Оцінка діяльності персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Оцінка діяльності персоналу
Оцінка трудової діяльності персоналу являє собою цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик особистості (характеру, здібностей, навичок, мотивації) вимогам виконуваної організаційної ролі. Проведення такої оцінки включає (див. рис. 2.44):
поточний контроль результатів діяльності,
проведення різних атестаційних заходів,
аналіз результатів поточного контролю та атестацій,
доведення результатів поточного контролю та атестацій до співробітників.

Малюнок 2.44. Аспекти оцінки персоналу
Основною метою оцінки та аналізу трудової діяльності є отримання об'єктивної інформації про:
· Результати роботи співробітників;
· Необхідних від них зусиль для досягнення цих результатів;
· Відповідність цих зусиль професійним компетенціям і здоров'ю співробітників;
· Задоволеності працівників умовами праці і одержуваними винагородами.
Оцінка трудової діяльності дає можливість вирішити такі завдання:
· Оцінити рівень професійних компетенцій, психологічної підготовленості та ефективності праці працівника;
· Виробити рекомендації щодо розвитку його особистісних і професійних якостей;
· Визначити ступінь відповідності оплати праці його результативності, зусиллям, що витрачається працівником, і його очікуванням;
· Сформувати ефективний механізм трудової мотивації персоналу.
Все різноманіття показників оцінки діяльності персоналу можна розділити на три групи (див. рис. 2.45):
· Характеристики особистісних якостей;
· Професійна поведінка;
· Результативність праці.

Малюнок 2.45. Показники оцінки персоналу
Показники особистісних якостей найбільш складно визначити, оскільки, по-перше, з усього різноманіття якостей особистості необхідно вибрати ті, які найбільшою мірою визначають результати професійної діяльності, по-друге, якості особистості не можна безпосередньо спостерігати і вимірювати.
Показники професійної поведінки охоплюють такі сторони діяльності, як прагнення до співпраці, самостійність у прийнятті рішень, готовність до прийняття додаткової відповідальності і т.п.
В оцінці результатів праці можна виділити об'єктивні та суб'єктивні показники. Об'єктивні показники досить легко вимірні і, як правило, охоплюються інформаційною системою підприємства. Такі показники використовуються для оцінки виробничого персоналу підприємства і тих функціональних підрозділів, результати діяльності яких можуть мати кількісну оцінку. Наприклад, для відділу головного механіка - це дотримання термінів планово-попереджувального ремонту устаткування, час реагування на поломку обладнання, час усунення несправностей і т.п. Для відділу матеріально-технічного постачання - це терміни поставок і ціни.
Суб'єктивні показники використовуються при оцінці діяльності в тих підрозділах, де досить складно встановити чисельні критерії ефективності діяльності (плановий відділ, юридична служба, відділ головного конструктора).
Методи, використовувані для суб'єктивної оцінки результатів праці, професійної поведінки та особистих якостей персоналу, можна розділити на дві основні групи:
· Методи індивідуальної оцінки, призначені для оцінки одного співробітника;
· Методи групової оцінки, призначені для оцінки колективу людей і визначення значимості кожного співробітника в колективі.
Як оцінюють даного співробітника можуть виступати керівники, колеги і підлеглі. Якщо в оцінці співробітника беруть участь люди всіх названих категорій, то такий метод називається "360-градусної атестацією". Він дозволяє отримати всебічну атестацію співробітника.
Методи індивідуальної оцінки по суті своїй є ранжування, коли оцінюючим пропонується задана шкала з бальними значеннями оцінюваних показників. Ці показники можуть бути рівноцінними або нерівноцінними. В останньому випадку кожен з них отримує певну вагу, наприклад за п'ятибальною системою. Використовувані шкали для оцінки показників можуть бути різними, в залежності від оцінюваних показників. Найбільш поширеними є:
описова шкала,
номінальна шкала,
шкала рейтингів поведінкових установок.
Описова шкала використовується при необхідності докладного опису якісних значень оцінюваного показника (приклад на рис. 2.46).
Оцінюваний показник: здатність приймати рішення

Малюнок 2.46. Приклад описової шкали
Номінальна шкала використовується в тому випадку, якщо оцінюваний показник досить добре описується поняттями (приклад на рис. 2.47):
-Дуже добре, добре, задовільно, погано, дуже погано;
-Постійно, часто, іноді, рідко, ніколи й ін
Оцінюваний показник: пунктуальність

Малюнок 2.47. Приклад номінальної шкали
Шкала рейтингів поведінкових установок нагадує метод описової шкали, з тією лише різницею, що показник оцінюється не за якісними характеристиками, а за пропонованими ситуацій управлінської діяльності (приклад на рис. 2.48).
Оцінюваний показник: переважаючий стиль керівництва
Ситуація: отримання термінового завдання

Малюнок 2.48. Приклад шкали рейтингів поведінкових установок
Методи групової оцінки дають можливість порівнювати між собою результативність діяльності співробітників усередині колективу. Шкали, що використовуються при груповій оцінкою, ідентичні шкалами індивідуальної оцінки.
Методи індивідуальної і групової оцінки, по суті, являють собою ранжування, тобто процес упорядкування будь-яких об'єктів (у нашому випадку співробітників) у порядку переваг керівника або залучаються для цього фахівців (експертів). Можна говорити про попарному і послідовному ранжируванні.
Суть послідовного ранжування полягає у встановленні відносин переваги між співробітниками. У залежності від виду відносин можливі наступні варіанти впорядкування працівників:
1) якщо серед співробітників немає однакових за порівнюваним показниками, тобто еквівалентних, то можна говорити, що між ними існує відношення строгого порядку. Позначається як Ai Aj або Ai Aj, де Ai, Aj - співробітники. У результаті порівняння всіх співробітників по відношенню суворого порядку складається упорядкована послідовність A1 A2 ... An, де співробітник з першим номером є найбільш переважним з усієї сукупності, співробітник з другим номером - менш кращим, ніж перший, але краще інших і т.д.
У практиці найчастіше застосовується числове подання послідовності у вигляді натуральних чисел:
r1 = f (А1) = 1; r2 = f (А2) = 2; ... rn = f (Аn) = n
або навпаки
r1 = f (А1) = n; r2 = f (А2) = n-1; ... rn = f (Аn) = 1,
де числа r1, r2 ..., rn називаються рангами.
2) якщо, на думку керівника, серед співробітників є еквівалентні, то упорядкована послідовність має вигляд:
A1> A2> A3 = A4 = A5 >...> An-1 = An.
Працівники А3,, А4, А5 еквівалентні між собою, а працівники Аn-1, Аn - між собою. У даному випадку числове подання для рангів еквівалентних співробітників визначається однаковим числом, рівним середньому арифметичному значенню рангів присвоюються однаковим об'єктах. Такі ранги називають пов'язаними рангами.
Наприклад, в нашій послідовності при n = 10 ранги співробітників А3, А4, А5 будуть r3 = r4 = r5 = (3 + 4 + 5) / 3 = 4, а r9 = r10 = (9 + 10) / 2 = 9, 5, тобто пов'язані ранги можуть виявитися нецілим числами.
Зручність використання пов'язаних рангів полягає в тому, що сума рангів і об'єктів дорівнює сумі натуральних чисел від одиниці до n. При цьому будь-які комбінації пов'язаних рангів не змінюють цю суму.
Перевагою послідовного ранжування як методу є простота процедур. Недолік такого ранжування - складність впорядкування більше 7-8 співробітників і практична неможливість працювати з більш ніж 15 співробітниками (наприклад, велика виробнича бригада або відділ установи).
Якщо число працівників настільки велике, то використовується метод попарного ранжирування.
Суть попарного ранжирування може бути представлена ​​у вигляді наступного алгоритму:
1) кожен співробітник послідовно порівнюється з усіма іншими. Результатом порівняння співробітників Ai і Aj є одне з трьох відносин переваги
Ai> Aj, Ai = Aj, або Ai <Aj;
2) в залежності від результатів порівняння визначаються величини
aij = {1, Ai> = Aj, i, j = 1, n
{0, Ai <Aj
3) отримані величини aij заносяться в таблицю, аналогічну таблиці 2.12;
4) вибір працівника з найбільшим рангом (у прикладі це співробітник А3).
Таблиця 2.12
Приклад попарного порівняння чотирьох альтернатив
А1
А2
А3
А4
Ранг співробітника
А1
1
1
0
0
2
А2
0
1
0
0
1
А3
1
1
1
1
4
А4
1
1
0
1
3
При формуванні системи показників необхідно враховувати наступні моменти:
· Показники всіх трьох груп (особистісних якостей, професійної поведінки та результативності) однаково важливі для оцінки діяльності, визнання показників якої-небудь групи пріоритетними неминуче веде до нехтування співробітниками інших показників;
· Система показників повинна, з одного боку, охоплювати всі істотні сторони трудової діяльності, але, з іншого боку, не повинна бути громіздкою, що вимагає для оцінки великих тимчасових і, відповідно, фінансових витрат.
Необхідність створення (проектування) організаційної ролі виникає при появі на підприємстві нової задачі (комплексу задач), що вимагає періодичного рішення. З плином часу сутність організаційної ролі може змінюватися або її виконання перестає задовольняти працівників. У цьому випадку говорять про розвиток (перепроектуванні) ролі.
В даний час існує декілька підходів до створення і розвитку організаційних ролей.
1. Нормування діяльності.
Найбільш старий підхід до проектування організаційних ролей. Він зачіпає перш за все їх операції, використовувані для цього ресурси, місце і час їх виконання, вимірювання результативності діяльності. В основі даного підходу лежить нормування праці, при якому визначається час на робочу операцію і дії, необхідні для її виконання. У цьому випадку в основі проектування ролі лежить спеціалізація.
Позитивними моментами цього підходу є:
-Невисока вартість проектування;
-Швидке освоєння працівником конкретної ролі;
-Орієнтація на потребу у працівниках з низькою кваліфікацією і, відповідно, з невисоким рівнем оплати;
-Короткий робочий цикл, що створює базу для механізації та автоматизації діяльності;
-Прості процедури відбору персоналу;
-Малозатратний контроль роботи співробітників (результат діяльності легко виміряємо).
Разом з тим сама роль виходить малопривабливою, і при її виконанні працівник буде швидко втомлюватися.
2. Розширення масштабів діяльності.
Засноване на збільшенні кількості операцій, виконуваних працівником. Наприклад, бухгалтеру доручають не тільки займатися обліком, а й проводити аналіз. Мета даного підходу - урізноманітнити роль, що підвищує її привабливість і сприяє зниженню стомлюваності. Разом з тим різноманітність може негативно сприйматися співробітниками, які залишаються незадоволеними зростанням складності роботи. Вони розглядають розширення своїх функцій як замах на їх час, раніше використовуване ними для підтримки дружніх відносин з колегами.
З цих причин необхідно приділяти увагу психологічної адаптації співробітників до розширення їхніх функцій.
3. Збагачення діяльності.
Означає додавання до виконуваної людиною роботі деяких елементів управлінських функцій (планування, організація, контроль і оцінка власної діяльності), що підвищують його відповідальність. Це відповідає теорії мотивації Ф. Герцберга, згідно з якою робота, яка приваблює людини, повинна характеризуватися високим ступенем відповідальності та можливістю досягнення значущих результатів.
Методи збагачення діяльності можуть бути дуже різноманітними і, безумовно, залежать від характеру виконуваної роботи. Найбільш поширені серед них такі.
1. Встановлення відносин працівника з споживачем результату його праці, від якого він може отримати оцінку своєї діяльності. Звичайно, це суперечить склалася в багатьох організаціях практиці, коли для працівника важливіше оцінка його праці начальником, а не споживачем. Однак використання цього методу розвитку організаційних ролей дозволяє:
-Працівникові - отримувати інформацію про результати своєї роботи через короткі проміжки часу і швидко вносити корективи у свою роботу;
-Керівнику - вивільнити час шляхом скорочення контролюючих заходів і сконцентрувати свої зусилля на відборі персоналу, а не на роботі з малорезультативними кадрами.
2. Планування своєї власної роботи виходячи зі встановлених організацією (керівником) цілей і тимчасових інтервалів діяльності, в рамках яких людина залишається вільним у встановленні графіка і темпу роботи. З появою персональних комп'ютерів і комп'ютерних мереж цей метод збагачення діяльності отримав широке розповсюдження серед конторських працівників, які можуть значну частину роботи виконувати будинку, не порушуючи при цьому ритму діяльності організації.
3. Створення умов, при яких людина відчуває себе власником загального робочого процесу. Це може здійснюватися шляхом надання працівникові можливості брати участь в створенні продукції (або послуги) від початку до кінця. Прикладом таких умов може бути "Возовий" спосіб складання автомобілів на заводах "Вольво", коли бригада самих різних фахівців збирає весь автомобіль від початку до кінця. Це допомагає всім членам бригади усвідомлювати свою відповідальність за кінцевий результат і відчувати значимість своєї роботи.
4. Включення в роботу елементів навчання шляхом періодичного додавання до роботи операцій, для виконання яких людина зобов'язана вивчати щось нове. Це створює в нього відчуття особистісного зростання.
5. Включення в роботу елементів унікальності, що відрізняють роботу від інших аналогічних. Це дозволяє працівнику відчувати свою унікальність і значимість для організації.
Мотивація і поведінка персоналу
При побудові системи мотивації в організації слід враховувати наступне:
за шкалою результативності працівники розподіляються за нормальним законом (розподіл Гаусса, див. рис. 2.37);
результативність кращого працівника у 2-3 рази перевершує результативність гіршого;
з принципу Парето випливає, що:
- 80% успіхів організації забезпечують 20% її співробітників, результативність яких перевершує середню, технологічно обумовлену результативність;
- 80% невдач організації приносить 20% її співробітників, результативність яких значно менше середньої, технологічно обумовленої результативності.
Різниця в продуктивності багато в чому визначається:
· Потребами, що впливають на поведінку людини;
· Методами мотивації, що виходять від організації, і тими благами, які в результаті отримують працівники;
· Очікуваннями працівників з приводу винагород;
· Адекватністю бажаних і одержуваних від організації благ.

Малюнок 2.37. Нормальне розподіл працівників
організації щодо результативності
Тому одними з найбільш складних завдань, з якими стикаються керівники у галузі мотивації, є:
· Діагностування і оцінка конкретних потреб, бажань та очікувань працівників;
· Встановлення взаємозв'язку потреб, бажань та очікувань з одержуваними винагородами.
Можна назвати три найбільш часто використовуваних на підприємствах виду винагород:
· Матеріальне: застосування економічних і соціально-економічних методів менеджменту;
· Престижне: визнання успіху, посадовий ріст та одержання різноманітних престижних привілеїв;
· Змістовне: інтерес до змісту роботи і задоволення, що отримується в процесі виконання роботи.
Тут необхідно зазначити, що якщо в якості винагороди людина розраховує на отримання грошових виплат, поліпшення умов праці, надання йому гарантій майбутньої зайнятості, то організація отримає прийнятний, "технологічно обумовлений" рівень результативності. Якщо ж результати праці людина пов'язує не тільки з матеріальною винагородою, але і з визнанням, змістом самої роботи, то організація вправі розраховувати на результативність, що перевищує технологічний рівень.
Тому досить часто проблема полягає в тому, щоб визначити, на задоволення яких потреб замотивувати співробітники. Коли організація створює відповідають бажанням і потребам співробітників умови, то вони працюють з більш високою результативністю, ніж мінімально прийнятна для організації. Важливо відзначити, що існують внутрішньо мотивовані співробітники. Вони "винагороджують себе самі", отримуючи бажаний результат.
Таким чином, домогтися бажаного рівня результативності можна двома шляхами:
· Підбираючи людей з внутрішньою мотивацією, щоб вони працювали з віддачею, що перевищує мінімально прийнятну;
· Забезпечуючи задоволення бажань і потреб зовнішніми винагородами.
Управління результативністю означає мотивацію на основі виявлення і підтримки поведінки працівників, бажаного для організації. Даний підхід базується на таких основних передумовах.
1. Будь-яка поведінка має наслідки, які можуть бути позитивними, негативними або нейтральними.
2. Поведінка - це функція його наслідків. Позитивні наслідки збільшують ймовірність повторення зробленого вчинку. Негативні наслідки її зменшують. Нейтральні наслідки ведуть до повільного зменшення ймовірності скоєння даного вчинку. Інакше можна сказати, що поведінка має місце, тому що за нього винагороджують і заохочують.
3. Наслідки поведінки важливіше за те, що їм передує.
Типовий процес впливу на поведінку включає ряд кроків, представлених на малюнку 2.38.

Малюнок 2.38. Процес впливу на поведінку персоналу
Можна говорити про наступні проблеми, з якими стикаються багато керівників, які прагнуть змінити мотиваційну систему організації.
1. Відсутність моментального та загального відгуку на проведені заходи, що цілком природно, адже всі дії, які робляться керівництвом, будуть спочатку знаходити відгук лише у 20% співробітників.
2. Відсутність негайних поліпшень виробничих показників. Коли керівник, початківець раціоналізувати систему мотивації, опиняється в точці "гірше, ніж було", то часто він вважає, що зробив щось не те або не так. У результаті виникають сумніви у власних здібностях, в залучених консультантів, в самій реалізованої ідеї. Слід враховувати, що тимчасове погіршення - це нормально. Адже майже завжди відразу після якихось змін відбувається психологічна дестабілізація персоналу, яка не може не позначитися на продуктивності. Зате потім часто спостерігається швидке зростання (див. рис. 2.39).

Малюнок 2.39. Модель зниження результативності при розвитку мотиваційної системи
3. Поліпшення системи мотивації не повинно зводитися до впровадження одного-двох нововведень. Реалізовувати таку програму, зрозуміло, можна поетапно, але розробити її треба цілком, розуміючи, що доведеться прийняти іншу філософію ставлення до людей.
4. Ідеальною і непорушною системи мотивації не існує. Тому будь-яку систему можна і потрібно постійно допрацьовувати і видозмінювати.
5. Безкоштовних методів мотивації практично не існує: для того щоб нагородити людини грамотою, потрібно придбати і віддрукувати в організації відповідний бланк. На аргументовану похвалу працівника керівник витрачає час, який має свою вартість, і т.д.
Для роботи з персоналом керівнику необхідні три речі: воля, ідеї та гроші, причому саме в такому порядку (див. рис. 2.40). За наявності волі та ідей цілком можна обійтися малими грошима. Ідеї ​​можна придумати, взяти з книг або у консультантів. Їх реалізацією займаються, найчастіше, лінійні керівники, оскільки конкретного співробітника найкраще знає його безпосередній начальник. Звичайно, самих начальників необхідно вчити і розвивати. Проявити волю може тільки власник компанії або її керівник. Це єдина людина, у якої є право приймати всі рішення в організації, в тому числі і рішення, що дозволяють людям відчувати себе в цій організації добре.

Малюнок 2.40 Модель розвитку системи мотивації
Грамотно розроблена система мотивації забезпечує працівникові:
1. Відчуття безпеки, а саме:
- Матеріальну стабільність: адекватна заробітна плата, ясна і максимально об'єктивна система матеріального заохочення;
- Душевний комфорт, що базується на прозорим і передбачуваним організаційному середовищі завдяки виробленню і доведення до відома всіх загальних корпоративних установок, налагодженню системи зворотного зв'язку.
2. Відчуття успішності, що виникає внаслідок:
- Створеного іміджу успішної компанії і культу професіоналізму;
- Знання історій успіхів співробітників, місця організації на ринку;
- Адекватної оцінки власної ринкової вартості.
3. Усвідомлення власної значимості, що досягається за рахунок:
- Уваги до особливостей особистості працівника;
- Заохочень, що враховують особистісні інтереси кожного працівника;
- Надання можливості реалізації особистих свобод.
4. Відчуття приналежності до соціуму, що досягається шляхом:
- Формування позитивного морального клімату в колективі;
- Турботи про співробітників;
- Надання можливості розвитку, наявності перспектив зростання та самореалізації, дієвої системи навчання.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Виханский О. С. Наумов А. І. - Менеджмент - М.: Гардаріки, 2003.
2. Гладишевського А. І. "Формування виробничого потенціалу: аналіз і прогнозування". - М.: Наука, 1992
3. Грузинів В. П. "Економіка підприємства і підприємництва". - М.: СОФІТ, 1997
4. Ковальов В. В. "Фінансовий аналіз". - М.: Наука, 1997.
5. Романов А. Н., Лукасевич І. Я. "Оцінка комерційної діяльності підприємництва". - М.: Економіка, 1993
6. Уткін Е.А. "Фінансове управління". - М.: Акаліс, 1996.
7. "Фінансовий менеджмент": Підручник / за ред. Поляка Г. Б. - М.: Економіка, 1997
8. "Економіка підприємства": Підручник / за ред. Швандара В.А. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1998.
9. Курс економіки: Підручник / За ред. Б.А. Райзберг. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
57.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Мотивація та оцінка діяльності персоналу в малому бізнесі 2
Мотивація та оцінка діяльності персоналу в малому бізнесі
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Оцінка персоналу
Оцінка персоналу 2
Оцінка персоналу
Оцінка персоналу та атестація
Оцінка праці та персоналу
Ділова оцінка персоналу
© Усі права захищені
написати до нас