Підвищення ефективності мотивації персоналу пут м перепроектування роботи

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Московський Державний Університет ім. М.В. Ломоносова
Економічний факультет
Відділення «Менеджмент»
Кафедра Управління виробництвом
Випускна кваліфікаційна робота на тему:
«Підвищення ефективності мотивації персоналу, шляхом перепроектування роботи»
Роботу виконав:
Студент 4 курсу 416 групи
Пак Дін Хо
Науковий керівник:
Пономарьов І. П.
Москва, 2006 р.

Введення
Чому люди працюють? Для чого
1. Мотивація діяльності
· Що таке мотивація
· Процес виникнення потреб
1.1 Теорії змісту мотивації
· Ієрархічна теорія потреб А. Маслоу
· Теорія виживання, приналежності й зростання К. Алдерфера
· Теорія трьох потреб Д. МакКлелланда
· Двухфакторная теорія Герцберга
· Интринсивная і Екстрінсівная мотивація
1.2 Теорії процесу мотивації
· Теорія очікувань
· Теорія постановки цілей
· Концепція партисипативного управління
1.3 Як виміряти мотивацію
2. Робота
· Що таке робота
· Проектування роботи та її побудова
· Аналіз роботи (зміст, вимоги, контекст)
· Параметри роботи (масштаб, складність)
· Сприйняття роботи
· Перепроектування роботи
· Сфера впливу (Де? Для чого)
2.1 Методи
· Розширення масштабу роботи
· Ротація роботи
· Збагачення роботи
· Социотехническая система (групова діяльність)
· Що заважає людям зробити роботу більш захоплюючі самим)
· Альтернативні рішення
3. Цільова аудиторія
· Коротко про компанію
· Дослідження (Аналіз умов роботи персоналу роздрібної мережі ТД «Евросеть»)
3.1 Експеримент
· Відбір джерел інформації
· Збір інформації
· Аналіз отриманої інформації
· Задоволеність працею і робочі показники
· Чинники, що впливають на мотивацію працівників
· Оцінка ефективності і вдосконалення системи стимулювання праці
Висновки
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Чому люди працюють? Для чого?
Існує безліч дискусій на тему: Для чого ж усе-таки люди працюють, навіщо піддають себе щоденним зусиллям, проводячи часом кілька годин в дорозі. І для кожного причиною такої поведінки буде його суто індивідуальна риса характеру, місія, мета або ж завдання. Відразу опустимо матеріальний фактор, адже гроші це лише інструмент для досягнення бажаного. Хтось працює заради слави, покликання, прагнення піднятися на п'єдестал пошани, інший весь свій час витрачає на благо суспільства, хтось живе і дихає лише сімейним щастям, а деякі просто намагаються не померти від голоду. Всіма нами керують певні потреби, безмежні і невичерпні, які неможливо задовольнити повністю, адже при досягненні якого-небудь результату, нам так властиво бажати чогось більшого. Наші різні бажання якраз і спонукають нас, мотивують до вчинення тієї чи іншої діяльності, до роботи.

1. Мотивація діяльності
Що таке мотивація?
А так що ж таке мотивація? У найзагальнішому понятті, мотивація - це набір певних сил, впливів на людину, наступних як з його власного характеру, світогляду, відчуттів, так і з навколишнього його світу. Ці сили якраз і спонукають людину до діяльності, до виконання роботи. Вплив же екзогенних і ендогенних факторів різна для кожного взятого індивіда окремо, і залежить як від поведінки, вчинків людини, так і від постійно мінливого середовища, яка диктує свої закони та умови.
Процес виникнення потреб
Мотивація - це наче процес подій, що випливають одне з іншого і пов'язаних, як безпосередньо, так і відносно, часом навіть інтуїтивно. Звичайно, для кожного цей процес різний і бере свій початок з відмінних один від одного відправних точок. У реальному житті все змішане і пов'язано між собою так, що не можна чітко виділити певні стадії і межі мотиваційного процесу, але умовно можна відокремити декілька етапів:
1. Поява потреби - виникнення певного бажання в конкретний момент часу і в унікальних обставинах, коли людина починає відчувати будь-якої недолік. Потреби ці можуть бути самими різними: фізіологічні, психологічні, соціальні, такі як почуття голоду, брак поваги або спілкування, які вимагають вжиття заходів для їх задоволення.
2. Пошук шляхів усунення потреб - визначення можливостей та способів задоволення потреб. Бажання можна придушити, не звертати на них уваги, постаратися забути, але в багатьох випадках індивід намагається саме вирішити проблему голоду, брак поваги і спілкування.
3. Визначення напрямку дій - кожна людина вирішує для себе, що йому необхідно для усунення потреби. Які саме заходи він повинен зробити для отримання бажаного, в якій мірі зможе він домогтися певного результату, і наскільки цей результат буде сприяти задоволенню потреби.
4. Здійснення дії - людина витрачає певні зусилля, які можуть привести його до досягнення чогось, що могло б у тій чи іншій мірі задовольнити його потребу.
5. Отримання винагороди за здійснення дії - Людина отримує інструмент для задоволення потреби безпосередньо, або він може отримати щось натомість, що могло б також усунути проблему мотивації.
6. Усунення потреби - На даному етапі потреба або повністю себе вичерпує, або послаблює свій вплив, вимагаючи при цьому додаткових та подальших заходів для її усунення, що приводить весь процес до його початку: виникнення потреби.
Поява
потреби
Отримання винагороди
Визначення напрямків
Підпис: Поява потребиПідпис: Визначення напрямківПідпис: Отримання винагороди


Усунення потреби
Підпис: Усунення потреби
Підпис: Здійснення дії
Пошук шляхів усунення
Підпис: Пошук шляхів усунення Вп
Існує безліч поглядів на проблеми мотивації, і багато авторів висловлювали свої точки зору на протязі століття, численне дискутуючи з цього приводу і доводячи правоту власного мислення. Проводячи різні дослідження, одні зупинялися на потреби влади, досягнення, інші намагалися класифікувати їх на різні групи, об'єднуючи невидимою логічним ланцюжком або структурою ієрархії; але все ж таки жодна з теорій не дає чіткого опису проблеми мотивації, яка концентрується на основі багатомільйонного відмінності в смаках , поглядах і світовідчування людей. Кожна з гіпотез має право на існування і може бути застосовна до певних ситуацій у різний час, акцентуючи увагу на проблемах, які безпосередньо впливають в кожен заданий момент події або будь-який інший діяльності, випадку, зустрічі.
1.1 Теорії змісту мотивації
Кожна теорія мотивації аналізує потреби людини і ступінь їх впливу на його поведінку. Те чи інше висловлювання, та чи інша точка зору постійно шукає і намагається дати відповідь, на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності.
Ієрархічна теорія потреб Маслоу
Одним з перших, хто усвідомив закони побудови людських потреб був Абрахам Маслоу (1908-1970). Важливим було те, що він припустив, що не сама потреба рухає людиною, а ступінь її задоволення. Крім того, він вибудував у ієрархію всю сукупність потреб, позначивши домінування незадоволених над задоволеними. Маслоу виділив два великі види потреб - первинні (вроджені) і вторинні (соціально придбані). До первинних потреб він відніс: фізіологічні та екзістіціальние, до вторинних - соціальні, престижні, духовні. Потреба кожного нового рівня стає актуальною тільки лише після того, як задоволені попередні запити. Таким чином, можна сказати, що тільки незадоволена потреба організовує поведінку індивіда. Інтенсивність потреби залежить від займаного її місця в загальній ієрархії. Наприклад, первинні потреби виступають домінантою поведінки то тих пір, поки вони не задоволені хоча б на мінімальному рівні. Крім того, вони незалежні один від одного і від вищих потреб. Дихання не залежить від голоду і потреби у визнанні. Навпаки, вищі потреби залежать від нижчих і, до того ж, їх не можна повністю задовольнити. Якщо нижчі потреби в однаковій мірі властиві будь-яким людям, то вищі потреби притаманні не однаковою мірою. Із соціальної точки зору гастрономічні уподобання індивіда говорять про нього набагато менше, ніж те, як він проводить вільний час. Таким чином, вищі потреби виступають індикатором диференціації людей. З іншого боку, чим вище рівень потреб людини, тим більше роль самої людини у їх формуванні. Тобто потреби рухають людиною, а він формує їх. Ось чому молодь, яка має високий рівень освіти, часто розчаровується в праці, якщо їй пропонується рутинна, малокваліфікована робота. Звідси ясно, що більш довгим виявиться вибір професії, який сприймається молодою людиною як фундаментальне питання пошуку свого місця в житті. Мабуть цим пояснюється більш пізніше перетворення на кадрового працівника, часта зміна місця роботи в період до 30 років.
Усі вищі потреби виникають циклічно на більш високому рівні. Якщо мова іде про статусні потреби, то на початку своєї кар'єри людина задовольняється малим: невисоким заробітком, рівним статусом з іншими. Однак у міру службового зростання претензії зростають, колишній статус рівного не влаштовує, він прагне виділитися, надати більше впливу, мати більш високий заробіток, престижні знайомства.

Теорія виживання, приналежності й зростання К. Алдерфера
Ідеї ​​Маслоу про ієрархію потреб зробили сильний вплив на уявлення про те, як ефективно мотивувати співробітників організації. Пізніше Клейтон Алдерфера, з Єльського університету, скориставшись ідеями Маслоу та інших авторів, сформулював більш застосовний підхід, який отримав назву «Теорія виживання, приналежності і зростання». Алдерфера вибудував трирівневу ієрархію потреб, до якої включив приблизно ті ж потреби, що і Маслоу, але інакше розподілив їх по групах. Їм були виділені групи життєво необхідних потреб, які включають фізіологічні потреби і потреба в матеріальній безпеки; потреби в приналежності, які включають всі соціальні потреби по Маслоу плюс потреба в соціальній безпеки і потреба в соціальній оцінці; потреби зростання, включаючи потребу в самооцінці та самореалізації.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
потреба у зростанні:
· Внутрішня потреба в самооцінці
· Потреба в самореалізації
потреби в приналежності:
· Соціальні потреби
· Потреби в соціальній оцінці
· Потреба в соціальній безпеки
життєво необхідні потреби:
· Фізіологічні потреби
· Потреба в матеріальній безпеки

Для розуміння цієї теорії ключовими є чотири компоненти: послідовність задоволення, розчарування (фрустрація), зворотна послідовність розчарування, устремління.
Перший компонент - послідовність задоволення - узгоджується з положенням Маслоу про те, що потреби вищих рівнів набувають зростання важливість у міру того, як задовольняються потреби більш низьких рівнів.
Другий компонент - розчарування - виявляється тоді, коли індивід спробував задовольнити деякі конкретні потреби, але зазнав невдачі.
У разі повторної невдачі третій компонент - зворотна послідовність розчарування - може привести людину, потерпілого повторне розчарування, до зрушення уваги в бік потреб більш низького рівня, більш конкретних і достовірних.
Останній компонент - устремління - фіксує, що зростання являє собою внутрішній фактор задоволення. Чим більшою мірою людина росте і розвивається, тим більшою мірою він прагне до зростання. Тому, чим більшою мірою людина задовольняє потреби в зростанні, тим більшою мірою він зацікавлений, щоб задовольняти їх.
З розглянутих вище двох теорій потреб концепція Маслоу відома більш широко і частіше застосовується в організаціях. Модель ж Алдерфера є потенційно більш застосовною через те, що забезпечує більш сучасне розгляд і використання більш глибоких знань про людські потреби і їх ролі в організаціях.
Теорія трьох потреб Д. МакКлелланда
Спираючись на роботу Мюррея, дослідники Девід МакКлелланд і Джон Аткінсон внесли свій внесок у розуміння важливої ​​ролі потреб в успіху, причетності і влади для діяльності організацій. Кожна з названих потреб може бути потужним фактором мотивації працівників.
Потреба в успіху передбачає прагнення до досягнення важких і захопливих цілей. Індивіди, для яких особливо характерна потреба в успіху, отримують задоволення, досягнувши результату, незалежно від того, помітив це хтось чи ні.
Якщо зіставити придбані потреби по МакКлелланду з потребами в ієрархії Маслоу, то потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні.
Потреба в причетності виражається в прагненні до теплим і дружнім відносинам з іншими людьми. Люди із сильно вираженою потребою в причетності люблять працювати в тісному контакті і кооперації зі своїми співробітниками.
Потреба в причетності по МакКлелланду схожа з соціальними потребами з Маслоу. Люди, які у високій мірі володіють потребою в причетності, бувають задоволені організаційної ситуацією, яка забезпечує соціальні можливості. Тому вони вважають за краще працювати в близькому контакті з колегами та клієнтами.
У разі якщо керівники та співробітники схвалюють, поважають і винагороджують хорошу роботу, працівники з високим рівнем потреби в причетності мотивовані діяти так, щоб вони могли отримати визнання і повагу.
Потреба у владі пов'язана з внутрішнім прагненням людини контролювати інших людей і впливати на їх поведінку. У залежності від того, як ця потреба використовується, вона може надавати надзвичайно позитивне або негативне вплив на управлінський успіх.
Існує два типи влади, кожен з яких (або їх комбінація) можуть задовольнити цю потребу:
1. Прагнення до особистої влади передбачає прагнення до домінування над іншими для того, щоб добитися цього домінування.
2. Социализированное прагнення до влади передбачає здобуття влади як засобу домогтися групового успіху. Люди, які прагнуть до такої влади, використовують її для мотивації і позитивного впливу на інших, а також для забезпечення досягнення групових цілей.
У звичайних умовах організації повинні намагатися ухилятися від найму на роботу шукачів особистої влади. Навпаки, людей, які володіють соціалізованим прагненням до влади, слід ретельно шукати і готувати для важливих керівних ролей, які дозволять їм використовувати владу на користь організації.
Двофакторна теорія Герцберга
Однією з найбільш цікавих теорій, безпосередньо пов'язаних з проблемою мотивації і задоволеності роботою, є Теорія двох факторів Герцберга, заснована потребах. Відповідно до даної концепції процеси отримання задоволеності і наростання незадоволеності є незалежними: явища, які сприяли зростанню негативного впливу на людину, після їх усунення, не завжди визначають збільшення рівня задоволеності, точно також Герцбергом трактувався і взаємообернених процес.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Задоволеність Відсутність задоволеності
Відсутність незадоволеності Незадоволеність

Перший описаний процес «Задоволеність - Відсутність задоволеності» характеризується самою сутністю роботи і оперує внутрішніми чинниками, наявність яких робить сильний мотивуюча дія на людину, в той же час відсутність цих змінних, які Герцберг назвав «Мотивуючі», таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей, - не викликає значної негативного забарвлення, незадоволеності.

Процес «Незадоволеність - Відсутність задоволеності» характеризується, перш за все, середовищем, в якій здійснюється робота - зовнішніми чинниками. Гецберг визначив їх як гігієнічні фактори або ж фактори здоров'я (розмір оплати праці, умови праці, статус, правила, розпорядок і режим роботи, міжособистісні відносини і характер контролю з боку безпосереднього начальника). Недолік даної групи умов призводить до незадоволеності працівників, у той час як їх наявність не обов'язково сприяє досягненню позитивного ефекту мотивації.

Висновки Герцберга, засновані на даній двофакторної моделі, визначають поведінку і рішення менеджера про першорядне усунення незадоволеності, після чого, йому слід акцентувати свою увагу на мотивуючих умовах роботи з метою отримання більш високих результатів продуктивності праці, шляхом досягнення працівниками стану повної задоволеності їх діяльністю.

Интринсивная і Екстрінсівная мотивація
Іншим підходом до проблем мотивації є теорія Внутрішньої і Зовнішньої мотивації, висловленої і представленої багатьма авторами в різні періоди часу. В її основі лежить поняття про те, що поведінка людини визначається, як «зсередини» (интринсивная), так і «ззовні» (екстрінсівно). Вплив зовнішніх факторів, таких як винагороду, відсутність винагороди або покарання, і грають роль підкріплення, сприяє задоволенню, перш за все, фізіологічних потреб або уникнення негативних фізіологічних станів. Розглядаючи ж постулати внутрішньої мотивації можна зробити висновок, що на поведінку людини з метою досягнення бажаного, впливає власне потяг. До цих пір ще не існує єдності поглядів на внутрішньо і зовні мотивовану поведінку, але, тим не менш, можна виділити кілька висловлювань, що істотно відрізняються один від одного у визначенні передумов міркування:
1. Бажання без спрощення (редукції) потягу - поведінка, мотивоване внутрішньо, не сприяє задоволенню фізіологічних потреб, таких, як голод, спрага, уникнення болю, а направлено на бажання, які не підкоряються принципу відновлення організмом порушеного внутрішньої рівноваги (гомеостазу) - їм можна вивчитися і без зовнішнього спостереження за поведінкою.
2. Свобода від мети - внутрішньо вмотивованим поведінкою є всяке безцільне дію, таке, як, наприклад, гра, яка створює враження «самоцельності», чи будь-яке інше поведінку, яке здійснюється тільки заради процесу діяльності.
3. Невідповідності - людина розглядається як центр переробки інформації, і внутрішня мотивація порушується в тому випадку, коли невідповідність отриманої інформації з якимись стандартами, світовідчуття індивіда не дуже великий і не дуже мало, а внутрішня мотивація, у свою чергу, має спонукати дії, спрямовані на погашення , зниження виникли невідповідностей.
4. Самоствердження - відчуття людиною того, що він є причиною змін в навколишньому світі, його прагнення бути джерелом власних дій і протистояти зовнішньому впливу, почуттю залежності.
5. Радість - внутрішня мотивація є радістю людини за свої дії, спонукувані почуттям просування вперед, в той час, як сам же індивід, поглинений діяльністю майже повністю забуває про власне Я - віддається улюбленій справі.
6. Однорідність тематики - поведінка є внутрішньо вмотивованим в тому випадку, коли дія і його мета тематично збігаються і пов'язані один з одним, а значить і будь-яка діяльність здійснюється тільки заради результату, якого потрібно домогтися.
Звичайно ж, як і в будь-який інший дискусії, в теорії Зовнішньою і Внутрішньою мотивації немає єдиного рішення, адже якщо з висловлюванням згодні всі, то значить, його потрібно переглянути, але сучасна наука все ж виділяє концепцію однорідності тематики як найбільш ясну і зрозумілу для пояснення .
1.2 Теорії процесу мотивації
Цілком очевидно, що поведінка людини залежить від його бажань, можливостей, переконань, того до чого він прагне, і як саме він досягає певного результату, своїх цілей, бути може, фантазій. Але, незважаючи на дані передумови, все ж не можна досконально визначити мотивацію людини, те, що їм рухає. Більш докладно розібратися в цьому питанні допоможуть Процесуальні теорії мотивації, які враховують не тільки наявність потреб, а й аналізують те, як людина розподіляє власні зусилля для досягнення різних цілей, як визначає конкретний образ поведінки.
Теорія очікувань
Однією з найбільш наочних концепцій даної групи є Теорія очікувань, основоположником якої став Віктор Врум. Теорія очікування передбачає, що поведінка людини постійно пов'язана з проблемою вибору з декількох альтернатив. І саме від його рішення залежать всі подальші дії, які можуть дійсно призвести до задоволення потреби або отримання бажаного, згідно думкам чи надіям людини. Таким чином, мотивація людини визначається кількома складовими:
· Припущення індивіда про майбутні результати внаслідок прикладених зусиль.
· Очікування винагород за виконану роботу і досягнутого рівня.
· Ступінь задоволеності або ж незадоволеності від отриманої винагороди.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Мотивація
Очікування того, що результати потягнуть за собою очікуване винагороду
Очікувана цінність винагороди
Очікування того, що зусилля дадуть бажані результати

У випадку якщо ж людина буде відчувати, що його зусилля не будуть виправдані, або що бажаний результат може бути досягнутий лише ціною неймовірних зусиль, мотивація буде слабшати, а значить і поведінка індивіда залежить від вибору дій, заснованих на аналізі можливих отриманих результатів та доданих до ним зусиль.
Теорія постановки цілей
Інший не менш цікавою концепцією є Теорія постановки цілей. Вона припускає, що людина здійснює ті або ж інші дії в залежності від поставленого перед ним завдання, цілі, вибирає які він самостійно. Постановка цілей - це процес усвідомлений, що і представляється основою визначення поведінки людини:
· Людина аналізує те, що відбувається навколо нього на основі емоційного сприйняття, а також світовідчувань, переконань і в деяких випадках релігійних аспектах.
· Постановка цілей, в основі яких лежить оцінка подій, що відбуваються, для визначення напрямку подальших дій.
· Здійснення різних дій для досягнення поставленого та бажаного результату.
· Отримання задоволення або ж незадоволення внаслідок виконаної роботи.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Усвідомлення оточення з урахуванням емоційного стану
Визначення мети, яка задає напрямок і інтенсивність дій
Здійснення дій
Задоволеність результатом

Кількість, якість і рівень прикладених зусиль залежить від характеристики поставленої мети:
· Складність - вимоги, необхідні для досягнення бажаного (професіоналізм, рівень виконання).
· Специфічність - ясність, точність і визначеність мети.
· Прийнятність - ступінь, до якої людина сприймає ціль як власну.
· Прихильність - величина і готовність можливих витрачених зусиль для досягнення мети.
Цілі можуть бути різні і дуже важливо розуміти, що часом не отримати бажаного, буває навіть набагато краще, ніж сліпо слідувати поставленої задачі, не помічаючи нічого навколо; потрібно вміти коректувати бажаний результат, беручи до уваги постійно мінливу середовище, в якому ми живемо, адже успіх, отриманий вчора і сьогодні, - це не гарантія такого ж успіху завтра. Але все ж таки потрібно вміти досягати свого.
«По світу ходить безліч думок про те, як правильно жити, якою дорогою йти, до чого прагнути і чого саме чекати від життя. У душі кожного щохвилини проносяться тисячі думок і суперечок, але лише деякі з них, найбільш видатні, яскраві та запам'ятовуються, знаходять своє відображення в дійсності: у вчинках, жестах, тлумаченнях на самі різні теми. І зробити вибір у такій ситуації іноді буває дуже складно, особливо тому, хто усвідомлює виняткову важливість цього процесу, хто її бачить, того, хто хоче і може контролювати свої емоції, почуття, переживання, а головне погляди і ставлення до життя.
Успіху і непорушних висот досягне лише той, хто ставить перед собою великі цілі, маленький ж людина, відповідно ставить перед собою невеликі завдання. Потрібно повірити в себе, у свої можливості і бути оптимістом за будь-яких обставинах, що склалися, слід беззастережно вірити і ні на секунду не сумніватися в справі, якою ви займаєтеся, і тільки з таким настроєм зустрічати всі протиборчі вам негаразди.
Пробуйте і ніколи не здавайтеся! Ні в якому разі не слід опускати руки, адже результат ну вже ніяк не може втілитися як бажане диво. Без праці, прикладених зусиль, маси витраченого часу і спроб не відбудеться рівним рахунком нічого, а ви залишитеся у світі своїх мрій і фантазій про прекрасне майбутнє, так і не втіливши його в життя.
Важливо встати на вірний шлях, знайти і не втратити свою можливість, шанс, який приведе вас до берегів мрій. Домагайтеся своїх цілей і доводьте поставлені завдання до переможного кінця. Будь-яка справа в руках майстра ставати шедевром!
Вірте в успіх, вірте в успіх, і вони неодмінно прийдуть до вас!
Ніколи не здавайтеся, Ніколи не здавайтеся, Ніколи не здавайтеся!
Адже часом слава приходить на межі падіння і неминучої загибелі, переможе лише той, хто поставить на карту все і спалить мости, не залишивши за собою навіть нитки на зворотне повернення! »
Важливо також пам'ятати, що головне не те, чого ми домагаємося, а як досягаємо своїх цілей, якою ціною, але часто багато нехтують почуттям моральності, здійснюючи часом неадекватні вчинки і досягаючи при цьому не менш не адекватних цілей.
Концепція партисипативного управління
Даний погляд на питання розгляду мотивації припускає, що залучення людини до участі управління організацією, шляхом делегування йому деяких повноважень, або просто рішенням будь-яких внутрішньоорганізаційні проблем, дозволяє підвищити його задоволеність, що може привести до роботи з більшою віддачею з боку працівника, покращуючи тим самим якість і продуктивність праці:
· Працівники можуть самостійно встановлювати правила здійснення їх діяльності.
· Працівники також можуть брати участь у прийнятті рішень про виконувану роботу (що, як або ж для кого виробляти?)
· Працівникам можуть делегуватися повноваження контролю якості та кількості виробленої продукції або послуг.
· Крім того, працівники можуть брати участь у пропозиції вдосконалення умов праці як власного, так і інших структур організації.
Існує ще безліч методів партисипативного управління, які можуть застосовуватися в різних комбінаціях, оскільки вони тісно пов'язані і доповнюють один одного.
Дана концепція дозволяє поглянути не тільки на проблеми, пов'язані з мотивацією, але й вирішити деякі питання в галузі управління людини в організації, в його роботі.
1.3 Як виміряти мотивацію
Оцінка та знання мотивації персоналу може грати як одну з ключових ролей для проектування роботи в організації, так і вводити керівництво в оману при нерозумінні значення даних показників, що може привести до помилки при прийнятті рішень і демотивувати працівників.
При вимірі мотивації персоналу слід виділити такі підходи:
· Поведінка - оцінка поведінки людини і прояв його мотивації як результат його дій, старань, зусиль, наполегливості або ж сумлінності.
· Результат - результат виконаної роботи, як наслідок мотивації співробітника залежить також і від ясності мети, його здібностей і організації роботи.
· Сприйняття - мотивація є наслідком розуміння людиною її мети, усвідомлення результату, відповідальності і сенсу виконуваної роботи.
· Тестування - не найефективніший спосіб оцінки мотивації, оскільки на її вимір впливають також риси характеру і емоційний стан людини в певний момент, що робить об'єктивну оцінку вельми сумнівною.
· Непрямі показники - такі як, наприклад, зворотна залежність між задоволеністю роботою і плинності кадрів. Звідси можна зробити висновок, що чим нижче задоволеність роботою, тим вище плинність кадрів і навпаки.

2. Робота
Що таке робота?
На питання, а що ж таке робота, можна поглянути з різних точок зору, виділяючи і акцентуючи увагу на різних аспектах, таких як, наприклад, функція або працю, але в самому загальному понятті під роботою розуміються певні дії, спрямовані на досягнення якого-небудь результату, що включають в себе не тільки теоретичну, змістовний бік міркування, але і практичні вчинки.
Проектування роботи та її побудова
Оскільки поняття робота включає в себе як змістовну, так і виконавчу, організаційну діяльності, тим самим, даючи відповіді на питання:
· Що слід робити?
· Як робити?
· Кому робити?
· З ким робити?
· Коли робити?
· Навіщо робити?
Те дане визначення дозволяє виділити і описати ті чи інші дії, сфера зайнятості - спроектувати її в організації. Даний процес є створенням дизайну роботи, встановленням передбачуваних відносин з різними людьми (співробітниками, керівництвом, клієнтами, партнерами) і її впливу на інші завдання, поставлені в організації, як зовнішні, так і внутрішні.
Аналіз роботи (зміст, вимоги, контекст)
Аналізом роботи є її докладне й об'єктивне пояснення або ж опис основних вимог, змісту, які допомагають більш детально розібратися по суті виконуваних дій:
1. Зміст роботи включає в себе набір певних дій, які повинні бути виконані для отримання результату. Опис змісту роботи може бути представлено, як у вузькому, загальне поняття, так і в глибокому, більш широкому поясненні кожного кроку, аж до руху рук - функціональний аналіз роботи:
· Дії працівника по відношенню до інших працівників і виконуваних завдань.
· Вибір методів і операцій, за допомогою яких буде здійснюватися робота.
· Вибір машин і устаткування для виконання роботи.
· Визначення отриманого продукту, результату в процесі роботи.
Даний метод описує роботу, грунтуючись на перерахованих вище пунктах, пов'язаних, як безпосередньо з діями, так і з результатом.
2. Вимоги до роботи визначають якості людини необхідні для її виконання, такі як, наприклад, освіта, здоров'я або ж досвід. Для виявлення потрібних якостей у індивіда складаються різні запитальники, засновані на описі вказаних характеристик індивіда шляхом аналізу певних параметрів роботи:
· Інформація, необхідна для виконання роботи.
· Рішення, засновані на аналізі отриманої інформації.
· Навички та досвід, також необхідні для виконання роботи.
· Міжособистісні відносини, безпосередньо пов'язані з роботою.
· Реакція людини на умови роботи.
Інформація, отримана на основі даного аналізу, може бути застосована для будь-якого виду роботи, в тому числі і для управлінської діяльності.
3. Контекст роботи включає в себе вплив усіх зовнішніх по відношенню до роботи чинників: фізичного і соціального характеру, умови, відповідальність і права.
Аналіз роботи, заснований на різних методах, точках зору і підходах, дозволяє представити об'єктивну картину виконуваної діяльності.
Параметри роботи (масштаб, складність)
На основі отриманих в результаті аналізу даних про роботу можна визначити її параметри, такі як масштаб і складність:
· Масштаб - певна кількість дій, які працівник повинен виконати відповідно до пред'явленими йому вимогами.
· Складність - відображає ступінь відособленості людини у прийнятті власних рішень та управління ними, що залежить від делегованих йому повноважень і прав.
І масштаб, і складність дозволяють класифікувати і відрізнити одну роботу від іншої, регламентуючи обсяг обов'язків, креативності та прийняття рішень:
Професор вузу
Терапевт поліклініки
Працівник, що обслуговує верстат з ЧПУ на заводі
Декан вузу
Завідувач відділенням лікарні
Конструктор
Керівник практичних занять
Секретар головного лікаря лікарні
Робочий-складальник на лінії
Завідувач відділенням ТЗН у вузі
Медсестра у лікарні
Налагоджувальник складальної лінії
Таким чином, дані характеристики роботи дозволяють розмежувати обов'язки та займані в організації посади за рівнем їх обсягу і самостійності, незалежності.
Сприйняття роботи
Кожен може сприймати одну і ту ж роботу по-різному, в силу тих чи інших особистісних якостей, розуміння цілей і завдань, а також у залежності від потреб, очікувань і соціального середовища, в якій ця робота виконується.
Згідно американським фахівцям Р. Хакману і Е. Лоулер можна виділити шість характеристик, за допомогою яких вимірюється сприйняття певних аспектів роботи:
· Різноманітність - Рівень різноманітності в наборі операцій або рівень різноманітності знарядь праці і процесів, які використовуються при виконанні роботи.
· Автономність - Рівень самостійності при прийнятті рішень щодо планування своєї роботи, а також вибору засобів щодо її виконання.
· Завершеність - Рівень доведення створюваного продукту (послуги) до кінцевого результату в рамках даної роботи.
· Результативність (зворотний зв'язок) - Рівень інформованості виконавця через роботу про результативність проведених ним дій.
· Взаємодія - Рівень необхідного від виконавця взаємодії з іншими працівниками для завершення роботи.
· Товариськість - Рівень, до якого робота дозволяє виконавцю спілкуватися з колегами і встановлювати неформальні дружні стосунки.
Індивідуальні відмінності забезпечують можливість виявлення того, як різні люди сприймають одну і ту ж роботу. Наприклад, рівень різноманітності в роботі є важливою характеристикою роботи для тих, у кого сильно виражена потреба в самоствердженні.
Перепроектування роботи
Зміна структури дій, впровадження нових технологій або ж, наприклад, прийняття заходів щодо встановлення певних правил організаційної поведінки, і будуть складовими частинами або основними причинами процесу перепроектування роботи в організації, в тому числі і для підвищення ефективності мотивації персоналу. А значить і створення більш цікавих або ж захоплюючих аспектів робочого часу.
Зробити роботу більш захоплюючі - значить зробити її більш цікавою, цікавої, можливо більш збагаченої або різноманітною, але в зв'язку з цим виникає маса питань, пов'язаних з даною проблемою:
· А чи потрібно робити роботу захоплюючі?
· Для чого потрібно робити роботу захоплюючі?
· Де необхідно і можливо зробити роботу більш захоплюючі, а де в цьому немає потреби?
· Хто повинен зробити роботу більш захоплюючі?
Відповіді на всі ці поставлені запитання допоможуть більш детально розібратися в поставленому завданню і зрозуміти сенс, повну проблематику теми.
Сфера впливу (Де? Для чого?)
Існують різні методи, що сприяють більшої зацікавленості в роботі, але не у всіх областях діяльності можливе їх застосування. Так, наприклад, у військовій сфері, де дуже важлива точність виконання і дисципліна, де існує певний статут і відповідна мораль, методи і прийоми, що проводяться в рамках процесу захопливості роботи, абсолютно неприйнятні. Тому при аналізі і застосуванні дій слід, спочатку вивчити область докладання зусиль, з метою з'ясування коректності та можливості подальших кроків. Одними з найбільш ефективних і доречних областей у цьому аспекті є сфера послуг і сфера прямих продажів, які допускають можливість безпосереднього спілкування з людьми, варіюючи тим самим різні типи поведінки і манери мови; саме вони й будуть об'єктом подальшого розгляду.
Зацікавленість людини в роботі є, перш за все, його задоволеністю, а значить і більшої результативністю. Адже чим значніше людини мотивує робота, під впливом безлічі факторів, тим старанніше він буде докладати свої зусилля, підвищуючи продуктивність, що, безумовно, приносить користь не тільки йому самому, але і можливого керівництву, яке також прагнути утримати хорошого працівника на його місці, а якщо ж співробітникові стане нецікаво, нудно, або ж він відчує себе непотрібним, то цілком ймовірно, що він покине організацію. У зв'язку з цим неминуче виникає питання, а що ж робити? Як підвищити зацікавленість працівників, щоб вони не йшли, а навпаки сприяли розвитку організації?
2.1 Методи:
Розширення масштабу роботи
Одним з методів, що сприяють процесу захопливості роботи, є Розширення її масштабу, який полягає в розмежуванні і збільшенні кількості функцій, які виконуються людиною, з метою підвищення захопливості і різноманітності дій, крім того, даний напрямок мотивування часом призводить до скорочення стомлюваності, підвищення уважності і збільшенню терміну навчання процесу роботи, але іноді розширення масштабу підкріплюється і негативними наслідками, у випадках, коли, наприклад, працівники сприймають покладені на них нові функції або обов'язки як додаткове навантаження до їх повсякденній діяльності, що забирають їх вільний час, що сприяє наростанню незадоволення.
Аналізуючи цю модель, можна виділити як позитивні, так і негативні сторони, тому прийняття рішень щодо впровадження заходів розширення масштабу роботи слід розглядати з великою часткою уваги:
· Більша концентрування уваги на швидкості роботи людини, ніж будь-якої автоматизованої машини.
· Дотримання балансу отриманої користі і втрати в результаті проведених дій.
· Навчання людини або ж працівника новим навичкам, що сприяє більшій мотивації до роботи, її захопливості.
Ці та інші рекомендації використовуються в сучасній практиці прийняття управлінських рішень з метою підвищення рівня зацікавленості людини в його роботі.
Ротація роботи
Іншим способом, що підвищує мотивацію до роботи, є її ротація, принцип якої лежить у зміні структури і роду діяльності. Даний метод дуже схожий з моделлю розширення масштабу роботи, але відрізняється не простим додаванням функцій до вже наявної роботі, а зміну її спрямування. Якщо ж, наприклад, вся робота в організації є однотипною і нецікавою, то принцип ротації не принесе належного успіху, в зв'язку з цим слід розглянути більш ефективні моделі, що спираються на якісні параметри, такі як відносини і складність.

Збагачення роботи
Модель Збагачення роботи спирається на принципи додавання до роботи людини функцій планування, контролю, оцінки та організації власної роботи, що свідчить про якісні критерії (складність і відносини). Існують різні методи збагачення роботи, які залежать від її конкретних характеристик:
1. Встановлення відносин зі споживачем - людина повинна бути в тісному зв'язку з одержувачем його продукту або послуги, а також вирішувати всі виникаючі питання безпосередньо з ним.
2. Планування власної роботи - можливість людини планувати свою роботу, встановлювати індивідуальний графік і темп виконуваної діяльності, в межах часових рамок, передбачених керівництвом.
3. Людина як власник процесу роботи - ступінь усвідомлення людиною впливу у створенні продукту, що виробляється, яка визначається тим, наскільки він взяв участь у завершальній стадії виробництва, і чим більше функцій людина виконує по відношенню до втілення продукту його зусиль в життя, тим значніше він сприймає свою відповідальність і значимість реалізованої роботи.
4. Зворотній зв'язок - можливість людини отримувати пряму і негайну інформацію про результати його роботи, що дає йому можливість внести деякі корективи.
5. Вивчення нового - людина може отримувати відчуття зростання за рахунок вивчення чогось нового: функцій, обов'язків, що має підкріплюватися відповідним кар'єрним та професійним просуванням.
6. Унікальність роботи - надання роботі якоїсь специфічності, рідкість, яка б також сприяла підвищенню зацікавленості працівника.
Дана модель дозволяє сконцентрувати особливу увагу на підвищенні професійного рівня, уваги та консультування працівників, що благотворно позначається на процесі роботи.
Социотехническая система (групова діяльність)
Невід'ємною частиною моделі Соціотехніческое системи є групова робота, яка грунтується на делегуванні повноважень не кожній людині окремо, а всій групі в цілому. Крім технологічної бази важливе місце займає і соціальна система, що включає такі чинники як:
· Індивідуальне і групове вплив.
· Організаційна культура.
· Керівництво та управління.
· Інші внутрішньоорганізаційні фактори.
Саме ці моменти і впливають як на кожну людину окремо, так і на всю робочу групу, формуючи їх ставлення до виконуваної роботи і організації.
Що заважає людям зробити роботу більш захоплюючі самим?
Часом люди приходять на роботу не в настрої, що, безумовно, позначається і на виробничому процесі, роботі, яку вони виконують, а завдання менеджерів відповідно вжити заходів з мінімізації подібних випадків, але часто і навіть найталановитіші управлінці не в змозі вирішити проблему так, як її може реалізувати сам співробітник, бо він і є джерелом справжньої причини, але, на жаль, в силу багатьох обставин таке трапляється досить рідко. Отже, що ж заважає людям зробити роботу більш захоплюючі самим, які є бар'єри?
1. Правила організації - багато фірм регламентують певний статут поведінки для своїх службовців, що має певні рамки, які можуть не дозволяти допущення будь-яких організаційних дій з боку співробітників.
2. Страх - часом причиною нерішучості людини в ухваленні будь-яких рішень є страх несхвалення з боку, як керівництва, так і громадськості, який виражається в боязні бути звільненим, позбавлення премії, пониження посади та інших негативних санкціях.
3. Переконання - впевненість людини в тому, що на роботі потрібно працювати, а не думати над її організацією, що ці функції повинна виконувати керівництво, яке в цьому зацікавлена.
4. Некваліфікованість - неспроможність людини вжити відповідних заходів для вирішення питань захопливості роботи в силу відсутності фантазії, креативності, досвіду або певних навичок, необхідних для виконання цього завдання.
5. Бажання - проста відсутність бажання думати над питанням, пов'язаним з захопливістю роботи людини в силу великої завантаженості, втоми, браку часу і інших причин.
Відповідей на питання про те, а що ж заважає зробити людям роботу більш захоплюючі самостійно, може бути дуже багато, в силу того, що проблеми, з якими стикається кожна людина в будь-якій організації свої і відповідно різні, крім того, слід відзначити і той факт, що характери і спосіб життя людей також сильно відрізняються один від одного, що сприяє і великим розмежування причин поставленого питання.
Альтернативні рішення
Після деякого аналізу і опису роботи, її складових, стимулів, що спонукають людей до дій, можна навести деякі рекомендації щодо вирішення проблем, пов'язаних, в першу чергу, з її захопливість, і перше, з чого варто було б почати - це підбір персоналу, а точніше правила прийому на роботу, адже вже сам процес залучення людини в організацію дуже важливий і впливає на сприйняття, ставлення і бачення індивідом компанії.
Все починається з резюме
Часом багато чого про людину можна почерпнути з його резюме, то, як воно складено і в якій формі, розповідає про індивідуальні якості, природно досвіді роботи та інші особливості. Замість стандартного і сухого резюме можна запропонувати невелике есе, яке більшою мірою розкриває здібності і дає більш точне уявлення, до того ж, такий вид презентації значно цікавіший і по ньому можна судити про неабиякі, потрібних якостях людини, або ж про їх відсутність.
Діти
Іншою важливою особливістю робочого процесу, а швидше причиною відсторонення від нього, є діти. Часто трапляється так, що робочий час співробітника не збігається зі шкільним графіком, внаслідок чого, працівник починає хвилюватися і думати про проблеми, пов'язані із зустріччю власного чада після занять. Результатом подібних випадком може з'явитися зайва схвильованість людини, неуважність, поганий настрій і навіть втрата декількох робочих днів в періоді, що природно негативно позначиться на організації. Над цією проблемою потрібно серйозно замислитися і прийняти відповідні заходи: обговорити гнучкий графік роботи, можливо, створити комітет з контролю над дітьми співробітників з боку керівництва, зобов'язується зустрічати їх і відвозити додому або просто перестати батькам нервувати, трохи заспокоїтися, поговорити з дитиною, адже страхи з опіки часом бувають сильно завищені.
Питання, пов'язані з родиною співробітників, можна також розглядати і на благо організації, дозволяючи і деякі конфлікти, видаючи, наприклад, що суперечить сторонам сімейні або дитячі путівки від компанії, або влаштовувати сімейні вечори у свята. Також процесу захопливості роботи може сприяти, наприклад, конкурс «Найкращий дитячий малюнок», вивішений на стенді в офісі, адже завжди приємно милуватися витвором власної дитини.
Традиції
Часом визначальним у виборі людини роботи є традиція справи, яким займалися батьки. Сімейний бізнес, який передається у спадок стимулює пріоритети, пов'язані з сімейним прізвищем, статусом, родом занять, що збільшує інтерес до такої діяльності, але іноді бажання продовжувати працю батьків не завжди мотивує, а навпаки негативно позначається на бажанні працювати в цій галузі, пов'язано це з можливої ​​неперспективність справи, його непривабливістю, престижем, складністю, сваркою з батьками чи просто бажанням домогтися всього самостійно.
Завантаження та подяку
Гроші не завжди є основним мотивуючим до роботи чинником. Природа людини така, що задовольнивши первинні потреби в їжі, одязі, йому хочеться і чогось більшого, наприклад, подяки за свою працю. Бачачи заохочення різного роду (позитивна і негативна компенсації, гасіння, покарання) за отриманий людиною результат, ставлення його до роботи може прийняти навіть якийсь змагальний характер, що, безсумнівно, позначиться і на плодах його роботи, і на його більшої зацікавленості. Але використання різних методів заохочення може призвести і до різних наслідків, у тому числі і негативним: співробітник може зазнатися або ж навпаки звикнути до постійних невдач. Так само працівникам приємно особисте спілкування з керівництвом, що сприяє більшій приналежності до організації, а значить і іншому відношенню до виконуваної роботи.
Межа росту
Багато хто прагне досягти успіху в кар'єрі і добитися все більших висот, а деякі, досягнувши певного результату, не хочуть просування вперед і вважають за краще залишитися на своєму місці, в силу його повної прийнятності, любові до виконуваної роботи і небажанню великих витрат часу на новій посаді, але такі дії не завжди сприймаються керівництвом, в результаті чого можуть виникнути різні протиріччя, демотивирующее співробітника. Рішенням таких проблем може з'явитися розмову з начальством з поясненням всіх відповідних причин, в процесі чого може зайти бесіда про просте підвищення заробітної плати. Питання ж звикання до роботи, а значить і незацікавленість до неї, може зважитися легким і мудрим відповіддю: «Ні меж вдосконалення», людина, що не бажає просуватися далі, може підвищувати свою кваліфікацію в улюбленій області, навчаючи новачків, вводячи нові методи, що сприяють більшій ефективності процесу роботи.
Зроби сам
Прийшовши одним сірим вранці на робоче місце, кожен хоч іноді замислюється: «Як же це мені набридло, от би все кинути, та не можу, адже сім'я, діти, за навчання платити треба, за квартиру, а значить і потрібно працювати, а так не хочеться сьогодні, така апатія, сил немає, але треба себе змусити, але як? Потрібно подумати ... »І для кожного рішенням може виявитися щось своє, наприклад хороша і заводять музика, що нагадує про щось приємне і моментально піднімає настрій або яка-небудь інша особливість, яка допомагає розрядитися: можна оточити себе стимулюючими речами, різними фігурками, статуетками , настільною фотографією або ще чим-небудь, що могло б урізноманітнити клімат робочого місця.

Мрії
Причиною демотивації людини до роботи може з'явитися розбіжність його власних бажань і цілей з місією компанії, в рамках якої йому не вдається втілити свої мрії в життя, а значить і робота приймає вельми пасивний характер. Керівництву слід в можливій мірі знати і вивчати прагнення співробітників, хоча б вищої ланки, шляхом проведення опитувань або анкетування, і обдумувати рішення щодо реалізації їх цілей, не на шкоду компанії, звичайно, що, безумовно, може сприяти підвищенню зацікавленості працівника до роботи, не змінюючи її спрямування.
Освіта і дозвілля
Найчастіше працівники чекають від свого керівництва крім підвищення заробітної плати ще й адресні пенсійні відрахування, які могла б робити компанія, що також сприяє зацікавленості співробітника залишитися в організації.
Також роботодавець може влаштувати різні тренінги чи курси для службовців з перевіркою знань шляхом піврічних сесій, наприклад. Поліпшенню клімату і розрядки може сприяти створення тренажерного залу чи басейну прямо в будівлі, де знаходиться компанія, або можна організувати виїзні поїздки для співробітників за місто, в клуб з метою спільних ігор в гольф, крикет.
Зовнішній вигляд
Те, як люди одягаються і виглядають на роботі, може служити певним показником командного духу, статусу, приналежності. Видаючи певну форму одягу, знаки відмінності, атрибути, ручки, нашивки, наклейки, що нагадують про організацію, керівництво може також домогтися більшої відданості і гордості з боку співробітників по відношенню до компанії.
Наради
Співробітникам буває приємно і цікаво не тільки просто працювати в організації, виконуючи доручені дії, але і брати участь у процесі прийняття деяких рішень.
У цьому зв'язку можна створити «Бюро рад та нарад» серед співробітників, де вони могли б шляхом обговорення висувати свої проекти і пропозиції на розгляд керівництва, яке частково реалізовувало б їх, або, наприклад, працівникам може бути запропоновано самостійне оформлення їх робочого місця та офісу .
Розрядка
Стреси, нерви, проблеми вдома, все це знайоме кожному, і, безумовно, позначається на виконуваній роботі. Дуже оригінальне рішення даних проблем можна запозичити з японської практики, створивши кімнату для биття посуду та меблів, де співробітники можуть виплеснути всю накопичену негативну енергію, або повісити опудало для биття в образі керуючого компанії, таким чином, кожен працівник зможе помститися керівнику за можливу заподіяну образу .
Жарти жартами
Ну що ж більше може підняти настрій людини, як хороший жарт, яка всіх змусить посміятися від душі, а забавний і злегка жартівливий процес роботи також буде більш цікавий:
· Можна влаштовувати нечасті, тривалі і трохи підступні розіграші над співробітниками.
· Створювати і перейменовувати відомі і поширені посади в більш цікаві форми, надаючи їм вже більше особистісну забарвлення людини та наголошуючи на виконувані обов'язки: «Геніальний директор, менеджер по задоволенню попиту, директор з відповідей, директор з питань». До того ж співробітникам можна дозволити самим придумувати собі назву посади, в результаті чого може з'явитися «Завідувач санітарно-гігієнічної обстановки підприємства» (а попросту прибиральник) та інші.
· Нерідко співробітники використовують власний сленг, що з'являється в результаті скорочень, жартів і подій, що відбуваються в робочому процесі.
· Керівництво також могло б організувати якесь змагальне захід у вигляді великого грошової винагороди переможцеві або команді переможців, відділу, за краще виконання норм праці.

3. Цільова аудиторія
Як вже було встановлено раніше, найбільш підходящою областю дослідження проблеми підвищення ефективності мотивації персоналу шляхом перепроектування роботи є сфера послуг або прямого продажу. У зв'язку з цим, об'єктом детального розгляду стала мережа салонів зв'язку «Євросєть».
Коротко про компанію
«Евросеть» - найбільша компанія, що працює на ринку стільникового рітейлу і ведучий дилер найбільших операторів зв'язку.
Основними напрямками діяльності компанії є здійснення роздрібної торгівлі стільниковими телефонами, цифровими фотоапаратами, телефонами DECT, CD і MP-3 плеєрами, аксесуарами, підключення до операторів зв'язку в Росії, робота з московськими та регіональними дилерами, і надання інформаційних послуг клієнтам.
Компанія була заснована в квітні 1997 року, тоді ж було відкрито перший салон стільникового зв'язку «Евросеть» у Москві.
Для компанії «Евросеть» головним пріоритетом залишається клієнт. Тому вся політика продажів будується виключно виходячи з платоспроможності потенційних покупців і попиту на товари і послуги, що надаються групою компаній.
Група компаній «Евросеть» нараховує 15 регіональних філій з розвиненою інфраструктурою місцевого управління. Сьогодні жодна компанія не має таких темпів регіонального розвитку, як група компаній «Евросеть».
Дослідження (Аналіз умов роботи персоналу роздрібної мережі ТД «Евросеть»)
Штат компанії налічує близько 14531 співробітників, з яких:
· 4025 чол. - У Москві
· 4226 чол. - Співробітники офісу і допоміжних служб (з них 2337 чол. В регіонах)
· 10305 чол. - Торговий персонал (з них 8169 чол. В регіонах)
Велику частину компанії складають працівники роздробу. Вони одночасно є як її обличчям, так і основною рушійною силою, бо саме ефективний продаж і комунікації з клієнтами визначають запорука успіху даної організації.
Думка про розвиток компанії і процес постановки цілей обходять стороною всіх, крім топ-менеджменту компанії. Інтереси і бачення співробітників роздробу, враховується або навіть краще сказати слухається лише на піврічних зборах і в особистих зверненнях до керівників секторів.
Хоча в деяких випадках, таких як:
· Оформлення вітрин
· Планування салонів
· Необхідність у відповідних матеріалах і техніці
Відповідальність та прийняття рішень цілком і повністю лежить на співробітниках роздрібної мережі.
Кожен співробітник компанії, а тим більше співробітник роздробу, що є представником і основним позиціонує обличчям перед споживачами, приносить величезний внесок у діяльність ТД «Евросеть», отримуючи за це відповідну винагороду, як матеріального, так і не матеріального характеру:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Винагорода
Матеріальне
· З / П
· Премії
·%
· Доп. послуги
Нематеріальні
  • Задоволеність від участі
  • Від особистого вкладу
  • Належність до компанії

Сама ж система оплати праці будується наступним чином:
· Офіс - всі співробітники офісу отримують фіксований оклад відповідно до займаної посади.
· Відділ продажу - Процентне нарахування заробітної плати, залежне від:
ü Найменування проданого товару чи послуги
ü Виробника проданого товару чи послуги
ü Кількості проданого товару чи послуги
ü Якості проданого товару чи послуги
ü Наявності рекламної акції на товар або послуги
Загальна сума процентного прибутку акумулюється і розподіляється рівними частками між усіма працівниками зміни.
Виняток становлять касири, які отримують, так само як і працівники офісу, фіксований оклад, що залежить від кількості відпрацьованих годин.
Для основного підрозділу компанії, співробітників роздробу, передбачений динамічний і стрімкий кар'єрний ріст, за період не менше ніж від 2-х місяців. Гнучка система посадових обов'язків і універсалізації функцій працівників на Торговій точці, дозволяють оперативно і ефективно перерозподіляти робочі ресурси, делегуючи повноваження, від управлінських до виконавчих і, навпаки, за рахунок:
· Єдиної системи навчання співробітників
· Єдиної системи атестації співробітників
· Однакових умов роботи і зростання
Структура відділу роздробу:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Директор роздробу
Куратор сектора
Куратор сектора
Куратор сектора
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
Ст.
М
Е
Н
Е
Д
Ж
Е
Р
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И
П
Р
Про
Д
А
У
Ц
И

Також для будь-якого співробітника роздробу компанії необхідний постійний моніторинг цін у найближчих конкурентів і на ринку в цілому, для підтримки:
· Конкурентоспроможності
· Адекватної реакції на зміни
· Утримання клієнтів
· Залучення нових споживачів
Кожна торгова точка, розташована на території великих торгових центрів і ринках побутової техніки, обов'язково два або три рази на тиждень надає факсом для офісу компанії короткий звіт про ціни (моніторинг), що допомагає стежити за ситуацією на ринку і змінами, що відбуваються, з метою прийняття управлінських рішень та внесення стратегічних коректив.
Щоб стати повноправним і кваліфікованим продавцем компанії, потрібно пройти п'ятитижневому навчання в тренінг-центрі компанії з наступною здачею іспиту. Але і на цьому процес навчання не закінчується. Протягом всього часу роботи, кожен співробітник роздробу 1 або 2 рази на місяць проходить навчання з метою підвищення кваліфікації або в тренінг-центрі компанії, або на семінарах компаній-партнерів. Крім того, бурхливий ріст організації змушує її постійно вдосконалювати технології та прикладні програми, з метою досягнення більшої результативності.
Наприклад:
Тільки протягом 2 і 3 квартали 2005 р. Компанія перейшла до:
· Для Торгових точок - до прикладної програмі 1С РАРУС з більшою персоналізацією продажів, яка замінила попередню версію програми 1С ПІДПРИЄМСТВО
· Для складів - ІС SAP R3
Слід також зазначити, що всі співробітники компанії, які відпрацювали більше півроку в організації повинні проходити обов'язкову щорічну переатестацію, яка може змінити коефіцієнт їхньої заробітної плати.
Працюючи у великій компанії, завжди є до чого прагнути і куди рухатися по кар'єрних сходах. Чим вище кожна сходинка, тим більше і вище межа відповідальності, але і тим більше привілеїв отримує співробітник. Кожен має можливість визначити для себе самостійно, яку нішу в компанії він хоче і може зайняти. Немає межі вдосконаленню, на кожного розумного людини знайдеться десяток ще розумніших, і тому, щоб зберегти своє становище, статус, довіру і авторитет у компанії, потрібні додаткові знання, потяг до них тільки вітається та заохочується керівництвом у вигляді підвищення посадових обов'язків, заробітної плати , статусу і додаткових привілеїв.
3.1 Експеримент
Об'єктом більш детального розгляду стали 5 салонів зв'язку ТД «Евросеть», розташованих на території Торгових центрів «Горбушка» і «Горбушкин Двір» із загальною кількістю співробітників: 55 осіб, включаючи:
· Старших продавців салонів (5 чоловік)
· Продавців-консультантів (36 осіб)
· Кассиров (8 чоловік)
· Стажистів (6 осіб)
Відбір джерел інформації. Всю інформацію можна розділити на первинну і вторинну.
Первинною називається інформація, отримана вперше для конкретно поставленої проблеми.
Вторинної називається інформація, вже кимось раніше зібрана для інших цілей і яка може виявитися корисною для вирішення даної проблеми.
Будь-яке дослідження слід починати саме з відбору вторинної інформації. Але внаслідок того, що подібних досліджень у розглянутій організації раніше не проводилося, то дослідження слід почати відразу зі збору первинної інформації.
Збір первинної інформації. Цей етап має місце, коли вторинної інформації виявляється недостатньо або вона відсутня. Можна назвати чотири методи одержання первинної інформації: спостереження, експеримент, фокусування і опитування.
Спостереження - один з найбільш простих і дешевих методів дослідження, здійснюваного в реальних умовах - у проведенні безпосереднього спостереження за людьми і навколишнім оточенням в районі інтересуемого об'єкта.
Експеримент дозволяє виявити реальну реакцію груп людей на певні фактори або їх зміни.
Фокусування полягає в цілеспрямованому доборі спеціальних фокус-груп, зазвичай від семи до п'ятнадцяти чоловік, та обговоренні в їхньому колі цікавить дослідників проблеми під керівництвом професійного психолога.
Опитування - найбільш універсальний і ефективний метод проведення досліджень, особливо коли мова йде про збір первинної інформації.
Визначившись з методами дослідження, необхідно вибрати відповідне знаряддя дослідження. Існує два типи знарядь: механічні пристрої (різного виду фіксують прилади), наприклад відеокамери, і анкети.
З усіх перерахованих вище методів і знарядь дослідження мною було обрано анкетне опитування як найбільш простий і ефективний.
Зазвичай для складання анкети потрібно досить висока кваліфікація. Найпоширеніші помилки, що зустрічаються в анкетах - це формулювання таких питань, на які важко відповісти або не хочеться відповідати, або відсутність запитань на які варто було б обов'язково одержати відповіді. При складанні анкети слід користуватися простими не двозначними словами, не містять навідних елементів. Дуже важливо правильно встановлювати послідовність питань. Перший з питань повинен пробудити інтерес у опитуваного. Важкі й особисті питання слід ставити в кінці анкети.
Аналіз отриманої інформації
Отримана в ході цього дослідження інформація піддається всебічному аналізу.
На основі проведеного аналізу формулюються основні висновки, до прийняття або відхилення гіпотези та даються рекомендації.
На основі всього вищесказаного мною була складена анкета та проведено опитування працівників досліджуваної організації. Було опитано 36 продавців-консультантів з 46 співробітників, що дозволило визначити наступні результати:
Розмір заробітної плати
78% опитаних відзначили середню задоволеність розміром заробітної плати. Слід підвищити матеріальне стимулювання працівників, а так як підняття заробітної плати для збільшення задоволеності призведе до великих витрат то слід налагодити систему премій і бонусів для підняття показника.
Перспективи професійного та службового зростання
Опитування показало, що більше половини співробітників не бачать перспективи зростання в даній організації. Керівництву варто проявляти більшу зацікавленість у зростанні та прогресі співробітників. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи.

Взаємовідносини з безпосереднім керівником
62% опитуваних відповіли, що їх задовольняє даний показник. Це є наслідком індивідуального підходу до підлеглих. З розвитком організації та збільшенням чисельності персоналу буде все важче підтримувати цей фактор.
Важливість і відповідальність виконуваної роботи
74% опитаних працівників задовольняє цей показник задоволеності. Це також пов'язано з невеликою чисельністю персоналу в кожному окремо взятому салоні. Так як промах навіть одного працівника може виявитися помітний на фінансовому становищі фірми.
Умови праці
У ТД «Євросєть» приділяють дуже велику увагу даному показнику. Наслідком цього і став такий високий результат опитування.
Надійність роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні.
Низький рівень даного показника скоріше пов'язаний з нестабільністю російського ринку, ніж конкретно з розглянутої організацією.
Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей.
89% опитаних відзначили середню задоволеність цим показником.
Те, наскільки ефективно організована робота в цілому.
Низька оцінка цього показника пов'язана з тим, що організація інтенсивно розвивається і одночасно з розвитком потрібно перепроектування роботи, на яку потрібно багато сил і часу.
Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі.
90% опитаних відповіли, що їх у повніше задовольняє цей показник - найвища оцінка з усіх пунктів анкети. Однак це не означає, що можна забути про даному показнику. У майбутньому в організації так само слід підтримувати хороші стосунки між працівниками.
Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі.
55% опитаного персоналу відповіли, що їх задовольняє даний показник. А 39% що не задовольняє. Безпосереднім керівникам працівників слід виявити людей з низьким рівнем задоволеності по даному показнику і за можливість надати більше ініціативи у виконуваних ними обов'язки.
Режим роботи
Досить висока задоволеність цим показником обумовлена ​​гнучким робочим графіком, завдяки плаваючим вихідним, які співробітники призначають собі самі.
Відповідність роботи вашим здібностям
Опитування показало дуже низьку задоволеність даним показником. Для його підвищення керівництву слід виявляти здібності працівників і діяти відповідно до отриманої інформації.
Робота як засіб досягнення успіху в житті
Більше половини опитаних відзначили середню задоволеність цим показником. Це пов'язано не тільки з фірмою, але і з невисоким рівнем життя в Росії.
Результати Анкети:
Будь ласка, вкажіть, якою мірою Вас задовольняють такі боку Вашої роботи (обведіть кружком відповідну цифру, використовуючи шкалу):
5 - цілком задовольняє
4 - швидше задовольняє, ніж ні
3 - не можу сказати, задовольняє чи ні
2 - скоріше не задовольняє
1 - зовсім не задовольняє
1. Розмір заробітної плати
7% - 4, 78% - 3, 15% - 2
2. Сам процес виконуваної роботи
66% - 4, 31% - 3, 3% - 1
3. Перспективи професійного та службового зростання
58% - 2, 42% -3
4. Взаємовідносини з безпосереднім керівником
62% - 4, 29% - 3, 9% - 2
5. Важливість і відповідальність виконуваної роботи
71% - 4, 23 - 3, 6% - 2
6. Умови праці (шум, освітленість, температура, чистота і ін)
80% - 5, 17% - 4, 3% - 3
7. Надійність місця роботи, що дає впевненість у завтрашньому дні
5% - 4, 84% - 3, 11% - 2
8. Можливість виконувати роботу, шановану широким колом людей
89% - 3, 11% - 2
9. Те, наскільки ефективно організована робота в цілому
7% - 4, 7% - 3, 86% - 2
10. Взаємовідносини, що склалися з товаришами по роботі
90% - 5, 7% - 4, 3% - 3
11. Можливості для прояву самостійності та ініціативи в роботі
55% - 4, 6% - 3, 39% - 2
12. Режим роботи
74% - 4, 11% - 3, 15% - 2
13. Відповідність роботи вашим здібностям
22% - 4, 78% - 2
14. Робота як засіб досягнення успіху в житті
30% - 4, 55% - 3, 15% - 2
Задоволеність працею і робочі показники
Найважливішою складовою мотивації працею є ступінь задоволеності людини місцем роботи і характер виконуваної роботою. Було б природно припустити, що підвищення задоволеності працівників своєю працею в організації неминуче призведе до підвищення їх продуктивності. І хоча між задоволеністю працею і робочими показниками існують досить складні відносини, багатьма дослідженнями показано, що висока задоволеність працею дійсно надає позитивний вплив на роботу персоналу. Це пов'язано з тим, що висока задоволеність працівників своєю працею в організації покращує їх ставлення до роботи і до організації, сприяє зростанню рівня трудової і виконавської дисципліни і як результат - продуктивність працівників підвищується.
У той же час, не можна стверджувати, що більш високий рівень задоволеності автоматично веде до більш високим робочим результатами. Висока задоволеність для деяких категорій працівників може супроводжуватися низьким рівнем продуктивності, тобто працівник, дуже задоволений своїм місцем і своєю роботою, може працювати абсолютно не напружуючись.
Розглядаючи зв'язок між задоволеністю працею в організації та робочим поведінкою персоналу, слід звернути увагу і на негативні наслідки незадоволеності працею. Це проявляється в тому, що чим менше працівник задоволений місцем роботи та змістом виконуваної роботи, тим слабкіше його зв'язки з компанією, в якій він працює. Це виражається не тільки у схильності до звільнення, але й у зниженні рівня трудової і виконавської дисципліни, у підвищенні схильності до прогулів.
Незадоволеність виконуваної роботою і одержуваної оплатою може призвести до серйозних наслідків для організації в довгостроковій перспективі. Якщо з організації почнуть звільнятися кращі працівники або персонал буде працювати гірше, то її ефективність і нездатність до оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища може сильно знизитися. Таким чином, задоволеність працівників своєю роботою може найбезпосереднішим чином впливати на конкурентоспроможність і виживання організації.
Незадоволеність працівника різними сторонами роботи може спричинити за собою ряд негативних наслідків, як для самого працівника, так і для організації.
Можна бачити, що економія на оплаті праці працівників може бути не завжди вигідна організації.
Враховуючи вплив задоволеності працею на робоче поведінка людини, для керівника важливо знати основні джерела задоволеності, тобто фактори, що впливають на ступінь задоволеності працею його підлеглих.
Для впливу на мотивацію працівників і для підвищення їх готовності напружено працювати в інтересах організації необхідно не тільки виключити ті зовнішні чинники, які можуть знижувати задоволеність працівників, але і створювати умови для підвищення внутрішньої мотивації працівників (визнання досягнень, можливості професійного і посадового зростання, пропозиція перспективної і змістовної роботи тощо).
Фактори що впливають на мотивацію працівників
Керівництву організації ТД «Євросєть» слід звернути велику увагу на наступні чинники при перепроектуванні роботи персоналу.
Перепроектування роботи, спрямоване на підвищення рівня ефективності мотивації персоналу, передбачає максимально повний облік всіх впливів на мотиваційну сферу працівника і на його ставлення до роботи. Тут можна виділити п'ять груп факторів:
1. Індивідуальні особливості працівників
2. Соціальні характеристики робочої ситуації
3. Умови роботи
4. Управлінська практика
5. Політика щодо персоналу
Індивідуальні фактори
· Вік. Більш молоді працівники з більшою готовністю приймають зміни. Більш старші працівники часто віддають перевагу повторювані завдання, оскільки вони вже пристосувалися до них і знають, як виконувати їх добре.
· Освіта. Чим вище рівень освіти працівників, тим більше вони цінують самостійні, важкі і перспективні завдання.
· Впевненість у собі, потреба в рості. Чим вище впевненість працівника в собі, тим більше він упевнений у тому, що він може навчитися більш складним завданням і впоратися з ними. Чим вище у працівників потреба у зростанні, тим скоріше можна чекати, що організація отримає вигоди від перепроектування роботи.
Деякі люди вважають за краще повторювані і монотонні завдання. Це несамостійні люди з низькою потребою в зростанні або мають можливість самореалізуватися поза роботою. Багато працівників розглядають роботу тільки як джерело коштів, які дозволяють займатися їм більш цікавими справами поза роботою. Ігнорувати такі розбіжності не можна. Спроби перебудувати роботу кожного працівника у всій організації для підвищення мотиваційного потенціалу персоналу можуть призвести до того, що задоволеність і продуктивність частини працівників помітно знизиться.
Працівники, для яких праця є основною сферою особистісного самовизначення, що характеризуються настроєм на напружену роботу, на дбайливе ставлення до ресурсів організації, до робочого часу, прагненням брати на себе більшу відповідальність, з більшою готовністю приймають розширення і збагачення своїх робочих обов'язків і функцій.

Соціальні характеристики робочої ситуації
Робоча група і той мотиваційний клімат, який склався в ній, роблять значний вплив на трудову мотивацію її членів. Оскільки більшість людей прагнуть до того, щоб мати хороші дружні відносини з товаришами по роботі, то вони намагаються вести себе відповідно до норм і цінностями, прийнятими в їх робочій групі. Якщо група протиставляє себе керівництву та адміністрації, дотримуючись установки «ми-вони», і розглядає високопродуктивних працівників як «рвачів», то працівники, швидше за все, не будуть схильні працювати з повною віддачею сил.
Безпосередній керівник має великий вплив на трудову мотивацію працівників, як своїм прикладом, так і заохоченнями і покараннями. Рівень трудової мотивації підлеглих залежить від того, заохочують чи керівники сумлінне ставлення до роботи, налаштованість на роботу з високою самовіддачею або вони ігнорують таке ставлення до справи.
Норми, цінності і переконання, що розділяються членами організації, можуть як підвищувати, так і знижувати рівень трудової мотивації персоналу. Культура, яка підкреслює повагу до працівників, залучає їх до процесу прийняття рішень, надає їм самостійність при плануванні і виконанні завдань, стимулює більш високу самовіддачу працівників, підвищує зацікавленість в успішному вирішенні робочих завдань, досягненні цілей, що стоять перед організацією і підрозділом.
Умови роботи
Говорячи про вплив умов роботи на трудову мотивацію, слід мати на увазі, що це не тільки санітарно-гігієнічні умови (шум, освітленість, запиленість і т.п.), але також і організація робочого місця, забезпеченість необхідними інструментами, обладнанням та оргтехнікою. Мотивуюче вплив умов роботи визначається тим, наскільки ці умови полегшують виконання дорученої роботи і задовольняють потребу працівників в безпеці і фізичному і психологічному комфорті.
Управлінська практика
Ситуація, в організації практика управління (система планування, організації робіт, контролю за виконанням, практика підготовки і прийняття рішень та інше) роблять сильний вплив на мотивацію працівників. Чим більшою мірою сформована в організації практика управління орієнтована на розкриття потенціалу людей, що працюють в організації, на облік їх інтересів, тим вище рівень трудової мотивації персоналу, вище готовність вносити свій внесок у досягнення організаційних цілей.
Політика щодо персоналу
Методи стимулювання працівників, розмір зарплати і пільги для працівників (відпустки, пенсії тощо), навчання і розвиток працівників, соціальний захист та інші напрямки кадрової роботи надають найбезпосередніший вплив на трудову мотивацію персоналу. Кадрова політика впливає на бажання працівника довго працювати в організації, підвищуючи (або знижуючи) його прихильність своїй організації.
Підвищення якості трудового життя
Концепція якості трудового життя спрямована на оптимізацію психологічного клімату в організації, умов праці та відпочинку працівників. Основна мета - так змінити мотиваційний клімат в роботі, щоб человеческо-технолого-організаційні взаємодії приводили до більшого рівня задоволеності роботою в організації, підвищенню готовності до співпраці з керівництвом, відданість цілям організації і зацікавленості в досягненні високих результатів.

Оцінка ефективності та вдосконалення системи стимулювання праці
Для вдосконалення діючої в організації системи впливу на трудову мотивацію персоналу повинна бути проведена серйозна аналітична робота. При цьому важливо отримати відповіді на наступні питання:
1. Визначення основних категорій працівників, що працюють в організації, на яких повинна бути орієнтована система стимулювання.
2. Що саме є основним результатом роботи кожної з виділених категорій?
3. Чи задовольняє якість і повнота посадових інструкцій встановленим вимогам?
4. Наскільки повно працівники інформовані про те, яких результатів роботи чекає від них організація (керівництво)?
5. Чи є приклади нерозуміння вимог, що висуваються до працівників з боку організації?
6. Які методи оцінки робочих результатів використовуються в організації для оцінки робочих результатів основних категорій працівників?
7. Як реалізується контроль за виконанням працівниками дорученої роботи?
8. Скільки градацій по оплаті праці умовно можна виділити в даній організації?
9. Що лежить в основі цих градацій (рівень кваліфікації, необхідний для виконання роботи; «унікальність» виконуваної роботи; прибуток, який приносить цей працівник організації, ступінь відповідальності, важливості виконуваності і роботи; ступінь трудомісткості роботи тощо)?
10. За що людям в організації платять гроші? Які результати стимулюються? Які критерії використовуються для оцінки робочих результатів основних категорій персоналу? Які якості працівників, який робочий поведінка заохочуються існуючою системою стимулювання?
11. Які форми матеріального і нематеріального стимулювання використовуються в організації?
12. Які недоліки є в чинній в організації системі стимулювання?
Керуючись цими питаннями можна проводити Перепроектування роботи спрямоване на підвищення ефективності мотивації.
Основний сенс впливу на трудову мотивацію працівників для керівництва полягає в тому, щоб домогтися від них такого трудового поведінки, яке забезпечує максимальну ефективність у роботі підрозділів та організації в цілому. Для оцінки ступеня ефективності тих мотивуючих впливів на персонал, які робляться з боку керівників. Можна запропонувати наступний набір методів, які можуть бути використані для такої оцінки:
1. Аналіз ефективності діючої в організації системи матеріального стимулювання (оплата праці, преміювання, пільги).
2. Аналіз ефективності діючих в організації заходів нематеріального стимулювання праці.
3. Опитування, інтерв'ю з працівниками організації.
4. Оцінка робочих показників персоналу.
5. Спостереження за робочим поведінкою персоналу, за ставленням до роботи.
6. Оцінка стану трудової моралі, трудової і виконавської дисципліни різних категорій персоналу.
7. Оцінка ступеня прихильності працівників своєї організації та її цілям.

Висновки
Проведений аналіз задоволеності працею співробітників ТД «Євросєть» показав в цілому досить непогане використання мотивуючих чинників, а так само виявив сильні і слабкі сторони організації трудової мотивації персоналу в розглянутій організації. На основі проведеного мною аналізу можна зробити висновки, що якщо керівництво цієї організації буде і надалі проводити перепроектування роботи спрямоване на підвищення ефективності мотивації вже з урахуванням результатів досліджень та рекомендацій. То в подальшому рівень мотивованості персоналу буде лише підвищуватися і як наслідок буде підвищуватися віддача від працівників.

ВИСНОВОК
У даній роботі мною був розглянутий процес підвищення ефективності мотивації персоналу шляхом перепроектування роботи. Були виконані поставлені завдання з дослідження методів підвищення ефективності мотивації працівників організації.
У першому розділі дипломної роботи я розглянув і проаналізував сучасні змістовні і процесуальні теорії мотивації, а так само її вимір.
Виконавши теоретичну частину дипломної роботи, я переконався, що в основі мотивації лежить нерозривний зв'язок з біологічними і соціальними потребами людини. Мотивація робить поведінку людини цілеспрямованим і його метою буде те, що зможе призвести до ліквідації випробовується стану потреби в чому-небудь. Виявив, що висока віддача від працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені в кінцевому результаті і будуть позитивно відноситися до виконуваної роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи і кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з його потреб.
Проаналізував змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на виявленні внутрішніх спонукань, які змушують людей діяти, так чи інакше. Ці теорії відображають механізми, погоджує поведінку людей до задоволення їх потреб. На відміну від змістовних, процесуальні теорії мотивації грунтуються в першу чергу на тому, як ведуть себе люди. При цьому враховуються такі чинники, як сприйняття людиною ситуації, його здатність до навчання і пізнання навколишньої дійсності.
З цього випливає, що змістовні і процесуальні теорії мотивації слід розглядати в комплексі, лише тоді вони дозволяють отримати найбільш адекватну картину відбиваного явища.
Також я розглянув структуру організації ТД «Евросеть», внутрішню і зовнішню середу організації, а так само досліджував методи підвищення трудової мотивації працівників використовуваних в розглянутій організації. Пройдений мною аналіз показав, що в ТД «Євросєть» використовуються більшість мотивуючих факторів, таких як мотивація працівників через організацію робіт, мотивація через постановку робочих цілей, система матеріального стимулювання, моральне стимулювання працівників, інформування персоналу і заходи дисциплінарного впливу. А так само, що успішне вплив на трудову мотивацію персоналу неможливо без регулярної зворотного зв'язку у вигляді оцінки ефективності цих впливів.
На додаток було проведено дослідження задоволеності працею персоналу організації ТД «Евросеть». Яке виявило досить непогане використання мотивуючих факторів. На основі цього аналізу були надані практичні рекомендації щодо вдосконалення організації трудової мотивації в ТД «Євросєть» та оцінці ефективності системи стимулювання праці.
Все це дозволяє сформулювати Основні принципи мотивування підлеглих.
Звертайтеся зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.
Будьте щирі, хвалячи підлеглих. Нещира похвала відразу розпізнається й буде марною, а щира - може стати потужним засобом підвищення рівня мотивації підлеглого. Всі люди цінують похвалу і визнання за добре виконану роботу. Якщо ви хвалите підлеглих за посередню або погану роботу, то ваші слова залишаться порожнім звуком. Правило тут одне: будьте справедливі і щирі у похвалу, і визнання своїх підлеглих.
Залучайте підлеглих до активної участі в справах організації. Хороший керівник заохочує працівників до участі в постановці цілей і визначення стандартів виконання роботи. Працівники, які беруть участь у постановці цілей або розробці програм вдосконалення роботи, працюють більш напружено, прагнучи досягти успіху, тому що це ті програми, які вони допомагали розробляти. Вони самі ставили цілі, а не керівник нав'язував їх, щоб змусити працівників працювати більш напружено. Намагайтеся приймати рішення тільки після того, як підлеглі взяли в їх підготовці досить активну участь.
Зробіть роботу цікавою. Втрата інтересу, пов'язана з нудьгою і одноманітністю, може призводити, до проблем різного роду. Тому слід виявляти нецікаві, монотонні роботи та робити їх у міру можливості більш прийнятними. Можливі підходи - розширення, збагачення праці і делегування повноважень.
Заохочуйте співробітництво та групову роботу. В організаціях, де заохочуються дружні відносини, працівники з більшою готовністю співпрацювати одна з одною. Це дозволяє створити і зміцнити, командний дух і підвищити ефективність роботи підрозділу і організації в цілому. Згуртована команда також сприяє задоволенню потреби в безпеці, оцінки та самоповагу.
Давайте працівникам можливість зростання. Проявляйте щиру зацікавленість у своїх співробітниках, їх зростанні та прогресі. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи. Якщо працівник зростає професійно, він зазвичай має більш високу мотивацію і більше задоволений своєю роботою. Активно шукайте можливості для розвитку своїх підлеглих.
Встановлюйте реалістичні цілі для себе і для інших - досить складні, цікаві і реальні. При цьому цілі повинні бути досяжними. Якщо підлеглі вважають, що перед ними поставлені занадто складні цілі, то мотивація буде знижуватися.
Давайте регулярну зворотний зв'язок своїм підлеглим про те, як вони працюють, про досягнутий прогрес і про виникаючі проблеми. Зворотній зв'язок підвищує мотивацію працівників до поліпшень у роботі.
Частіше спілкуйтеся зі своїми підлеглими, пояснюючи їм, що робиться і чому це має бути зроблено. Відкрите спілкування дозволяє посилити довіру і взаєморозуміння між керівником і підлеглими.
Давайте своїм підлеглим підтримку, коли вона їм необхідна. Це підвищує рівень співпраці між працівниками і керівництвом, підсилює мотивацію до виконання робочих завдань.
Переконайтеся в тому, що працівники розуміють, як їх робота пов'язана із задоволенням їх потреб і досягненням їх особистих цілей. Мотивація працівників підвищується, якщо вони бачать, як досягнення цілей підрозділу та організації допомагає їм у досягненні їхніх власних цілей.
Визначте заохочення, значимі для кожного підлеглого. Легше впливати на трудову мотивацію підлеглих, якщо ви знаєте, які сприяють більш привабливі для працівників.
Зв'яжіть заохочення з результатом. Мотивація працівників до досягнення поставлених цілей вище, якщо вони попередньо проінформовані, що вони повинні робити, щоб отримати винагороду. Заохочення має бути порівнянна з досягнутими результатами.
Організації зазвичай отримують те, що вони заохочують. Система стимулювання повинна бути спроектована так, щоб ініціювати, викликати бажані види поведінки, слід розробляти такі програми, які будуть стимулювати ті види робочого поведінки, які допомагають досягненню потрібного результату, а не намагатися обійтися вже діють у організації схемами матеріального і морального заохочення працівників.
Не слід заохочувати всіх працівників однаково. Для того, щоб підкріплення поведінки було ефективним, заохочення повинні грунтуватися на результатах роботи. Однакове заохочення всіх працівників буде стимулювати середніх або поганих працівників, і ігнорувати високу продуктивність кращих працівників.
Відсутність реакції теж може впливати на мотивацію підлеглих. Керівники впливають на своїх підлеглих як тим, що вони роблять, так і тим, чого вони не роблять. Відсутність похвали по відношенню до відзначився працівникові може призвести до того, що наступного разу він проявить менше завзяття для досягнення високого результату.

Список використаної літератури:
1. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент» - 3-е видання, М.: Економіст, 2003.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту» - пер. з англ., М.: Справа, 2002.
3. Пономарьов І.П. «Мотивація роботою в організації» - М.: Едіторіал УРСС, 2004.
4. Х. Хекхаузен «Мотивація і діяльність» - 2-е видання, Спб.: Пітер; М.: Сенс, 2003.
5. А. Маслоу «Мотивація і особистість» - 3-е видання, Спб.: Пітер, 2003.
6. Багієв Г. Л. і ін Маркетинг: Підручник для вузів / Г. Л. Багієв, В.М. Тарасевич., Х. Анн; За заг. ред. Г. Л. Багієва. - М.: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1999.
7. Баришев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002
8. Волгін Н.. Реформування оплати праці - проблема нагальна, Людина і праця, № 3, 1996.
9. Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи управління персоналом, В.І. Кочетков и др. - М.: Вищ. школа, 1996.
10. Губанов С. А. Система організації та заохочення праці (досвід методичної розробки), Економіст, № 3, 1997.
11. Десслер Г. «Управління персоналом», М.: «БІНОМ», 1997р.
12. Дмитроченко М. Система оплати, яка може стимулювати ефективну працю, Людина і праця, № 1, 1997.
13. Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. - М.: Справа, 1995.
14. Карнегі Д. Як завоювати друзів і впливати на людей. - М., 1991.
15. Комарова Н. М. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи, Людина і праця, № 10, 1997.
16. Обиденцова. Т. Оплата праці на приватному підприємстві, Економіка і життя, № 9, 1996.
17. Радаєва В.В., А.В. Бузгалін Економіка перехідного періоду: Навчальний посібник, М.: Вид-во МДУ, 1995.
18. Ротенберг В.С., Арщавскій В.В. Пошукова активність і адаптація. - М.: Наука, 1984.
19. Семенова І.І., «Історія менеджменту», М.: «ЮНИТИ» 1999р.
20. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.
21. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: "Акаліс", 1996
22. Філософський енциклопедичний словник. - М.: ИНФРА-М, 1997.
23. Психологія управління. - М.:, 1996/97.
24. Психологія праці та інженерна психологія. Уч. посібник.: Вид-во Ленінгр. ун-ту, 1979.
25. Матеріали щотижневої ділової газети «Відомості», спільно з The Wall street journal & Financial times.
26. Матеріали щотижневого електронного журналу «Робота з персоналом»
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
190.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Удосконалення системи мотивації як інструмент підвищення ефективності діяльності організацій
Навчання персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва
Роль стимулювання персоналу в підвищенні ефективності роботи підприємства ВАТ СургутГазПром
Напрями підвищення ефективності роботи ТОВ Мотексавтозапчасті 2
Напрями підвищення ефективності роботи ТОВ Мотексавтозапчасті
Підвищення ефективності роботи котельних агрегатів шляхом пульсаці
Дослідження способів підвищення ефективності роботи гусеничного рушія
Підвищення ефективності роботи торгового ПРЕДПРИТИЯ Аліса у берізки
Організація роботи малого торговельного підприємства та шляхи підвищення її ефективності
© Усі права захищені
написати до нас