Зміст

Вступ

В сучасних умовах на Україні в малих підприємствах необхідно увесь час удосконалювати кадрову роботу підприємства. Тобто менеджер повинен виконувати такі функції, як: планування, організація, мотивація, контроль.

Як ми знаємо ефективне керування малим підприємством “Ирбисс” неможливо без розуміння мотивів поводження людини і правильного використання стимулів до праці.

мотивація являє собою довгостроковий вплив на робітника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтації й інтересів, формування відповідного мотивационного ядра і розвитки на цій основі трудового потенціалу. При цьому ми повинні розуміти, що мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників

Тому у цій курсовій роботі ми й будемо розглядати мотивацію трудової діяльності, а також впровадження системи мотивації на малому підприємстві “Ирбисс”

Як ми бачимо обраний нами аспект удосконалення кадрової роботи на підприємстві є досить актуальний в умовах ринкової економіки.

Мотивація трудової діяльності персоналу на малому підприємстві

Сутність мотивації, основні її компоненти

Розробивши стратегію і тактику розвитку підприєм­ства і організувавши спільну працю людей, адміністративний менеджер повинен координувати роботу і контролювати виконання її. Цьому сприяє функція мотивації трудової діяльності.

Під мотивами розуміють активні рушійні сили, які визначають поведінку людей. Поведінка їх завжди мотивована.

Адміністративний менеджер втілюють свої рішення в конкретні справи, використовуючи на практиці основні принципи моти­вації.

Мотивація — це процес спонукання до діяльності з метою досягнення певних цілей.

Адміністративних менеджерів завжди цікавило, за яких умов людину мотивовано до роботи згідно з чужим завданням. Цей інтерес зростав разом з розширенням особистої свобо­ди підлеглого. Чим вільнішою ставала людина, тим важливішого значення набувало знання того, що нею рухає, що примушує напружувати всі сили, роблячи свою спра­ву, що навіть за сприятливих умов призводить до байдужості.

Найпершим засобом мотивації трудової діяльності людей був метод “батога і пряника”. Він давав результати тоді, коли люди знаходились на грані голоду.

З часом змінювались умови праці й мотиви до неї. “Пряник” уже не завжди примушував людину працювати старанно. Велись пошуки нових шляхів вирішення проблеми мотивації в психологічному аспекті.

Перші дослідження в цьому напрямі були здійснені в 20-ті роки XX ст. в США під керівництвом Елтона Мейо. Вивчались умови, що впливають на продуктивність праці: клімат, освітлення, колір робочих приміщень і машин, організація робочого місця тощо. Результат був зведений до формули: людям подобається відчувати свою значущість. Ця формула стала підґрунтям для під­вищення продуктивності праці.

Хоча спроби застосовувати в управлінні психологіч­ні мотивації були і раніше, але лише з дослідження Елтона Мейо стало ясно, які потенційні переваги обіцяє теорія “людських стосунків”, а також те, що мотивація за типом “батога і пряника” втратила сенс. Висновки, до яких прийшла група Елтона Мейо, дали можливість заснувати новий напрям менеджменту — концепцію “люд­ських стосунків”.

Систематичне вивчення мотивації з погляду психології не дає змоги визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Разом з тим дослідження поведінки людини в процесі праці дають деякі загальні пояснення мотивації, за якими можна створити прагматичні моделі моти­вації працівника на робочому місці.

Під впливом теорії “людських стосунків” виникли інші теорії мотивації трудової діяльності людини, їх поділяють на дві групи: змістовні й процесуальні.

Змістовні теорії мотивації враховують потреби людини, що примушують її діяти саме так, а не інакше.

Процесуальні теорії мотивації грунтуються на поведінці людей з урахуванням їхнього сприйняття і пізнання.

Для того щоб зрозуміти сутність теорій змістовної й процесуальної мотивації, слід передусім засвоїти сутність таких понять, як потреби і винагорода.

За визначенням психологів, про потребу можна говорити, коли людина відчуває фізіологічне чи психологічно нестачу будь-чого. Змістовні теорії мотивації класифікують потреби людини як первинні та вторинні.

Первинні потреби за своєю природою фізіологічні. Це потреби в їжі, воді, потреба дихати, спати тощо.

Вторинні потреби — психологічні. Це потреби в успіху, повазі, владі, прихильності. Первинні потреби закладені генетичне, а вторинні усвідомлюються з досвідом. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про існування їх можна здогадуватись за поведінкою людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби правлять за мотиви до дій.

Коли людина відчуває потребу, це пробуджує в ній стан спрямованості. Спонукання — це відчуття нестачі в чому-небудь, яке має певну спрямованість. Воно є поведінським проявом потреби і сконцентроване на досягненні мети. Цілі — це те, що усвідомлюється як засіб задоволення потреб. Коли людина досягає такої мети, її потреби можуть бути задоволені, частково задоволені або незадоволені.

Ступінь задоволення, яке дістають, досягнувши по­ставленої мети, впливає на поведінку людини в подібних обставинах у майбутньому. Загалом люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них з задоволенням потреб, і уникати того, що асоціюється з недо­статнім задоволенням. Цей факт відомий як “закон результату”

Другим елементом (після потреб) спонукання до трудової діяльності є винагорода.

Винагорода — все, що людина вважає цінним для себе. Але поняття цінності у людей специфічне, а тому й оцінка винагороди та її відносної цінності різна.

Адміністративний менеджер кооперативного підприємства має справу з двома головними типами винагороди — внутрішньою і зовнішньою.

Внутрішню винагороду дає сама робота. Сюди належать: почуття задоволеності досягнутими результатами, змістовність і значущість виконаної роботи, самоповага. Найпростіший засіб забезпечення внутрішньої винагороди — створення відповідних умов для роботи і чітка постановка завдання.

Зовнішню винагороду надає підприємство. Це оплата праці, визнання, а також додаткові виплати, пільги тощо.

Для того щоб визначити, як і в яких пропорціях слід застосовувати внутрішню і зовнішню винагороду з метою мотивації, адміністрація має встановити потреби її працівників. У цьому і полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації передусім спрямовані на визначення потреб, що спонукають людей до дії, особли­во під час визначення обсягу і змісту роботи. Одним з перших теоретиків змістовної теорії мотивації був медик і психолог Абрахам Маслоу, що дослідив ієрархічну структуру мотивів поведінки.

Створюючи свою теорію мотивації, Маслоу виходив з того, що люди мають багато різних потреб, але вважав, що їх можна поділити на п'ять основних категорій.

1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання Це потреби в їжі, воді, сні, притулку, відпочинку тощо.

2. Потреби в безпеці та впевненості в майбутньому— це потреби в захисті від фізичної та психологічної небезлеки з боку навколишнього середовища і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені і в май­бутньому.

3. Соціальні потреби — це поняття, яке включає в се­бе почуття належності до чогось або когось, почуття со­ціальної взаємодії, підтримки і прихильності.

4. Потреби в повазі включають потреби в самопова­зі, особистих досягненнях, повазі з боку оточуючих, ви­знанні.

5. Потреби в самовираженні — це потреби в реалі­зації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості.

Згідно з теорією Маслоу, всі ці потреби мають сувору ієрархічну структуру, серед яких основними є фізіоло­гічні потреби — “дихання, спрага, голод, тепло”. Кожна людина передусім має прагнути до того, щоб не відчу­вати нестатків, щоб вони не загрожували самому її існуванню. Як тільки фізіологічні потреби збалансовані, ця мотиваційна група згасає або зникає. “Ситого не при­вабити хлібом. Хліб важливий для тих, хто його не має”.

Після того як безпосередня загроза для життя зник­ла, людина прагне до безпеки і впевненості в майбут­ньому. Вона ні в якому випадку не бажає знову опини­тися на стадії поневіряння, її поведінка зорієнтована на гарантування безпеки. Людина робить ставку на безпеку і ліквідує все, що стоїть на її шляху. Цей мотив мав особливе значення у всі часи, коли робочі місця опинялися під загрозою. Коли людина відчуває себе захищеною, зникає і цей мотив. На перший план виходять інші мотиваційні ступені — соціальні потреби і потреби в повазі (контакти і причетності, престиж, визнання). Зовнішній мотив полягає в самореалізації, бажанні лю­дини реалізувати себе у своїй справі. Оскільки з розвит­ком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреби в самовираженні ніколи не можуть бути повністю задоволені. Тому і процес мотивації по­ведінки через потреби нескінченний.

Правило “Наступний ступінь мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені пройдені”. Для того щоб наступний вищий рівень ієрархії по­треб почав впливати на поведінку людини, не обов'язко­во задовольняти потреби нижчого рівня повністю.

Адміністративний менеджер повинен уважно спостерігати за членами колективу підприємства, щоб визначити, які активні по­треби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби зміню­ються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною весь час.

Іншою моделлю мотивації, яка робить наголос на потребах, є теорія Фредеріка Герцберга. Сутність його теорії полягає у виділенні двох категорій, яким він дав назву “гігієнічні фактори” і “мотивація”.

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середо­вищем, в якому здійснюється робота, а мотивації — з характером і сутністю роботи. Гігієнічні фактори — умови роботи, оплата праці, міжособові стосунки, міра безпосереднього контролю за роботою; мотивація — успіх, просування по роботі, визнання і схвалення результатів роботи, .висока відповідальність, .можливість творчого і ділового зростання.

Згідно з цією теорією, при відсутності або недостатності гігієнічних факторів у людини виникає незадово­лення роботою. Відсутність же мотивацій до цього не призводить. Але наявність їх викликає задоволення і мотивує працівників до підвищення ефективності діяльності.

Якщо, наприклад, робоче місце неохайне, погано освітлене, це, безумовно, зменшує потяг до праці.

Мотивувати співробітників — означає враховувати їхні інтереси, давати їм можливість реалізуватися в процесі роботи.

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії аналізують те, як людина роз­поділяє зусилля для досягнення цілей, як обирає конк­ретний вид поведінки. Процесуальні теорії стверджують, що поведінка людини визначається не лише потребами. Вона є також функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з цією ситуацією, і можливих наслідків об­раного нею типу поведінки.

Існує дві основні процесуальні теорії мотивації — теорія очікувань і теорія справедливості.

Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом.

Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці —'результати, 'результати — винагорода, валентність (задоволення винагородою).

Очікування у відношенні “витрати праці — результати” (В—Р) — це співвідношення між витраченими зу­силлями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зрос­те. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між ви­траченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Очікування у відношенні “результати—винагорода” (Р—В) — це очікування певної винагороди або заохо­чення згідно з досягнутим рівнем результатів. Продовжуючи наведений раніше приклад, зазначимо, що при збільшенні обсягів продажу на 20 % продавець може-очікувати 10 % премії. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабнути

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікувань,— це валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки у різних людей потреби і стан від­носно винагороди різні, то конкретна винагорода, яка визначається досягнутими результатами, може не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає послаблення і в цьому випадку мотивації трудової діяльності.

Якщо значення будь-якого з трьох факторів: очікування відносно витрат праці—результатів (В—Р), очікування відносно результатів — винагороди (Р — В) І валентності — буде невисоким, то мотивація буде слабкою, а результат праці низьким.

Адміністративному менеджеру кооперативних підприємств, які намагаються посилити мотивацію працівників, теорія очікувань надає для цього різні можливості.

Оскільки різні люди мають неоднакові потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Тому адміністративний менеджер кооперативного підприємства повинен зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і узгодити їх. Для ефективної мотивації адміністративному менеджеру слід установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.

Винагорода може бути надана лише за ефективну роботу. Адміністративний менеджер повинен сформулювати високий, але реальний рівень результатів, яких вони очікують від пра­цівників, і переконати їх, що цих результатів можна досягти, якщо докласти певних зусиль. При цьому деле­говані працівникам повноваження, їхні професійні на­вички мають бути достатніми для виконання поставле­них завдань.

За теорією справедливості люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрат, зусиль, а потім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівнян­ня, на думку людини, засвідчує несправедливість, то у людини виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії працівника. До тих пір, поки людина не почне вважати, що вона отримує справедливу винагороду, вона не буде працювати з повною інтенсивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різною. ефективністю праці, то керівник має пояснити працівникам, які отримують менше, що, коли результативність їхньої праці досягне рівня колег, винагорода зросте.

У теорії та практиці мотивації важливе місце займають гроші як засіб винагороди працівників. Існують суперечливі судження щодо кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій. Одні дослідники і прак­тики управління вважають, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, інші — що матеріальна. винагорода обов'язково призводить до посилення мотивації.

Індивідуальна і групова мотивація

До цього часу розглядалися методи мотивації тру­дової діяльності людини. Але як же мотивувати об'єднан­ня людей у трудовому колективі?

Передусім слід визначити вид діяльності бригади, колективу підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади, або мотиви, що її об'єднують.

Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. “Керувати без конфліктів” ранжували мотиви активі­зації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів

Перший ступінь — найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.

Другий ступінь — мотиви дещо слабші, ніж на першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.

Третій ступінь — мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економіч­ну і соціальну стабільність, упевненість.

Четвертий ступінь — мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.

Групова сила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміц­нюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду.

У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.

Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати Правила такого змісту.

1. Допоможуть колективу (групі) зазнати загального успіху.

2. Слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника.

3. Піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу.

4. Підтримуйте віру в реальність поставлених перед, колективом цілей.

5. Культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.

У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Спеціальна група співробітників фірми “Райдер Систем” з Майамі розробила для цього такі принципи стосунків керівництва з персоналом:

“Ми будемо з усіх сил намагатися:

забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до роз­витку його знань і умінь;

- установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунто­вані норми виробітку;

оцінювати внесок співробітників у результати діяль­ності фірми за регулярним зворотним зв'язком;

створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу;

надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду;

давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

компенсувати витрати зусиль співробітників згідно з їхнім внеском у загальні результати через підвищення оплати праці та премій за результатами року;

визнавати необхідність раціонального способу життя, яке охоплює сферу ділових, сімейних, особистих і групових інтересів”.

Аналіз мотивації трудової діяльності на малому підприємстві

Загальна характеристика організації

У даному пункті курсової роботи ми розглянемо економико-організаційну структуру чинного підприємства “Ирбисс”.

Дане підприємство працює на ринку м.Черкас з 1997 року. Формою діяльності підприємства є “Мале підприємство”. Профільна направленість збір і продаж комп’ютерної техникі. Підприємство орендує спорудження у центрі міста, має власне устаткування. За час роботи підприємство набуло гарний імідж, але, не дивлячись на це, на сьогоднішній день має значну конкуренцію, бо ринок комп’ютерної техникі дуже насичений. Оплата праці провадиться по ставці. Організація керування подана на малюнку 1.

У функції адміністративного менеджера входять загальне керування підприємством. Він вирішує як фінансові питання так і кадрові. По кадровій роботі він відповідає за персонал, сюди входить: керування персоналом, мотивація персоналу, кадрове просування, рішення конфліктів. Головними задачами адміністративного менеджера є підвищення трудової ефективності персоналу.

У функції керуючим сервісом входить рішення технічних питань, пов'язаних із сервісом. Це робота з клієнтами, підбір постачальників, організація роботи персоналу по збору комп’ютерної техніки.

Керуючим відділом продаж відповідає за просування підприємства на ринку, а також за організацію продажу комп’ютерної техникі.

Бухгалтер відповідальний тільки за ведення фінансового урахування.

Системи мотивації на підприємстві ні якої не має. Заробітна плата відбувається за ставкою, тобто для працівників не має ні яких стимулів працювати краще, коли вони знають що за це їм ні буде ні якої користі.

Система заробітної платні представлена на малюнку 2

Менеджер	Керівник сервісу	Керівник продаж	Фахівець по збору к/т.	Продавець
500грн.	300грн.	300грн.	250грн.	250грн.

Аналіз ситуації

Як ми знаємо керування організацією неможливо без розуміння мотивів поводження співробітників. Перед адміністративним менеджером поставили задачу підвищити продуктивність праці персоналу. Провівши досліди адміністративний менеджер прийшов до висновку, що умови роботи персоналу задовільні. але у персоналу не було стимулу працювати з більшою ефективністю, тому що не було ні якої системи заохочення.

Після досліджень адміністративний менеджер прийшов до висновку, що необхідно розробити нову систему мотивації персоналу для підняття ефективності праці на підприємстві.

Пропозиції по впровадженню мотивації трудової діяльності на малому підприємстві

Ефективне керування малим підприємством для адміністративного менеджера “Ирбисс” неможливо без розуміння мотивів поводження людини і правильного використання стимулів до праці.

Як ми знаємо, мотивація являє собою довгостроковий вплив на робітника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтації й інтересів, формування відповідного мотіваціонного ядра і розвитки на цій основі трудового потенціалу. При цьому ми повинні розуміти, що мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників

Стимулювання є орієнтацією на фактичну структуру цінностей малого підприємства й інтересів робітника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу. Воно повинно відповідати потребам, інтересам і спроможностям робітника.

Для підвищення ефективності стимулювання, міри морального впливу повинні підкріплюватися матеріальним заохоченням.

Матеріальне стимулювання. На мою думку в даний час однієї з найбільше ефективних форм стимулювання є оплата праці.

Для того, щоб удосконалити кадрову роботу на підприємстві спробуємо розробити систему матеріального заохочення для персоналу малого підприємства.

Розробка системи матеріального заохочення. Преміювання

Заохочення для менеджера. Широке застосування премій сприяє поліпшенню керування і результатів діяльності організації Всі заохочення можна розділити на дві групи короткострокові (спрямовані на мотивацію поточної діяльності співробітників) і довгострокові (упроваджуються з метою мотивувати і винагородити співробітників за багаторічний ріст і процвітання малого підприємства, а також додати довгострокову перспективність управлінським рішенням).

Існує три основних моменти, які необхідно враховувати при розробці короткострокових заохочень для малого підприємства “Ирбисс”

- коло осіб, що мають право на премію;

- визначення фонду виплат;

- розміри індивідуальних премій.

Претендентів на одержання премії звичайно визначаємо шляхом розгляду всіх посад із метою виявлення тих, що мають основний вплив на прибутковість.

Можна пропонувань дві схеми поділу преміального фонду:

- співробітник одержує премію, засновану на результатах діяльності компанії, поза залежністю від фактичного результату діяльності що преміюється співробітника. Недоліки цього підходу є занадто великі виплати співробітникам, чию діяльність можна оцінити як посередню, тому що вони, усе ж, одержують премію за результатами діяльності компанії.

- схема індивідуальної заохочувальної премії: нагороджуються особисті зусилля і діяльність кожного співробітника. Недоліки цього підходу полягає в складності розрахунку і порівняння особистого внеску кожного співробітника. Частіше використовується змішана схема: призначається цільова премія для кожної посади, а виправлення вносяться у випадку, якщо робота виконується гірше або краще, чим було заплановано При цьому максимально припустимий розмір премії може, наприклад, у два рази перевищувати початковий рівень Заохочення для співробітників відділів продажів. Оплата праці сотрудников відділів продажів може здійснюватися по трьом схемах:

1. Твердий оклад. При цій схемі продавцям виплачують тверду зарплату, хоча час від часу можуть використовуватися заохочення у виді премій, призів за змагання в продажах і т д. Переваги: продавці наперед знають, яким буде їхній прибуток, а роботодавець - якими будуть його витрати по використанню продавців; продавці більше сосредотачиваются на розвитку продажів і просуванні продукту серед нових клієнтів.

Недоліки : оплата праці не залежить від його результатів.

2. Комісійні. Вони виплачуються продавцям у залежності від їхніх обсягів продажів.

Переваги: продавці мають можливість получіть максимально значної винагороди, витрати на продажі прямо пропорційні їхньому обсягу, а тому інвестиції компанії в продажі скорочуються

Недоліки : продавці сосредотачиваются на обсягах продажів і реалізації предметів , що добре продаються, а робота з відданими клієнтами і реалізація важко продаваних предметів відсуваються на другий план; дана схема змушує продавців зневажати своїми обов'язками, щиро не пов'язаними з продажами, такими, як обслуговування невеличких замовлень; оплата праці може бути занадто високої в періоди підйому і занадто низкою в періоди кризи.

3. Комбінована схема (застосовується найбільше часто). Компанія сплачує своїм продавцям комбінацію твердого окладу і комісійних. При цьому компонент твердого окладу значний.

Переваги: продавці мають визначений рівень своїх заработков. що забезпечує надійність їхнього фінансового положення; компанія може управляти своїми продавцями, роз'яснюючи їм, за що конкретно оплачується твердий оклад, у той час як заохочувальний компонент у виді комісійних забезпечує високу продуктивність праці.

Недолік : компонент твердого окладу не прив'язаний до результатів, отже, роботодавець частково знижує цінність виплаченої винагороди.

У висновок сказаного вище опишемо предложену систему оплати труда на підприємстві “Ирбис”

Посадові особи	Тарифна ставка	Надбавки		Премії		Величина місячної заробітної плати
		характер	Величина, грн.	характер	Величина, грн
Менеджер	500	персональна	100	Від продажу	300	900
Керівник сервісу	300	-	-	Від прибутку	100	400
Керівник продаж	300	-	-	Від прибутку	100	400
Фахівець по збору к/т.	250	За позанормований час	50	За швидке виконання	100	400
Продавець	250	-	-	За максимальний продаж	100	350
Бухгалтер	300	-	-	-	-	-

Висновки

Мотивація — це процес спонукання до діяльності з метою досягнення певних цілей. Мотивувати співробітників — означає враховувати їхні інтереси, давати їм можливість реалізуватися в процесі роботи.

Адміністративний менеджер повинен уважно спостерігати за членами колективу підприємства, щоб визначити, які активні по­треби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби зміню­ються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною весь час.

Для мотивації трудової діяльності на підприємстві слід намагатися:

• забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;

• дати кожному цікаву роботу, яка спонукає до роз­витку його знань і умінь;

• установити чіткі цілі і завдання, а також обгрунто­вані норми виробітку;

• оцінювати внесок співробітників у результати діяль­ності фірми за регулярним зворотним зв'язком;

• створювати можливості для розвитку співробітників. і розкриття їхнього потенціалу;

• надавати всім однакові можливості при найми та просуванні по службі, виходячи зі здібностей співробітників, результативності їхньої праці, набутого досвіду;

• давати співробітникам такі приклади поведінки, які спонукали б їх до єднання, щирості, чесності;

Список викорастанной літератури

1. Управление персоналом организации.А, Я. Кибанов. -Москва. -ИНФРА.-М. - 1997.

2. Управление персоналом. Гари Десслер. - Москва -БИНОМ. - 1997.

3. Управление малым бизнесом Николае К. Сирополис -Москва,-Дело,- 1997.

4. Практическая психология менеджмента Г В. Щекин -Киев. - УкраГна -1994

5. Основы психологии делового общения А. В Перепелюк. -Днепропетровск. - Пороги. - 1995.

6. Управление предприятием на пороге XXI века. / Под ред. А.И. Москаленко. - Днепропетровск - Пресском. - 1994,

7. Новый менеджмент. В, Бовыкин. - Москва. - Экономика. -1997.

8. Социальная психология. Дэвид Майерс. - Санкт-Петер­бург, - ПИТЕР. - 1998.