Серед вітчизняних вчених найбільших успіхів у розробці теорії мотивації досягли Л.С. Вигодський і його учні А. Н. Леонтьєв та Б. Ф. Ломов. Вони досліджували проблеми психології на прикладі педагогічної діяльності, виробничі проблеми вони не розглядали. Саме з цієї причини їхньої роботи не отримали подальшого розвитку. На мою думку, всі основні положення теорії Вигодський підходять і для виробничої діяльності.
Теорія Вигодський стверджує, що в психіці людини є два паралельних рівня розвитку - вищий і нижчий, які й визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня з допомогою засобів іншого неможливо.
Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібно задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому випадку реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л. С. Вигодський зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно керують поведінкою людини і його діяльністю.
По всьому думку, ця теорія більш прогресивна, ніж будь-яка інша. Проте вона не враховує вищі проблемні потреби людини.
Виходячи з системного уявлення людської діяльності, можна стверджувати, що людина приймає рішення на рівні регулювання, адаптації та самоорганізації. Соответвественно і потреби повинні бути реалізовані на кожному із зазначених рівнів одночасно. Можна стверджувати, що нижчі, вищі і вищі потреби розвиваються паралельно і сукупно і управляються поведінкою людини на всіх рівнях його організації, тобто існує потрійний характер задоволення потреб через матеріальне і нематеріальне стимулювання.
Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
· Завдання, що одержує підлеглий;
· Якість виконання завдання;
· Час одержання завдання;
· Очікуваний час виконання задачі;
· Кошти, наявні для виконання задачі;
· Колектив, у якому працює підлеглий;
· Інструкції, отримані підлеглим;
· Переконання підлеглого в посильності задачі;
· Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
· Розмір винагороди за проведену роботу;
· Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управління, які він назвав "Теорія X" і "Теорія Y".
"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
Теорія Y "відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому великою мірою сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.
Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
У цілому японський і американський підходи різноспрямовані:

	США	Японія
"Людський капітал"	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
"Трудовий ринок"	На першому місці - зовнішні чинники Короткостроковий найм Спеціалізована сходи просування	На першому місці - внутрішні чинники Довгостроковий наймання Не спеціалізуються. сходи просування
"Відданість організації"	Прямі контракти по найму Зовнішні стимули Індивідуальні завдання	Припускаються контракти по найму Внутрішні стимули Групова орієнтація

Однак можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління.
Таким чином, з певними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвиненою і вдосконаленою "Теорією Y", адаптованої насамперед під Японії. "Теорія A" у більшому ступені характерна для США.
Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z".

3. Переваги і недоліки діючих мотиваційних моделей в управлінні

Проте помилково буде вважати, що наведені вище мотиваційні моделі бездоганні і їх не можна піддати критиці за наявні в них недоліки в теоретичному та практичному аспектах. Так, Дж. О'Шонессі з посиланням на А. Портера приходить до висновку і стверджує, що, наприклад, модель Маслоу має такі недоліки:
1. Категорії Маслоу непридатні для вирішення практичних завдань. Ми не можливо беззастережно пояснити бачимо поведінку тим чи іншим мотивом. Звідси, розглядаючи ієрархію Маслоу в якості гіпотези, важко усвідомити, які спостереження необхідно провести, щоб її спростувати. Це критичне зауваження відноситься до всіх видів мотивів. Мотив не завжди може бути логічно виведений з поведінки, тому що між ними немає однозначної відповідності: один мотив може бути вдоволений різними діями. Так, поведінка узгоджене і поведінка конкуруюче можуть викликатися одним і тим самим мотивом.
2. Можна вказати на поведінку, яка не узгоджується з теорією Маслоу. Так, припускаючи, що борг належить одному з вищих рівнів, ієрархія ігнорує той факт, що люди готові померти, виконуючи обов'язок, і часто ставлять гордість вище безпеки або фізіологічної потреби.
3. Хоча дана ієрархія має вигляд моделі процесу, механізм переходу з одного рівня на інший не розкривається.
Теорію ієрархії, можливо, краще за все розглядати як організуючу концепцію, а в певному розумінні її розпливчастість сприяли широкому визнанню цієї теорії. Є підстави вважати, що подібні ієрархії потреб діють серед робітників і серед керівних працівників і що у останніх потреби в повазі і самовираженні часто не задоволені.
Критичний погляд Дж. О'Шонессі і Л. Портера на мотиваційну модель Маслоу стосується лише теоретичних і методологічних аспектів і у відриві від виробничого процесу і поведінки людини в процесі праці. Навіщо, наприклад, люди повинні, працюючи на виробництві, жертвувати своїм життям заради виконання свого обов'язку. У таких умовах людина часто опиняється під впливом чи недосконалість технологічного процесу, або недостатньої уваги з боку керівника підприємства, що прагне до економії витрат на створення комфортних умов, ставлячи працівника в екстремальні умови.
Не залишилася поза критикою і мотиваційна модель Д. Макклеланд, який почав з дослідження не того, як людина діє, а того, як він мислить. При цьому Макклеланд використовує так звану проектну методику, засновану на тому, що випробуваний словами описує показуваний йому малюнок. Основна передумова полягає в тому, що чим більше двозначним, неясним є малюнок, тим з більшим ступенем імовірності в оповіданні випробуваного проявляться (спроектуйте) його мотиви. Макклеланд стверджує, що думки, виражені в таких оповіданнях, можна згрупувати так, що вони висловлять три категорії людських мотивів. Це потреби в афіліації (прагнення до приналежності), у владі, в успіху або досягненні цілей.
Потреба в досягненні цілей може бути пов'язана з декількома потребами в ієрархії Маслоу; по суті, це потреба робити що-небудь (те, в чому індивід порівнює себе з іншими) краще, ніж робилося раніше.
Макклеланд стверджує, що керівникові, для того щоб бути лідером, слід мати високу потребу в досягненні цілей. Вона характерна для тих керівників, які вважають за краще працювати поодинці. Висока потреба у дружніх відносинах, близькості і взаєморозуміння може в деяких випадках приводити до неефективності працівника, спричиненої боязню погіршити відносини. Окремі автори вважають, що керівник повинен підбирати роботу для підлеглих, враховуючи мотивацію останніх. Існує думка, однак, що цього ще недостатньо для високої ефективності, що система винагороди (або компенсації) повинна бути розроблена за участю винагороджує і розглядатися в безпосередньому зв'язку з ефективністю праці.
Хоча модель Макклеланд може бути використана для поліпшення організаційного клімату, складовою частиною якого є мотивація персоналу, в його теорії можна оскаржувати багато, в тому числі методологію дослідження і занадто спрощену класифікацію мотивів.
До сказаного можна додати, що сьогодні немає такої мотиваційної моделі, яку не можна піддати критиці, кожна з них має свої плюси і мінуси, і це природний процес. Не можна, звичайно, повністю заперечувати і зазначені вище недоліки моделі Д. Макклеланд.
Також піддається критичному аналізу і двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга, яка віднесена до категорії "мотиваційно-гігієнічної" і базується на результатах дослідження, в ході яких здійснювалося виявлення чинників, які позитивно і негативно впливають на ставлення людини в процесі праці. Ф. Герцберг зробив головний висновок, який покладений в основу мотиваційної моделі, "що людям властиві два види потреб: уникнути страждань і психологічного зростання".
У мотиваційній моделі Ф. Герцберга відзначають три основних недоліки:
1. Даний підхід на перший погляд нагадує дещо видозмінений гедонізм (шукати задоволення, уникати прикростей), де поняття задоволення замінено самовираженням. Традиційне заперечення гедонізму (наприклад, те, що ми не можемо безпосередньо шукати задоволень або уникати прикростей, а можемо лише шукати курс дій, наслідком якого стали б засмучення або задоволення) представляється у даному випадку менш доречним, так Герцберг точно визначає ті умови, які викликають "страждання" або "психологічний зростання".
2. Кінг стверджує, що полеміка з приводу двофакторної теорії Герцберга багато в чому викликана недостатньо чіткими формулюваннями автора. На думку Кінга, найбільш ймовірна версія така: "Все мотиватори, разом узяті, вносять великий внесок у задоволення роботою, ніж сукупність гігієнічних факторів, а всі гігієнічні фактори, разом узяті, вносять більший внесок в незадоволеність роботою, ніж сукупність мотиваторів".
3. Нарешті, Д. Шваб і Л. Камінгс вказують на те, що докази, що застосовувалися для обгрунтування передумови "задоволення веде до дії", не були експериментальними.
Дж. О'Шонессі, проводячи подальший аналіз мотиваційних моделей, досить детально розглянув теорію "Х" і теорію "У" Макгрегора.
Багато чого з теорії та практики управління Макгрегор вважав відображенням погляду на людину, характерного для теорії "Х", а саме:
1. Середня людина від природи ледачий - він працює як можна менше.
2. Йому не дістає честолюбства, він не любить відповідальності, воліє щоб ним керували.
3. Він від природи егоцентричний, байдужий до потреб організації.
4. Він від природи противиться змін.
5. Він довірливий, не дуже кмітливий - легка здобич для шарлатана і демагога.
Такий погляд на людину відображається в політиці "батога" (загроза безробіття) та "пряника" (гроші).
Теорія "У" дотримується наступного погляду на людину:
1. Люди не є від природи пасивними і не протидіють цілям організації. Вони стали такими в результаті роботи в організації.
2. Мотивація, можливість розвитку, здатність брати на себе відповідальність, готовність направляти свою поведінку на досягнення цілей організації - все це є в людях, а не вкладається в них управлінням. Обов'язок управління - допомогти людям усвідомити й розвинути в собі ці людські якості.
3. Важливе завдання управління полягає в тому, щоб створити такі умови в організації та застосовувати такі методи роботи, щоб люди могли досягати своїх власних цілей найкращим чином лише за умови спрямування своїх зусиль на досягнення цілей організації.
Якщо адміністрація поділяє погляди теорії "Х", вона звертає особливу увагу на методи зовнішнього контролю, тоді як при використанні теорії "У" особливе значення надається самоконтролю при періодичних звітах про виконання. Передбачається, що самоконтроль виникає, коли робітники сприймають цілі компанії як свої власні, і тоді ймовірність досягнення цілей компанії висока. Макгрегор вважає засобом досягнення високого ступеня залученості метод участі працівників у прийнятті рішень.
Теорії "Х" та "У" відображають полярні позиції та погляди. Але зі сказаного випливає, що керівник, який виявляє жорстке, деспотичне поведінка, повинен дотримуватися положень теорії "Х"; такого однозначного відповідності між поведінкою і поглядами немає.
Макгрегор стверджує, що люди стають такими, якими вони є, тому що до них так ставляться. "Соціолог не заперечує, що поведінка людей в промисловій організації в даний час приблизно таке, яким воно сприймається керівництвом".
Загальний висновок
Суперечності, висловлені різними авторами в частині теоретичних і практичних аспектів діючих нині мотиваційних моделей, аж ніяк не призводять до їх повного заперечення, навпаки, критичні зауваження головним чином спрямовані на їх вдосконалення. Ефективність або життєвість тієї чи іншої моделі можна перевірити тільки шляхом їх апробації на практиці з урахуванням того середовища, де вони будуть впроваджуватися. Безперечно одне, що відсутність мотиваційних моделей на наших підприємствах буде знижувати ефективність діючих систем управління та соціально-економічну діяльність трудових колективів.
Разом з тим стає зрозумілим, що мотиваційні моделі можуть призводити як до позитивних, так і негативним соціально-економічних наслідків, особливо якщо в організації діють неформальні групи.
Для того щоб усунути негативні наслідки мотивації Б. Карлоф пропонує такі підходи:
1. У драматичній формі демонструвати групі безперспективність її діяльності.
2. Показати групі неможливість досягнення поставлених цілей.
3. Посіяти недовіру між людьми і насамперед до їхнього лідера.
4. Утворити "розкольницькі" групки, стимулювати перебіжчиків, найкраще перетворити лідера групи в перебіжчика.
5. Об'єднати почуття приналежності до групи з невдоволенням, втомою і збитковістю.

4. Способи мотивації.

Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутствені годинник.
У даному розділі я б хотіла проаналізувати можливі причини пасивності працівників, а також розглянути кілька, на мій погляд, ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво робітників.

4.1. Причини пасивності працівника.

Відповідно до "Теорії Y" будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:
· Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
· Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
· Недолік необхідної інформації;
· Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
· Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
· Неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
· Некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.
Стадія 1: Розгубленість.
Тут помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником, із роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі надії.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

4.2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.

Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.
При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: Якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на це питання не слід прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна:
-Мати цілісність, тобто приводити до певного результату.
-Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаним.
-Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, - групова автономія.
-Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці.
-Приносити справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана і Олдхема:

Основні параметри роботи

Основні психологічні стани

Мотивація працівника і результати роботи

· Різноманітність умінь і навичок · Цілісність роботи · Важливість роботи

автономія

зворотній зв'язок

Відчуття важливості роботи

Відчуття відповідальності за результати

Гордість за успішне завершення роботи

· Висока внутрішня робоча мотивація · Висока якість · Високий задоволення від роботи · Малу кількість прогулів · Низька плинність кадрів

Послідовно розглянемо кожний із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на "психологічний стан", яке визначає ставлення людей до роботи.
Різноманітність умінь і навичок.
Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
Цілісність роботи.
Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, т.е виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи.
Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.
Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія.
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу.
При відсутності (з яких-небудь причин - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок.
Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність назад зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а, отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Однак, найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.

4.3. Методи поліпшення параметрів роботи.

          Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.
Мета даного розділу - розглянути можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередньому розділі.
Підвищення різноманітності умінь і навичок.
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід як правило стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи.
Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького рівня, які не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. На практиці це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А, значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.

4.4. Економічна мотивація.

До цих пір я розглядала методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, по суті, на "Теорії Y". Однак, застосування "Теорії X" теж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
· Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
· Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
· Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
· Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль.
· Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У наведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Персонал	Винагороди
Торгова група	· Індивідуальні комісійні з об'ємів продажів · Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток · Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік · Групова система пайової участі в прибутку · Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
Виробничі робітники	· Групова відрядна система оплати праці · Премії за дострокове завершення роботи · Премії за понаднормову роботу · Загальна схема пайової участі в прибутку
Секретар	· Винагорода за понаднормову роботу · Загальна схема пайової участі в прибутку · Підвищення до керуючого офісом
Керуючий виробництвом	· Винагорода за понаднормову роботу · Частина групової виробничої премії · Загальна схема пайової участі в прибутку · Пропозиція про пайову участь у бізнесі

Наведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.

5. Мотивація в системі підвищення кваліфікації управлінських працівників

Мотивація в системі підвищення кваліфікації управлінських працівників переважно базується на теорії очікування, яка передбачає наявність певної мети у працівника, який вирішив підвищити свою кваліфікацію, і шляхи досягнення цієї мети в надії на те, що чим вищою буде його кваліфікація, тим швидше буде здійснюватися його професійний посадовий зростання і пов'язана з цим мотивація праці.
Будь-яка модель мотивації взагалі і в системі підвищення кваліфікації, зокрема, включає в себе елементи теорії очікування і теорії справедливості і пов'язана, перш за все, з витратами додаткових зусиль (розумових, фізичних), отриманими результатами, рівнем винагороди і ступенем задоволеності. У свою чергу, задоволення - це результат впливу внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Наскільки справедливо винагороду за результатами підвищення кваліфікації, настільки управлінський працівник буде прагнути до її підвищення.
Актуальністю даної проблеми є той факт, що в умовах переходу до ринкових відносин особливо загострилася ситуація в області підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, так як ринкові відносини висунули принципово нові вимоги не тільки до керівників підприємств, а й до інженерно-управлінським працівникам. Зросла в кілька разів потреба у перепідготовці кадрів при одночасному зниженні рівня матеріально-технічної бази внаслідок відсутності фінансових коштів як у масштабі держави, так і у підприємств.
Сьогодні немає необхідності когось переконувати, що першочерговим заходом у цій галузі має стати перетворення системи підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів на дієвий механізм, тому що ця проблема є однією з ключових проблем структурної перебудови виробництва.
Шкала доплат до посадового окладу інженерно-управлінських працівників за підвищення кваліфікації з урахуванням освіти, стажу роботи та коефіцієнта якості праці (КТР)

Інженерно-управлінські працівники	Освіта	КТР (Від 1 і вище)	Стаж роботи
			Від 3 до 4	Від 5 до 7	Від 8 до 11	Від 12 до 15	Від 15
Конструктори	Середнє	-	-	-	-	-	-
	Середня спеціальна	-	5	10	15	20	25
	Незакінчена вища	-	10	15	20	25	30
	Вища	-	20	30	40	50	60
	Кандидат наук	-	30	40	50	60	70
Технологи	Середнє	-	-	-	-	-	-
	Середня спеціальна	-	5	10	15	20	25
	Незакінчена вища	-	10	15	20	25	30
	Вища	-	20	30	40	50	60
	Кандидат наук	-	30	40	50	60	70
Економісти	Середнє	-	-	-	-	-	-
	Середня спеціальна	-	5	10	15	20	25
	Незакінчена вища	-	10	15	20	25	30
	Вища	-	20	30	40	50	60
	Кандидат наук	-	30	40	50	60	70

6. Мотивація як фактор розвитку суміщення посад

Для того, щоб підвищити ефективність праці працівників апарату управління і скоротити витрати на його утримання, необхідно не тільки скорочувати зайві дублюючі ланки, а й неухильно скорочувати загальну чисельність працівників цього апарату. На жаль, чисельність працівників апарату управління не тільки не скорочується, але з року в рік зростає непередбаченими темпами. Поки вченими-керівниками не запропоновано відповідних діючих рекомендацій зі скорочення апарату управління. На нашу думку, подальше підвищення ефективності і якості праці інженерно-управлінських працівників залежатиме від приведення в дію не тільки матеріально-технічних, а й соціально-економічних чинників, і насамперед від ступеня впровадження наукової організації праці, створення сприятливих умов для творчого пошуку, прояви особистої ініціативи і творчих здібностей. Тому будь-яка недооцінка проблеми підвищення ефективності праці інженерно-управлінських працівників призводить дуже часто на практиці до значного економічного збитку, до того, що недоліки в організації та стимулюванні праці є однією з причин зниження відповідальності фахівців, а в окремих випадках - низьку ефективність створюваної техніки і технології , уповільнених термінів впровадження досягнення НТП у виробництво.
Отже, ступінь впливу інженерно-управлінської праці на вдосконалення господарського механізму та підвищення ефективності суспільного виробництва повинна визначатися не тільки кількістю праці, але і раціональним використанням творчого потенціалу висококваліфікованих працівників і приведенням у дію значних резервів у їх праці.
В даний час у зв'язку з входженням російських підприємств в ринкові відносини і зміною форм власності у менеджерів підприємств з'явилося значно більше можливостей у частині застосування конкретної мотиваційної системи за підвищену інтенсивність праці.
Мотивування за підвищену інтенсивність інженерно-управлінської праці здійснюється за трьома напрямками:
· Суміщення посад;
· Розширення зони обслуговування (виконання функцій відсутніх працівників);
· Збільшення обсягу робіт з меншою чисельністю працівників.
Матеріальне стимулювання за суміщення посад здійснюється з урахуванням складності робіт керівником підприємства за поданням безпосереднього керівника структурного підрозділу, де працює управлінський працівник (начальник відділу, цеху). Розміри доплат не регламентуються і залежать від кінцевих результатів діяльності, але вони значно перевищують розміри доплат раніше діючого порядку і можуть виплачуватися в розмірі 100% зарплати замінного працівника. При цьому основним критерієм у встановленні доплат служить критерій - коефіцієнт якості праці.
Мотивація управлінських працівників за виконання функцій відсутніх працівників або вивільненого працівника у результаті сполучення здійснюється в залежності від того, скільки людей погодилися виконувати функції відсутнього або вивільненого працівника (працівників). На доплату можна витрачати 100% тарифної ставки відсутнього працівника. Зазначена доплата здійснюється за умови, що заміщає не є штатним заступником або помічником тимчасово відсутнього працівника. Якщо заміщення покладається на штатного заступника або помічника, то різниця в окладах не виплачується.