МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Регулювання трудової діяльності персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Основи теорії організаційної поведінки. 5
Висновок. 25
Список використаної Літератури .. 27
Також необхідність впровадження системи управління персоналом обумовлена:
1) готовністю керівника підприємства чи його команди оцінити значення управління персоналом в реалізації професійних можливостей персоналу;
2) наявністю фінансових можливостей створення системи управління пер-соналом;
3) забезпеченістю організації підготовленими фахівцями з управ-ленію персоналом.
Система управління персоналом включає такі підсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання і розвиток, мотивація і винагорода, організація діяльності, оцінка та атестація кадрів. Органи-зація повинна створити особливі методи, процедури, програми управління процесами, пов'язаними з людськими ресурсами, та забезпечити їх пос - тоянное вдосконалення. У єдності ці методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом, яка характеризується такими параметрами, як:
1) відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти, кваліфікація, розуміння місії, ставлення до роботи);
2) ефективність системи роботи з персоналом - співвідношення витрат і результатів, потреба в інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;
3) надмірність або недостатність персоналу, розрахунок потреби, планування кількості;
4) збалансованість персоналу за певними групами професійної діяльності і соціально-психологічних характеристик;
5) структура інтересів і цінностей, які панують в групах персоналу управління, їх вплив на ставлення до праці та її результати;
6) ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічний стан і якість роботи;
7) інтелектуальний і творчий потенціал персоналу управління, сторожа-ющій підбір і використання персоналу, організацію системи його розвитку.
Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалі за-ції загальних цілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, з якою ці функції виконуються.
Класичні - праця для більшості індивідів не приносить задово-ного замiшування, це притаманне для них якість. Те, що вони роблять, менш важливо для них, ніж те, що вони заробляють, роблячи це. Мало таких індивідів, кото-які хочуть або можуть робити роботу, що вимагає творчості, самостійності, ініціативи або самоконтролю.
Людських відносин - Індивіди прагнуть бути корисними і значущими, вони відчувають бажання бути інтегрованими, визнаними як індивіди. Ці потреби є більш важливими, ніж гроші, в піднятий-ванні і вмотивованості до праці
Людських ресурсів - Праця для більшості індивідів приносить задоволення. Індивіди прагнуть внести свій внесок у реалізацію цілей, що розуміються ними, у розробці яких вони беруть участь самі. Більшість індивідів здатні до самостійності, до творчості, до відповідальності, а також до особистого самоконтролю на більш високому місці за ієрархією, ніж те, яке вони тепер займають
Завдання керівників організацій:
Класичні - головним завданням керівника є строгий контроль і спостереження за підлеглими. Він повинен розкласти завдання на легко-УСВА-зламні, прості і повторювані операції, розробити прості процедури праці та проводити їх у практику
Людських відносин - головне завдання керівника зробити так, щоб кожен відчував себе корисним і потрібним. Він повинен інформувати своїх підлеглих про плани, а також враховувати їх пропозиції щодо поліпшення цих планів. Керівник повинен надавати своїм підлеглим можливість певної самостійності і певний особистий самоконтроль над виконанням рутинних операцій.
Людських ресурсів - головним завданням керівника є краще ис-користування людських ресурсів. Він повинен створити таку обстановку, в якій кожна людина може максимально проявити свої здібності, сприяти повному участі персоналу в рішенні важливих проблем, постійного але розширюючи самостійність і самоконтроль у своїх підлеглих.
Очікувані результати:
Класичні - індивіди можуть перенести свою працю за умови, якщо буде відповідна заробітна плата і якщо керівник буде справедливий. Якщо завдання будуть у достатній мірі спрощені і якщо індивіди будуть строго контролюватися, то вони зможуть дотриматися фіксовані норми виробництва.
Людських відносин - факт обміну інформацією з підлеглими і їх участі в рутинних рішеннях дозволяє керівнику задовольнити основні потреби по взаємодії індивідів і в почутті їх власної значущості. Факт задоволення потреб піднімає їх дух і зменшує відчуття протидії офіційній владі, тобто підлеглі більш охоче спілкуються з керівництвом
Людських ресурсів - факт розширення впливу, самостійності та самоконтролю у своїх підлеглих спричинить за собою пряме підвищення ефек-тивності виробництва. Внаслідок цього отримане задоволення працею може підвищитися, оскільки підлеглі найбільш повно використовують власні людські ресурси
Організаційна поведінка - це систематичне вивчення поведінки людей всередині організацій, а також відносин всередині організації. Поведінка людей в організації не випадково. Кожна людина унікальна, але відносини і поведінку співробітників в організації можна пояснити і навіть передбачити, якщо аналізувати його на трьох рівнях: індивідуальному, груповому й організаційному. Одне з найпопулярніших визначень організаційної поведінки було запропоновано Стівеном Коссеном: "... дисципліна, що вивчає поведінку людей і їх взаємини в організації з метою об'єднання потреб і устремлінь кожного співробітника окремо з потребами і цілями організації в цілому" (Kossen, S., 1994) .
Організаційне поведінку проявляє себе в таких формах, аспектах, явищах:
· Установки, цінності, уподобання, схильності індивідуумів, що формуються у свідомості;
· Поведінка індивідуумів щодо фізичних об'єктів у разі несподіваних інформаційних і соціальних контактів;
· Поведінка груп, команд та інших угруповань, що характеризуються спілкуванням "обличчям до обличчя";
· Поведінка організаційних одиниць, таких як відділи, відділення, фірми або великі концерни;
· Поведінка взаємозалежної групи організацій;
· Поведінка внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, наприклад еволюція технології, ринків, конкуренції, державного регулювання і т.д.
2. Ефективне використання праці і розподіл кадрів.
Кадрова технологія - це засіб управління кількісними та якісними характеристиками персоналу, що забезпечує досягнення цілей організації, її ефективне функціонування. Використання кадрових технологій дозволяє суб'єктам управління на основі інформації про кадрові процеси і кадрових відносинах в організації вживати необхідних дій по відношенню до персоналу. Застосування кадрових технологій обумовлено тим, що по відношенню до здібностей людини в організації необхідно проводити якісь управлінські дії, які б дозволяли:
1) своєчасно оцінювати рівень його кваліфікації;
2) переміщати на посаду або робоче місце, де його можливості якнайповніше могли б бути затребувані;
3) забезпечувати зацікавленість в якості і кількості праці.
Зміст кадрових технологій являє собою сукупність послідовно вироблених дій, прийомів, операцій, які дозволяють або отримати інформацію про можливості людини (здібностях, професійних знаннях, уміннях, навичках), або сформувати необхідні для організації, або змінити умови їх реалізації.
Структура кадрових технологій:
1) кадрові технології, що забезпечують отримання всебічної достовірної персональної інформації про людину (атестація, кваліфікаційний іспит, співбесіда, спостереження);
2) кадрові технології, що забезпечують необхідні для організації, як поточні, так і перспективні характеристики складу персоналу (технології відбору, формування резерву, кадрового планування, професійного розвитку);
3) кадрові технології, що забезпечують затребуваність можливостей персоналу, за допомогою одержання високих результатів діяльності каж-
дого спеціаліста та синергетичного ефекту від узгоджених дій усього персоналу (підбір персоналу, ротація кадрів, управління кар'єрою персоналу).
Кадрові технології взаємопов'язані, взаємодоповнюють один одного, а в реальній практиці в більшій частині і не реалізуються одна без іншої.
Об'єктом впливу кадрових технологій є професійні здібності людини, раціональне використання його професійного досвіду в організації, створення умов для їх повноцінної реалізації. Функції кадрових технологій.
1. Специфічні управлінські функції:
1) дозволяють диференційовано впливати на систему соціальних відносин організації з метою задоволення її потреб у кількісних і якісних характеристиках персоналу;
2) забезпечують більш тонке і більш раціональний включення професійних можливостей людини в систему соціальних, преде всього запропонованих ролей організації;
3) на їх основі формується всередині організації механізм відтворення і затребуваності професійного досвіду людини;
2. Загальноуправлінських функції спонукають людину до зміни своєї ролі в організації, створення клімату довіри, задоволеності працею.
Кадрові процеси - це сукупність змін складу персоналу, кадрів, їх кількісних та якісних характеристик, а також відносин, які складаються в організації в процесі реалізації кадрової політики, функціонування системи управління персоналом.
Зміст кадрового процесу змінюється під впливом дій суб'єкта управління, спрямованих на досягнення конкретного результату і реалізацію кадрової політики (програми). Це досягається шляхом застосування кадрових технологій, зміни кількісних і якісних параметрів кадрового корпусу, об'єктивної зміни кадрових відносин.
Елементи структури кадрових процесів: плинність кадрів, рух кадрів, штатний некомплект, освітній рівень, вік, стать, рівень дисципліни та правопорядку, стан здоров'я і т.п. Тому кадрові процеси набувають такий зміст, який змінює кількісні та якісні характеристики кадрів організації. Управління кадровими процесами відбувається шляхом свідомого впливу на їх характеристики, спрямованість, структуру. Механізм, який забезпечує протікання процесу в цілому, визначає технологію управління кадровим процесом - регулювання.
Регулювання кадровими процесами - це вид управлінської діяль-ності, прийняття запобіжних заходів на основі пізнання об'єктивних законів функціонування суспільства.
У процесі виробничої, господарської, соціальної, політичної та інших форм громадської діяльності між її суб'єктами виникає система відносин, що грає певну роль у функціонуванні організації, кадрові відносини.
Кадрові відносини - це сукупність цілеспрямованих, соціально-мотивованих зв'язків та взаємодій між суб'єктами та об'єктами кадрової політики. Складаються вони в структурі трудових відносин на основі специфічної діяльності у процесі реалізації кадрової політики.
Трудові відносини виникають в результаті реалізації можливості і права людини свободо розпоряджатися своїми здібностями до праці і регулюються державою. Кадрові відносини виникають між кадрами (персоналом) організації та суб'єктом кадрової політики, які прагнуть використо-вувати їх для досягнення цілей організації.
Предмет кадрових відносин - професійний розвиток кадрів, їх посадовий ріст, ротація, атестація, оцінка та деякі інші дії суб'єкта управління.
Характеристики кадрових відносин:
1) регулюються внутрішніми нормативними актами організації;
2) мають відносну ступінь незалежності від трудових відносин (не носять обов'язкового характеру для роботодавця);
3) інтегрують різні способи професійної діяльності (індивідуальної, групової, колективної);
4) є складовою частиною трудових відносин, нерозривно з ними пов'язані, відображають загальні їх риси;
5) мають вплив на формування організаційного клімату;
6) є інструментом регулювання кадрових процесів в організації.
3. Основні об'єкти регулювання: робочий час, трудовий процес, оплата праці.
Службою кадрового менеджменту здійснюються основні види діяльності:
· Підбір та збереження вимог організації персоналу;
· Його професійне навчання і розвиток;
· Оцінка діяльності персоналу з точки зору його корисності для організації;
· Коректну поведінку персоналу та організація його матеріального заохочення.
Реалізовуючи основні завдання з управління людськими ресурсами, служба персоналу виконує ряд функцій:
· Планування трудових ресурсів;
· Створення резерву персоналу:
· Відбір персоналу з груп резерву;
· Оформлення трудових контрактів, ведення особових справ, заповнення трудових книжок, оформлення наказів тощо;
· Оцінка трудової діяльності;
· Переміщення персоналу;
· Профорієнтація і адаптація;
· Визначення заробітної плати і пільг;
· Організація навчання персоналу;
· Підготовка руководственних кадрів, управління просуванням по службі;
· Управління дисципліною;
· Планування кар'єри.
Одним з важливих факторів, що впливають на рівень продуктивності праці, а отже і на ефективність виробництва, є кадри (персонал) підприємства.
Кадри - найбільш цінна і важлива частина виробничих сил суспільства. У цілому ефективність підприємства залежить від кваліфікованої служби, їх розміщення і використання. Управління персоналом: вид діяльності по керівництву людьми (окремими працівниками, колективом), спрямований на досягнення цілей фірми, підприємства шляхом використання праці, досвіду таланту цих людей і з урахуванням їх задоволеності працею. Основна увага менеджера з персоналу пов'язано з організацією цієї праці і з задоволеністю.
КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: "Менеджмент персоналу"
На тему: "Регулювання трудової діяльності персоналу"
Виконала:
Студентка гр. МБ-08
Пархоменко Марина
Сімферополь 2008
ПЛАН
Введення. 3
1. Основи теорії організаційної поведінки. 5
Висновок. 25
Список використаної Літератури .. 27
Введення
Система управління персоналом є основою менеджменту організації, оскільки реалізує основне завдання менеджменту - організацію діяльності. Ефективність менеджменту прямо залежить від якості управління персоналом. Для підвищення ефективності менеджменту в управлінні персоналом на перший план виступають питання оптимізації кадрового складу, які особливо важливі для організацій, що проходять фази кризи або перебувають у ситуації спаду. Спочатку необхідність в управлінні персоналом полягає в забезпеченні відповідності суб'ектівірованний професійного досвіду, носієм якого є люди, об'єктивованому професійному досвіду, закладеному в структурі посад та робочих місць. Рішення даного завдання носить динамічний характер, що обумовлено постійно змінюються факторами зовнішнього і внутрішнього середовища.Також необхідність впровадження системи управління персоналом обумовлена:
1) готовністю керівника підприємства чи його команди оцінити значення управління персоналом в реалізації професійних можливостей персоналу;
2) наявністю фінансових можливостей створення системи управління пер-соналом;
3) забезпеченістю організації підготовленими фахівцями з управ-ленію персоналом.
Система управління персоналом включає такі підсистеми, як кадрове планування, набір і звільнення, навчання і розвиток, мотивація і винагорода, організація діяльності, оцінка та атестація кадрів. Органи-зація повинна створити особливі методи, процедури, програми управління процесами, пов'язаними з людськими ресурсами, та забезпечити їх пос - тоянное вдосконалення. У єдності ці методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом, яка характеризується такими параметрами, як:
1) відповідність персоналу цілям і місії фірми (рівень освіти, кваліфікація, розуміння місії, ставлення до роботи);
2) ефективність системи роботи з персоналом - співвідношення витрат і результатів, потреба в інвестиціях, вибір критеріїв оцінки результатів роботи з персоналом;
3) надмірність або недостатність персоналу, розрахунок потреби, планування кількості;
4) збалансованість персоналу за певними групами професійної діяльності і соціально-психологічних характеристик;
5) структура інтересів і цінностей, які панують в групах персоналу управління, їх вплив на ставлення до праці та її результати;
6) ритмічність і напруженість діяльності, що визначають психологічний стан і якість роботи;
7) інтелектуальний і творчий потенціал персоналу управління, сторожа-ющій підбір і використання персоналу, організацію системи його розвитку.
Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалі за-ції загальних цілей організації. Ефективність використання кожного окремого працівника залежить від його здатності виконувати необхідні функції і мотивації, з якою ці функції виконуються.
1. Основи теорії організаційної поведінки
Постулати теорій:Класичні - праця для більшості індивідів не приносить задово-ного замiшування, це притаманне для них якість. Те, що вони роблять, менш важливо для них, ніж те, що вони заробляють, роблячи це. Мало таких індивідів, кото-які хочуть або можуть робити роботу, що вимагає творчості, самостійності, ініціативи або самоконтролю.
Людських відносин - Індивіди прагнуть бути корисними і значущими, вони відчувають бажання бути інтегрованими, визнаними як індивіди. Ці потреби є більш важливими, ніж гроші, в піднятий-ванні і вмотивованості до праці
Людських ресурсів - Праця для більшості індивідів приносить задоволення. Індивіди прагнуть внести свій внесок у реалізацію цілей, що розуміються ними, у розробці яких вони беруть участь самі. Більшість індивідів здатні до самостійності, до творчості, до відповідальності, а також до особистого самоконтролю на більш високому місці за ієрархією, ніж те, яке вони тепер займають
Завдання керівників організацій:
Класичні - головним завданням керівника є строгий контроль і спостереження за підлеглими. Він повинен розкласти завдання на легко-УСВА-зламні, прості і повторювані операції, розробити прості процедури праці та проводити їх у практику
Людських відносин - головне завдання керівника зробити так, щоб кожен відчував себе корисним і потрібним. Він повинен інформувати своїх підлеглих про плани, а також враховувати їх пропозиції щодо поліпшення цих планів. Керівник повинен надавати своїм підлеглим можливість певної самостійності і певний особистий самоконтроль над виконанням рутинних операцій.
Людських ресурсів - головним завданням керівника є краще ис-користування людських ресурсів. Він повинен створити таку обстановку, в якій кожна людина може максимально проявити свої здібності, сприяти повному участі персоналу в рішенні важливих проблем, постійного але розширюючи самостійність і самоконтроль у своїх підлеглих.
Очікувані результати:
Класичні - індивіди можуть перенести свою працю за умови, якщо буде відповідна заробітна плата і якщо керівник буде справедливий. Якщо завдання будуть у достатній мірі спрощені і якщо індивіди будуть строго контролюватися, то вони зможуть дотриматися фіксовані норми виробництва.
Людських відносин - факт обміну інформацією з підлеглими і їх участі в рутинних рішеннях дозволяє керівнику задовольнити основні потреби по взаємодії індивідів і в почутті їх власної значущості. Факт задоволення потреб піднімає їх дух і зменшує відчуття протидії офіційній владі, тобто підлеглі більш охоче спілкуються з керівництвом
Людських ресурсів - факт розширення впливу, самостійності та самоконтролю у своїх підлеглих спричинить за собою пряме підвищення ефек-тивності виробництва. Внаслідок цього отримане задоволення працею може підвищитися, оскільки підлеглі найбільш повно використовують власні людські ресурси
Організаційна поведінка - це систематичне вивчення поведінки людей всередині організацій, а також відносин всередині організації. Поведінка людей в організації не випадково. Кожна людина унікальна, але відносини і поведінку співробітників в організації можна пояснити і навіть передбачити, якщо аналізувати його на трьох рівнях: індивідуальному, груповому й організаційному. Одне з найпопулярніших визначень організаційної поведінки було запропоновано Стівеном Коссеном: "... дисципліна, що вивчає поведінку людей і їх взаємини в організації з метою об'єднання потреб і устремлінь кожного співробітника окремо з потребами і цілями організації в цілому" (Kossen, S., 1994) .
Організаційне поведінку проявляє себе в таких формах, аспектах, явищах:
· Установки, цінності, уподобання, схильності індивідуумів, що формуються у свідомості;
· Поведінка індивідуумів щодо фізичних об'єктів у разі несподіваних інформаційних і соціальних контактів;
· Поведінка груп, команд та інших угруповань, що характеризуються спілкуванням "обличчям до обличчя";
· Поведінка організаційних одиниць, таких як відділи, відділення, фірми або великі концерни;
· Поведінка взаємозалежної групи організацій;
· Поведінка внутрішнього і зовнішнього середовища компанії, наприклад еволюція технології, ринків, конкуренції, державного регулювання і т.д.
2. Ефективне використання праці і розподіл кадрів.
Кадрова технологія - це засіб управління кількісними та якісними характеристиками персоналу, що забезпечує досягнення цілей організації, її ефективне функціонування. Використання кадрових технологій дозволяє суб'єктам управління на основі інформації про кадрові процеси і кадрових відносинах в організації вживати необхідних дій по відношенню до персоналу. Застосування кадрових технологій обумовлено тим, що по відношенню до здібностей людини в організації необхідно проводити якісь управлінські дії, які б дозволяли:
1) своєчасно оцінювати рівень його кваліфікації;
2) переміщати на посаду або робоче місце, де його можливості якнайповніше могли б бути затребувані;
3) забезпечувати зацікавленість в якості і кількості праці.
Зміст кадрових технологій являє собою сукупність послідовно вироблених дій, прийомів, операцій, які дозволяють або отримати інформацію про можливості людини (здібностях, професійних знаннях, уміннях, навичках), або сформувати необхідні для організації, або змінити умови їх реалізації.
Структура кадрових технологій:
1) кадрові технології, що забезпечують отримання всебічної достовірної персональної інформації про людину (атестація, кваліфікаційний іспит, співбесіда, спостереження);
2) кадрові технології, що забезпечують необхідні для організації, як поточні, так і перспективні характеристики складу персоналу (технології відбору, формування резерву, кадрового планування, професійного розвитку);
3) кадрові технології, що забезпечують затребуваність можливостей персоналу, за допомогою одержання високих результатів діяльності каж-
дого спеціаліста та синергетичного ефекту від узгоджених дій усього персоналу (підбір персоналу, ротація кадрів, управління кар'єрою персоналу).
Кадрові технології взаємопов'язані, взаємодоповнюють один одного, а в реальній практиці в більшій частині і не реалізуються одна без іншої.
Об'єктом впливу кадрових технологій є професійні здібності людини, раціональне використання його професійного досвіду в організації, створення умов для їх повноцінної реалізації. Функції кадрових технологій.
1. Специфічні управлінські функції:
1) дозволяють диференційовано впливати на систему соціальних відносин організації з метою задоволення її потреб у кількісних і якісних характеристиках персоналу;
2) забезпечують більш тонке і більш раціональний включення професійних можливостей людини в систему соціальних, преде всього запропонованих ролей організації;
3) на їх основі формується всередині організації механізм відтворення і затребуваності професійного досвіду людини;
2. Загальноуправлінських функції спонукають людину до зміни своєї ролі в організації, створення клімату довіри, задоволеності працею.
Кадрові процеси - це сукупність змін складу персоналу, кадрів, їх кількісних та якісних характеристик, а також відносин, які складаються в організації в процесі реалізації кадрової політики, функціонування системи управління персоналом.
Зміст кадрового процесу змінюється під впливом дій суб'єкта управління, спрямованих на досягнення конкретного результату і реалізацію кадрової політики (програми). Це досягається шляхом застосування кадрових технологій, зміни кількісних і якісних параметрів кадрового корпусу, об'єктивної зміни кадрових відносин.
Елементи структури кадрових процесів: плинність кадрів, рух кадрів, штатний некомплект, освітній рівень, вік, стать, рівень дисципліни та правопорядку, стан здоров'я і т.п. Тому кадрові процеси набувають такий зміст, який змінює кількісні та якісні характеристики кадрів організації. Управління кадровими процесами відбувається шляхом свідомого впливу на їх характеристики, спрямованість, структуру. Механізм, який забезпечує протікання процесу в цілому, визначає технологію управління кадровим процесом - регулювання.
Регулювання кадровими процесами - це вид управлінської діяль-ності, прийняття запобіжних заходів на основі пізнання об'єктивних законів функціонування суспільства.
У процесі виробничої, господарської, соціальної, політичної та інших форм громадської діяльності між її суб'єктами виникає система відносин, що грає певну роль у функціонуванні організації, кадрові відносини.
Кадрові відносини - це сукупність цілеспрямованих, соціально-мотивованих зв'язків та взаємодій між суб'єктами та об'єктами кадрової політики. Складаються вони в структурі трудових відносин на основі специфічної діяльності у процесі реалізації кадрової політики.
Трудові відносини виникають в результаті реалізації можливості і права людини свободо розпоряджатися своїми здібностями до праці і регулюються державою. Кадрові відносини виникають між кадрами (персоналом) організації та суб'єктом кадрової політики, які прагнуть використо-вувати їх для досягнення цілей організації.
Предмет кадрових відносин - професійний розвиток кадрів, їх посадовий ріст, ротація, атестація, оцінка та деякі інші дії суб'єкта управління.
Характеристики кадрових відносин:
1) регулюються внутрішніми нормативними актами організації;
2) мають відносну ступінь незалежності від трудових відносин (не носять обов'язкового характеру для роботодавця);
3) інтегрують різні способи професійної діяльності (індивідуальної, групової, колективної);
4) є складовою частиною трудових відносин, нерозривно з ними пов'язані, відображають загальні їх риси;
5) мають вплив на формування організаційного клімату;
6) є інструментом регулювання кадрових процесів в організації.
3. Основні об'єкти регулювання: робочий час, трудовий процес, оплата праці.
Службою кадрового менеджменту здійснюються основні види діяльності:
· Підбір та збереження вимог організації персоналу;
· Його професійне навчання і розвиток;
· Оцінка діяльності персоналу з точки зору його корисності для організації;
· Коректну поведінку персоналу та організація його матеріального заохочення.
Реалізовуючи основні завдання з управління людськими ресурсами, служба персоналу виконує ряд функцій:
· Планування трудових ресурсів;
· Створення резерву персоналу:
· Відбір персоналу з груп резерву;
· Оформлення трудових контрактів, ведення особових справ, заповнення трудових книжок, оформлення наказів тощо;
· Оцінка трудової діяльності;
· Переміщення персоналу;
· Профорієнтація і адаптація;
· Визначення заробітної плати і пільг;
· Організація навчання персоналу;
· Підготовка руководственних кадрів, управління просуванням по службі;
· Управління дисципліною;
· Планування кар'єри.
Одним з важливих факторів, що впливають на рівень продуктивності праці, а отже і на ефективність виробництва, є кадри (персонал) підприємства.
Кадри - найбільш цінна і важлива частина виробничих сил суспільства. У цілому ефективність підприємства залежить від кваліфікованої служби, їх розміщення і використання. Управління персоналом: вид діяльності по керівництву людьми (окремими працівниками, колективом), спрямований на досягнення цілей фірми, підприємства шляхом використання праці, досвіду таланту цих людей і з урахуванням їх задоволеності працею. Основна увага менеджера з персоналу пов'язано з організацією цієї праці і з задоволеністю.
Кадрова служба - основне структурний підрозділ компанії з управління кадрами.
4. Планування роботи структурних підрозділів.
Кадрове планування - цілеспрямована науково-обгрунтована діяльність організації, що має мета: надання робочих місць в потрібний час і в потрібній кількості та у відповідності з необхідною роботодавцем кваліфікацією. Кадрове планування - будується на аналізі зовнішнього середовища та аналізі розвитку організації і здійсненні, як в інтересах організації, так і в інтересах працівників діяльності. Воно має мотивувати зростання продуктивності праці і задоволеності роботою, створити умови для розвитку здібностей працівників і гарантувати стабільний заробіток. Кадрове планування відповідає на наступні питання:
· Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні
· Як залучити потрібний персонал і скоротити зайвий
· Як краще використовувати здібності працівника
· Як подрежать відповідність знань співробітників і вимог організації
Кадрове планування має багато вимірів:
Тимчасові (довгострокові, середньострокові, короткострокові); стратегічні (створення кадрової політики, можливостей просування співробітників на вищі посади, забезпечення кадрами нових робіт); тактичні (детальна розробка кадрових заходів, здійснюється середньою ланкою керівників - відділу кадрів, відділу праці і зарплати і т. д.); оперативні - строком до 1 року (на основі інформації, ще більш деталізовані стратегічні плани).
Всі види планів можуть коригуватися, в їх гнучкості. Всі види кадрового планування повинні бути скоординовані один з одним і засновані на інформації про роботу на місцях та загальноекономічної ін-формації.
Планування кадрової роботи передбачає, щоб мета і завдання кожної організаційної одиниці зверху до низу були чітко визначені, за-фіксовані і узгоджені із загальними завданнями єдиної господарської сис-теми, що включає в якості складової частини дане ланка; аналогічно повинні бути визначені і взаємно узгоджені функції кожної вироб - рами одиниці (підрозділи, працівника). Кадрові служби приставні-пают до аналізу розподілу робіт між виконавцями після того, як технологічні та організаційні аспекти виробництва вже визначені. Акцент при цьому робиться на визначення кола найважливіших принципових функцій підрозділу, на опис його місця в діяльності організації, зв'язків з іншими підрозділами і т.п. Ці відомості фіксуються в положеннях про підрозділи.
Функції підрозділів:
1) планування кадрової роботи включає:
а) оцінку наявних ресурсів (тобто аналіз змісту робіт і наявного персонального складу);
б) оцінку майбутніх потреб (прогноз внутрішніх та зовнішніх пропозицій робочої сили та попиту на робочу силу);
в) розробку програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішнього і зовнішнього пропозиції робочої сили з попитом і стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію і т.д.) та інші фактори.
5. Індивідуальні, виробничі завдання.
На сучасному етапі розвитку економіки країни потрібно широко рас-поширюють принципи колективного підряду на діяльність об'єднань і підприємств, створювати укрупнені комплексні госпрозрахункові бригади, підрядні й орендні колективи у великих виробничих підрозділах (ділянках, цехах), націлені на кінцеві результати виробництва.
Бригада являє собою організаційно-технологічне і з-ціально-економічне об'єднання працівників однакових або різних професій на базі відповідних виробничих площ, облад-нання, інструменту, оснащення, сировини і матеріалів, спрямоване на випуск високоякісної продукції певної кількості з найменшими матеріальними і трудовими витратами на основі колективної зацікавленості та відповідальності.
У сучасних умовах до виробничих бригадам пред'являється ряд вимог:
· Застосування єдиного наряду;
· Оплата праці за кінцевими результатами;
· Застосування госпрозрахунку і підряду;
· Виробничо-технологічна закінченість робіт;
· Можливість встановлення напружених виробничих завдань, розрахованих на основі прогресивних норм і нормативів;
· Можливість встановлення взаємовідносин з іншими бригадами та адміністрацією на договірній основі;
· Визначеність виробничих площ та обладнання;
· Можливість багатоверстатного обслуговування і суміщення функцій і професій;
· Здійснення взаємодопомоги і взаємоконтролю;
· Наявність чіткої системи планування та обліку показників, що характеризують кінцеві результати роботи;
· Застосування ефективного механізму утворення і розподілу колективного заробітку;
· Поєднання індивідуальної та колективної зацікавленості і відповідальності в досягненні кінцевих результатів;
· Можливість здійснення самоврядування в трудовому колективі, широкої участі трудящих в управлінні виробництвом.
Організаційно-технічні принципи:
· Самостійність і відносна замкнутість трудового процесу в бригаді. Для здійснення цього принципу необхідні територіальну єдність робочих місць, наявність відносно закінченого циклу виготовлення продукції (деталей, вузлів, готових виробів), можливість її кількісної та якісної оцінки, закріплення за колективом необхідних матеріалів, напівфабрикатів, обладнання, інструменту й оснащення;
· Оптимальний вміст бригадного трудового процесу. Згідно з цим принципом у бригадний трудовий процес необхідно включити ті основні, допоміжні та управлінські функції, які прямо і безпосередньо пов'язані з виконанням виробничого завдання і забезпечують високу ефективність праці. Це означає, що поряд з основними робочими до складу бригад повинні входити допоміжні і обслуговуючі робітники, а при необхідності - фахівці і службовці. Проте включення до складу бригад останніх не повинно бути механічним;
· Пропорційність, безперервність і ритмічність праці в бригаді. Необхідно, щоб в обсязі та номенклатурі продукції бригад як всередині від окремих ділянок і цехів, так і між ними встановлювалися оптимальні кількісні пропорції. Пропорційність повинна бути також між: потужностями устаткування, встановленого на виробничих площах і закріпленого за бригадою, і можливостями працівників, які обслуговують це обладнання; чисельним складом робочих різної кваліфікації і т.д. Принцип безперервності вимагає точного визначення можливостей сомещенія професій і функцій багатоверстатного обслуговування з метою забезпе-чення безперервної роботи обладнання, встановленого на виробничих площах бригади, і повного використання робочого часу. Безперервна і пропорційна робота, безперебійне постачання мате-ріальний ресурсами, своєчасне виконання всіх необхідних видів обслуговування забезпечують ритмічність у роботі. Тому важливо, щоб були створені відповідні умови і передумови для ритмічної роботи;
· Можливість зміни праці. Дотримання цього принципу необхідно для зменшення монотонності в роботі, що є найважливішою гарантією скорочення плинності в бригаді, створення стабільного колективу;
· Керованість - необхідна умова для оперативного управління брига-Діром (майстром) трудовим процесом в бригаді. Якщо чисельність робіт-ників в бригаді велика і неможливо ними управляти одному бригадиру (майстру), то доцільно в складі такої бригади створити самостійне ланка (ланки). Це питання має бути безпосередньо пов'язаний з уста-становою оптимальних меж і змісту трудового процесу в бригаді.
Соціально-економічні принципи:
· Статус бригади як об'єкта виробничо-технічного обслуговування та планово-облікової одиниці. У планово-облікової документації бригад повинні відображатися обсяг і якість кінцевої продукції, матеріальні і трудові витрати, фонд заробітної плати, чисельність працівників за професійно-кваліфікаційним складом і т.д. У цьому випадку бригада може стати первинне ланкою управління;
· Постійне вдосконалення організації праці в бригаді. Ця робота повинна бути спрямована на вдосконалення обслуговування робочих місць, нормування праці, раціоналізацію трудових процесів, впровадження передових форм і методів праці, поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, вдосконалення матеріальних і моральних стимулів, зміцнення трудової дисципліни і т.д.;
· Оцінка і оплата праці колективів бригад та їх окремих членів за кінцевими результатами роботи на основі єдиного наряду.
У процесі формування бригад необхідно з'ясувати, чи відповідають діючі техніка, технологія і організація виробництва переліченим принципам. Якщо ні, необхідно здійснити їх реорганізацію.
На промислових підприємствах діють бригади різного типу, що пояснюється особливостями технології, організації виробництва та його технічним рівнем. Всі бригади поділяються на дві великі групи - спеціа-спеціалізовані і комплексні. Спеціалізовані бригади об'єднують ра-чих однієї професії (однакової або різної кваліфікації), зайнятих на однорідних технологічних процесах (механічне оброблення деталей, сва-Сірка вузлів, фарбувальні роботи і т.д.). Комплексні бригади включають робітників різних професій (як основних, так і допоміжних), що виконують технологічно різнорідні, але взаємозалежні роботи, що охоплюють повний цикл виготовлення деталі, вузла або їх закінченої частини. Такі бригади можуть створюватися практично у всіх виробничих процесах, але вони найбільш ефективні на ділянках зі складним технологічним про-нання, в умовах предметно (подетально) - спеціалізованих виробництв із замкненим технологічним циклом, в умовах поточно-конвеєрних виробництв.
За ознакою внутрібрігадного поділу праці комплексні бригади можуть бути:
· З повним поділом праці (кожен працівник постійно виконує роботу однієї професії і кваліфікації; ця робота є складовою частиною комплексного завдання бригади);
· З частковим поділом праці (працівник разом зі своєю певною операцією при необхідності виконує операції споріднених спеціальностей);
· Без поділу праці (кожен працівник може виконувати всі операції, що входять у виробниче завдання бригади).
За функціональною ознакою комплексні бригади поділяються на такі типи: виконують частину операцій основного процесу; виконують всі операції основного процесу; виконують допоміжні роботи; виконують основні та допоміжні роботи. У перших двох випадках до складу бригади включаються тільки основні робітники, у третьому - допоміжні, а в останньому - як основні, так і допоміжні. При створенні підрядних колективів на дільницях і в цехах у них включаються поряд з основними і допоміжними робітниками всі фахівці та службовці цих підрозділів аж до начальника цеху та його заступників.
У залежності від діючого режиму роботи комплексні і спеціалізовані бригади можуть бути змінними і наскрізними (багатозмінному). Змінні бригади включають працівників тільки однієї зміни і створюються в умовах дискретного виробництва, де весь комплекс робіт проводиться протягом однієї зміни. Наскрізні бригади включають працівників двох або трьох змін і створюються в таких виробничих умовах, де тривалість виробничого циклу перевершує тривалість зміни і робота, розпочата протягом однієї зміни, триває в іншій зміні.
За кількістю особового складу - бригади бувають нечисленні (5-10 осіб), середні (11-25), великі (25-50 осіб і більше).
Чисельний і професійний склад формується з урахуванням змісту і складності виробничого процесу, закріпленого за бригадою виробничого завдання та рівня продуктивності праці. Враховуються також ступінь виробничо-технічної закінченості здійснюваних робіт і можливість розширення трудових функцій, поєднання й зміни професій.
За ступенем господарської самостійності бригади можуть бути без застосування госпрозрахунку, з елементами госпрозрахунку, госпрозрахунковими і підряд-ними; працюють без єдиного наряду і на основі єдиного наряду.
Бригадам без госпрозрахунку планується тільки обсяг виробництва. Бригадам з елементами госпрозрахунку поряд з обсягом виробництва плануються якість продукції, фонд зарплати, чисельність. Госпрозрахунковим бригадам, крім перерахованих показників, планують також витрати матеріальних та енергетичних ресурсів, а в окремих випадках - собівартість продукції (неповну) за тими елементами витрат, рівень яких безпосередньо залежить від діяльності колективів бригад. Підрядним бригадам планують ті ж госпрозрахункові показники, що і ділянкам (цехах), і всі взаємини з адміністрацією вирішуються відповідно до заздалегідь укладеним договором між бригадою та адміністрацією.
У бригадах без єдиного наряду для кожної операції складається окремий наряд на основі операційних розцінок. У бригадах, що працюють на основі єдиного наряду, складається наряд на основі комплексних норм і розцінок, і оплата праці членам такої бригади провадиться за кінцевими результатами.
Основною тенденцією розвитку бригадної форми організації праці є перехід від спеціалізованих бригад до комплексних, від змінних до наскрізним, від бригад без госпрозрахунку до госпрозрахунковим і підрядним бригадам.
У порівнянні зі спеціалізованими комплексні бригади мають ряд особливостей. Перш за все робітники комплексних бригад виготовляють гото-ву продукцію або її закінчену частину, бачать реальні результати своєї праці, що різко підвищує їх матеріальну зацікавленість і відпові-відальність. У комплексних бригадах істотно спрощуються планування та організація оплати праці, так як за основу береться не операційна вироблення, а кінцевий продукт. Створюються об'єктивні передумови для освоєння суміжних професій, що сприяє ущільненню робочого часу, раціо-нальному використанню устаткування і перетворенню праці в більш змістовний і привабливий.
Одним із шляхів підвищення ефективності бригадної форми організації тру-да є створення великих комплексних наскрізних бригад. У них не тільки ліквідують міжзмінних простої, а й домагаються більш повного завантаження обладнання і збільшення коефіцієнта змінності роботи.
Найбільш прогресивними є госпрозрахункові або підрядні комплексні наскрізні бригади. У таких бригадах створюються сприятливі умови для раціонального використання трудових і матеріальних ресурсів, обладнання та виробничих площ, значно скорочуються обсяг незавершеного виробництва та тривалість технологічного циклу, радикально підвищуються продуктивність праці та якість продукції. Однією з особливостей підрядних бригад є їх спеціалізація не за технолог-ня, а по предметній ознаці - випуску кінцевого продукту. Інша особливість полягає в тому, що бригадний підряд є однією з ланок повного госпрозрахунку великого виробничого комплексу (об'єднання). До того ж подібні бригади стають основною ланкою планування та уп-ління на підприємстві і основою створення колективного та орендного під. -Ряду на дільницях і в цехах. І нарешті, підрядним бригадам і дільницям передаються функції управління ресурсами і витратами, які раніше здійснювалися адміністрацією цеху.
Підрядні і орендні колективи, створювані в цехах і на дільницях, - це абсолютно нова самостійна ланка в системі управління виробництвом. Організація таких колективів дає можливість повністю реалізувати всі принципи госпрозрахунку, посилити матеріальну зацікавленість фахівців і службовців у поліпшенні кінцевих результатів роботи цих підрозділів, впроваджувати перспективне планування і укрупненное нормування. Крім того, створюються сприятливі умови не тільки для технічного переозброєння, широкого освоєння прогресивної технології і нових виробів, а й посилення соціальної активності трудящих - розвитку ініціативи, підприємливості, самостійності, самоврядування. Розширенню самоврядування сприяє створення рад бригад і підрядних колективів, рад бригадирів цехів і підприємств, рад трудових колективів. Багато питань, які вирішуються раніше на рівні адміністрації підприємств і цехів, такі, як планування та організація роботи, оплата і стимулювання праці, прийняття та звільнення з роботи окремих членів колективу і т.д., передаються до компетенції колективів бригад і ділянок, а також СТК .
6. Контролінг в управлінні персоналом.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. Основні етапи контролю:
· Вироблення стандартів і критеріїв;
· Зіставлення з ними реальних результатів;
· Прийняття необхідних корективних дій.
На фірмі є певна система управління, згідно з якою ухвалюються рішення, реалізовується продукція, а в результаті досягаються або не досягається мета - контролінг - організація роботи цієї системи. У функції контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. Цілі кадрового контролінгу полягають у:
· Підтримці кадрового планування;
· Забезпечення гарантій надійності якісної інформації про персонал;
· Координація системи управління персоналом;
· Підвищення гнучкості в управлінні персоналом.
Завдання кадрового контролінгу полягає у створенні кадрової та інформаційної системи.
Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинен вирішити важливе питання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи здатний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, в тому числі оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;
5) оцінку плинності кадрів.
Оцінка кадрового потенціалу передбачає:
1) діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко і однозначно визначена мета. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створений оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;
2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі домінують в організації, які управлінські ролі відсутні, які ролі представлені у вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація буде функціонувати ефективно, якщо на вищому рівні корпоративного управління в ній будуть представлені управлінці і керівники, на середньому рівні - адміністратори і організатори, а в низовій ланці - керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і за основним, і допоміжному процесам, функціональними напрямками організації;
3) вміння проектувати. Сучасна організація не може ефективно функціонувати в середовищі, що змінюється, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектувальників, людей які вміють створювати технології реалізації діяльностей та вирішення проблем в конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувальної діяльності, - вміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;
4) наднормативну активність - орієнтація співробітників організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;
5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні рішення;
6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння новими знаннями та вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;
7) рольовий репертуар у груповій роботі.
7. Результати діяльності трудового колективу.
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Цілі:
1) підтримання необхідного рівня виробничої віддачі працівника;
2) стимулювання процесу підвищення кваліфікації працівника;
3) контроль з боку керівництва за якістю тру-
та підлеглих;
4) стимулювання прийняття правильних рішень про підвищення, переведення і звільнення працівників;
5) вирішення питань, пов'язаних з встановленням розміру заробітної плати та преміальними виплатами;
6) необхідна коригування всієї роботи з кадрами.
Основні завдання:
1) вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;
2) розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
3) визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.
Додаткові завдання:
1) встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
2) задоволення потреби співробітника в оцінці обственного праці та кА-кількісний характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу.
2.Е.І. Скоробагата, М.Г. Ворожбит робота з персоналом у нових умовах господарювання, К., 1992.
3. Г.В. Щокін Основи кадрового менеджменту, К., МАУП, 1993.
4. Бичкова А.В. Управління персоналом навчальний посібник, Пенза, 2005.
5. Дуракова І.Б., Родін О.А., Талтинов С.М. Теорія управління персоналом, Воронеж, 2006.
4. Планування роботи структурних підрозділів.
Кадрове планування - цілеспрямована науково-обгрунтована діяльність організації, що має мета: надання робочих місць в потрібний час і в потрібній кількості та у відповідності з необхідною роботодавцем кваліфікацією. Кадрове планування - будується на аналізі зовнішнього середовища та аналізі розвитку організації і здійсненні, як в інтересах організації, так і в інтересах працівників діяльності. Воно має мотивувати зростання продуктивності праці і задоволеності роботою, створити умови для розвитку здібностей працівників і гарантувати стабільний заробіток. Кадрове планування відповідає на наступні питання:
· Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні
· Як залучити потрібний персонал і скоротити зайвий
· Як краще використовувати здібності працівника
· Як подрежать відповідність знань співробітників і вимог організації
Кадрове планування має багато вимірів:
Тимчасові (довгострокові, середньострокові, короткострокові); стратегічні (створення кадрової політики, можливостей просування співробітників на вищі посади, забезпечення кадрами нових робіт); тактичні (детальна розробка кадрових заходів, здійснюється середньою ланкою керівників - відділу кадрів, відділу праці і зарплати і т. д.); оперативні - строком до 1 року (на основі інформації, ще більш деталізовані стратегічні плани).
Всі види планів можуть коригуватися, в їх гнучкості. Всі види кадрового планування повинні бути скоординовані один з одним і засновані на інформації про роботу на місцях та загальноекономічної ін-формації.
Планування кадрової роботи передбачає, щоб мета і завдання кожної організаційної одиниці зверху до низу були чітко визначені, за-фіксовані і узгоджені із загальними завданнями єдиної господарської сис-теми, що включає в якості складової частини дане ланка; аналогічно повинні бути визначені і взаємно узгоджені функції кожної вироб - рами одиниці (підрозділи, працівника). Кадрові служби приставні-пают до аналізу розподілу робіт між виконавцями після того, як технологічні та організаційні аспекти виробництва вже визначені. Акцент при цьому робиться на визначення кола найважливіших принципових функцій підрозділу, на опис його місця в діяльності організації, зв'язків з іншими підрозділами і т.п. Ці відомості фіксуються в положеннях про підрозділи.
Функції підрозділів:
1) планування кадрової роботи включає:
а) оцінку наявних ресурсів (тобто аналіз змісту робіт і наявного персонального складу);
б) оцінку майбутніх потреб (прогноз внутрішніх та зовнішніх пропозицій робочої сили та попиту на робочу силу);
в) розробку програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішнього і зовнішнього пропозиції робочої сили з попитом і стратегією розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію і т.д.) та інші фактори.
5. Індивідуальні, виробничі завдання.
На сучасному етапі розвитку економіки країни потрібно широко рас-поширюють принципи колективного підряду на діяльність об'єднань і підприємств, створювати укрупнені комплексні госпрозрахункові бригади, підрядні й орендні колективи у великих виробничих підрозділах (ділянках, цехах), націлені на кінцеві результати виробництва.
Бригада являє собою організаційно-технологічне і з-ціально-економічне об'єднання працівників однакових або різних професій на базі відповідних виробничих площ, облад-нання, інструменту, оснащення, сировини і матеріалів, спрямоване на випуск високоякісної продукції певної кількості з найменшими матеріальними і трудовими витратами на основі колективної зацікавленості та відповідальності.
У сучасних умовах до виробничих бригадам пред'являється ряд вимог:
· Застосування єдиного наряду;
· Оплата праці за кінцевими результатами;
· Застосування госпрозрахунку і підряду;
· Виробничо-технологічна закінченість робіт;
· Можливість встановлення напружених виробничих завдань, розрахованих на основі прогресивних норм і нормативів;
· Можливість встановлення взаємовідносин з іншими бригадами та адміністрацією на договірній основі;
· Визначеність виробничих площ та обладнання;
· Можливість багатоверстатного обслуговування і суміщення функцій і професій;
· Здійснення взаємодопомоги і взаємоконтролю;
· Наявність чіткої системи планування та обліку показників, що характеризують кінцеві результати роботи;
· Застосування ефективного механізму утворення і розподілу колективного заробітку;
· Поєднання індивідуальної та колективної зацікавленості і відповідальності в досягненні кінцевих результатів;
· Можливість здійснення самоврядування в трудовому колективі, широкої участі трудящих в управлінні виробництвом.
Організаційно-технічні принципи:
· Самостійність і відносна замкнутість трудового процесу в бригаді. Для здійснення цього принципу необхідні територіальну єдність робочих місць, наявність відносно закінченого циклу виготовлення продукції (деталей, вузлів, готових виробів), можливість її кількісної та якісної оцінки, закріплення за колективом необхідних матеріалів, напівфабрикатів, обладнання, інструменту й оснащення;
· Оптимальний вміст бригадного трудового процесу. Згідно з цим принципом у бригадний трудовий процес необхідно включити ті основні, допоміжні та управлінські функції, які прямо і безпосередньо пов'язані з виконанням виробничого завдання і забезпечують високу ефективність праці. Це означає, що поряд з основними робочими до складу бригад повинні входити допоміжні і обслуговуючі робітники, а при необхідності - фахівці і службовці. Проте включення до складу бригад останніх не повинно бути механічним;
· Пропорційність, безперервність і ритмічність праці в бригаді. Необхідно, щоб в обсязі та номенклатурі продукції бригад як всередині від окремих ділянок і цехів, так і між ними встановлювалися оптимальні кількісні пропорції. Пропорційність повинна бути також між: потужностями устаткування, встановленого на виробничих площах і закріпленого за бригадою, і можливостями працівників, які обслуговують це обладнання; чисельним складом робочих різної кваліфікації і т.д. Принцип безперервності вимагає точного визначення можливостей сомещенія професій і функцій багатоверстатного обслуговування з метою забезпе-чення безперервної роботи обладнання, встановленого на виробничих площах бригади, і повного використання робочого часу. Безперервна і пропорційна робота, безперебійне постачання мате-ріальний ресурсами, своєчасне виконання всіх необхідних видів обслуговування забезпечують ритмічність у роботі. Тому важливо, щоб були створені відповідні умови і передумови для ритмічної роботи;
· Можливість зміни праці. Дотримання цього принципу необхідно для зменшення монотонності в роботі, що є найважливішою гарантією скорочення плинності в бригаді, створення стабільного колективу;
· Керованість - необхідна умова для оперативного управління брига-Діром (майстром) трудовим процесом в бригаді. Якщо чисельність робіт-ників в бригаді велика і неможливо ними управляти одному бригадиру (майстру), то доцільно в складі такої бригади створити самостійне ланка (ланки). Це питання має бути безпосередньо пов'язаний з уста-становою оптимальних меж і змісту трудового процесу в бригаді.
Соціально-економічні принципи:
· Статус бригади як об'єкта виробничо-технічного обслуговування та планово-облікової одиниці. У планово-облікової документації бригад повинні відображатися обсяг і якість кінцевої продукції, матеріальні і трудові витрати, фонд заробітної плати, чисельність працівників за професійно-кваліфікаційним складом і т.д. У цьому випадку бригада може стати первинне ланкою управління;
· Постійне вдосконалення організації праці в бригаді. Ця робота повинна бути спрямована на вдосконалення обслуговування робочих місць, нормування праці, раціоналізацію трудових процесів, впровадження передових форм і методів праці, поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, вдосконалення матеріальних і моральних стимулів, зміцнення трудової дисципліни і т.д.;
· Оцінка і оплата праці колективів бригад та їх окремих членів за кінцевими результатами роботи на основі єдиного наряду.
У процесі формування бригад необхідно з'ясувати, чи відповідають діючі техніка, технологія і організація виробництва переліченим принципам. Якщо ні, необхідно здійснити їх реорганізацію.
На промислових підприємствах діють бригади різного типу, що пояснюється особливостями технології, організації виробництва та його технічним рівнем. Всі бригади поділяються на дві великі групи - спеціа-спеціалізовані і комплексні. Спеціалізовані бригади об'єднують ра-чих однієї професії (однакової або різної кваліфікації), зайнятих на однорідних технологічних процесах (механічне оброблення деталей, сва-Сірка вузлів, фарбувальні роботи і т.д.). Комплексні бригади включають робітників різних професій (як основних, так і допоміжних), що виконують технологічно різнорідні, але взаємозалежні роботи, що охоплюють повний цикл виготовлення деталі, вузла або їх закінченої частини. Такі бригади можуть створюватися практично у всіх виробничих процесах, але вони найбільш ефективні на ділянках зі складним технологічним про-нання, в умовах предметно (подетально) - спеціалізованих виробництв із замкненим технологічним циклом, в умовах поточно-конвеєрних виробництв.
За ознакою внутрібрігадного поділу праці комплексні бригади можуть бути:
· З повним поділом праці (кожен працівник постійно виконує роботу однієї професії і кваліфікації; ця робота є складовою частиною комплексного завдання бригади);
· З частковим поділом праці (працівник разом зі своєю певною операцією при необхідності виконує операції споріднених спеціальностей);
· Без поділу праці (кожен працівник може виконувати всі операції, що входять у виробниче завдання бригади).
За функціональною ознакою комплексні бригади поділяються на такі типи: виконують частину операцій основного процесу; виконують всі операції основного процесу; виконують допоміжні роботи; виконують основні та допоміжні роботи. У перших двох випадках до складу бригади включаються тільки основні робітники, у третьому - допоміжні, а в останньому - як основні, так і допоміжні. При створенні підрядних колективів на дільницях і в цехах у них включаються поряд з основними і допоміжними робітниками всі фахівці та службовці цих підрозділів аж до начальника цеху та його заступників.
У залежності від діючого режиму роботи комплексні і спеціалізовані бригади можуть бути змінними і наскрізними (багатозмінному). Змінні бригади включають працівників тільки однієї зміни і створюються в умовах дискретного виробництва, де весь комплекс робіт проводиться протягом однієї зміни. Наскрізні бригади включають працівників двох або трьох змін і створюються в таких виробничих умовах, де тривалість виробничого циклу перевершує тривалість зміни і робота, розпочата протягом однієї зміни, триває в іншій зміні.
За кількістю особового складу - бригади бувають нечисленні (5-10 осіб), середні (11-25), великі (25-50 осіб і більше).
Чисельний і професійний склад формується з урахуванням змісту і складності виробничого процесу, закріпленого за бригадою виробничого завдання та рівня продуктивності праці. Враховуються також ступінь виробничо-технічної закінченості здійснюваних робіт і можливість розширення трудових функцій, поєднання й зміни професій.
За ступенем господарської самостійності бригади можуть бути без застосування госпрозрахунку, з елементами госпрозрахунку, госпрозрахунковими і підряд-ними; працюють без єдиного наряду і на основі єдиного наряду.
Бригадам без госпрозрахунку планується тільки обсяг виробництва. Бригадам з елементами госпрозрахунку поряд з обсягом виробництва плануються якість продукції, фонд зарплати, чисельність. Госпрозрахунковим бригадам, крім перерахованих показників, планують також витрати матеріальних та енергетичних ресурсів, а в окремих випадках - собівартість продукції (неповну) за тими елементами витрат, рівень яких безпосередньо залежить від діяльності колективів бригад. Підрядним бригадам планують ті ж госпрозрахункові показники, що і ділянкам (цехах), і всі взаємини з адміністрацією вирішуються відповідно до заздалегідь укладеним договором між бригадою та адміністрацією.
У бригадах без єдиного наряду для кожної операції складається окремий наряд на основі операційних розцінок. У бригадах, що працюють на основі єдиного наряду, складається наряд на основі комплексних норм і розцінок, і оплата праці членам такої бригади провадиться за кінцевими результатами.
Основною тенденцією розвитку бригадної форми організації праці є перехід від спеціалізованих бригад до комплексних, від змінних до наскрізним, від бригад без госпрозрахунку до госпрозрахунковим і підрядним бригадам.
У порівнянні зі спеціалізованими комплексні бригади мають ряд особливостей. Перш за все робітники комплексних бригад виготовляють гото-ву продукцію або її закінчену частину, бачать реальні результати своєї праці, що різко підвищує їх матеріальну зацікавленість і відпові-відальність. У комплексних бригадах істотно спрощуються планування та організація оплати праці, так як за основу береться не операційна вироблення, а кінцевий продукт. Створюються об'єктивні передумови для освоєння суміжних професій, що сприяє ущільненню робочого часу, раціо-нальному використанню устаткування і перетворенню праці в більш змістовний і привабливий.
Одним із шляхів підвищення ефективності бригадної форми організації тру-да є створення великих комплексних наскрізних бригад. У них не тільки ліквідують міжзмінних простої, а й домагаються більш повного завантаження обладнання і збільшення коефіцієнта змінності роботи.
Найбільш прогресивними є госпрозрахункові або підрядні комплексні наскрізні бригади. У таких бригадах створюються сприятливі умови для раціонального використання трудових і матеріальних ресурсів, обладнання та виробничих площ, значно скорочуються обсяг незавершеного виробництва та тривалість технологічного циклу, радикально підвищуються продуктивність праці та якість продукції. Однією з особливостей підрядних бригад є їх спеціалізація не за технолог-ня, а по предметній ознаці - випуску кінцевого продукту. Інша особливість полягає в тому, що бригадний підряд є однією з ланок повного госпрозрахунку великого виробничого комплексу (об'єднання). До того ж подібні бригади стають основною ланкою планування та уп-ління на підприємстві і основою створення колективного та орендного під. -Ряду на дільницях і в цехах. І нарешті, підрядним бригадам і дільницям передаються функції управління ресурсами і витратами, які раніше здійснювалися адміністрацією цеху.
Підрядні і орендні колективи, створювані в цехах і на дільницях, - це абсолютно нова самостійна ланка в системі управління виробництвом. Організація таких колективів дає можливість повністю реалізувати всі принципи госпрозрахунку, посилити матеріальну зацікавленість фахівців і службовців у поліпшенні кінцевих результатів роботи цих підрозділів, впроваджувати перспективне планування і укрупненное нормування. Крім того, створюються сприятливі умови не тільки для технічного переозброєння, широкого освоєння прогресивної технології і нових виробів, а й посилення соціальної активності трудящих - розвитку ініціативи, підприємливості, самостійності, самоврядування. Розширенню самоврядування сприяє створення рад бригад і підрядних колективів, рад бригадирів цехів і підприємств, рад трудових колективів. Багато питань, які вирішуються раніше на рівні адміністрації підприємств і цехів, такі, як планування та організація роботи, оплата і стимулювання праці, прийняття та звільнення з роботи окремих членів колективу і т.д., передаються до компетенції колективів бригад і ділянок, а також СТК .
6. Контролінг в управлінні персоналом.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. Основні етапи контролю:
· Вироблення стандартів і критеріїв;
· Зіставлення з ними реальних результатів;
· Прийняття необхідних корективних дій.
На фірмі є певна система управління, згідно з якою ухвалюються рішення, реалізовується продукція, а в результаті досягаються або не досягається мета - контролінг - організація роботи цієї системи. У функції контролю входять: збір, обробка та аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. Цілі кадрового контролінгу полягають у:
· Підтримці кадрового планування;
· Забезпечення гарантій надійності якісної інформації про персонал;
· Координація системи управління персоналом;
· Підвищення гнучкості в управлінні персоналом.
Завдання кадрового контролінгу полягає у створенні кадрової та інформаційної системи.
Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинен вирішити важливе питання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи здатний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, в тому числі оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;
5) оцінку плинності кадрів.
Оцінка кадрового потенціалу передбачає:
1) діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко і однозначно визначена мета. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створений оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;
2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі домінують в організації, які управлінські ролі відсутні, які ролі представлені у вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація буде функціонувати ефективно, якщо на вищому рівні корпоративного управління в ній будуть представлені управлінці і керівники, на середньому рівні - адміністратори і організатори, а в низовій ланці - керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і за основним, і допоміжному процесам, функціональними напрямками організації;
3) вміння проектувати. Сучасна організація не може ефективно функціонувати в середовищі, що змінюється, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектувальників, людей які вміють створювати технології реалізації діяльностей та вирішення проблем в конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувальної діяльності, - вміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;
4) наднормативну активність - орієнтація співробітників організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;
5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні рішення;
6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння новими знаннями та вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;
7) рольовий репертуар у груповій роботі.
7. Результати діяльності трудового колективу.
Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.
Цілі:
1) підтримання необхідного рівня виробничої віддачі працівника;
2) стимулювання процесу підвищення кваліфікації працівника;
3) контроль з боку керівництва за якістю тру-
та підлеглих;
4) стимулювання прийняття правильних рішень про підвищення, переведення і звільнення працівників;
5) вирішення питань, пов'язаних з встановленням розміру заробітної плати та преміальними виплатами;
6) необхідна коригування всієї роботи з кадрами.
Основні завдання:
1) вибір місця в організаційній структурі і встановлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;
2) розробка можливих шляхів вдосконалення ділових або особистих якостей співробітника;
3) визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.
Додаткові завдання:
1) встановлення зворотного зв'язку з співробітником з професійних, організаційних і інших питань;
2) задоволення потреби співробітника в оцінці обственного праці та кА-кількісний характеристик.
Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору і розвитку персоналу.
Висновок
Формування пропозиції робочої сили відображає потреби та інтереси працівника, що керується головним мотивом - отримати роботу, яка влаштовує його за змістом, умовами праці й оплати. Перше (основне) напрямок цієї політики - підвищення якості робочої сили з точки зору професійно-кваліфікаційного рівня, розвитку, вдосконалення та використання індивідуальних здібностей. Другий напрямок - розвиток самозайнятості. Основні можливості в цьому напрямку пов'язані з індивідуальною трудовою діяльністю з виготовлення споживчих товарів і надання послуг, здійснюваної самим працівником за власною ініціативою. У цьому відношенні самозайнятість може розглядатися як індивідуальна форма підприємництва, за якої підприємець і працівник виступають в одній особі, поєднуючи функції попиту і пропозиції. Третій напрям - регулювання тривалості робочого часу. Політика скорочення робочого і збільшення вільного часу не повинна перешкоджати розвитку протилежної тенденції - "вторинної зайнятості", що фактично означає сумісництво, передбачаючи можливість пропозиції робочої сили працівником будь-якої організації понад його основної зайнятості у цій же чи іншій організації (тобто в вільний від основної роботи час) з метою отримання додаткового заробітку. Четвертий напрямок - регулювання міграційних процесів з метою забезпечення максимального поєднання інтересів і потреб працівників та роботодавців. Пов'язана з цими процесами мобільність робочої сили передбачає здатність і готовність працівників до змін їх трудової діяльності у зв'язку із змінами в виробленої продукції, технології та організації на підприємстві, а також з їх професійно-кваліфікаційним і посадовим ростом, що відображає політику стимулювання таких змін на внутрішньому ринку праці. Узгодження цієї політики з політикою на місцевому ринку праці забезпечує можливість регулювання мобільності робочої сили в масштабах району, селища, міста, області, коли зміна місця роботи не вимагає зміни місця проживання. Регулювання міграційних процесів з боку місцевих, регіональних і федеральних органів влади і управління здійснюється спільно зі службами зайнятості у всіх випадках, коли зміна місця роботи обумовлено надаєть-ленням житла. Реалізація вищерозглянутих напрямків може дати найбільший ефект, якщо державні структури, що контролюють ситуацію на ринку праці, будуть відповідальні за організацію механізмів підтримки економічно активної частини населення, здатного за певних умо-вах зайнятися малим підприємництвом, наприклад, сімейним, або освоїти нові професії, але поки не мають можливості реалізувати свій потен-ціалу.Список використаної Літератури
1. Г.Р. Погосян, Л.І. Жукова, Економіка праці, М., "Економіка", 1991.2.Е.І. Скоробагата, М.Г. Ворожбит робота з персоналом у нових умовах господарювання, К., 1992.
3. Г.В. Щокін Основи кадрового менеджменту, К., МАУП, 1993.
4. Бичкова А.В. Управління персоналом навчальний посібник, Пенза, 2005.
5. Дуракова І.Б., Родін О.А., Талтинов С.М. Теорія управління персоналом, Воронеж, 2006.