Міжособистісний конфлікт є найбільш поширеним, але в різних організаційних оточення проявляється по-різному. Це може бути зіткнення особистостей з різними рисами характеру, поглядами, цінностями або боротьба керівника за обмежені ресурси або лідерство. Міжособистісні конфлікти зачіпають інтереси не тільки конфліктуючих, а й тих, з ким вони безпосередньо пов'язані або службовими, або міжособистісними відносинами. Наприклад, два маркетолога працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору щодо способу її подачі. Кожен намагається переконати директора прийняти свою точку зору. Поряд з добре відомими стилями конфліктної поведінки, з яким ставляться пристосування, ухилення, протиборство, співпраця і компроміс, слід звернути увагу на примус і вирішення проблеми.
Примус означає спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Стиль примусу може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, знає велику ймовірність того, що не будуть враховані якісь важливі факти, оскільки представлена ​​одна точка зору.
Рішення проблеми означає визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору. Той, хто користується таким стилем, не прагнути досягти своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант подолання конфліктної ситуації.
Міжособистісні конфлікти, охоплюють усі сфери людських відносин. У таблиці 1.2 представлені основні сфери міжособистісних конфліктів з виділенням деяких типів і причин.
Таблиця 1.2 - Сфера міжособистісних відносин

№	Сфера прояви	Типи конфліктів	Причина
1	Колектив (організація)	Керівник- Підлеглий: Між Співробітниками одного рангу: Службові; Неслужбові	Організаційно-технічні: розподіл ресурсів; незадовільні комунікації; відмінності в цілях і т. д. Психологічні (соціально-психологічні): індивідуально-психологічні особливості; соціально-психологічні явища (позиція, статус, роль, внутрішня установка та ін)
2	Сім'я	Подружні Конфлікти; Батьки-діти; Подружжя-родичі	Обмеження свободи, активності і дій; девітантное поведінка одного або кількох членів сім'ї; наличае протилежних інтересів; сексуальна дисгармонія, матеріальні проблеми; індивідуально-психологічні особливості та рівень психолого-педагогічної культури членів сім'ї
3	Суспільство (Установи соц. Сфери; держ. Установи; вулиця і т.д.)	Громадянин- Суспільство; Громадянин- Чиновник і т. д.	Нерозвиненість технологій прийому громадян у державних установах і в сфері обслуговування; низька правова та психолого-педагогічна культура

Управління міжособистісними конфліктами можна розглядати у двох аспектах - внутрішньому і зовнішньому. Внутрішній аспект пропонує застосування технологій ефективного спілкування і раціональної поведінки в конфлікті. Зовнішній аспект відображає управлінську діяльність з боку керівника або іншого суб'єкта управління по відношенню до конкретного конфлікту.
У процесі управління міжособистісними конфліктами важливо враховувати їх причини і фактори (див. таблицю 1.3), а також характер міжособистісних відносин конфліктів до конфлікту, їх взаємні симпатії і антипатії.
Таблиця 1.3-Причини і фактори міжособистісних конфліктів за В. Лінкольну

№	Типи факторів і їх основний зміст	Форми прояву
1	Інформаційні чинники- Неприйнятність інформації для однієї із сторін	Неповні й неточні факти; чутки, мимовільна дезінформація; перш тимчасова інформація, передана із запізненням; ненадійність джерел інформації; сторонні факти; неадекватні акценти
2	Поведінкові фактори- Недоречність, грубість, нетактовність	Прагнення до переваги; прояв агресивності; егоїзму; порушення обіцянок; мимовільне порушення комфортних відносин
3	Фактори відносин- Незадоволеність від взаємодії між сторонами	Дисбаланс у відносинах; несумісність за цінностями, за інтересами, манерам поведінки і спілкування; розходження в освітньому рівні; класові відмінності, негативний досвід відносин у минулому; низький рівень довіри і авторитетності
4	Ціннісні фактори- Протилежність принципів поведінки	Вірування і поведінку (забобони, уподобання, пріоритети); прихильність до групових традицій, цінностей, норм; релігійні, культурні, політичні та інші цінності
5	Структурні фактори- Щодо стабільні об'єктивні обставини-	Влада, система управління; право власності; норми поведінки, «правила гри» і т. д. Соціальна приналежність

Конфлікт між особистістю і групою.
Конфлікт такого типу характерний для неформальних груп, у випадку розбіжності чекань індивіда з правилами і нормами групової поведінки. Він характерний також для виробничих груп, коли для виробничих завдань керівник починає вживати непопулярних заходів адміністративної взаємодії. Конфлікт відрізняється кількома особливостями:
Перша особливість пов'язана зі структурою конфлікту. Суб'єктом в ньому, з одного боку, виступає особистість, а з іншого - група. Стало бути, конфліктне взаємодія тут відбувається на основі зіткнення особистісних і групових мотивів, а образи конфліктної ситуації представлені перші суб'єктів індивідуальних поглядах і оцінках, а друга - у групових.
Друга особливість відображає специфіку причин розглянутого конфлікту. А такі причини безпосередньо пов'язані з положенням індивіда в групі, яке характеризується такими поняттями, як «позиція», «статус», «внутрішня установка», «роль», «групові норми».
Статус - реальне положення особи в системі внутрішньогрупових відносин, ступінь її авторитетності. Статус може бути високим, середнім, низьким.
Позиція - офіційне, яке визначається посадою положення особи в групі.
Внутрішня установка - суб'єктивне сприйняття особистістю свого статусу в групі.
Роль - нормативно заданий або колективно схвалюваний зразок поведінки особистості в групі.
Групові норми - загальні правила поведінки, яких дотримуються всі члени групи.
Третя особливість-знаходить своє відображення у формах прояву даного конфлікту. Такими формами можуть бути: застосування групових санкцій; істотне обмеження чи інше повне припинення неформального спілкування членів групи з конфліктуючих; різка критика на адресу конфліктуючого; ейфорія з боку конфліктує і т. д.
Груповий конфлікт.
Такий конфлікт характерний для складних організаційних структур і виникає, як правило, через невідповідність цілей лінійних і функціональних підрозділів, різних критеріїв оцінки результатів праці, вузькості спеціалізації і т. п. Серед неформальних груп такі
конфлікти можуть виникати з причин суперництва особистості. Характерним міжгрупових конфліктом є безперервна боротьба між профспілками та адміністрацією
У процесі управління міжгруповими конфліктами важливо враховувати і певні особливості.
По-перше, визначати специфіку міжгрупового конфлікту за змістом деяких його структурних елементів. Зокрема, при аналізі такого конфлікту важливо враховувати суб'єктивні зміст образу конфліктної ситуації, який носить характер групових поглядів, думок, оцінок. Характеристика типового суб'єктивного змісту конфліктної ситуації міжгрупового конфлікту зводиться до трьох явищ:
«Деіндивідуалізація» взаємного сприйняття. Члени конфліктуючих груп сприймають один одного за схемою «Ми - Вони».
Неадекватне соціальне, групове порівняння. У групових думках своя група оцінюється вище, а достоїнства протиборчої групи занижуються.
Групова атрибуція. При цьому разі позитивну поведінку своєї групи і негативна поведінка чужої групи пояснюється внутрішніми причинами. А, відповідно, негативна поведінка своєї групи і позитивну поведінку чужий пояснюється зовнішніми обставинами.
По-друге, специфіка міжгрупових конфліктів відбивається і в їх класифікації, що приводиться в таблиці 1.4
Таблиця 1.4 Класифікація міжгрупових конфліктів "

Варіант конфліктів	Можливі причини
Керівництво організації-персонал	Незадоволені комунікації; порушення правових норм; нестерпні умови праці, низька заробітна плата і т.п.
Адміністрація- профсоюеи	Порушення трудового законодавства з боку адміністрації; незадовільні умови праці, низька заробітна плата і т.п.
Конфлікт між підрозділами всередині організації	Взаємна залежність по виконуваних завданнях; розподіл ресурсів; незадовільні комунікації; структурна перебудова
Конфлікт між організаціями	Порушення договірних зобов'язань: боротьба за ресурси, сфери впливу, ринки збуту
Конфлікт між микрогруппам колективу	Протилежність інтересів, цінностей, цілей, амбіції лідерів
Конфлікт між неформальними групами у суспільстві	Протилежність духовних інтересів, цінностей, груповий екстремізм

По - третє, міжгрупові конфлікти відрізняються за формами, в яких вони виявляються і протікають:
· Страйку
· Зустрічі лідерів
· Дискусії
· Збори, наради, мітинги
· Переговори
при прийнятті управлінських рішень з міжгрупових конфліктів важливо враховувати не тільки особливості, але і функції цих конфліктів. У цьому плані слід мати на увазі такі функції, як:
· Згуртування групи, що відстоює справедливі інтереси;
· Розкол групи, що відстоює незаконні інтереси;
· Утвердження статусу особистості в групі.
Причина конфліктів 1.2
Соціально-психологічні причини відображають соціально-психологічні явища в соціальних групах: взаємини, лідерство, групові мотиви, колективні думки, настрої.
Соціально-політичні та економічні причини пов'язані з соціально-політичною ситуацією в країні.
Соціально-демографічні причини відображають відмінності в установках і мотивах людей, обумовлених їх підлогою, віком, належністю до етнічних груп.
Індивідуально-психологічні причини відображають індивідуальні психологічні особливості особистості (здібності, темперамент, характер, мотиви).
Другу групу причин в даній класифікації можна назвати приватними. У цій групі, я назву деякі з них:
· Обмеженість ресурсів;
· Порушення службової етики;
· Порушення трудового законодавства
· Незадоволеність умовами діяльності
· Незадоволені комунікації
· Відмінності в цілях, цінностях, засобах досягнення цілей
Причини конфліктів виявляють себе в конкретних ситуаціях, усунення яких є необхідною умовою вирішення конфліктів.
Конфліктна ситуація-це накопичені протиріччя, пов'язані з діяльністю суб'єктів соціальної взаємодії і створюють грунт для реального протиборства між ними.
1.3 Управління конфліктними ситуаціями
Залежно від ефективності управління наслідки конфліктів можуть сприяти розвитку взаємодії в організаційному оточенні, але можуть носити і дисфункціональних характер, створюючи умови для відновлення або виникнення нових конфліктних ситуацій. Дисфункціональними наслідками конфлікту можуть бути:
· Незадоволеність, порушення морально-психологічного клімату, підвищення плинності кадрів; зниження продуктивності праці;
· Зниження рівня співробітництва в майбутньому, розвиток настороженості в колективі;
· Підвищення згуртованості групи та розвиток непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;
· Створення і зміцнення «образу ворога» в особі іншої конфліктуючої сторони і спотворення уявлення про її цілі;
· Посилення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі взаємних контактів;
· Надання великого значення досягнутого успіху у вирішенні конфлікту, ніж рішенню реальної проблеми конфлікту.
Розрізняють структурні методи і міжособистісні стилі вирішення конфліктних ситуацій. До структурних методів відносять:
· Роз'яснення вимог до роботи;
· Координаційні та інтеграційні механізми;
· Общеорганізованние комплексні цілі:
· Структурування системи винагороди.
Роз'яснення вимог до роботи. Цей метод є одним з кращих в управлінні персоналом. Метою запобігання дисфункціональної конфлікту. І заснований на активній роз'ясненні, співробітникам завдань, можливостей інформаційного забезпечення. Шляхів і способів взаємодії, можливих взаємозалежностей, рівня результатів, що досягаються і т. п. При використанні цього методу важлива роль керівника як координатора завдань, регламентів управління, правил і процедур виконання робіт, а так само прийнятої системи контролю виконання та оцінки індивідуального внеску до вирішення завдань підрозділу.
Координаційні і інтеграційні механізми. Одним з найпоширеніших координаційних механізмів є ієрархічна структура керівництва та підпорядкування (ланцюг команд). Якщо два і більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, то конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівнику. Принцип єдиноначальності зміцнює ієрархічну структуру і сприяє запобіганню і вирішенню конфліктних ситуацій, тому що заздалегідь відома і чітко виконується підпорядкованість ланок управління і окремих співробітників. Для запобігання міжгрупових конфліктів і вирішення виникаючих суперечок корисні засоби інтеграції у формі міжфункціональних груп, спільних нарад, координаторів проектів у матричній структурі управління.
Загальноорганізаційна комплексні цілі. Ідея, закладена в основу цього методу, полягає в кооперації зусиль ряду окремих співробітників, груп, підрозділів для досягнення загальної мети. По суті, цей метод управління організацією або підрозділом по цілях, коли на всіх рівнях управління аж до виконання встановлюються скоординовані цілі, спрямовані на досягнення головної мети організації. У цьому випадку особливу важливість набуває грамотно сформована місія організації та гнучка система контролю і координації.
Структурування системи винагороди. Винагорода можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи впливу на поведінку співробітників, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. В основу цього методу покладено систематичне скоординоване використання системи винагороди і заохочення тих рівнів управління та окремих осіб, які сприяли здійсненню загальноорганізаційних, а не містичних цілей. Цей метод дає можливість керівникам підрозділів самостійно вирішувати, яким чином вести себе в конфліктах з іншими підрозділами, щоб не порушувати умов досягнення цілей організації.
У міжособистісних конфліктах важливо оцінити неминучість конфлікту, його цілі, засоби, сили і підтримку обох сторін. Найнебезпечніше - це не помічати назрілого конфлікту, що розпалює емоції і втягує в конфлікт нових учасників. Для вирішення конфліктів необхідно:
· Взяти під контроль емоції, усвідомити причину свого страху, гніву, образи;
· Зрозуміти справжні причини і цілі конфлікту, усвідомити «чого я добиваюся?», «Чого він добивається?»;
· Локалізувати конфлікт, не рухати кілька причин, не згадувати минулих образ;
· Уважно вислухати опонента і зрозуміти його позицію, попросити висловити факти, але не свою точку зору;;
· Встановити доброзичливий тон розмови;
· Розробити конфлікт пункт за пунктом, намагаючись не переконати (це, як правило, марно), а прийти до згоди;
· Мислити позитивно, тобто знайти спільність поглядів та інтересів;
· Погодитися з тим, що опонент прав;
· Пам'ятати, що ніщо так не роззброює опонента, як створення йому умов почесного відступу;
· При необхідності вдатися до послуг «третього» судді, тобто авторитетного третьої особи.
У практиці вирішення конфліктних ситуацій рекомендується використовувати дві можливі стратегії:
1) партнерство-орієнтація на врахування інтересів і потреб друге конфліктуючої сторони, пошук згоди і примноження спільних інтересів;
2) напористість-реалізація власних інтересів, досягнення власних цілей;
Усередині цих двох стратегій існують п'ять основних тактик поведінки:
· Уникнення (низькі значення напористості і партнерства одночасно), прагнення не брати на себе відповідальність за прийняття рішення, не бачити розбіжностей, заперечувати конфлікт, вважати його безпечним;
· Поступка чи пристосування (низькі значення наполегливості при високому прагненні до партнерства), прагнення зберегти або налагодити сприятливі відносини, забезпечити інтереси партнера шляхом згладжування розбіжностей, готовність поступитися, нехтуючи власними інтересами, піти від обговорення спірних питань, погодитися з вимогами і претензіями;
· Протиборство чи суперництво (високе значення наполегливості при низькому значенні партнерства), прагнення наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби за свої інтереси, заняття жорсткої позиції непримиренного антагонізму, в разі опору - застосування влади, примусу, використання залежності партнера;
· Компроміс (середні значення напористості і партнерства), прагнення врегулювати розбіжності, поступаючись в чомусь натомість на поступки партнера, пошук середніх рішень, коли ніхто багато не втрачає, але багато і не виграє;
· Співробітництво (високі значення напористості і партнера), пошук рішень, що повністю задовольняють інтереси обох сторін в ході відкритого обговорення.
Тактика співпраці дозволяє досягти найбільш ефективних рішень при збереженні дружніх відносин. Однак фахівці психологи стверджують про необхідність використання всіх п'яти тактик в залежності від умов конкретної конфліктною ситуацією.

1.4 Динаміка конфлікту
Важливою характеристикою конфлікту є його динаміка. Динаміка конфлікту як складного соціального явища знаходить своє відображення у двох поняттях: етапи конфлікту і фази конфлікту.
Етапи конфлікту відображають суттєві моменти, що характеризують розвиток конфлікту від його виникнення і до дозволу. Тому знання основного змісту кожного з етапів конфлікту важливо для його прогнозування, оцінки та вибору технологій управління цим конфліктом.
Основні етапи:
Виникнення і розвиток конфліктної ситуації. Конфліктна ситуація створюється одним або кількома суб'єктами соціальної взаємодії і є передумовою конфлікту.
Усвідомлення конфліктної ситуації хоча б з учасників соціальної взаємодії і емоційне переживанням цього факту. Наслідками і зовнішніми проявами подібного усвідомлення і пов'язаних з ним емоційних переживань можуть бути: зміна настрою, критичні і недоброзичливі висловлювання на адресу свого потенційного противника, обмеження контактів з ним.
Початок відкритого конфліктної взаємодії. Цей етап виражається в тому, що один з учасників соціальної взаємодії, яка усвідомила конфліктну ситуацію, переходить до активних дій, спрямованих на нанесення шкоди «противнику». Інший учасник при цьому усвідомлює, що дані дії направлені проти нього, і, у свою чергу, вживає активних дій у відповідь, проти ініціатора конфлікту.
Розвиток відкритого конфлікту. На цьому етапі учасники конфлікту відкрито заявляють про свої позиції і висувають вимоги. Разом з тим вони можуть не усвідомлювати власних інтересів і не розуміти суті і предмету конфлікту.
Вирішення конфлікту. Залежно від змісту, рішення конфлікту може бути досягнуто двома методами (засобами):
1) педагогічним (бесіда, переконання, прохання, роз'яснення);
2) адміністративним (переклад на іншу роботу, звільнення, рішення комісією, наказ керівника)
Фази конфлікту. Безпосередньо пов'язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту, перш за все з точкою зору реальних можливостей його дозволу.
Основні фази:
1) початкова фаза
2) фаза підйому
3) пік конфлікту
4) фаза спаду
Фази можуть повторюватися циклічно. Наприклад, після спаду в 1-му циклі може початися фаза підйому 2-го циклу з проходженням фаз піку і спаду, потім може розпочатися 3-й цикл. При цьому можливості вирішення конфліктів у кожному наступному циклі звужується.
Взаємозв'язок фаз та етапів конфлікту, а також можливості менеджера з його дозволу відображені в таблиці 1.7.
Таблиця 1.7-Співвідношення фаз та етапів конфлікту

Фаза конфлікту	Етап конфлікту	Можливості вирішення конфлікту (%)
Початкова фаза	Виникнення і розвиток конфліктної ситуації; усвідомлення конфліктної ситуації ...	92%
Фаза підйому	Початок відкритого конфліктної взаємодії	46%
Пік конфлікту	Розвиток відкритого конфлікту	Менше 5%
Фаза спаду	-	Близько 20%

Отже, в частині «Методологія управління конфліктними ситуаціями», ми з'ясували:
1) які існують види конфліктів. Дали їм загальну характеристику, в основі якої лежить соціально-економічна сфера, суперечності в поглядах і т. д. Найбільш яскравим, є міжособистісний конфлікт, причиною якого вплинув на розходження в цілях між співробітниками одного рангу. Які намагалися запропонувати різні точки зору, з метою підвищення самооцінки, підвищення по службі. Міжособистісний конфлікт можна розглядати, як зіткнення особистостей.
2) у кожного методу управління конфліктами є свій певний характер, що дозволяє грамотно управляти ситуацією. Спрямований на досягнення головної мети.
3) динаміка, є важливою характеристикою конфлікту, яка дозволила розглянути етапи і фази конфлікту. І зробити невеликий висновок, що знання основного змісту конфлікту і важливо для прогнозування оцінки вибору технологій, а також реальних можливостей в кожному цікле.2 Аналіз конфліктних ситуацій у ТОВ «Атлант»

2 Аналіз конфліктних ситуацій у ТОВ «Атлант»
2.1 Загальна характеристика підприємства
ТОВ «Атлант» є об'єднаної комерційною структурою трьох компаній: «Московський миловарний завод», «Московська фабрика синтетичних миючих засобів» і фабрика з виробництва косметичних засобів "М-Геліос". До 2004 року кожен із заводів був незалежної виробничо - комерційною структурою і був самостійним суб'єктом. 5 січня 2004 відбулася реорганізація комерційної структури вищевказаних компаній у зв'язку, з чим була створена нова організація, що носить повний юридичний назва Товариство з Обмеженою Відповідальністю «Атлант». ТОВ «Атлант» у своїй діяльності керується законодавством Російської Федерації.
ТОВ «Атлант» має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку з повним найменуванням, необхідні штампи, діє на принципах господарського розрахунку, так само зареєстрований у встановленому порядку товарний знак. Товариство створене без обмеження строку. Товариство має у власності відособлене майно і відповідає за своїми зобов'язаннями цим майном, може від свого імені набувати і здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Має право відкривати у встановленому законодавством порядку представництва та філії з правом відкриття банківських рахунків.
Товариство самостійно здійснює свою діяльність, розпоряджається продукцією, що випускається, отриманим прибутком, що залишився в його розпорядженні після втрати податків та інших обов'язкових платежів. ТОВ «Атлант» з метою реорганізації державної, соціальної, економічної та податкової політики несе відповідальність за збереження документів: управлінських, фінансово - господарських, по особовому складу та ін, забезпечує передачу на державне зберігання.
ТОВ «Атлант» реалізує наступну продукцію наступних виробників:
ТОВ «Миловарний завод» є одним із динамічних підприємств, що розвиваються в Росії, що спеціалізується на випуску господарського мила. Завод працює з 1929 року. Продукція «МЗ» добре відома споживачам і користується стабільно зростаючим попитом на ринку завдяки поєднанню високої якості і доступної ціни.
1. господарське мило:
- Господарське мило з вмістом жирних кислот не менше 65%, 70% і 72% випускається номінальною масою 150, 180, 200, 250, 300 і 350 грам. До складу входять натуральні жирові компоненти. Господарське мило без обгортки відноситься до 1-ї, 2-й і 3-й групі якості. Якість цього мила має відповідати вимогам ГОСТу 30266-92.
- Господарське мило в обгортці "Бабусин" з вмістом жирних кислот не менше 72%, випускається номінальною масою 150 грам і має чотири різновиди "Бабусин універсальне", "Бабусин для онуків", "Бабусин білосніжне" і "Бабусин антисептик". До складу входять натуральні жирові компоненти. Мило «Бабусин" відноситься до 1-й групі. Якість цього мила має відповідати вимогам ГОСТу 30266-95.
- Господарське мило в обгортці "Райдуга +" з вмістом жирних кислот не менше 72%, випускається номінальною масою 150 грам і має чотири різновиди "Райдуга + універсал", "Веселка + Малюкам", "Веселка + відбілювання" і "Веселка + триклозан" .
До складу входять натуральні жирові компоненти. Мило "Райдуга +" відноситься до 1-й групі. Якість цього мила має відповідати вимогам ГОСТу 30266-95.
- Господарське мило в обгортці "Домашнє" з вмістом жирних кислот не менше 72%, випускається номінальною масою 90, 120 і 170 грам. До складу входять натуральні жирові компоненти і гліцерин. Мило "Домашнє" відноситься до 1-й групі. Якість цього мила має відповідати вимогам ГОСТу 30266-95.
2. Туалетне мило:
- На даний момент проводиться три види туалетного мила: "Жасмин", "Цитрус" та "Яблуко", номінальний вескуска 90 грам. До складу входять: натрієві солі жирних кислот харчових жирів, пальмові стеарини, кокосове масло, вода, парфумерна композиція, хлорид натрію, антиоксидант, діоксид титану, гліцерин. Дане туалетне мило відноситься до 2-ї групи якості і повинно відповідати вимогам ГОСТу 28546-90.
ТОВ "Московська фабрика Синтетичних миючих засобів" заснований в 1875 році купцем Василем Рибоковим. У 1999 році була повністю проведена реконструкція виробництва. Цехи були осно-щени автоматичними лініями, технологічні процеси усоверш-нствовани, на базі лабораторії був створений центр експериментальних розробок. Сьогодні фабрика випускає високоякісну продукцію, таку як пральні порошки, рідкі та очищення миючі засоби "Біолан", "Даксі", "Альфа", "Радага +", "Енотік" (Додаток 4).
1 Пральні порошки:
У серію пральних порошків "Біолан" входять такі види: "Біолан Актив Економ", "Біолан Ефект", "Біолан Гірська свежость", "Біолан Потрійний ефект", "Біолан Колор ефект", "Біолан Білизна ефект", "Біолан Автомат ефект ». Випускається в поліетиленових пакетах і картонних коробках намінальной масою 450 та 900 гр.
У серію пральних порошків "Даксі" входять такі види: "Даксі універсал", "Даксі біо", "Даксі окси", "Даксі відбілювач". Випускається в поліетиленових пакетах і картонних коробках номінальною масою 400, 450 і 800 гр.
У серію пральних порошків "Альфа" входять такі види: "Альфа Алое віра", "Альфа Сяюча білизна", "Альфа Шерсть і шовк", "Альфа Біо комплекс", "Альфа Біо комплекс Автомат". Ви-пускається в картонних коробках номінальної масою 450 гр.
Всерію пральних порошків "Райдуга +" входять такі види: "Веселка + Лимон", "Веселка + Універсал", "Веселка + Біо", "Веселка + Комплекс", "Веселка + Білі квіти", "Веселка + Автомат".
Випускається в поліетиленових пакетах і картонних коробках номінальною масою 450 гр.
Пральний порошок для дитячих речей "Енотік" випускається в картонних коробках номінальною масою 450 гр.
2. Рідкі та очищення миючі засоби:
У серію рідких та очищення миючі засоби "Райдуга" входять такі види: «Веселка Промінь" для чищення стекол, "Веселка Дім" гель для посуду, "Веселка Гель" для сантехніки, "Веселка Затишок" для чищення килимів, "Веселка Вогнище" для чищення плит, "Веселка Йорж" для прочищення каналізації, "Веселка Люкс" чистячий засіб.
У серію рідких миючих засобів "Даксі" входять три види гелю для посуду - Яблуко, Лимон, Брусниця.
Асортимент продукції, що випускається фабрикою "М-Геліос" (Додаток 5) дуже великий і різноманітний. Він випускає такі серії як: "Знахар" (зубна паста, креми, шампуні, бальзами, піни для ванн), "Країна казок" (зубна паста, креми, шампуні, піни для ванн), "Аквасілк" (креми, скраби, депілятори , бальзами, тоніки, шампуні), "Шанте" (креми, скраби, тоніки, бальзами), "Класик" (креми для рук, ніг та обличчя) та ін Всього в асортименті фабрики "М-Геліос" налічується більше 500 найменувань.

2.2 Аналіз виробничо - господарської діяльності
Головним завданням ТОВ «Атлант» є виконання плану по повній реалізації продукції компаній "МОЗ", "СМС" і "МГ". У цих цілях ТОВ «Атлант» укладає договори з підприємствами торгівлі. Майно належать організації на праві повного господарського відання. До складу майна входять основні фонди й оборотні кошти, а також інші цінності, вартості яких відображається в самостійному балансі.
Предметом діяльності ТОВ "Атлант" є:
- Реалізація продукції ТОВ "Миловарний завод";
- Реалізація продукції фабрики "М-Геліос";
- Реалізація продукції "Московської фабрики синтетичних миючих засобів";
- Торгово-закупівельна діяльність;
- Організація виставок;
- Надання транспортних послуг;
Основна мета господарської діяльності ТОВ «Атлант» - отримання прибутку, для чого об'єднуються матеріальні, трудові, інтелектуальні та фінансові інтереси його учасників. Так само цілями організації є:
- Адаптація господарської діяльності та системи управління організацією до мінливих зовнішніх і внутрішніх економічних умов;
- Збереження колективу фахівців і керівних працівників, що є в організації і залучення кращих кадрів;
- Забезпечення умов, необхідних для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі;
- Забезпечення стабільного становища на ринку;
- Збереження і підтримка на необхідному рівні всіх видів фінансових ресурсів.
Продаж продукції здійснюється через дистриб'юторів, які знаходяться в регіонах Росії та ближнього зарубіжжя.
Для нормального функціонування підприємства проводиться аналіз господарської діяльності, залежно від постійного мінливої ​​кон'юнктури ринку. Це дозволяє зробити діяльність підприємства стійкою, прибутковою і конкурентноздатною, а також забезпечити подальший розвиток.
Проведення систематичних аналізів виробничо - господарської діяльності дозволяє:
- Швидко, якісно й персонально оцінювати результати діяльності організації та структурних підрозділів;
- Точно й вчасно знаходити й враховувати фактори, що впливають на одержуваний прибуток;
- Визначити витрати й тенденцію їхніх змін, що необхідно для визначення продажної ціни й розрахунку рентабельності;
- Знаходити оптимальні шляхи рішення різних проблем і одержання достатнього прибутку.
Для всебічної оцінки ефективності господарської діяльності підприємства використовуються різні показники: товарообіг, прибуток, рентабельність, витрати обігу та ін
При плануванні прибутку виявляється вплив на розмір прибутку ряду факторів: визначається відсоток прибутку в базовому році. І збільшення прибутку внаслідок збільшення обсягу реалізації товарної продукції; збільшення або зменшення прибутку у зв'язку зі збільшенням або зменшення собівартості на 1 карбованець товарної продукції, збільшення прибутку за рахунок зміни цін і ряду інших чинників.

2.3 Аналіз організаційної структури управління підприємством
Організаційна структура ТОВ «Атлант» спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізується різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління.
На чолі всього заводу стоїть генеральний директор. Він вирішує самостійно всі питання діяльності заводу, без особливої ​​на те доручення діє від імені ТОВ «Атлант», представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах, і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, в тому числі по найманню працівників. Видає накази і розпорядження, зобов'язані до виконання всіма працівниками заводу. Генеральний директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність заводу, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна підприємства. Видає довіреності, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження коштами.
У підпорядкуванні генерального директора знаходяться, відділ збуту, ревізійна служба, бухгалтерія, відділ кадрів, відділ логістики, відділ маркетингу.
Відділ збуту - організує просування і збут продукції. Відділ збуту є головною і розвиненою структурою у ТОВ «Атлант». Відділ поділений на п'ять дивізіонів з регіонального значення. 1-й дивізіон - Московський регіон, 2-й дивізіон - Центральний регіон, 3-й дивізіон - Північний регіон, 4-й дивізіон Сибірський регіон, 5-й дивізіон - Країни ближнього зарубіжжя. Кожен з дивізіонів очолює дивізійний менеджер, далі по ієрархії менеджер - координатор, офіс - менеджер, регіональний менеджер, торговий представник, мерчендайзер. Кількість працівників у відділі збуту складає 100 чоловік. Очолює відділ - директор по збуту.
Ревізійна служба - здійснює контроль діяльності персоналу в регіонах. Кількість співробітників в ревізійній службі 3 людини. Очолює начальник ревізійної служби.
Бухгалтерія - здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько - фінансової діяльності підприємства і контроль над економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, облік витрат виробництва та обігу, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій. Виконує роботу по різних ділянках бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками). Здійснюють прийом і контроль
первинної документації по відповідним ділянках, і готує їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рух грошових коштів. Кількість співробітників становить 6 чоловік. Бухгалтерією керує головний бухгалтер.
Відділ кадрів. Начальник відділу кадрів очолює роботу із забезпечення підприємства кадрами службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій відповідно з рівнем і профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає трудящих з питань найму, звільнення, перекладів, контролює розстановку і правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців у відповідності з отриманою в навчальному закладі професією і спеціальністю. Кількість працівників у відділі становить 3 людини.
Відділ логістики - організовує транспортні перевезення, контролює відвантаження зі складів. Кількість працівників у відділі становить 12 осіб. Керівник - начальник відділу логістики.
Маркетинг - досліджує і аналізує ринок кондитерських виробів, вивчає стилі роботи конкурентів, здійснює рекламну діяльність продукції. Кількість працівників у відділі становить 10 осіб. Керує відділом - директор з маркетингу.
2.4 Аналіз конфліктних ситуацій
Як вже говорилося раніше, існують чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
У результаті реорганізації підприємств у єдину комерційну структуру у відділі збуту назріло великий міжгруповий конфлікт.
На двох підприємствах, як і в описаній вище нової організації, був поділ на п'ять дивізіонів (по регіональному розташуванню). У кожному з дивізіонів була посада дивізіональної менеджера (ДМ - тут і далі як скорочення від Дивізійний менеджер), менеджера - координатора (МК - тут і далі як скорочення від Менеджер - координатор), та офіс - менеджера (ОМ - тут і далі як скорочення від Офіс менеджер).
Перед реорганізацією налічувалося 27 ДМ, 27 МК, 27 ОМ. У результаті 2 людини підвищили на посаді, 9 осіб залишилися при займаної посади, 27 людей понизили в посаді, 43 людини потрапили під скорочення. Варто відзначити, що пониження на посаді не вплинуло на заробітну плату, одержувану раніше, а в деяких випадках зарплата
Так як генеральний директор ТОВ «Атлант» виявився співробітником фабрики "М-Геліос", то цілком зі зрозумілих причин, на чолі дивізіонів він поставив свою команду (співробітників фабрики "М-Геліос"). Частина колишніх дивізійних менеджерів "Московський миловарний завод" і "Московська фабрика синтетичних миючих засобів" переведені на посаду менеджерів - координаторів, колишні менеджери - координатори переведені на посаду офіс - менеджерів, а офіс - менеджери переведені до відділу логістики на посаду операторів.
У результаті перерозподілу посад, між менеджерами заводу і фабрик виник міжгруповий конфлікт.
У 1-й місяць спільної роботи неформальне спілкування і взаємодію менеджерів поділялося суворо за належністю до тієї або фабрики або заводу. У 2-й місяць відбулося деяке примирення, але тільки за належністю до тієї чи іншої посади.
Генеральний директор прийняв рішення про повну зміну другого і третього менеджерського складу, але рада директорів в цьому його не підтримав, тому що на заводі або фабрики менеджерський склад формувався роками і являє собою дуже сильні команди. Масове звільнення могло призвести до того, що менеджери командами переходили б на роботу в конкуруючі організації, що могло б привести до великої витоку комерційної інформації та втрати великих клієнтів.
Крім, міжгрупового конфлікту, у ТОВ «Атлант» відбувалися й інші типи конфліктів.
Міжособистісний конфлікт, в організації проявився по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Чи два маркетолога працюють над однією і тією ж рекламою, але мають різні точки зору. Аналогічним, тільки більш тонким і тривалим, може бути конфлікт між двома кандидатами на підвищення при наявності однієї вакансії.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Як правило, погляди, і мета таких людей розрізняються в корені.
Внутрішньоособистісний конфлікт може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад. Дивізійний менеджер Московського дивізіону в четвер зажадав, щоб менеджер - координатор весь час знаходився у відділі і вирішував поточні питання (телефонні переговори, складання звітності, планування тощо), у понеділок начальник висловив невдоволення тим, що менеджер витрачає багато часу на особисті справи , і приділяє мало часу на зустрічі з дистриб'юторами. Цілком логічно, що менеджер - координатор сприйняв вказівки з обуренням, спираючись на те, що сумлінно виконує свої обов'язки. Аналогічна ситуація виникла, коли керівникові виробничого підрозділу його безпосередній начальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник по якості наполягав на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людині довались суперечливі завдання, і від нього вимагало взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливих вимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадку причиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності. Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Наприклад, офіс - менеджера начальник поправляє у відрядження, у вихідні - святкові дні. Внутрішньоособистісний конфлікт може бути відповіддю на робочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також стресом.
Конфлікт між особистістю і групою показав, що кожен повинен задовольняти соціальні потреби, дотримуватися норм поведінки. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче заробити "по більше", чи то роблячи понаднормову роботу, чи то перевиконуючи норми, а група розглядає таке «надмірне» старанність як негативне поводження.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість дивізійних менеджерів порахували. Що цього можна добитися шляхом зниження цін. А комерційний директор, був твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Це і стало джерелом конфлікту. Група дивізіональних менеджерів. Написала офіційного листа генеральному директору, де говорилося. Що зниження ціни на 5% принесуть збільшення обсягів продажів на 35%. Детально всі розглянувши, генеральний директор погодився з групою. У результаті. Через місяць з'ясувалося, що приріст у обсягах склав всього лише 5%, що в підсумку принесло менші прибутки, ніж очікувалося.
2.4.1 Аналіз причин конфліктних ситуацій
У всіх типів конфліктів є певні причини. Основними причинами конфлікту є обмеженість ресурсів. Які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, розбіжності мети, розбіжності у представлених цілях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, то одна людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи. Наприклад, керівник логістики може пояснити простою автотранспорту нездатністю ремонтної служби досить швидко проводити техобслуговування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, яких потребували ремонтники. Аналогічним чином, якщо один з п'яти маркетологів, зайнятих розробкою нового проекту, не буде працювати, як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим маркетологом, який, на їхню думку, погано працює. Оскільки ТОВ «Атлант» є системою, що складається з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Відмінності в цілях. Відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і різновиди, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність і збільшує обсяги продажів. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена ​​коли, керівників відділу збуту, логістики, та кадрової служби попросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою може впоратися тільки його функціональний підрозділ.
Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно роблячи те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викличуть конфлікт.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що уповільнять темп роботи. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникати або посилюватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
2.4.2 Аналіз методики управління конфліктних ситуацій
Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. У ТОВ «Атлант» в деяких випадках застосовуються такі методи:
Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут згадуються такі параметри як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміла, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує ієрархію для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як ієрархія управління, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і наради між відділами. Наприклад, коли назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту та відділом логістики - зуміли розв'язати проблему, створивши плановий відділ, який координує обсяги замовлень і продажів. Цей відділ здійснює зв'язок між відділом збуту і виробництвом і вирішує такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі.
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про те хороше, що проявилося тут сьогодні ». У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що, в кінцевому рахунку, станеться вибух.
Примушення. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена. Лише одна точка зору. Він може викликати обурення.
Компроміс. Використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник, по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. На жаль, такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а неупорний пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення сторін. Даний стиль - визнання розходження в думках готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін.
2.5 Висновки за результатами аналізу конфліктних ситуацій
При аналізі організації було виявлено наступне:
Керівництво компанії, прагнучи підняти соціальний статус підприємств, реорганізувало два заводи в єдину комерційну структуру. Реорганізація дозволила посісти третє місце в рейтингу між вітчизняними виробниками кондитерських виробів. Так як клієнтська база у двох заводів була однакова, в нових умовах вона злилася в єдину, що принесло зручність для клієнтів (документообіг, транспортні витрати, грошовий обіг і т.д.). Спростився контроль регіональної структури. Скоротилася кількість службовців, а відповідно витрат (заробітна плата, комунікації, витрати на відрядження і т.д.).
На жаль, в нових умовах не обійшлося і без негативних аспектів.
Ситуація, що вищевказана, міжгрупова конфліктна ситуація призвела до роз'єднаності два усталені команди, що спричинило такі негативні моменти, як відсутність тісної взаємодії всередині організації, розбіжність в координування клієнтів, а як наслідок різке падіння обсягів продажів.
На основі цього, я розробила програму з вирішення проблеми даної конфліктної ситуації.

3 Розробка плану заходів з управління конфліктними ситуаціями
3.1 Створення консультативної служби по вирішенню конфліктних ситуацій
Мета розробленого мною пропозиції виражається в тому, щоб структура робочих відносин в організації безпосередньо обумовлювала можливості організації управляти інформаційними потоками або як мінімум їх упорядковувати, особливо в мінливому соціально - економічному просторі. Якість робочих взаємин (задоволеність роботою) є критерієм організаційної ефективності і зводиться до особистої задоволеності результатами своєї праці.
Для запобігання та вирішення конфліктних ситуацій, забезпечення стресу стійкості персоналу в ТОВ «Атлант», я в даній роботі пропоную розглянути створення консультаційну службу за рішенням конфліктних ситуацій і ввести додаткову штатну одиницю - Психолога.
Консультаційні служби виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. У їх числі такі найважливіші, як соціально - психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відносин керівника і підлеглих, управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; аналіз потенціалу і потреб персоналу, професійна та соціально - психологічна адаптація працівників і т.п.
У багатьох організаціях вже діють консультаційні служби, які дають високий соціальний ефект. На мою думку, створення
такої служби, яку очолить професійний психолог, дозволить вирішити і запобігти зіткнення всередині організації. Консультаційна служба здатна стимулювати персонал на якість виконуваної роботи, що підвищить конкурентоспроможність підприємства і дозволить підняти імідж компанії.
У даній роботі я пропоную розглянути питання роботи психолога (консультанта) з конфліктами, які протікають в організації. Це викликано низкою причин.
По-перше, особистісні конфлікти найчастіше є предметом психотерапевтичного аналізу;
По-друге, конфлікти частіше визначаються зовнішніми причинами, і частина цих причин не вдається подолати без допомоги психотерапевтичного підходу;
По-третє, саме в роботі з організацією (структурними підрозділами, людиною в його професійній ролі) психолога сприймуть як професіонала, який може допомогти вирішити виниклі проблеми. Контакт на рівні людина - людина (психотерапевтична допомога) в нашому суспільстві сприймається як «гуманістичний орієнтований»;
По-четверте, в організації завжди вище системність розв'язуваних проблем, а це визначає жорстку експертну оцінку з боку «споживачів» його послуг.
Для створення консультативної служби в першій чергу необхідно облаштувати кімнату для проведення тренінгів та консультацій. Кімната повинна бути затишною, привабливою до довірчим бесід, з відволікаючими від роботи елементами обстановки. Не менше одного разу повинні проходити тренінги, ділові ігри, в яких обіграються ситуації, що включають кадрові перестановки. Після такої ділової гри, підвищується взаєморозуміння між співробітниками.

3.2 Розробка опис способів, прийомів і засобів спілкування, які забезпечують взаємне розуміння між психологом і працівником
Якщо б з перших днів роботи в ТОВ «Атлант» був психолог, то була б пророблена кваліфікована робота з діагностики стану групи співробітників, знято первинна напруга, розроблено пропозиції щодо впорядкування роботи відділів щоб уникнути протистояння в майбутньому. На даному етапі конфлікту, що виник, в першу чергу потрібно викликати довіру між психологом і співробітником.
Напрями покращення морально - психологічної атмосфери між психологом і працівником.
Розробимо можливі типи взаємовідносин між психологом і працівником ТОВ «Атлант» (далі «консультант - клієнт»), а також приклади стратегій роботи, що використовуються ними за наявності цих відносин (на основі матеріалів В. Мастенбрука).
1. Оскільки психологи покликані вирішувати проблеми, що виникають в організації, це додає взаєминам «консультант - клієнт» виключно розвинений діловий характер. Клієнт, який прагне знайти вихід із ситуації, припускає, що консультант має відповідними знаннями і досвідом, щоб запропонувати оптимальне рішення наявної проблеми. Клієнт оцінює компетенцію консультанта, тобто його спеціалізовані знання і практичний досвід.
Інший важливий фактор для оцінки консультанта - його практична діяльність у взаємовідносинах з клієнтом, мають діловий характер. Чи задає він зрозумілі для клієнта питання? Чи показують ці питання розуміння консультантом проблеми і позиції в ній клієнта? Чи мають практичний сенс його пропозиції і рекомендації щодо вирішення проблеми і в цілому можливості надання допомоги? Чи не порушують вони режиму безпеки або статусу людини?
Для цього типу відносин цілком доречні стратегії, що мають характер співробітництва: спокійна спільна робота, врівноваженість, обмін інформацією, готовність до відкритого обговорення проблем клієнта. У той же час звернення за допомогою до консультанта, незважаючи на діловий характер його взаємин з клієнтом, означає визнання його авторитету, вплив і залежність від нього клієнта, який не може самостійно вирішити проблему. Клієнти, як правило, неохоче визнають це і намагаються не допустити посилення своєї залежності. Тому для відповідності професійному рівню консультанту треба мати досвід роботи з психологічними захистами людини.
2. Соціально - емоційний аспект взаємовідносин «консультант - клієнт», безперечно, має величезне значення. Щоб позитивно впливати на особисті відносини з клієнтом, важливо мати здатність, слухати співрозмовника, відкритістю та щирістю, цікавитися особистої стороною проблеми і дотримуватися норм і цінностей, не дуже відрізняються від таких у іншої сторони. У першу чергу це відбивається в умінні говорити на «мові» клієнта і повертати аналіз ситуації, відштовхуючись від його суб'єктивного бачення проблеми.
3. Взаємовідносини «консультант - клієнт» можна розглядати і з точки зору силових стосунків. Внутрішні консультанти часто займають середню позицію між керівництвом і іншими службовцями. Базисна структура цих взаємин і повторювані проблеми структурного характеру повинні оцінюватися в кожному випадку окремо. Наприклад, консультант, що займає середню позицію, може підкреслювати свою незалежність або боротися за незалежність від вищої ланки.

3.3 Методична рекомендація по проведенню діагностики і виявлення соціально - психологічного клімату в колективі
Для ефективної роботи психолога необхідно з'ясувати потреби кожного із співробітників, розібратися яке саме дія призвело до конфлікту, виявити головних ініціаторів конфлікту та їх значимість у колективі.
Нижче наведено методику, за якою можливо визначити морально - психологічну атмосферу в колективі.
1. Чи подобається вам робота?

Дуже подобається	Мабуть, подобається	Робота мені байдужа	Мабуть, не подобається	Дуже не подобається

2.Хотелі б ви перейти на іншу роботу?

Так	Ні	Не знаю

3. Оцініть, будь ласка, за п'ятибальною шкалою ступінь розвитку перерахованих нижче якостей у вашого безпосереднього керівника:
5 - якість розвинене дуже сильно; 1 - якість розвинене.

Якість	Оцінка	Якість	Оцінка
Працьовитість Громадська активність Професійні знання Турбота про людей Вимогливість		Чуйність Товариськість Здатність розбиратися в людях Справедливість Доброзичливість

4. Хто з членів колективу користується найбільшою повагою у товаришів? Назвіть одну або два прізвища:
5. Запропонуємо, що з будь - яких причин ви тимчасово не працюєте: чи повернулися б ви на своє місце?

Так	Ні	Не знаю

6. Відзначте, будь ласка, з яким із наведених тверджень ви найбільше згодні?

Більшість членів нашого колективу - хороші, симпатичні люди
У нашому колективі є різні люди
Більшість членів нашого колективу - вам не приємні

7. Чи вважаєте ви, що було б добре, якби члени вашого колективу жили близько один від одного?

Ні, звичайно

Скоріше ні, ніж так

Не знаю, не замислювався над цим

Скоріше так, ніж ні

Так, звичайно

8. Зверніть увагу на наведену нижче шкалу. Цифра 1 характеризує колектив, який вам дуже подобатися. У яку клітину ви помістили б свій колектив?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9. Як вам здається - могли б ви дати досить повну характеристику ділових та особистих якостей більшості членів колективу?

Якості	Так	Мабуть, та	Не знаю, не замислювався над цим	Мабуть, немає	Ні
А. Ділові якості більшості членів Колективу
Б. Особисті якості більшості членів колективу

10. Якщо б у вас виникла можливість провести відпустку разом з членами вашого колективу, то, як би ви до цього поставилися?

Це б мене влаштувало	Не знаю, не замислювався	Це б мене не влаштувало

11. Могли б ви з достатньою впевненістю сказати про більшість членів вашого колективу, з ким вони охоче спілкуються з ділових питань?

Ні, не міг би

Не знаю, не замислювався над цим

Так, міг би

12. Яка атмосфера переважає зазвичай у вашому колективі? На наведеній нижче шкалою цифра 1 - відповідає нездорової, нетоваріщеской атмосфері, а 9 - навпаки. Атмосфері взаєморозуміння, взаємної поваги. В яку з клітин ви помістите свою відповідь?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

13. Як ви думаєте, якщо б ви вийшли на пенсію, або довго не працювали за будь - якої причини, прагнули б ви зустрічатися з членами вашого колективу?

Так, звичайно	Скоріше ні, ніж так	Не знаю, не Чи замислювався над цим	Скоріше так, ніж ні	Ні, звичайно

14. Наскільки добре, на вашу думку, організована ваша робота?

По - моєму, наша робота організована дуже добре
Загалом, непогано, хоча є можливість поліпшення
Важко сказати
Роботу організовано незадовільно, багато часу витрачається даремно
По-моєму, робота організована дуже погано

15. Вкажіть, будь ласка, в якій мірі ви задоволені різними умовами роботи?

Умова	Повністю задоволений	Мабуть, задоволений	Важко сказати	Мабуть, не задоволений	Повністю не задоволений
Стан обладнання
Рівномірність забезпечення роботою
Розмір заробітної плати
Санітарно - гігієнічні умови
Відносини з безпосереднім керівником
Можливість підвищення кваліфікації
Різноманітність роботи

16. Як ви вважаєте, чи користується ваш керівник реальним впливом на справи колективу?

Безумовно, та	Мабуть, так	Важко сказати,	Мабуть, немає	Безумовно, немає

17. Ваша стать:

М	Ж

18. Вік :___________ років.
19. Освіта:

Незакінчена середня	Середнє	Середнє спеціальне	Незакінчена вища	Вища

20. Стаж роботи у даному колективі :__________ років.
21. Ваша профессія____________________________
22. Ваша середньомісячна зарплата з урахуванням всіх преміальних виплат :______________ рублів.
23. Ваш сімейний стан:

Неодружений (незаміжня)	Одружений (заміжня)	Розлучений (а)	Вдівець (вдова)

Обробка та аналіз отриманих результатів проводяться таким чином.
На підставі відповідей на питання 17-23 дається коротка соціально - демографічна характеристика обстеженої групи, вказуються: чисельність групи, статевої та вікової складу, частка членів групи (у відсотках), що мають незакінчену середню, середня, середня спеціальна, незакінчена вища і вища освіта. Також відзначається професійне складу членів групи, розподіл їх залежно від стажу роботи, їх середньомісячна зарплата і сімейний стан.
Питання 6-13 спрямовані на виявлення особливостей відображення членами колективу сформованих міжособистісних відносин і колективу в цілому з урахуванням емоційного, когнітивного та поведінкового компонентів. Кожен компонент тестується трьома питаннями: емоційний: 6, 8, 12; когнітивний: 9А, 9Б, 11; поведінковий: 7, 10, 13. Відповідь на кожне з цих питань оцінюється як +1, 0 або -1. Отримані в групі дані слід занести в протокол (див. у кінці методики).
Для цілісної характеристики окремої компонента поєднання відповідей кожного учасника на питання узагальнюються наступним чином: позитивна оцінка виходить при сполученнях «+++», «+ +0», «++-»; негативна оцінка - при сполученнях «---», « --+», «- 0»; при сполученнях: «000», «00 -», «00 +» - оцінка невизначена (суперечлива). Далі для кожного компонента підраховується середня по групі оцінка. Наприклад, для емоційного компонента:
å +-å-

Е = ---¾---;

n
де å + - кількість позитивних відповідей, що містяться в стовпці «емоційний компонент»; å-кількість негативних відповідей, що містяться в цьому стовпці, n - число учасників опитування.
Отримані середні оцінки можуть розташовуватися в інтервалі від -1 до +1. Цей континуум підрозділяється на три частини: від -1 до -0,33 - негативні оцінки; від -0,33 до +0,33 - суперечливі чи невизначені оцінки і від +0,33 до +1 - позитивні оцінки. Співвідношення оцінок трьох компонентів - емоційного, когнітивного, поведінкового - дозволяє охарактеризувати психологічний клімат як позитивний, негативний і невизначений.
При обробці результатів, отриманих при відповіді на питання 1, 14, 15 і 16, підраховується індекс групової оцінки. При цьому відповідь на кожне з цих питань оцінюється одним з трьох балів: +1, 0 або -1. Наприклад, для питання 14: відповіді «повністю задоволений» та «мабуть, задоволений» оцінюються як +1. Відповідь «важко сказати» -0, а відповіді «мабуть, не задоволений» і «повністю не задоволений» - -1.
Індекс групової оцінки підраховується як відношення суми оцінок, одержаної для даної групи до максимально можливої ​​для даної групи сумі оцінок. У результаті отримуємо індекси групової оцінки наступних сторін (елементів) трудової ситуації: робота в цілому, стан устаткування, рівномірність забезпечення роботою, розмір зарплати, санітарно - гігієнічні умови, відносини з безпосереднім керівником, можливість підвищення кваліфікації, різноманітність роботи, рівень організації роботи, ступінь впливу керівника на справи колективу. Аналіз цих оцінок дозволяє дати якісно - кількісний опис психологічного клімату групи і виявити найбільш «вузькі» місця, що потребують корекції.
Аналіз відповідей на питання 1, 2 і 5 дозволяє виявити групи з позитивною, невизначеною і негативною виробничої установкою, або, іншими словами, з позитивним, невизначеним і негативним ставленням до роботи. Відповіді на питання 4 дозволяють проаналізувати співвідношення керівництва і лідерства. А відповіді на запитання 3 дозволяють дати коротку характеристику ділових та особистих якостей керівника.
Протокол:
Діагностика соціально - психологічного клімату в колективі

3.4 Рекомендації з управління конфліктами
Для ефективного управління конфліктами необхідно вміти їх прогнозувати, попереджати, регулювати і дозволяти. Нижче наведені рекомендації з управління міжособистісними, між особистістю і групою і міжгруповими типами конфлікту.

Таблиця 3.1 «Управління міжособистісними конфліктами»

№	Етап управління	Основний зміст
1	Прогнозування конфлікту	Вивчення індивідуально-психологічних особливостей співробітників; знання та аналіз ранніх симптомів прихованого конфлікту, на стадії виникнення конфліктної ситуації (обмеження відносин, підкреслено-офіційна форма спілкування, критичні висловлювання на адресу суперника і ін)
2	Попередження конфлікту	На підставі аналізу причин та факторів конфлікту, який назріває вжити заходів з їх нейтралізації (см.табл.1.4); педагогічні заходи: бесіда, роз'яснення, формування культури міжособистісних відносин; адміністративні заходи: змін умов праці; переклад потенційних конфліктантов в інші підрозділи і т.д .
3	Регулювання конфлікту	Домогтися визнання конфліктуючими реальності конфлікту; нагадати конфліктуючим про дотримання коректності поведінки у взаєминах; використовувати всі технології регулювання конфлікту (інформаційні, комунікативні, соціально-психологічні, організаційні); обмежити число учасників конфлікту, не допустити залучення в конфлікт інших співробітників
4	Вирішення конфлікту	Виходячи, з оцінки глибини конфлікту вжити один із способів вирішення: адміністративний або педагогічний

Специфікація управління конфліктами між особистістю і групою представлена ​​в таблиці 3.2

Таблиця 3.2-Управління конфліктами «особистість-група»

	Етап управління	Основний зміст
1	Прогнозування конфлікту	Вивчення індивідуально-психологічних особливостей співробітників. Вивчення та аналіз громадської думки, групових мотивів і цінностей. Аналіз взаємин у колективі (мікрогрупи, лідерство, соціометричні оцінки тощо). Знання та аналіз ранніх симптомів прихованого конфлікту (актуалізація особистих інтересів, потреб конфліктуючої особистості, критичні висловлювання на адресу конфліктуючої особистості з боку членів групи; обмеження комунікацій з конфліктуючої особистістю). Порушення групових норм, зарозумілість
2	Попередження конфлікту	На основі поглибленого аналізу причин та факторів конфлікту, який назріває вжити заходів з їх нейтралізації. Застосування педагогічних заходів: бесіда, роз'яснення, нагадування про необхідність дотримання групових норм і т.д. Застосування адміністративних заходів: приведення у відповідність покладених обов'язків та умов оплати праці з професійною підготовкою потенційного конфліктанта; переклад активних учасників зріє конфлікту в інші підрозділи і ін
3	Регулювання конфлікту	Домогтися визнання реальності конфлікту конфліктуючої особистості. Вести роботу з конфліктною особистістю з роз'яснення їй причин ситуації, що склалася. Вести роботу з лідером групи, «повсталої» проти особистості на предмет можливих шляхів вирішення виниклого конфлікту
4	Вирішення конфлікту	Як правило, конфлікти типу «особистість-група» вирішуються двома способами: конфліктує особистість визнає свої помилки і недосьтаткі, що призвели до конфлікту, і виправляти їх; конфліктує особистість, інтереси якої не можуть бути приведені в стан конгруентності з інтересами групи, йде з групи. Ця обставина має враховувати керівник при прийнятті рішення

Зміст управління міжгруповими конфліктами відображено у таблиці 3.3

Таблиця 3.3-Управління міжгруповими конфліктами

№	Етап управління	Основний зміст
1	Прогнозування конфлікту	Постійна взаємодія по всіх комунікаційних каналів із зовнішніми організаціями. Робота з лідерами в мікрогрупах всередині колективу і всередині підрозділів, що входять до структури організації; аналіз громадської думки; знання ранніх симптомів міжгрупових конфліктів в їх латентній фазі (критичні висловлювання на адресу інших груп, посилення ідентифікації «Ми» з акцентом на протиставлення «Вони» і тощо)
2	Попередження конфлікту	На основі поглибленого аналізу причин та факторів конфлікту, який назріває вжити заходів з їх нейтралізації; активна робота з лідерами з метою обміну інформацією про потенційних суперників; використання педагогічних і адміністративних заходів з попередження мотивів зріє конфлікту
3	Регулювання конфлікту	Домогтися визнання реальності конфлікту конфліктуючих груп; легітимізація конфлікту, встановлення норм і правил взаємодії по вирішенню конфліктних суперечок; інстітуціація конфлікту, створення відповідних робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.
4	Вирішення конфлікту	Організація переговорного процесу з вирішення конфлікту; укладення договору про узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін.

Визначення істоти конфлікту полягає в узгодженні уявлень про сформовану ситуацію і вироблення певної стратегії поведінки, при цьому дії носять покроковий характер (Управління персоналом - навчальний посібник / С.Г. Попов - ОСЬ-89 - 2002р. - С.126-128).
Крок 1. Визначення основної проблеми. На цьому етапі необхідно чітко усвідомити, в чому, власне, суть проблеми, що призвела до конфлікту. Іншими словами, визначити основну, базову його причину. При цьому дуже важливо, щоб супротивники добре усвідомлювали своєрідність бачення проблеми, як власного, так і опонента, наявні тут схожість і відмінність.
Крок 2. Визначення вторинних причин конфлікту. Навіть адекватне усвідомлення основної причини, що викликає конфлікт, не гарантує в подальшому повна відсутність міжособистісних складнощів. Їх можуть стимулювати ті чи інші елементи поведінки - свого роду вторинні причини конфлікту. Звичайно вони є приводом для його виникнення, часто затінюючи справжню причину і ускладнюючи аналіз. Тому слідом за з'ясуванням основної проблеми доцільно проаналізувати поведінку кожного з опонентів на предмет виявлення конфліктогенних деталей.
Крок 3. Пошук можливих шляхів вирішення конфлікту. Він може бути виражений такими питаннями, які слід поставити учасникам конфлікту:
а) що б ти міг зробити, щоб вирішити конфлікт?
б) що міг би зробити для цього твій партнер?
в) які ваші спільні цілі, в ім'я яких необхідно знайти вихід з конфлікту?
Крок 4. Спільне рішення про вихід з конфлікту. На цьому етапі мова йде про вибір найбільш придатного способу вирішення конфлікту,
викликає обопільне задоволення суперників. Фактично вони мають право говорити про укладення між собою свого роду угоди, що передбачає розумні зустрічні поступки сторін, що сприяє досягненню ними взаємовигідного угоди.
Крок 5. Реалізація наміченого способу вирішення конфлікту. Тут конфліктуючим сторонам дуже важливо, дотримуватись наміченої стратегії дій, не викликати необдуманим словом, поспішним поведінкою будь - яких сумнівів один у одного щодо щирості виражених раніше намірів розв'язати конфлікт.
Крок 6. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту. На її підставі проблема вважається або вирішеною, або робиться висновок про необхідність подальшої роботи над нею, знову повторюючи іноді всю описану вище послідовність кроків.
Покрокове рух суперників у бік вирішення конфлікту неможливе поза одночасної дії таких елементів даного процесу, як адекватність сприйняття людьми, що відбувається, відкритість їх відносин, наявність атмосфери взаємної довіри і співпраці. Для вирішення, конфліктної ситуації, в психологічному плані наявність психолога надзвичайно важливо, оскільки дозволяє учасникам конфлікту, що називається, «зберегти обличчя». При необхідності поступок конфліктуючі сторони йдуть на них, адресуючи, не один до одного, а до третьої сторони. Саме їй як би робить «послугу» у відповідь на відповідне прохання про поступку, але аж ніяк не супротивної сторони. Таким чином, чисто психологічні кроки протиборчих сторін конфлікту назустріч посереднику означає не поступку йому, але швидше за демонстрацію готовності співпрацювати з ним у вирішенні загальної проблеми, слідуючи при цьому деяким «правил гри».
Психолог (посередник) повинен прагнути підтримувати кожну сторону, висловлювати відповідні погляди і почуття, сприяти інтеграції висловлюваних сторонами точок зору щодо обговорюваної проблеми. Психологу варто допомогти конфліктуючим сторонам вирішити, у чому вони можуть поступитися один одному. Їх необхідно переконати, що в разі поступок їм не загрожує «втрата обличчя».