість виконання контракту. Всі зміни до заявки оформляються також як сама заявка.
На підприємстві необхідному розробити та встановити систему зворотного зв'язку зі споживачем у вигляді:
- Анкет;
- Телефонного та факсимільного зв'язку;
- Скарг, претензій.
Анкети від споживача повинні обробляються генеральним директором. Інформація доводиться до всіх зацікавлених осіб.
Претензії надходять генеральному директору, повинні розслідуватися і аналізуватися причини невідповідностей. Аналіз претензій повинен доводитися до всіх зацікавлених підрозділів, які виробляють коригувальні та запобіжні дії.
Закупівлі. Процес закупівлі сировини і матеріалів включає в себе:
- Планування;
- Аналіз інформації на відповідність встановлених вимог до конкретних видів продукції, документів на закупівлю;
- Укладення договорів;
- Поставки;
- Організацію вхідного контролю;
- Оцінку і вибір постачальників;
- Ведення записів про постачальників та якість закуповуваного сировини;
- Роботу з невідповідною продукцією (розгляд спірних питань і претензій, гарантійний повернення продукції) та ін
Планування обсягів закупівель, запасів і термінів постачань повинно здійснюватися на підставі затверджених норм витрат сировини з урахуванням даних про наявні залишки.
Якість сировини повинен визначати механік.
Механік контролює правильність викладу вимог до замовляється сировини, які містяться в документах на купівлю.
Оцінка і вибір постачальників здійснюється за допомогою аналізу наступних даних:
- Комерційних пропозицій;
- Аналізу поставок сировини і матеріалів у минулому (за результатами вхідного контролю);
- Випробувань представлених постачальником зразків та матеріалів, грунтуючись на таких критеріях: показники якості сировини і матеріалів; обсяги поставок (мінімальна партія); терміни виконання; терміни та умови оплати; виробник або посередник; умови доставки; місцезнаходження постачальника; вартість.
Оцінку постачальників сировини і матеріалів пропонується проводити за трьох бальною шкалою по кожному критерію оцінки: 3-добре, 2 - задовільно, 1-погано. При цьому перевагу слід віддавати постачальнику набрав найбільшу кількість балів. При рівній кількості балів перевага віддається постачальнику, який набрав Найбільшого кількість балів за критеріями з меншим порядковим номером. Таким чином, всі постачальником підлягають поділу на три групи:
- А - набрали 15-21 бал;
- В - набрали 8-15 балів;
- С - набрали 7 і менше балів.
До категорії «А» відносяться кращі і найбільш надійні постачальники, з якими є досвід роботи і які задовольняють всім необхідним вимогам системи оцінки постачальника. До категорії »В» відносяться постачальники які виконують вимоги пред'являються до нього з обмеженнями або деякими відхиленнями. До категорії «С» відносять постачальників працювати з якими не рекомендується.
Механік за необхідності визначає з постачальником умови угод з забезпечення якості закуповуваного сировини та методів його контролю.
Організацією роботи з укладення договорів на закупівлю займається генеральний директор.
З метою вирішення спірних питань і претензій вживаються заходи встановлені законодавством. Претензії постачальникам повинен пред'являти механік за погодженням з генеральним директором на підставі документів, що підтверджують невідповідність сировини, що надійшла на протязі 3-х діб з моменту надходження.
Відповідальність за забезпечення виробництва сировиною несе механік.
Пропонований порядок дій із закупівель і вибору постачальника наведено в табл. 7.
Виробництво. Управління виробничими процесами спрямоване на забезпечення якості послуг і надання їх у строки та обсягах згідно укладених договорів і контрактів.
Підготовка виробництва включає в себе:
- Розробку необхідної технічної документації;
Таблиця 7
Управління закупівлями
Найменування
До
Про
У
І
1 Планування і вибір критеріїв
М
М
М
М
2 Збір інформації
М
М
М
М
3 Аналіз інформації на відповідність критеріям
М
М
М
М
4 Прийняття рішення про купівлю
ГД
М
М
М
5 Висновок договору
ГД
ГД
ГД
ГД
6 Поставки
ГД
М
М
М
7 Вхідний контроль
М
М
М
М
8 Перевірка якості
М
М
М
М
9 Перевірка на відповідність умовам договору
М
М
М
М
10 Прийняття рішення про подальшу роботу з постачальником
М
М
М
М
11 Звіт документів
М
М
М
М
12 Перелік надійних постачальників
М
М
М
М
13 Робота з невідповідною продукцією
ГД
М
ГД
М
14 Коригування умов договору
ГД
ГД
ГД
ГД
- Придбання обладнання, сировини, матеріалів;
- Забезпечення підрозділу необхідною документацією.
Оперативно-виробниче планування покладається на механіка.
Плани формуються на основі виробничої потужності, укладених договорів (контрактів).
Управління процесами включає в себе їх планування, створення умов для якісного виконання техпроцесів, контроль, аналіз і коригування процесів виробництва за результатами контролю.
Планування технологічних процесів полягає у визначенні вимог до чинників процесу:
- Обладнання, інструменту, оснащення;
- Технологічної документації;
- Сировини і матеріалів;
- Виробничого персоналу;
- Виробничому середовищі;
- Засобам контролю і вимірювань.
Вимоги до факторів технологічного процесу повинні бути викладені в технологічній документації відповідного виробництва, яка є основним документом, який регламентує режими та порядок виконання технологічних операцій.
Контроль за дотриманням факторів техпроцесу повинна здійснюватися відповідно до технологічних інструкцій, правилами організації та ведення технологічних процесів відповідних виробництв.
За результатами контролю технологічної дисципліни та аналізу виявлених невідповідностей розробляються коригувальні та запобіжні дії.
Аналіз технологічних процесів повинен здійснювати механік. За результатами аналізу застосовуються заходи для коригування технологічних процесів.
У технологічних інструкціях повинні бути встановлені параметри техпроцесу.
Якість послуг у процесі виробництва перевіряється самим виконавцем відповідно до вимог технологічної документації,. Остаточний контроль покладається на механіка.
Виявлені відхилення від норм доводяться до відома всіх зацікавлених підрозділів та усуваються або виправляються.
Ідентифікація та простежуваність в процесі надання послуги необхідні для того, щоб у разі необхідності визначити місце і час виникнення невідповідності та визначити відповідні коригувальні та запобіжні дії.
Статус контролю та випробувань дозволяє відрізнити перевірену послугу від неперевіреною, встановити факт приймання і визначити відповідального на даному етапі.
У процесі виробництва ведуться роботи з підтримки обладнання в працездатному стані, з дотримання технологічної дисципліни.
Систематичний нагляд за технічним станом обладнання і підтримку його в працездатному стані включає проведення планово-попереджувальних ремонтів (ШIP), декадних і капремонтів. Порядок проведення ППР включає наступні етапи:
- Складання планів ремонту обладнання із зазначенням виду ремонту та обсягів робіт;
- Розробку документації по експлуатації обладнання, в якій зазначаються обсяги і терміни виконання робіт;
- Визначення оптимальної періодичності техоглядів і ремонтів;
- Контроль за змістом устаткування;
- Створення безпечних умов праця для ремонтного персоналу.
Технологічні операції повинні здійснюватися під наглядом механіка.
На підприємстві повинна проводитися постійна і безперервна підготовка персоналу, що сприяє ефективній участі фахівців у виробничому процесі.
У виробничому процесі має використовуватися технологічна документація:
- ГОСТ, ТУ;
- Технологічні інструкції;
- Виробничі записи в журналах.
Порядок розробки, узгодження та затвердження технологічної документації, а також внесення змін регламентовані в нормативній документації.
Робоче місце повинно бути забезпечене комплектом необхідної технологічної документації. Відповідальність за повноту і фізичний стан комплекту покладається на механіка.
Відповідальність за управління процесами, які забезпечують необхідний рівень якості послуг, що надаються, покладається на механіка.
Підтвердженням того, що технологічні процеси, які відповідають встановленим вимогам, повинні бути такі дані:
- Технічне завдання;
- Стан обладнання, підтверджене актом приймання в експлуатацію, у т. ч. і після капітального ремонту;
- Технологічна інструкція або схема;
- Кваліфікація обслуговуючого персоналу, яка підтверджена результатами кваліфікаційної комісії;
- Забезпечення якісною сировиною, відповідного вимогам нормативної документації (довідка механіка);
- Відповідність факторів виробничого середовища, які впливають на технологічний процес (довідка інженера по ТБ).
За результатами поданих даних генеральний директор повинен скласти протокол про відповідність / невідповідність технологічного процесу по послуги, що надаються встановленим вимогам. Періодичність оцінки процесів пропонується 1 раз на рік.
Контроль стану технологічного обладнання та його технологічне обслуговування передбачає:
- Перевірку в процесі виробництва;
- Перевірку в період проведення ППР і декадний ремонтів;
- Перевірку обладнання, обслуговуючим персоналом відповідно до чинних інструкцій.
Для забезпечення результативності та ефективності процесів на підприємстві повинен проводиться контроль технологічної дисципліни виробництва послуг, метрологічним забезпеченням, процес проведення внутрішніх аудитів. Метою проведення контролю технологічної дисципліни є попередження виникнення відхилень. Періодичність контролю технологічної дисципліни пропонується не рідше 1 разу на квартал.
Перевірки технологічної дисципліни можуть бути плановими і позаплановими (спеціальні).
Контроль технологічної дисципліни має проводиться комісією, до складу якої необхідно включити: генерального директора, механіка. Результатом перевірки дотримання контролю технологічної дисципліни є акт встановленої форми, який необхідний оформити протягом 3-х днів.
Рішення щодо усунення виявлених порушень при контролю технологічної дисципліни приймає генеральний директор. Порушення технологічної дисципліни усуваються у строки, зазначені в акті за результатами перевірки. Порушення технічної документації, які можливо усунути регулюванням, настроюванням, зміною інструменту і т. п. підлягають усуненню негайно (у процесі перевірки).
Спеціальна перевірка контролю технологічної дисципліни (позапланова) проводиться комісією за рішенням керівництва підприємства при виявленні значних порушень або отримання рекламацій від споживачів. Після закінчення перевірки складається акт.
Відповідальність за дотримання технологічної дисципліни, забезпечення робочих місць необхідної нормативної та технічної документації, забезпечення робочих місць необхідними засобами контролю, оснащенням, інструментом покладається на механіка.
Метрологічне забезпечення. Метрологічне забезпечення виробництва - це діяльність, спрямована на досягнення і підтримання єдності вимірювань, при якому результати випробувань і вимірювань виражаються в одиницях, що допускаються до застосування, і похибки вимірювань визначаються із заданою ймовірністю.
Мета метрологічного забезпечення виробництва - гарантувати забезпечення необхідної достовірності результатів випробувань. Діяльність із забезпечення єдності вимірювань регламентується законом РФ, державними стандартами, методичними вказівками та правилами з метрології.
Перелік засобів вимірювання, які використовуються в конкретних технологічних процесах виробництва, контролю та випробувань, необхідно визначити в технологічних схемах, інструкціях. Вибір засобів вимірювання повинен проводитися з урахуванням необхідної точності, діапазону вимірювань та умов експлуатації. Ідентифікаційними ознаками засобів вимірювань є:
- Номер засобу вимірювання;
- Дата повірки (перевірки);
- Дата наступної повірки
- Повірник.
У переліку засобів вимірювання вказується:
- Найменування і тип засоби вимірювання;
- Заводський (інвентарний) номер;
- Рік випуску;
- Місце знаходження;
- Межі вимірювань (градуювання).
Всі засоби вимірювання, що знаходяться в експлуатації і на зберіганні, підлягають обліку, ремонту, повірку в Челябінському ЦСМ або іншої організації, що має ліцензію. На кожну одиницю засоби вимірювання існує така документація:
- Технічний паспорт;
- Технічний опис або інструкція з експлуатації;
- Методика повірки, калібрування та атестації;
- Графіки періодичної повірки, складені за видами вимірювань.

3.5. Вимірювання, аналіз та поліпшення

Підприємство повинно планувати та впроваджувати процеси моніторингу, вимірювання, аналізу та поліпшення, необхідні для підтвердження:
- Відповідності надаваних послуг встановленим вимогам;
- Відповідності системи менеджменту якості ДСТУ ISO 9001-2001;
- Постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.
Моніторинг та вимірювання. З метою аналізу послуг, що надаються необхідно розробити анкети по роботі зі споживачами. Анкета повинна розсилатися замовникам разом з договорами. Замовникам надається можливість висловити будь-які пропозиції щодо покращення і вдосконалення якості послуг. Анкети повинні оброблятися генеральним директором, відомості направлятися зацікавленим підрозділам, які приймають рішення про доцільність внесення змін у технологічну і нормативну документацію.
При проведенні внутрішніх аудитів виявляються невідповідності системи менеджменту якості, перевіряється ефективність виконаних коригувальних дій, в результаті чого перевіряється підрозділу або підприємству в цілому надається можливість поліпшити систему менеджменту якості. Результати внутрішніх аудитів використовуються керівництвом підприємства для аналізу системи менеджменту якості, її покращення, результативності розробки та прийняття управлінських рішень. Основними об'єктами аудиту можуть бути:
- Послуга;
- Підрозділ;
- Процеси;
- Елементи системи менеджменту якості;
- Процедура;
- Система менеджменту якості.
Внутрішні аудити повинні проводитися за річним планом-графіком, затвердженим генеральним директором. Аудит включає:
- Обстеження об'єкта, що перевіряється шляхом опитування, експертизи документів і даних;
- Аналіз фактичного матеріалу і підготовку попередніх висновків і рекомендацій.
Результати опитування при проведенні перевірки-заносяться у контрольний лист встановленої форми, після заповнення якого, аудитор і перевіряти особу ставлять свої підписи і дату.
- По завершенню перевірки складаються акти про невідповідності, звіт у вільній формі, в яких зазначаються виявлені невідповідності і викладаються висновки та рекомендації щодо їх усунення.
Керівництво перевіряється підрозділу, у разі виявлення невідповідностей, становить заходи щодо коригувальних та запобіжних дій, контроль за виконанням яких покладається на генерального директора.
Моніторинг та вимірювання процесів повинен здійснюватися за основними показниками діяльності підприємства результативності та ефективності процесів.
Основним показником оцінки процесу є досягнення цілей у сфері якості, встановлених в картах процесу, наказі по підприємству та виконання встановлених планових показників процесу.
Невиконання планових показників показують не здатність процесу досягати цілей у сфері якості і сприяють розробці коригувальних та попереджувальних дій.
Результативність та ефективність процесів за конкретними показниками повинні представлятися в довідці про результати оцінювання процесу. Форма пропонованої довідки представлена ​​в дод. 6.
Діяльність з моніторингу та вимірювань процесів системи менеджменту якості покладається на власників та керівників процесів у відповідності з документами системи менеджменту якості.
Моніторинг та вимірювання продукції на підприємстві здійснюється при:
- Вхідному контролі;
- Виробничому контролі;
- Остаточному контролі;
- Інспекційному контролі.
Всі види вхідного, виробничого та остаточного контролю та випробувань проводяться відповідно до вимог нормативної документації (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, умов контрактів і договорів).
Управління послугами невідповідної якості. Управління невідповідною продукцією включає в себе:
- Ідентифікацію,
- Оцінку невідповідності,
- Документування,
- Реєстрацію,
- Інформування споживача та зацікавлених підрозділів.
Дії з управління послугами невідповідної якості обов'язкові для виконання персоналом підрозділів, що беруть участь в отриманні сировини, матеріалів, надання послуг, а також здійснюють контроль і випробування на всіх етапах виробництва.
За підсумками роботи аналізу послуги невідповідної якості розробляються коригувальні дії щодо запобігання появи подібних невідповідностей у подальшому.
Аналіз даних. Власники процесів аналізують дані з метою отримання інформації щодо:
- Задоволеності споживачів;
- Відповідності вимогам до послуги, що надаються;
- Характеристиками процесів та послуг, включаючи можливості запобіжних дій;
- Постачальникам сировини і матеріалів.
Поліпшення. Керівники структурних підрозділів повинні забезпечувати безперервне поліпшення та вдосконалення системи менеджменту якості, використовуються політику і цілі у сфері якості, результатів аудиторських перевірок, аналізу даних, виконання коригувальних та попереджувальних дій, а також аналізу з боку вищого керівництва.
Коригувальні та запобіжні дії складаються з наступних процедур:
- Аналіз невідповідностей;
- Аналіз причин невідповідностей;
- Розробки плану заходів щодо їх усунення;
- Контроль за виконанням коригувальних та попереджувальних дій; оцінки їх ефективності;
- Управління документацією по коригувальних і запобіжних дій.
Виявлені невідповідності систематично аналізуються з боку генерального директора з метою встановлення причин їх виникнення.
Вихідною інформацією для проведення аналізу є дані про якість на всіх стадіях виробничого процесу, звіти про проведений аудит, рекламації від споживачів, звіти за підсумковими показниками якості, результати статистичної обробки даних про якість, протоколи нарад вищого керівництва.
На підставі результатів аналізу розробляються пропозиції та рекомендації щодо проведення коригувальних дій у вигляді плану-заходів, із зазначенням термінів виконання та відповідальних виконавців.
Контроль за виконанням заходів покладається: у виробництві - на механіка; в цілому по підприємству - на генерального директора.
Заходи, які потребують вирішення керівництва підприємства, необхідно обговорювати щомісячно на нарадах за якістю, результати яких повинні оформлятися протоколами і їх виконання контролюватися генеральним директором.
Контроль за виконанням та ефективністю коригувальних та попереджувальних дій покладається на керівника підрозділу, в якому виконувалися коригувальні та запобіжні дії.
Оцінку ефективності виконання планів коригувальних та попереджувальних дій в усіх підрозділах ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» покладається на генерального директора.
За результатами проведення коригувальних і попереджуючих дій вносяться зміни в технологічну та іншу документацію.

3.6. Впровадження системи моніторингу та управління транспортом та оцінка економічної ефективності проектних рішень

На основі проведеного аналізу було виявлено невідповідність послуг, що надаються встановленим вимогам внаслідок слабкого рівня планування маршрутів, виконання заявок, слабкої обізнаності про місцезнаходження, стан автотранспорту, вантажів.
З метою усунення цих негативних факторів пропонується впровадити систему моніторингу та управління транспортом AutoTracker, працює через мережу Інтернет, що використовує ресурси мереж стільникового зв'язку стандарту GSM і супутникової навігаційної системи GPS. У системі на сучасному рівні вирішені питання розподілу прав доступу та інформаційної безпеки, використовуються останні досягнення в галузі зв'язку, реалізуються передові підходи в області управління транспортом (Fleet Management).
З технічного боку AutoTracker - це спеціальний пристрій, що встановлюється в транспортний засіб, який, отримуючи інформацію із супутників системи GPS, визначає місце розташування і швидкість транспортного засобу, зчитує показання додаткових датчиків, і запам'ятовує ці дані з прив'язкою до часу. З певною періодичністю, пакет накопичених даних в зашифрованому вигляді передається через мережу мобільного зв'язку стандарту GSM в диспетчерський центр, де ці дані зберігаються на сервері і використовуються для формування звітності для клієнта.
Звітні дані, накладені на електронну карту місцевості (міста, області, країни, континенту), дозволяють відстежити маршрут руху транспортного засобу, місця і тривалість зупинок, стан додаткових датчиків. Додаткові датчики, можуть бути встановлені на будь-які вузли й агрегати автомобіля, від датчика на відкривання дверей салону, багажника або вантажного відсіку (у випадку з вантажним автомобілем) і до відео спостереження за салоном.
При цьому диспетчером ТОВ «ЧелябТрансАвто-3», в екстрених випадках можуть бути послані команди на включення сигналізації, закриття дверей, блокування двигуна або припинення подачі палива.
Принцип роботи системи полягає в наступному. За сигналами, випромінюваним орбітальної угрупованням супутникових навігаційних систем NAVSTAR (США), за допомогою навігаційного приймача відбувається визначення місця розташування будь-якого об'єкта. Після передачі координат по каналу GSM зв'язку в диспетчерський центр відбувається відображення цих координат на електронній карті місцевості (рис. 6).
Наявність каналу зв'язку з об'єктами дає можливість їм обмінюватися мовної і текстовою інформацією, а також передавати пристрою керуючі команди. Сигнали із супутників приймаються і посилюються GPS антеною. GPS приймач обчислює поточне місце розташування, швидкість і курс даного транспортного засобу. Контрольний пристрій збирає

Рис. 6. Принцип роботи системи моніторингу та управління транспортом
інформацію про пересування транспортного засобу та його стан з періодом, обумовленим з користувачем.
Диспетчерський центр зчитує дані з контрольного пристрою й обробляє їх. Після чого генерується звіт і оновлюються дані на інтернет-сервері або клієнтській програмі.
Функціональні можливості системи:
- Висока точність визначення місцезнаходження транспортного засобу;
- Передача в Сервісний центр режимів руху автомобіля (швидкість, напрямок, і т.д.);
- Періодичність визначення координат об'єкту від 10 секунд (оптимально 1 хвилина);
- Можливість спостереження за об'єктом у реальному часі;
- Інтернет-підтримка архіву пересування користувача;
- Блокування двигуна в разі викрадення автомобіля;
- Тестування бортового комп'ютера за погодженням із станцією сервісного обслуговування;
- Ідентифікація сигналу SOS, визначення вимагається допомоги та повідомлення на вказану замовником адресу;
- Сервіс підтримується Диспечерська центром 24 години на добу 365 днів у році.
Система може бути доповнена різними сервісними функціями:
- Автоматична передача в Сервісний центр повідомлення про розтин транспортного засобу із зазначенням місцезнаходження автомобіля;
- Передача в Сервісний центр інформації від зовнішніх датчиків (наприклад, на відчеплення причепа від фури, і т.п.);
- Передача попереджувального сигналу про вихід транспортного засобу з заданій території;
- Передача попереджувального сигналу про перевищення транспортним засобом заданої швидкості;
- Можливість вибору найкоротшого шляху до точки призначення;
- Можливість віддалено заблокувати автомобіль;
- Можливість встановлення відеоспостереження за салоном автомобіля;
- Можливість текстового інформування клієнта про місцезнаходження автомобіля в даний час;
- Моніторинг транспортних засобів за межами Росії;
- Установка Mini бортової системи на базі Pаlm (включає в себе навігаційну систему, можливість одержання й відправлення e-mail і набір офісних додатків).
Використання системи АutoTracker дозволить збільшити прибуток за рахунок:
- Оптимізації оперативних функцій диспетчера;
- Зменшення непродуктивного і неодруженого пробігу;
- Виключення нецільового використання автотранспорту, приписок пройденого шляху;
- Прийняття управлінських рішень на основі достовірних статистичних звітних даних;
- Досягається економія ПММ і інших ресурсів, пов'язаних з експлуатацією автотранспорту, і максимізація питомого доходу з кожної машини.
Підвищення якості транспортних послуг відбувається в результаті:
- Прискорення та впорядкування обробки заявок на перевезення;
- Планування маршрутів і підготовки розкладу виконання заявок;
- Миттєвого доступу до інформації про місцезнаходження і стан автотранспорту, прибуття та відправлення вантажів;
- Транспортна служба працює швидше і якісніше і стає більш сфокусованої на потребах своїх клієнтів, підвищуючи тим самим прибутковість свого бізнесу.
Комплексна оцінка економічного ефекту управління якістю на підприємстві дозволяє вибрати заходи, проведення яких дасть максимальний ефект в реальних умовах розвитку підприємства.
Оцінка можливих ризиків. Потенційні ризики ТОВ «ЧелябТрансАвто-3» представлені виробничими, комерційними, фінансовими ризиками та ризиками, пов'язаними з форс-мажорними обставинами.
Виробничі ризики пов'язані з різними порушеннями у виробничому процесі або в процесі поставок сировини, матеріалів. Заходами щодо зниження виробничих ризиків є дієвий контроль над ходом виробничого процесу і посилення впливу на постачальників шляхом їх дублювання.
Комерційні ризики пов'язані з реалізацією продукції на товарному ринку (зменшення розмірів і місткості ринку, зниження платоспроможного попиту, поява нових конкурентів і т. п.).
Заходами щодо зниження комерційних ризиків є:
- Систематичне вивчення кон'юнктури ринку;
- Раціональна цінова політика;
- Реклама і т. д.
Фінансові ризики викликаються інфляційними процесами, всеосяжними неплатежами, коливаннями курсу рубля і т. п. Вони можуть бути знижені шляхом створення системи фінансового менеджменту на підприємстві, робота з постачальниками, за передпоставки, із замовниками - по передоплаті.
Ризики, пов'язані з форс-мажорними обставинами - це ризики, зумовлені непередбаченими обставинами (стихійні лиха, зміна політичного курсу країни, страйк і т. п.). Мірою їх зниження служить робота підприємства з достатнім запасом фінансової міцності.
Загальний план ризиків проекту розглянуто в табл. 8.
Таблиця 8
Загальний план ризиків проекту
Вид ризику
Вага ризику
Середня ймовірність настання ризику%
Негативний вплив на очікуваний прибуток від реалізації проекту (вірогідність значення)
Непередбачені витрати, в тому числі через інфляцію
0,05
30
0,015
Несвоєчасне виконання замовлення
0,05
20
0,01
Несумлінність постачальника
0,05
10
0,005
Нестійкість попиту
0,05
5
0,0025
Поява альтернативного продукту
0,05
0
0
Зниження цін конкурентами
0,05
10
0,005
Збільшення виробництва у конкурентів
0,05
10
0,005
Зростання податків
0,05
15
0,0075
Неплатоспроможність замовника
0,05
15
0,0075
Зростання цін на сировину, матеріали, перевезення
0,05
20
0,01
Залежність від постачальників, відсутність альтернатив
0,05
70
0,035
Недолік оборотних коштів
0,05
20
0,01
Труднощі з набором кваліфікованої робочої сили
0,05
10
0,005
Загроза страйку
0,05
5
0,0025
Ставлення місцевої влади
0,05
5
0,0025
Недостатній рівень заробітної плати
0,05
10
0,005
Зношеність обладнання
0,05
60
0,03
Нестабільність якості сировини
0,05
15
0,0075
РАЗОМ
0,165
Імовірність настання зриву проекту 16,5%.
Поряд з технічними критеріями вибору інновації пред'являються економічні обмеження на інноваційні процеси, прагнучи забезпечити собі гарантію не лише повернення вкладених коштів, але й одержання доходу. Важливим чинником, який інвестори враховують при прийнятті рішень про фінансування інновацій, є період, протягом якого будуть відшкодовані понесені витрати, а також період, необхідний для отримання розрахункового прибутку. Тому серед великої кількості методів оцінки економічної ефективності реалізації інновацій найбільш популярним є:
- Метод чистого дисконтованого доходу;
- Метод терміну окупності;
- Метод індексу прибутковості і рентабельності проекту;
- Метод внутрішньої норми прибутковості;
- Розрахунок точки беззбитковості.
Основні характеристики проекту представлені в табл. 9.
Таблиця 9
Вихідні дані для визначення прибутковості проекту, тис. руб.
Показники
2006
2007
2008
1. Витрати на придбання обладнання та його доставку
60
65
79
2. Витрати на навчання персоналу
210
140
160
3. Термін роботи обладнання після введення, рік
2
2
2
4. Гарантований обсяг реалізації послуг
7074
8064
9193
5. Поточні витрати
6966
7811, 9
9004, 9
6. Умовно-постійні витрати
4096
4551, 9
5188, 9
придбання основних засобів
4, 5
9, 4
15, 3
7. Рівень ризику проекту,%
16, 5
16, 5
16, 5
Потік реальних грошей (Cash Flow)
Визначення одноразових витрат, тис. крб.
2006 р.: 60, 00
2007 р.: 65, 00
2008 р.: 79, 00
Визначення надходжень від проекту на кінець року, тис. руб.
2006 р.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5
2007 р.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5
2008 р.: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Рис. Діаграма фінансових потоків інноваційного проекту
Основна формула для розрахунку коефіцієнта дисконтування (d):
d = a + b + c
де а - приймається ціна капіталу, b - рівень ризику даного проекту, з - рівень ризику роботи на валютному ринку.
d = 0 +0, 165 + 0 = 0, 165
Чистий дисконтний дохід проекту (ЧДД) визначається за формулою:

де D i - доходи i-го періоду, k i - витрати i-го періоду.

Таблиця 10
Розрахунок чистого дисконтованого доходу за проектом, тис. руб.
Періоди
D
До
l / (l + d) i
D / (l + d) i
K / (l + d) i
ЧДД
ГТС
2006
2007
2008
112,5
261,5
205,3
60
65
79
0,87
0,87
0,87
97,9
227,5
178
52,2
56,5
68,7
45,7
171
109,3
45,7
216,7
326,0
Разом
579,3
204
503,4
177,4
326,0

Рис. Графік чистого дисконтованого доходу і чистої поточної вартості проекту
Індекс прибутковості (ІД) - це відношення сумарного дисконтованого доходу до сумарних дисконтованих витрат:
ВД = 503,4 / 177,4 = 2,838
Середньорічна рентабельність проекту Р = ВД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.
Термін окупності проекту Т ок = 177,4 / 362 = 0,49 року.

Висновок

В даний час становище з якістю в усіх сферах економіки Росії вкрай тяжка, розрив в якості продукції Росії та провідних промислово розвинених країн катастрофічно збільшується. Якщо ми не хочемо опинитися на узбіччі дороги, за якою всі цивілізовані країни рухаються до прогресу і процвітання, нам необхідно шукати шляхи подолання відставання у галузі якості і протягом найближчих десяти років максимально наблизитися до рівня якості продукції країн з високорозвиненою економікою.
Це дозволить Росії вийти на світовий ринок з технічно складної, наукомісткої продукцією, а не з нафтою, газом, лісом, іншою сировиною та продуктами їх первинної переробки, приєднатися до Європейського союзу та Світової організації торгівлі.
У всьому світі якість продукції перетворилося в основний важіль економічного розвитку окремих організацій і держав загалом. У багатьох країнах досягнення високої якості продукції, що відповідає вимогам споживача, стало основним елементом економічної стратегії і важливим чинником ринкового та фінансового успіху.
Система якості важлива при проведенні переговорів із закордонними замовниками, що вважають обов'язковою умовою наявність у виробника системи якості і сертифіката на цю систему, виданого авторитетним сертифікуючих органом. Система якості повинна враховувати особливості підприємства, забезпечувати мінімізацію витрат на розробку продукції і її впровадження. Споживач бажає мати впевненість, що якість продукції, що поставляється буде стабільним і стійким.
Сучасне управління якістю виходить з того, що діяльність з управління якістю не може бути ефективною після того, як продукція вироблена, ця діяльність повинна здійснюватися в ході виробництва продукції. Важлива також діяльність по забезпеченню якості, яка передує процесу виробництва.
Якість визначається дією багатьох випадкових, місцевих і суб'єктивних факторів. Для попередження впливу цих факторів на рівень якості необхідна система управління якістю. При цьому потрібні не окремі розрізнені й епізодичні зусилля, а сукупність заходів постійного впливу на процес створення продукту з метою підтримки відповідного рівня якості.
Контроль якості незалежно від досконалості застосовуваних для цього методик передбачає, перш за все, відділення хороших виробів від поганих. Природно, що якість виробу не підвищується за рахунок вибракування неякісних. Сучасні фірми зосереджують увагу не на виявленні шлюбу, а на його попередження, на ретельному контролі виробничого процесу та здійснюють свою діяльність відповідно до концепції «регулювання якості».
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
479.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Аналіз та проектування системи мотивації діяльності на підприємстві на прикладі ТОВ П`ять зірочок
Управління якістю на підприємстві 2
Управління якістю на підприємстві
Управління якістю продукції на підприємстві 2
Управління якістю продукції на підприємстві
Управління якістю продукції ТОВ МТК
Аналіз системи управління організацією на прикладі ТОВ УАЗ Автотранс
Управління якістю за допомогою керуючих функцій на підприємстві
Вдосконалення діяльності з управління асортиментом і якістю продукції на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас