МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ
Іммануїл Кант
«Маркетинг» групи № 4 Ситникова Анни.
Науковий керівник
к.е.н., доцент Бородавкіна Н. Ю.
Калінінград 2006
РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ
Іммануїл Кант
кафедра управління господарством
До Урсова РОБОТА
на тему: «Удосконалення системи мотивації як інструмент підвищення ефективності діяльності організацій».
(З дисципліни «Менеджмент»)
Студентки другого курсу спеціальності«Маркетинг» групи № 4 Ситникова Анни.
Науковий керівник
к.е.н., доцент Бородавкіна Н. Ю.
Калінінград 2006
Зміст
Введення
1. Загальна характеристика мотивації.
1.1. Поняття мотивації.
1.2. Теорії мотивації.
2. Мотивація підлеглих.
2.1. Мотивація персоналу в організаціях.
2.2. Причини байдужого ставлення персоналу до роботи.
2.3. Принципи, що визначають персонал до активної діяльності.
3. Організаційно-правові засади діяльності санаторію-профілакторію «Лісове».
3.1 Загальна характеристика об'єкта дослідження (діяльність, оцінка існуючої системи мотивації персоналу).
3.2 Рекомендації щодо вдосконалення мотивації на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове».
3.3 Матеріальне стимулювання, як найбільш ефективний напрямок мотивації праці.
Висновок
Список використаних джерел
Програми ...
Введення
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені у справи співробітниками компанії. А це може статися тільки в разі, якщо працівники зацікавлені в результатах своєї праці. Для цього необхідно людини якось мотивувати, спонукати до дії. Зрозуміло, що основним мотивуючим чинником є заробітна плата, однак, існує безліч інших чинників, які змушують людину працювати.
На сьогоднішній день є колосальна кількість способів впливу на мотивацію конкретної людини, причому діапазон їх постійно зростає.
Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключення» того ж самої людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник компанії повинен сам вибирати, яким чином стимулювати кожного працівника для виконання головного завдання - виживання фірми в жорсткій конкурентній боротьбі.
Метою курсової роботи є: вивчення вдосконалення системи мотивації як інструменту підвищення ефективності діяльності організації.
Для досягнення мети ставилися завдання:
1. Розглянути загальну діяльність організації (діяльність санаторію-профілакторію «Лісове»).
2. Оцінити існуючу систему мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове».
3. Дати рекомендації щодо вдосконалення мотивації.
Готовність людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації. Людина не машина, його не можна «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли потреба у його праці відпадає. Дана робота охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних головним чином, з мотивацією підлеглих, являє собою спробу синтезу кількох популярних теорій раціональної мотивації.
1. Загальна характеристика мотивації
1.1. Поняття мотивації
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом [3].
«Мотивація» (або motif-Франц. Від латинського слова moveo-рухаю, спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), розуміється як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певної діяльності, задають її межі та форми, які надають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. [11]. Сили, про які згадувалося вище, знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію, на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.
За допомогою мотивації менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.
Існує три аспекти мотивації:
1. Яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;
2, Що в діяльності перебувати без мотиваційного впливу.
3. Як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини. [3].
Основні категорії мотивації: потреби і винагорода.
Як відомо, люди відчувають потребу в тому випадку, коли відчувають фізіологічний або психологічний недолік у чому-небудь [6].
Потреби-це те, що виникає і знаходиться всередині людини і вимагає задоволення. Це те, що є у кожного, загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Людина, за своєю природою, прагнути звільнитися від яких би то не було потреб якомога швидше, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і "наполегливо вимагає" свого усунення. Потреби можуть бути усвідомленими і неусвідомленими, і люди по-різному можуть намагатися реагувати на них: задовольняти їх, пригнічувати або не звертати на них уваги. При цьому не всі потреби усвідомлюються і свідомо усувають. Якщо потреба пригнічена, то це не припускає, що вона усунена назавжди. Більшість потреб періодично поновлюються, при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину [3].
Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби у вигляді типу поведінки, що призводить до досягнення цілей організації. Дана схема представлена на малюнку 1. [7].
Рис.1: Процес мотивації поведінки через потреби
Процес мотивації через потреби надзвичайно складний. Складність полягає в тому, що характери людей-це з'єднання самих різних рис і що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які за розуміння кожної людини приводять до задоволення його потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей [6].
Аналізуючи цю проблему, Стефан Керролл і Генрі Тосі відзначають: «Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше придбаним досвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей у ставленні тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів задоволення потреби конкретного типу ... Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними (винагороджується), ніж інші, і прагнемо саме до них ... »[1].
Винагорода-це все те, що людина вважає для себе цінним.
Відомі два види винагород: внутрішній і зовнішній.
Перший-обумовлений самою роботою. Якщо вона задовольняє працівника, то винагорода втілюється у нього в почутті досягнення певних результатів, значущості виконаної роботи і самоповаги. Другий - представлений тим, чим організація оцінює працю працівника, а саме: заробітною платою, просуванням по службі, моральними та матеріальними заохоченнями. Раціональне поєднання внутрішньої і зовнішньої винагороди є ефективним важелем підвищення мотивації праці [6].
Важливі поняття:
Мотив - це те, що викликає певні дії людини, знаходиться всередині нього, має особистісний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотиви визначаються потребами людини, що стали на стільки важливими, щоб спонукати людину діяти. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія, зокрема, якщо мотив викликає дії по усуненню потреби, то у різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають однакову потребу. [11]. Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні мотиви являють собою прагнення людини володіти яким-то ми не своїми об'єктами або, навпаки, уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він хоче зберегти, або з незручностями, які приносить йому володіння таким об'єктом, а отже, прагнення від нього позбавитися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, і він часто готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися. Мотиви піддаються усвідомленню, людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх дію або навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися в певному відношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися в якості основи здійснення певних дій.
Мотиваційна структура людини володіє певною стабільністю, але вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його освіти.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів. Мотивування серцевину і основу управління людиною. Ефективність управління у дуже великій мірі залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування. [11].
У залежності від того, що переслідує мотивування, які задачі воно вирішує, можна виділити два основних типи мотивування. Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішнього впливу на людину викликаються до дії визначені мотиви, які спонукають людину здійснювати визначені дії, що призводять до бажаного, для мотивуючого суб'єкта, результату. [4]. За допомогою мотивації менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання і потреби. Навіть якщо створюється враження, що службовці працюють тільки заради досягнення спільних цілей організації, то все одно вони ведуть себе так тому, що впевнені, що це кращий спосіб досягнення власних цілей. При даному типі мотивування треба добре знати те, які мотиви можуть спонукати людину до бажаних дій і те, як викликати ці мотиви. Якщо у двох сторін немає точок взаємодії, то й процес мотивування не зможе відбутися. Цей тип дуже сильно нагадує процедуру обміну.
Другий тип мотивування - це формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага звертається на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дії людини, і навпаки, слабо ті мотиви, які заважають ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи. Він часто не пов'язаний з якими б то не було конкретними діями чи результатами, які очікується одержати від людини у вигляді підсумку діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато краще і результативніше керувати своїми членами.
Перший і другий типи мотивування не слід протиставляти, тому що в сучасній практиці керування прогресивно керовані організації прагнуть сполучити обидва ці типи мотивування.
Мотиви «включаються» за допомогою стимулів, в якості яких можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що представляють можливості мати щось, надії на щось і т. д. В якості стимулів так само можуть бути обіцянки, носії зобов'язань і можливостей , то есть что-то запропоновано людині як компенсація за його дії, що він хотів би отримати у результаті певних дій. За змістом стимули можуть бути матеріальні і моральні. Стимули в ролі інструментів впливу або носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Всі ми різні, а отже, і реакція на конкретні стимули не може бути однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика.
Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання-це один із засобів, за допомогою якого може здійснюється мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
А) зусилля, Введення
1. Загальна характеристика мотивації.
1.1. Поняття мотивації.
1.2. Теорії мотивації.
2. Мотивація підлеглих.
2.1. Мотивація персоналу в організаціях.
2.2. Причини байдужого ставлення персоналу до роботи.
2.3. Принципи, що визначають персонал до активної діяльності.
3. Організаційно-правові засади діяльності санаторію-профілакторію «Лісове».
3.1 Загальна характеристика об'єкта дослідження (діяльність, оцінка існуючої системи мотивації персоналу).
3.2 Рекомендації щодо вдосконалення мотивації на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове».
3.3 Матеріальне стимулювання, як найбільш ефективний напрямок мотивації праці.
Висновок
Список використаних джерел
Програми ...
Введення
В даний час ні в кого не викликає сумніву, що найважливішим ресурсом будь-якої компанії є її співробітники. Однак далеко не всі керівники розуміють, як важко керувати цим ресурсом. Від того, наскільки ефективним виявиться працю співробітників, залежить успіх будь-якої компанії. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б сильними не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони вдало втілені у справи співробітниками компанії. А це може статися тільки в разі, якщо працівники зацікавлені в результатах своєї праці. Для цього необхідно людини якось мотивувати, спонукати до дії. Зрозуміло, що основним мотивуючим чинником є заробітна плата, однак, існує безліч інших чинників, які змушують людину працювати.
На сьогоднішній день є колосальна кількість способів впливу на мотивацію конкретної людини, причому діапазон їх постійно зростає.
Більш того, той фактор, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключення» того ж самої людини. Ніхто точно не може сказати, як детально діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючої фактор і коли він спрацює, не кажучи вже про те, чому він спрацьовує.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник компанії повинен сам вибирати, яким чином стимулювати кожного працівника для виконання головного завдання - виживання фірми в жорсткій конкурентній боротьбі.
Метою курсової роботи є: вивчення вдосконалення системи мотивації як інструменту підвищення ефективності діяльності організації.
Для досягнення мети ставилися завдання:
1. Розглянути загальну діяльність організації (діяльність санаторію-профілакторію «Лісове»).
2. Оцінити існуючу систему мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове».
3. Дати рекомендації щодо вдосконалення мотивації.
Готовність людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації. Людина не машина, його не можна «включити», коли потрібно його робота, і «вимкнути», коли потреба у його праці відпадає. Дана робота охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних головним чином, з мотивацією підлеглих, являє собою спробу синтезу кількох популярних теорій раціональної мотивації.
1. Загальна характеристика мотивації
1.1. Поняття мотивації
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Ці сили знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом [3].
«Мотивація» (або motif-Франц. Від латинського слова moveo-рухаю, спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), розуміється як сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певної діяльності, задають її межі та форми, які надають цієї діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. [11]. Сили, про які згадувалося вище, знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Більше того, поведінка людини, здійснювані їм дії у свою чергу також можуть впливати на його реакцію, на дії, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу дії, так і спрямованість поведінки, що викликається цим впливом.
За допомогою мотивації менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від безлічі чинників, багато в чому індивідуально і може мінятися під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини.
Існує три аспекти мотивації:
1. Яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;
2, Що в діяльності перебувати без мотиваційного впливу.
3. Як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини. [3].
Основні категорії мотивації: потреби і винагорода.
Як відомо, люди відчувають потребу в тому випадку, коли відчувають фізіологічний або психологічний недолік у чому-небудь [6].
Потреби-це те, що виникає і знаходиться всередині людини і вимагає задоволення. Це те, що є у кожного, загальне для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Людина, за своєю природою, прагнути звільнитися від яких би то не було потреб якомога швидше, тому що, поки потреба існує, вона дає про себе знати і "наполегливо вимагає" свого усунення. Потреби можуть бути усвідомленими і неусвідомленими, і люди по-різному можуть намагатися реагувати на них: задовольняти їх, пригнічувати або не звертати на них уваги. При цьому не всі потреби усвідомлюються і свідомо усувають. Якщо потреба пригнічена, то це не припускає, що вона усунена назавжди. Більшість потреб періодично поновлюються, при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину [3].
Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, які дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби у вигляді типу поведінки, що призводить до досягнення цілей організації. Дана схема представлена на малюнку 1. [7].
Потреби |
Мотиви |
Поведінка (Дія) |
Мета |
Результат задоволення потреб: Задоволення Часткове задоволення Відсутність задоволення |
Потреби |
Мотиви |
Поведінка (Дія) |
Мета |
Результат задоволення потреб: Задоволення Часткове задоволення Відсутність задоволення |
Рис.1: Процес мотивації поведінки через потреби
Процес мотивації через потреби надзвичайно складний. Складність полягає в тому, що характери людей-це з'єднання самих різних рис і що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, які за розуміння кожної людини приводять до задоволення його потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей [6].
Аналізуючи цю проблему, Стефан Керролл і Генрі Тосі відзначають: «Структура потреб людини визначається його місцем в соціальній структурі або раніше придбаним досвідом. Отже, між людьми існує безліч відмінностей у ставленні тих потреб, які для них важливі. Що ще більш важливо, так це те, що є безліч шляхів задоволення потреби конкретного типу ... Конкретний спосіб, яким людина може задовольнити свою конкретну потребу, визначається їм виходячи з життєвого досвіду. Ми дізнаємося досвідченим шляхом, що деякі ситуації є більш бажаними (винагороджується), ніж інші, і прагнемо саме до них ... »[1].
Винагорода-це все те, що людина вважає для себе цінним.
Відомі два види винагород: внутрішній і зовнішній.
Перший-обумовлений самою роботою. Якщо вона задовольняє працівника, то винагорода втілюється у нього в почутті досягнення певних результатів, значущості виконаної роботи і самоповаги. Другий - представлений тим, чим організація оцінює працю працівника, а саме: заробітною платою, просуванням по службі, моральними та матеріальними заохоченнями. Раціональне поєднання внутрішньої і зовнішньої винагороди є ефективним важелем підвищення мотивації праці [6].
Важливі поняття:
Мотив - це те, що викликає певні дії людини, знаходиться всередині нього, має особистісний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх факторів, а також від дії інших, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотиви визначаються потребами людини, що стали на стільки важливими, щоб спонукати людину діяти. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія, зокрема, якщо мотив викликає дії по усуненню потреби, то у різних людей ці дії можуть бути зовсім відмінні, навіть якщо вони відчувають однакову потребу. [11]. Мотиви можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні мотиви являють собою прагнення людини володіти яким-то ми не своїми об'єктами або, навпаки, уникнути такого володіння. Внутрішні мотиви пов'язані з отриманням задоволення від уже наявного у людини об'єкта, який він хоче зберегти, або з незручностями, які приносить йому володіння таким об'єктом, а отже, прагнення від нього позбавитися. Наприклад, цікава робота приносить людині насолоду, і він часто готовий працювати майже задарма; в протилежному випадку він згоден на все, лише б від цієї роботи позбутися. Мотиви піддаються усвідомленню, людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їх дію або навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.
Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися в певному відношенні один до одного за ступенем їх впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися в якості основи здійснення певних дій.
Мотиваційна структура людини володіє певною стабільністю, але вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його освіти.
Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів. Мотивування серцевину і основу управління людиною. Ефективність управління у дуже великій мірі залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування. [11].
У залежності від того, що переслідує мотивування, які задачі воно вирішує, можна виділити два основних типи мотивування. Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішнього впливу на людину викликаються до дії визначені мотиви, які спонукають людину здійснювати визначені дії, що призводять до бажаного, для мотивуючого суб'єкта, результату. [4]. За допомогою мотивації менеджер спонукає інших людей працювати для досягнення цілей організації, тим самим, задовольняючи їх особисті бажання і потреби. Навіть якщо створюється враження, що службовці працюють тільки заради досягнення спільних цілей організації, то все одно вони ведуть себе так тому, що впевнені, що це кращий спосіб досягнення власних цілей. При даному типі мотивування треба добре знати те, які мотиви можуть спонукати людину до бажаних дій і те, як викликати ці мотиви. Якщо у двох сторін немає точок взаємодії, то й процес мотивування не зможе відбутися. Цей тип дуже сильно нагадує процедуру обміну.
Другий тип мотивування - це формування визначеної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основна увага звертається на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дії людини, і навпаки, слабо ті мотиви, які заважають ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи. Він часто не пов'язаний з якими б то не було конкретними діями чи результатами, які очікується одержати від людини у вигляді підсумку діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато краще і результативніше керувати своїми членами.
Перший і другий типи мотивування не слід протиставляти, тому що в сучасній практиці керування прогресивно керовані організації прагнуть сполучити обидва ці типи мотивування.
Мотиви «включаються» за допомогою стимулів, в якості яких можуть виступати матеріальні предмети, дії інших людей, що представляють можливості мати щось, надії на щось і т. д. В якості стимулів так само можуть бути обіцянки, носії зобов'язань і можливостей , то есть что-то запропоновано людині як компенсація за його дії, що він хотів би отримати у результаті певних дій. За змістом стимули можуть бути матеріальні і моральні. Стимули в ролі інструментів впливу або носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Всі ми різні, а отже, і реакція на конкретні стимули не може бути однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль даного процесу стимулювання виключно велика.
Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і не однозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання-це один із засобів, за допомогою якого може здійснюється мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання як один з методів мотивування людей призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлена участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.
Б) старання,
В) наполегливість,
Г) сумлінність,
Д) спрямованість. [3].
Одну й ту ж роботу людина може робити, витрачаючи різні зусилля. Він може працювати на повну силу, а може працювати в півсили. Він може прагнути брати роботу легше, а може братися за складну і важку роботу, вибирати рішення простіше, а може шукати і братися за складне рішення. Все це відображає те, які зусилля готовий витрачати людина. Робочі займаються важкою фізичною працею, погоджуються працювати додаткові години, витримують велике напруження, бо впевнені, що ці негативні аспекти їх роботи прийнятні, зважаючи на те, що вони отримають як винагороду. Це так само на пряму залежить і від того, наскільки працівник мотивований на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.
Людина може по-різному намагатися, виконуючи свою роль в організації. Один працівник може бути 6езразлічен до якості своєї праці, в той час як інший буде прагнути робити все найкращим чином, працювати з повною віддачею, не ухилятися від роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, вдосконалення своїх здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.
Третя характеристика діяльності, не менш важлива, ніж дві попередні, на які впливає мотивація, полягає у наполегливості продовжувати і розвивати розпочату справу. Чим важлива дана характеристика діяльності, що часто зустрічаються люди, які швидко втрачають інтерес до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже гарні результати діяльності на початку, втрата інтересу і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони скоротять зусилля і стануть меншими намагатися, виконуючи свою роль на більш низькому рівні в порівнянні з їх можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їх виконання, що на практиці буде обертатися для організації втраченими можливостями.
Сумлінність у виконанні роботи, що означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням всіх необхідних вимог і регулюючих норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їх успішного виконання. Людина може володіти хорошою кваліфікацією і знанням, бути здатним і творчим, багато працювати, але при цьому він може відноситися до своїх обов'язків безвідповідально. І це може зводити нанівець всі позитивні результати його діяльності. Керівництво організації має добре уявляти собі це і намагатися таким чином будувати систему мотивування, щоб вона розвивала у співробітників цю характеристику їхньої поведінки.
Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого він прагне, здійснюючи певні дії. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо також вміти, якщо треба, з допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку певних цілей
1.2. Теорії мотивації
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.
Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: 1) теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу; 2) теорія ERG, розроблена Альдерфера; 3) теорія набутих потреб МакКлелланда і 4) теорія двох факторів Герцберга.
Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб А. Маслоу. Суть її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Абрахам Маслоу висунув гіпотезу (1940-і роки) про наявність у індивідів низки потреб, що дозволяє мотивувати їх до задоволення найбільш нагальною в даний момент часу. Нижчі, що утворюють фундамент ієрархії потреби домінують до тих пір, поки вони, хоча б частково не задоволені. Потім нормальні індивіди звертають увагу на задоволення потреб наступного рівня і т.д. до тих пір, поки не настане «епоха» домінування потреб вищого рівня.
В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп: перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Відповідно до теорії А. Маслоу, всі ці потреби можна розташувати в строгій ієрархічній послідовності у вигляді піраміди, в основі якої лежать первинні потреби, а вершиною є вторинні. Ієрархія потреб за А. Маслоу показана на малюнку 2. Приклад зв'язку потреб, їх прояви і засобів задоволення в додатку 1.
| Лідерство або самовираження | |||||
| Творчість, успіх чи повага | вторинні | ||||
| Соціальні (визнання) | |||||
| Безпеки (рівень життя, пенсія) | первинні | ||||
| Фізіологічні (їжа, одяг та ін) | |||||
- Фізіологічні потреби-це потреби, задоволення яких є суттєвим для фізичного виживання людини: у їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальні потреби. У разі, коли не задоволена жодна людська потреба, в ієрархії домінують саме фізіологічні потреби. Як тільки ці потреби задоволені, виникає наступна сукупність потреб.
- Потреби безпеки та впевненості у майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
- Соціальні потреби (потреби приналежності) включають в себе місце в групі або сім'ї, в почутті, що людину приймають інші, почуття соціального взаємодії, прихильності і підтримки.
- Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
- Потреби самовираження-бажання людини стати тим, ким він може бути, повністю реалізувати свої здібності, потенціал особистості. [8].
Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості - ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінченний.
Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їх реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників.
Теорія ERG Альдерфера. Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три: потреби існування, зв'язку, і зростання.
Групи потреб даної теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу.
Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда. З розвитком економічних відносин і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Узагальнюючи результати досліджень процесів мислення та реакції людей у різних ситуаціях, Девід Мак Клелланд і його колеги розробили модель мотивації, яка робила основний акцент на потреби вищих рівнів і об'єднали їх в три категорії: приєднання, влади і досягнення. (У рамках ієрархічної структури. Маслоу потреби влади і досягнення перебувають десь між потребами в повазі і самореалізації.)
1) Потреба приєднання (причетності) - потреба у встановленні та підтримці міжособистісних відносин. Мотивація на підставі потреби причетності схожа з мотивацією за Маслоу. Люди з розвинутою потребою приєднання будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм можливості соціального спілкування. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їх керівник повинен зберігати атмосферу, не обмежує міжособистісні стосунки і контакти.
2) Потреба влади - потреба у навичках впливу та встановлення контролю над вчинками інших людей, у впливі на хід подій. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання-його здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих у його правильності.
Відповідно до теорії Мак Клелланда люди, що прагнуть до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.
Управляти такими потребами можна, готуючи працівників до переміщення за ієрархією на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д.
3) Потреба досягнення (успіху) - потреба брати на себе особисту відповідальність і домагатися успішного виконання завдань. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала чи визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність.
Теорія мотивації Фредерика Герцберга. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.
Фредерік Герцберг створив двухфакторную модель, яка показує задоволеність роботою. Вони виділили такі фактори, що впливають на ставлення людини до роботи: (таблиця 1). [7].
Таблиця 1: «Чинники, що впливають на задоволеність в роботі»
| Гігієнічні фактори | Мотивація |
| Політика фірми і адміністрації | Успіх |
| Умови роботи | Просування по службі |
| Заробіток | Визнання і схвалення результату |
| Міжособистісні стосунки | Високий ступінь відповідальності |
| Ступінь безпосереднього контролю за роботою | Можливість творчого і ділового зростання |
Друга група чинників мотивації, що викликає позитивні по відношенню до роботи емоції та пов'язані з діяльністю, яку виконують індивіди: пов'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. [5].
Гігієнічні фактори Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам. «Гігієнічна» зовнішнє середовище і побудована на принципах справедливості політика менеджменту можуть запобігти невдоволення і незадоволеність, але самі по собі не будуть мотивувати працівників. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів. Герцберг вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає реалізацію неадекватною чи несправедливою. Маслоу же вважає, що якщо менеджер дає можливість робітникові задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна. Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні факторів, що визначають поведінку людей. Для ефективного використання теорії Герцберга керівнику необхідно скласти перелік гігієнічних та, особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще: дивись додаток 2.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань В. Врума. Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою: [2]
- Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
- Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
- Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видано певну винагороду;
- Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника.
Теорія справедливості. Справедливість-корінь прав - суб'єктивно понимаемую правильність, правильність для мене чи для нас. Пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості: - люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то у нього виникає психологічне напруження. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а другой-на старому, в одного були однієї якості заготовки, а в іншого-інше. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації. Або був відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і т.д.
Люди можуть відновити почуття справедливості, або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що зазвичай, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо вважають, що їм переплачують, вони менш схильні вимірювати свою поведінку і діяльність. Критерії справедливості встановлюють люди. Це поняття відносне, мінливе, індивідуальне, особисто-психологічне чи соціально-психологічне. Наприклад, у Японії оплата праці регламентована (питання справедливості не виникають).
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особистісні якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить в те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям.
Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і, відповідно, ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.
Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
- Завдання, що одержує підлеглий;
- Якість виконання завдання;
- Час одержання завдання;
- Очікуваний час виконання задачі;
- Кошти, наявні для виконання задачі;
- Колектив, у якому працює підлеглий;
- Інструкції, отримані підлеглим;
- Переконання підлеглого в посильності задачі;
- Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
- Розмір винагороди за проведену роботу;
- Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».
«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
«Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Теорія мотивації Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:
- Завдання, що одержує підлеглий;
- Якість виконання завдання;
- Час одержання завдання;
- Очікуваний час виконання задачі;
- Кошти, наявні для виконання задачі;
- Колектив, у якому працює підлеглий;
- Інструкції, отримані підлеглим;
- Переконання підлеглого в посильності задачі;
- Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
- Розмір винагороди за проведену роботу;
- Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».
«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
«Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
2 Мотивація підлеглих.
2.1. Мотивація персоналу в організаціях
Доцільно буде розглянути способи мотивації праці в організаціях. Вони об'єднуються у відносно самостійні напрями: матеріальне стимулювання, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та не грошове стимулювання.
Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний. [2].
Наступний напрямок поліпшення мотивації-вдосконалення організації праці-містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю над якістю основної, а іноді й суміжній продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робочих професій краще за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом дня періодично обмінюються робочими місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.
Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.
Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час, працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватися японські методи управління підприємством, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.
1. Ліквідувати непотрібні речі на місцях.
2. Правильно зберігати потрібні предмети.
3. Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці.
4. Постійна готовність робочого місця до проведення роботи.
5. Засвоїти дисципліну й виконувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки на відповідність його змісту зазначених вимог. Робітники прямо зацікавлені у постійній підтримці у стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці. [10].
У менеджменті застосовуються, принаймні, 6 способів не грошового стимулювання
1. РЕЙТИНГ. Схвалення є ще більш потужним засобом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми "Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, які люди хочуть більше, чим сексу і грошей-це схвалення і похвала. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться.
Існують наступні правила менеджерів:
- Хваліть відразу;
- Хваліть роботу людини;
говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив;
- Після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.
2. ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей засіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентноспроможний товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1,5 разу підвищити прибуток фірми. На жаль, в нашій російської дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.
3. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
4. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
5. Просування по службових сходах І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей засіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування вгору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
6. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо доречний тоді, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.
УЧАСТЬ У ПРИБУТКИ. Найбільш поширеною формою колективного заохочення є так звана система "участі у прибутках". Сутність системи "участі у прибутках" полягає в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) в порядку "участі у прибутках" не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках "участь у прибутках" передбачає виплату всієї або частини премії у вигляді акцій.
У системі "участі у прибутках" премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці та зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співпраці, вірність фірмі і т.п.
Ця система, як говорилося вище, безумовно, хороша тільки для підприємств, що виробляють конкурентоспроможні товари та мають стабільний прибуток. Швидше за все-це великі фірми. [13].
2.2. Причини байдужого ставлення персоналу до роботи
Відповідно до "Теорії Y", будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хоче проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. В силу деяких факторів: таких як ступінь особистої відповідальності, відносини з начальником і співробітниками і т.д. У працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це буває викликано наступними причинами:
- Надмірне втручання безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Недолік уваги керівника до підлеглого і його запитам;
- Відсутність зворотного зв'язку (незнання підлеглого результатів своєї праці);
- Неефективне рішення керівником службових проблем, пов'язаних з конкретним підлеглим;
- Некоректність оцінки підлеглого керівником.
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості та недовіри. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення, безпеки і можливості подальшого просування по службі.
Процес втрати інтересу до праці складається з шести стадій.
Перша стадія-неуважність.
На цій стадії з'являються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Це є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він ставить перед собою питання пов'язано це з ним самим, з начальником або безпосередньо з роботою, яку він виконує.
Стан працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, час від часу намагається впоратися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи. Це в свою чергу тільки посилює стресовий стан працівника.
Друга стадія-роздратування.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення підлеглого, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві мети: перша мета-зарекомендувати себе з кращого боку і друга-підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Третя стадія-підсвідомі надії.
Поступово підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на який-небудь невірний крок начальника, так як після нього можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні від товаришів по службі і начальника службової інформації, необхідної для вирішення деяких завдань цього підрозділу. Підлеглий починає підозріло уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Четверта стадія-розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче, ніж на інших стадіях. Продуктивність праці знижується до мінімально допустимого значення. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.
Його поведінка нагадує поведінку маленької дитини, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника: почуття поваги з боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
П'ята стадія-втрата готовності до співпраці.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму можливих. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й "вихлюпувати" дурному настрою на колег, знаходячи задоволення в приниженні інших.
2.1. Мотивація персоналу в організаціях
Доцільно буде розглянути способи мотивації праці в організаціях. Вони об'єднуються у відносно самостійні напрями: матеріальне стимулювання, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління та не грошове стимулювання.
Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності та прибутку підприємства.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. У кінцевому підсумку відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Одностороннє вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню продуктивності праці.
Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, пов'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника дуже важливим є вміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, виявиться ефективною і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний. [2].
Наступний напрямок поліпшення мотивації-вдосконалення організації праці-містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.
Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.
Розширення трудових функцій передбачає внесення різноманітності в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, зростає інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.
Збагачення праці передбачає надання людині такої праці, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю над якістю основної, а іноді й суміжній продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових робочих професій краще за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом дня періодично обмінюються робочими місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.
Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.
Слід виявити ще один бік цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час, працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватися японські методи управління підприємством, одним з яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.
1. Ліквідувати непотрібні речі на місцях.
2. Правильно зберігати потрібні предмети.
3. Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці.
4. Постійна готовність робочого місця до проведення роботи.
5. Засвоїти дисципліну й виконувати перераховані принципи.
Стан робочого місця оцінюється щодня під час перевірки на відповідність його змісту зазначених вимог. Робітники прямо зацікавлені у постійній підтримці у стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню продуктивності праці. [10].
У менеджменті застосовуються, принаймні, 6 способів не грошового стимулювання
1. РЕЙТИНГ. Схвалення є ще більш потужним засобом винагороди, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми "Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, які люди хочуть більше, чим сексу і грошей-це схвалення і похвала. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться.
Існують наступні правила менеджерів:
- Хваліть відразу;
- Хваліть роботу людини;
говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив;
- Після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.
2. ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей засіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентноспроможний товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1,5 разу підвищити прибуток фірми. На жаль, в нашій російської дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.
3. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
4. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб винагороди найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
5. Просування по службових сходах І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей засіб винагороди потребує серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування вгору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
6. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо доречний тоді, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.
УЧАСТЬ У ПРИБУТКИ. Найбільш поширеною формою колективного заохочення є так звана система "участі у прибутках". Сутність системи "участі у прибутках" полягає в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам і службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) в порядку "участі у прибутках" не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках "участь у прибутках" передбачає виплату всієї або частини премії у вигляді акцій.
У системі "участі у прибутках" премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці та зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співпраці, вірність фірмі і т.п.
Ця система, як говорилося вище, безумовно, хороша тільки для підприємств, що виробляють конкурентоспроможні товари та мають стабільний прибуток. Швидше за все-це великі фірми. [13].
2.2. Причини байдужого ставлення персоналу до роботи
Відповідно до "Теорії Y", будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хоче проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. В силу деяких факторів: таких як ступінь особистої відповідальності, відносини з начальником і співробітниками і т.д. У працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це буває викликано наступними причинами:
- Надмірне втручання безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Недолік уваги керівника до підлеглого і його запитам;
- Відсутність зворотного зв'язку (незнання підлеглого результатів своєї праці);
- Неефективне рішення керівником службових проблем, пов'язаних з конкретним підлеглим;
- Некоректність оцінки підлеглого керівником.
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості та недовіри. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення, безпеки і можливості подальшого просування по службі.
Процес втрати інтересу до праці складається з шести стадій.
Перша стадія-неуважність.
На цій стадії з'являються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Це є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він ставить перед собою питання пов'язано це з ним самим, з начальником або безпосередньо з роботою, яку він виконує.
Стан працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, час від часу намагається впоратися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи. Це в свою чергу тільки посилює стресовий стан працівника.
Друга стадія-роздратування.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення підлеглого, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві мети: перша мета-зарекомендувати себе з кращого боку і друга-підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Третя стадія-підсвідомі надії.
Поступово підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на який-небудь невірний крок начальника, так як після нього можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні від товаришів по службі і начальника службової інформації, необхідної для вирішення деяких завдань цього підрозділу. Підлеглий починає підозріло уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Четверта стадія-розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче, ніж на інших стадіях. Продуктивність праці знижується до мінімально допустимого значення. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.
Його поведінка нагадує поведінку маленької дитини, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника: почуття поваги з боку підлеглих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
П'ята стадія-втрата готовності до співпраці.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму можливих. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й "вихлюпувати" дурному настрою на колег, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії-не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Шоста стадія-висновок.
Остаточне розчарування в своїй роботі зажадає від співробітника реакції. Він або перейде на інше місце роботи, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора і привести до "вихлюпування" назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
2.3. Принципи, що визначають персонал до активної діяльності
Отримання нового місця роботи, зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють, поважають, він розчаровується у своїй роботі.
З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Тут існує моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми створює нову: що є ідеальна робота для підлеглих.
Не слід прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко саме тому керівник, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Ось деякі чинники, які забезпечують керівнику згоду і підтримку максимальної кількості своїх підлеглих.
Ідеальна робота:
- Мати цілісність (приводити до певного результату);
- Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною робота;
- Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для виконання поставленої перед ними завданням;
- Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником;
- Приносити справедливе з погляду працівника винагороду; [13].
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення підлеглого. Такий потужний мотиваційний фактор стимулює якісне виконання роботи, а так само, (за законом узвишшя потреб) стимулює до виконання більш складної роботи. На основі цих принципів розроблена модель характеристик роботи (таблиця 2).
Таблиця 2: Модель характеристик роботи
При такому психологічному стані посилюється потреба персоналу в професійному зростанні.
- Різноманітність умінь і навичок.
Термін, що характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні. Цей ступінь передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання даної роботи. Робота, що не використовує будь-яких цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує певний оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
- Цілісність роботи.
Розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи або виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. (Визначеність завдання).
- Важливість роботи.
Ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації. Поняття важливості (роботи) тісно пов'язано з системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
- Автономія.
Вона характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. При відсутності з яких-небудь причин цілісності можлива автономія. Величина рівня автономії залежить від людини. У кожного вона індивідуальна.
- Зворотній зв'язок.
Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи".
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій забезпечує цілісність роботи, а значить, при цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. Він може виявляти недоліки сам, що сприймається набагато легше, ніж, якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Таким чином, розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного. Тобто робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує якість виконання завдання. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності.
Шоста стадія-висновок.
Остаточне розчарування в своїй роботі зажадає від співробітника реакції. Він або перейде на інше місце роботи, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора і привести до "вихлюпування" назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
2.3. Принципи, що визначають персонал до активної діяльності
Отримання нового місця роботи, зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють, поважають, він розчаровується у своїй роботі.
З економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Тут існує моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми створює нову: що є ідеальна робота для підлеглих.
Не слід прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко саме тому керівник, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Ось деякі чинники, які забезпечують керівнику згоду і підтримку максимальної кількості своїх підлеглих.
Ідеальна робота:
- Мати цілісність (приводити до певного результату);
- Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною робота;
- Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для виконання поставленої перед ними завданням;
- Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником;
- Приносити справедливе з погляду працівника винагороду; [13].
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення підлеглого. Такий потужний мотиваційний фактор стимулює якісне виконання роботи, а так само, (за законом узвишшя потреб) стимулює до виконання більш складної роботи. На основі цих принципів розроблена модель характеристик роботи (таблиця 2).
Таблиця 2: Модель характеристик роботи
| Основні параметри роботи | Основні психологічні стану | Мотивація працівника і результати роботи |
| різноманітність вмінь і навичок, цілісність роботи, важливість роботи | відчуття важливості роботи | висока внутрішня робоча мотивація |
| автономія | відчуття відповідальності за результати | особливе задоволення від роботи |
| зворотній зв'язок | гордість за успішне завершення роботи | мала кількість прогулів, низька плинність кадрів |
- Різноманітність умінь і навичок.
Термін, що характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні. Цей ступінь передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання даної роботи. Робота, що не використовує будь-яких цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує певний оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
- Цілісність роботи.
Розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи або виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. (Визначеність завдання).
- Важливість роботи.
Ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації. Поняття важливості (роботи) тісно пов'язано з системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
- Автономія.
Вона характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. При відсутності з яких-небудь причин цілісності можлива автономія. Величина рівня автономії залежить від людини. У кожного вона індивідуальна.
- Зворотній зв'язок.
Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи".
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій забезпечує цілісність роботи, а значить, при цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. Він може виявляти недоліки сам, що сприймається набагато легше, ніж, якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Таким чином, розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного. Тобто робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує якість виконання завдання. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності.
3. Організаційно-правові засади діяльності санаторію-профілакторію «Лісове».
3.1. Характеристика підприємства.
Організаційно-економічну характеристику фірми розглянемо на прикладі санаторію-профілакторію «Лісове».
Санаторій-профілакторій «Лісове» має матеріальну базу, повністю оснащену усіма засобами для прийому і обслуговування відпочивати і оздоровлюватися за різними програмами. Щорічно одержує від державних органів нагляду дозвільні документи, має ліцензії та сертифікати (додатки).
Санаторій-профілакторій «Лісове» складається з:
- Житлових корпусів із двох - чотирьох місцевим розміщенням;
- Їдальні;
- Душовою, умивальників, туалетів, сауни;
- Культ-павільйону, танцмайданчики, більярдною;
- Радіорубки, продовольчого та господарських складів;
- Басейну;
- Повністю обгородженої території;
Санаторій-профілакторій має власну артезіанську свердловину і систему водопостачання. До системи водопостачання підключені житло корпусу, пральня, душові кімнати, котельня, очисні споруди. Каналізація підведена до їдальні, бару і житловим корпусам.
3.1. Характеристика підприємства.
Організаційно-економічну характеристику фірми розглянемо на прикладі санаторію-профілакторію «Лісове».
Санаторій-профілакторій «Лісове» має матеріальну базу, повністю оснащену усіма засобами для прийому і обслуговування відпочивати і оздоровлюватися за різними програмами. Щорічно одержує від державних органів нагляду дозвільні документи, має ліцензії та сертифікати (додатки).
Санаторій-профілакторій «Лісове» складається з:
- Житлових корпусів із двох - чотирьох місцевим розміщенням;
- Їдальні;
- Душовою, умивальників, туалетів, сауни;
- Культ-павільйону, танцмайданчики, більярдною;
- Радіорубки, продовольчого та господарських складів;
- Басейну;
- Повністю обгородженої території;
Санаторій-профілакторій має власну артезіанську свердловину і систему водопостачання. До системи водопостачання підключені житло корпусу, пральня, душові кімнати, котельня, очисні споруди. Каналізація підведена до їдальні, бару і житловим корпусам.
Структура управління підприємством санаторій-профілакторій «Лісове» представлена на малюнку 3:
Рис. 3 Структура управління підприємством санаторій профілакторій «Лісове».
Основні техніко-економічні показники санаторію-профілакторію «Лісове» наведені у таблиці 3.
Таблиця 3: Техніко-економічні показники санаторію-профілакторію «Лісове» за 2003-2005 рр..
Збори акціонерів |
Рада директорів |
Генеральний директор |
Заступник генерального директора |
Служба розміщення |
Служба організації харчування |
Технічна - ремонтна служба |
Торгово-закупівельна |
Складська |
Рис. 3 Структура управління підприємством санаторій профілакторій «Лісове».
Основні техніко-економічні показники санаторію-профілакторію «Лісове» наведені у таблиці 3.
Таблиця 3: Техніко-економічні показники санаторію-профілакторію «Лісове» за 2003-2005 рр..
| Показники | 2003 | 2004 | 2005 |
| Виручка від реалізації продукції, тис. грн. | 2954,9 | 3068,4 | 3247,7 |
| Витрати виробництва, тис.руб. | 3158,4 | 33183,6 | 3206,0 |
| Чисельність персоналу, чол., В тому числі: - Обслуговуючого - Управлінського | 62 52 10 | 64 52 12 | 72 60 12 |
| Продуктивність праці (виробіток), грн. | 47659,6 | 47943,4 | 45106,3 |
| Основні засоби, тис. грн. | 18076,0 | 18734,4 | 18995,9 |
| Оборотні кошти, тис. грн. | 1283,1 | 29068,6 | 34561,2 |
| Фондовіддача | 0,09 | 0,04 | 0,03 |
| Оборотність власного капіталу | 0,14 | 1,29 | 1,33 |
| Балансова прибуток, тис.руб. | -376,3 | -322,6 | -185,5 |
Санаторій-профілакторій «Лісове» працює за певним планом. Даний план визначав фінансову політику підприємства. У цьому документі визначалися: заходи з оздоровлення, фінансова діяльність підприємства, організаційна діяльність, дозвілля відпочиваючих, будівництво, реконструкція, організація індустрії відпочинку і розваг, торгово-посередницька діяльність.
Обслуговування клієнтів відбувається в основному за 10-м денним і 21-м денним путівках (хоча можливі варіанти будь-якої тривалості). Даний документ затверджується директором.
У структуру собівартості обслуговування відпочиваючих у санаторії-профілакторії «Лісове» входить:
- Вартість проживання;
- Вартість харчування;
- Заробітна плата;
- Відрахування на соц. страх та ін;
- Витрати на культ. Заходи;
- Витрати на медичні заходи;
- Амортизація основних засобів;
- Знос малоцінного інвентарю.
Все це є повною собівартістю.
У санаторії-профілакторії «Лісове» гарна якість обслуговування. Одне, двох, трьох місні номери, в номері хороші меблі, телевізор, душова, гаряча і холодна вода, підлогові килимки.
Діяльність санаторію-профілакторію «Лісове».
Санаторій-профілакторій «Лісове» є структурним підрозділом. Структура внутрішнього управління санаторієм носить лінійно-функціональний характер і є раціональною. Делегування повноважень розділене оп принципом «зверху вниз».
Те, що санаторій-профілакторій «Лісове» є структурним підрозділом ЗАТ «Калінінградський рибоконсервний комбінат» несе йому свої плюси і свої мінуси. Так до істотних плюсів у фінансовій діяльності відносять:
- Резерв запасів матеріальних цінностей;
- Джерелом фінансування є вищестояща організація;
- Темпи зростання оборотних активів;
- Збитки санаторію покриваються за рахунок чистого прибутку головного підприємства.
До мінусів можна віднести наступне:
- Збиток від фінансово-господарської діяльності;
- Відсутність рентабельності;
- Повільна оборотність оборотних коштів;
- Брак власних коштів і сильна залежність від позикового капіталу;
- Низька платоспроможність.
Путівки реалізуються за чітко визначеними каналами збуту-в першу чергу серед працівників головного підприємства, які оплачують лише 20% від повної вартості путівок. Тільки при наявності резервів путівок санаторій має право реалізувати їх іншим підприємствам. У цьому випадку путівки реалізуються за повною вартістю.
Надані послуги мають високу якість. У санаторії існує широкий спектр додаткових платних і безкоштовних послуг. Але в ньому істотно відчувається відсутність спортивних комплексів і дитячих майданчиків, що ускладнює організацію дитячого дозвілля і утрудняє відпочинок з дітьми.
Оцінка існуючої системи мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове».
Для аналізу управління мотивацією на підприємстві застосуємо наступну схему:
1. Аналіз соціальної структури персоналу на підприємстві, для цього:
1.1. Виділимо вікові групи і зробимо висновок про вікову структуру підприємства.
1.2. Усіх працівників підприємства класифікуємо за рівнем освіти.
1.3. Так проаналізуємо розподіл працівників за кількістю років стажу.
1.4. На підставі аналізу всіх даних зробимо висновок про соціальну структуру персоналу.
2. Виявимо ставлення до виконуваної роботи;
3. Проведемо аналіз фактичної схеми стимулювання;
4. Виявимо мотиваційну спрямованість трудової діяльності.
Для з'ясування вище перелічених питань, кожному працівнику підприємства пропонувалося заповнити анкету (див. Додаток 3).
З наведених даних розподілу видно, що основну частину персоналу підприємства становлять працівники віком від 35 до 45 років -37 осіб, друга за чисельністю група - працівники у віці від 18 до 25 років -11 осіб, група у віці від 25 до 35 років становить 5 чоловік і більше 45 років - 7 чоловік.
З наведених даних видно, що основна частина працівників має вищу освіту, 3 людини мають неповну вищу освіту, це молоді фахівці, 9 осіб мають середню професійну освіту - це водії, 4 особи мають середнє.
На основі наведених даних, можна зробити наступний висновок: більшість працівників працюють на підприємстві від одного року до п'яти років, причому друга за чисельністю група - 15 чоловік, працюють менше 1 року, лише по дві людини працюють від 5 до 10 років і від 10 до 15 років, і тільки 4 особи мають стаж роботи на підприємстві більше 15 років.
За останні три роки прибутку підприємство не приносило, і збитки покривалися за рахунок прибутку вищестоящої організації. Це згубно відбивається на мотивації персоналу. Якщо керівництво вважає, що цілі організації досягнуті і нікуди більше прагне, то можна все залишити на своєму місці. Провівши аналіз мотивації персоналу, ми з'ясували, що багато хто вважає, що їх заробіток не задовольняє тим вимогам, які їм доручають. Деякі вважають, що не отримали роботу, що відповідає їх кваліфікації. Також на підприємстві не проводилося заходів з підготовки та перепідготовки персоналу, в результаті багато хто вважає, що їм не давали програм навчання та підвищення кваліфікації. Все це призвело до того, що персонал вважає, що їм не потрібно намагатися працювати краще так як цього не помічається і, відповідно, не призводить до заохочення.
3.2. Рекомендації щодо вдосконалення мотивації на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове».
Проаналізувавши мотиваційну діяльність на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове», ми бачимо, що рівень її дуже низький. Це пов'язано, в першу чергу, з збитковою, не розвивається діяльністю підприємства. На жаль, керівництво даного підприємства вважає, що його цілі досягнуті, прагнути більше нікуди, і плануванням подальшого розвитку організації воно не займається. Але насправді санаторій-профілакторій «Лісове» має великі перспективи на майбутнє щодо розвитку своєї діяльності.
Перш за все, для поліпшення роботи організації, а в наслідок і поліпшення мотивації, необхідно провести планування діяльності підприємства санаторій-профілакторій «Лісове» на найближчий період часу, тобто скласти план розвитку та відновлення даного підприємства. Планування допоможе визначити головні і кінцеві цілі організації, а так само шляхи їх досягнення. Мотивацію персоналу краще всього почати з визначення для кожного працівника внутрішньоорганізаційної кар'єри. Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.
Кар'єра - це мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість в собі і об'єктивність, тобто процес успішної самореалізації, що супроводжується соціальним визнанням і є результатом просування по службових сходах.
Обслуговування клієнтів відбувається в основному за 10-м денним і 21-м денним путівках (хоча можливі варіанти будь-якої тривалості). Даний документ затверджується директором.
У структуру собівартості обслуговування відпочиваючих у санаторії-профілакторії «Лісове» входить:
- Вартість проживання;
- Вартість харчування;
- Заробітна плата;
- Відрахування на соц. страх та ін;
- Витрати на культ. Заходи;
- Витрати на медичні заходи;
- Амортизація основних засобів;
- Знос малоцінного інвентарю.
Все це є повною собівартістю.
У санаторії-профілакторії «Лісове» гарна якість обслуговування. Одне, двох, трьох місні номери, в номері хороші меблі, телевізор, душова, гаряча і холодна вода, підлогові килимки.
Діяльність санаторію-профілакторію «Лісове».
Санаторій-профілакторій «Лісове» є структурним підрозділом. Структура внутрішнього управління санаторієм носить лінійно-функціональний характер і є раціональною. Делегування повноважень розділене оп принципом «зверху вниз».
Те, що санаторій-профілакторій «Лісове» є структурним підрозділом ЗАТ «Калінінградський рибоконсервний комбінат» несе йому свої плюси і свої мінуси. Так до істотних плюсів у фінансовій діяльності відносять:
- Резерв запасів матеріальних цінностей;
- Джерелом фінансування є вищестояща організація;
- Темпи зростання оборотних активів;
- Збитки санаторію покриваються за рахунок чистого прибутку головного підприємства.
До мінусів можна віднести наступне:
- Збиток від фінансово-господарської діяльності;
- Відсутність рентабельності;
- Повільна оборотність оборотних коштів;
- Брак власних коштів і сильна залежність від позикового капіталу;
- Низька платоспроможність.
Путівки реалізуються за чітко визначеними каналами збуту-в першу чергу серед працівників головного підприємства, які оплачують лише 20% від повної вартості путівок. Тільки при наявності резервів путівок санаторій має право реалізувати їх іншим підприємствам. У цьому випадку путівки реалізуються за повною вартістю.
Надані послуги мають високу якість. У санаторії існує широкий спектр додаткових платних і безкоштовних послуг. Але в ньому істотно відчувається відсутність спортивних комплексів і дитячих майданчиків, що ускладнює організацію дитячого дозвілля і утрудняє відпочинок з дітьми.
Оцінка існуючої системи мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове».
Для аналізу управління мотивацією на підприємстві застосуємо наступну схему:
1. Аналіз соціальної структури персоналу на підприємстві, для цього:
1.1. Виділимо вікові групи і зробимо висновок про вікову структуру підприємства.
1.2. Усіх працівників підприємства класифікуємо за рівнем освіти.
1.3. Так проаналізуємо розподіл працівників за кількістю років стажу.
1.4. На підставі аналізу всіх даних зробимо висновок про соціальну структуру персоналу.
2. Виявимо ставлення до виконуваної роботи;
3. Проведемо аналіз фактичної схеми стимулювання;
4. Виявимо мотиваційну спрямованість трудової діяльності.
Для з'ясування вище перелічених питань, кожному працівнику підприємства пропонувалося заповнити анкету (див. Додаток 3).
З наведених даних розподілу видно, що основну частину персоналу підприємства становлять працівники віком від 35 до 45 років -37 осіб, друга за чисельністю група - працівники у віці від 18 до 25 років -11 осіб, група у віці від 25 до 35 років становить 5 чоловік і більше 45 років - 7 чоловік.
З наведених даних видно, що основна частина працівників має вищу освіту, 3 людини мають неповну вищу освіту, це молоді фахівці, 9 осіб мають середню професійну освіту - це водії, 4 особи мають середнє.
На основі наведених даних, можна зробити наступний висновок: більшість працівників працюють на підприємстві від одного року до п'яти років, причому друга за чисельністю група - 15 чоловік, працюють менше 1 року, лише по дві людини працюють від 5 до 10 років і від 10 до 15 років, і тільки 4 особи мають стаж роботи на підприємстві більше 15 років.
За останні три роки прибутку підприємство не приносило, і збитки покривалися за рахунок прибутку вищестоящої організації. Це згубно відбивається на мотивації персоналу. Якщо керівництво вважає, що цілі організації досягнуті і нікуди більше прагне, то можна все залишити на своєму місці. Провівши аналіз мотивації персоналу, ми з'ясували, що багато хто вважає, що їх заробіток не задовольняє тим вимогам, які їм доручають. Деякі вважають, що не отримали роботу, що відповідає їх кваліфікації. Також на підприємстві не проводилося заходів з підготовки та перепідготовки персоналу, в результаті багато хто вважає, що їм не давали програм навчання та підвищення кваліфікації. Все це призвело до того, що персонал вважає, що їм не потрібно намагатися працювати краще так як цього не помічається і, відповідно, не призводить до заохочення.
3.2. Рекомендації щодо вдосконалення мотивації на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове».
Проаналізувавши мотиваційну діяльність на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове», ми бачимо, що рівень її дуже низький. Це пов'язано, в першу чергу, з збитковою, не розвивається діяльністю підприємства. На жаль, керівництво даного підприємства вважає, що його цілі досягнуті, прагнути більше нікуди, і плануванням подальшого розвитку організації воно не займається. Але насправді санаторій-профілакторій «Лісове» має великі перспективи на майбутнє щодо розвитку своєї діяльності.
Перш за все, для поліпшення роботи організації, а в наслідок і поліпшення мотивації, необхідно провести планування діяльності підприємства санаторій-профілакторій «Лісове» на найближчий період часу, тобто скласти план розвитку та відновлення даного підприємства. Планування допоможе визначити головні і кінцеві цілі організації, а так само шляхи їх досягнення. Мотивацію персоналу краще всього почати з визначення для кожного працівника внутрішньоорганізаційної кар'єри. Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.
Кар'єра - це мотивація до досягнення успіху, знання самого себе, успіх і самовіддача, самоконтроль і працездатність, впевненість в собі і об'єктивність, тобто процес успішної самореалізації, що супроводжується соціальним визнанням і є результатом просування по службових сходах.
Розвиток кар'єри працівника, тобто перехід від одного етапу до іншого і т. д., завжди регулюється потребою підприємства, на якому працює працівник, і прагненням до цього самого працівника. Але керівникам підприємства і тим, від кого це залежить, слід мати на увазі, що кар'єра має бути керованим процесом, а значить, плановим. При цьому планування, по можливості, повинно бути довготривалим і пов'язане з планами розвитку підприємства. У той же час планування кар'єри, будучи елементом планування кадрів, не може носити директивний характер, так як з часом можуть змінюватися і людина (його інтереси, орієнтації і т. д.), і плани підприємства.
Кар'єра працівника повинна будуватися виходячи з ряду принципів її розвитку. Це дозволяє виділити основні елементи, етапи та особливості кар'єри як процесу і врахувати їх в роботі з людиною. В якості основних етапів слід покласти такі принципи:
- Індивідуальність, що передбачає певну вибірковість при плануванні розвитку кар'єри, тому що далеко не всі керівники і фахівці можуть задовольняти вимогам, що пред'являються (за здібностями, віком, освітнім рівнем і т.д.);
- Зацікавленість підприємства і працівника в розвитку кар'єри, що припускає перспективний розвиток виробництва, мотивацію на розвиток кар'єри та ряд інших чинників;
- Стимулювання (моральне і матеріальне) і матеріальне забезпечення, фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства;
- Обов'язковість професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності), відповідне планування і т. д.;
- Соціально-психологічний комфорт і задоволеність, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя і т. п. (при підвищенні в посаді або категорії і т. д.);
- Об'єктивність, що припускає виключення впливу суб'єктивних факторів з боку керівників, які планують і контролюючих розвиток кар'єри.
З наведених вище даних за анкетуванням працівників санаторію-профілакторію «Лісове» випливає, що персонал даного підприємства абсолютно не задоволений мотиваційним процесом. У зв'язку з цим доцільно провести такі заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове»:
- Тестування по ділянці діяльності працівника;
- Додаткове навчання та курси з підвищення кваліфікації;
- Самоосвіта (на добровільній або обов'язковій основі);
- Проведення атестації комісією або керівником підприємства;
- Присвоєння (або не присвоєння) відповідного розряду за результатами атестації, підвищення (або не підвищення) кваліфікації;
- Призначення працівника на відповідну посаду з урахуванням його професійних і особистих якостей;
- Підвищення заробітної плати відповідно до займаної посади працівника;
- Надання працівникам соціальних гарантій.
Проте, мотивуючи персонал на розвиток кар'єри, необхідно покращувати не тільки соціальні, особистісні, професійні спрямування, а й виробничу структуру організації для досягнення максимального успіху підприємства.
До виробничої структури можна віднести наступне:
- Розширення виробництва (згідно з планами розвитку, модернізації і т. п.);
- Впровадження нових технологій і техніки;
- Перехід на нові економічні відносини, що визначаються розвитком суспільства і країни в цілому;
- Якість і ефективність праці працівника, підрозділу, підприємства;
- Потреба підприємства у розвитку кар'єри працівника.
Санаторій-профілакторій «Лісове» має матеріальну базу, повністю оснащену усіма засобами. Він знаходиться в екологічно чистому районі, на обгородженій території, що охороняється. До складу санаторію-профілакторію входять, як уже згадувалося вище, басейн, сауна, більярдна, культурний центр. Маючи в арсеналі такі складові, можна значно поліпшити виробничу структуру даного підприємства. А саме, доцільно провести:
- Заходи з розширення бази можливих процедур для числа захворювань, які можна лікувати в санаторії;
- Розширення культурно-масових заходів;
- Будівництво спортивного комплексу та дитячих майданчиків для організації дитячого дозвілля і відпочинку з дітьми;
Виконання заходів щодо поліпшення якості і збільшення кількості послуг, що надаються підніме наповнюваність санаторію.
Кар'єра працівника повинна будуватися виходячи з ряду принципів її розвитку. Це дозволяє виділити основні елементи, етапи та особливості кар'єри як процесу і врахувати їх в роботі з людиною. В якості основних етапів слід покласти такі принципи:
- Індивідуальність, що передбачає певну вибірковість при плануванні розвитку кар'єри, тому що далеко не всі керівники і фахівці можуть задовольняти вимогам, що пред'являються (за здібностями, віком, освітнім рівнем і т.д.);
- Зацікавленість підприємства і працівника в розвитку кар'єри, що припускає перспективний розвиток виробництва, мотивацію на розвиток кар'єри та ряд інших чинників;
- Стимулювання (моральне і матеріальне) і матеріальне забезпечення, фінансування розвитку кар'єри працівника в планах підприємства;
- Обов'язковість професійного зростання, що передбачає підвищення кваліфікації, зростання професіоналізму (майстерності), відповідне планування і т. д.;
- Соціально-психологічний комфорт і задоволеність, що забезпечується соціальним визнанням, зростанням матеріального благополуччя і т. п. (при підвищенні в посаді або категорії і т. д.);
- Об'єктивність, що припускає виключення впливу суб'єктивних факторів з боку керівників, які планують і контролюючих розвиток кар'єри.
З наведених вище даних за анкетуванням працівників санаторію-профілакторію «Лісове» випливає, що персонал даного підприємства абсолютно не задоволений мотиваційним процесом. У зв'язку з цим доцільно провести такі заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу на підприємстві санаторій-профілакторій «Лісове»:
- Тестування по ділянці діяльності працівника;
- Додаткове навчання та курси з підвищення кваліфікації;
- Самоосвіта (на добровільній або обов'язковій основі);
- Проведення атестації комісією або керівником підприємства;
- Присвоєння (або не присвоєння) відповідного розряду за результатами атестації, підвищення (або не підвищення) кваліфікації;
- Призначення працівника на відповідну посаду з урахуванням його професійних і особистих якостей;
- Підвищення заробітної плати відповідно до займаної посади працівника;
- Надання працівникам соціальних гарантій.
Проте, мотивуючи персонал на розвиток кар'єри, необхідно покращувати не тільки соціальні, особистісні, професійні спрямування, а й виробничу структуру організації для досягнення максимального успіху підприємства.
До виробничої структури можна віднести наступне:
- Розширення виробництва (згідно з планами розвитку, модернізації і т. п.);
- Впровадження нових технологій і техніки;
- Перехід на нові економічні відносини, що визначаються розвитком суспільства і країни в цілому;
- Якість і ефективність праці працівника, підрозділу, підприємства;
- Потреба підприємства у розвитку кар'єри працівника.
Санаторій-профілакторій «Лісове» має матеріальну базу, повністю оснащену усіма засобами. Він знаходиться в екологічно чистому районі, на обгородженій території, що охороняється. До складу санаторію-профілакторію входять, як уже згадувалося вище, басейн, сауна, більярдна, культурний центр. Маючи в арсеналі такі складові, можна значно поліпшити виробничу структуру даного підприємства. А саме, доцільно провести:
- Заходи з розширення бази можливих процедур для числа захворювань, які можна лікувати в санаторії;
- Розширення культурно-масових заходів;
- Будівництво спортивного комплексу та дитячих майданчиків для організації дитячого дозвілля і відпочинку з дітьми;
Виконання заходів щодо поліпшення якості і збільшення кількості послуг, що надаються підніме наповнюваність санаторію.
3.3. Матеріальне стимулювання, як найбільш ефективний напрямок мотивації праці.
Безсумнівно, матеріального стимулювання відводиться велика роль у системі підвищення продуктивності праці. Матеріальне стимулювання включає, як згадувалося вище, вдосконалення системи заробітної плати, можливість участі персоналу у власності та прибутку підприємства.
Розглянемо на конкретному прикладі санаторію-профілакторію «Лісове» даний напрямок мотивації.
Санаторій-профілакторій «Лісове» - це структурний підрозділ ЗАТ «КРК». Джерелом його фінансування є дана вищестояща організація, яка також покриває збитки санаторію. Однак, у фінансовій діяльності «Лісового» багато мінусів, наприклад, низька платоспроможність, брак власних коштів і сильна залежність від позикового капіталу і т. д.
Безпосередні керівники санаторію-профілакторію «Лісове» повинні спільно з керівництвом головного підприємства підвищити ефективність діяльності санаторію, що буде вигідно і тим, і іншим. Вищестоящої організації не доведеться покривати збитки структурного підрозділу, а санаторій у свою чергу, зможе підвищити платоспроможність, і у нього з'явиться можливість мотивувати персонал за допомогою матеріального стимулювання. Це може бути: підвищення заробітної плати, встановлення премій; реалізація путівок в санаторій для його співробітників та членів їхніх сімей зі знижкою та інше.
Одним з основних чинників матеріального стимулювання персоналу є оплата праці. Оплата праці в санаторії може бути вдосконалена наступними способами:
- Заробітна плата для зручності може нараховуватися на банківський рахунок або пластикову карту працівника щомісяця у встановлені терміни;
- Крім заробітної плати може нараховуватися премія при перевиконанні організацією плану;
- Розмір авансових виплат може в міру потреби працівнику збільшитися або зменшитися;
- Організація може встановити додаткові виплати до відпустки, по лікарняному листу і т. п.
Висновок
Дослідивши невелику частину менеджменту-мотивацію персоналу, ми встановили, що мотивація істотно підвищує продуктивність праці, що тягне за собою збільшення прибутку.
Поставлена мета і завдання в курсовій роботі виконані. Вивчено теоретична частина мотивації персоналу. Досліджено практичний матеріал. Особливо приємно те, що вдалося отримати і дослідити матеріали конкретно діючої туристської фірми, яка працює в Калінінградській області. На її прикладі ми досліджували мотивацію персоналу санаторію-профілакторію «Лісове» і прийшли до висновку, що недостатньо підприємство застосовує наявні можливості.
Також були вироблені пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове», які мають практичне значення.
Оздоровчий туризм, який є основним профілюючим напрямком у діяльності санаторію-профілакторію «Лісове», на відміну від інших видів активного відпочинку є однією з найбільш ефективних оздоровчо-пізнавальних технологій.
Причина цього в тому, що він об'єднує в собі оздоровчі, спортивні, духовне і пізнавальне начало і не вимагає великих фінансових витрат. Внутрішньою мотивацією руху є прагнення людини до спілкування з оточуючими людьми, самоствердження, а також природна тяга до прекрасного і таємничого світу природи, які оточують туриста.
У порівнянні з фірмами-конкурентами санаторій-профілакторій «Лісове» має одне з найкращих місць розташування, в зоні Калінінградській області. У нього є умови для розвитку відпочинку, переважні в порівнянні з іншими підприємствами.
У процесі дослідження мотивації персоналу підприємства можна зробити висновок, що не можна зупинятися тільки на вже досягнутих результатах.
У результаті, можна відзначити те, що керівники повинні знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує їх підлеглих відмовитися від спільної роботи з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Таким чином, ми розглянули загальні питання стратегії мотивації персоналу компанії. Однак для того, щоб виробити свою програму мотивації, керівники організації повинні знайти свій власний комплекс заходів, які краще підійдуть їх колективу. Ясно одне-в даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме співробітники є головним ресурсом будь-якої компанії. Ефективність їх роботи визначає результат діяльності організації. Досягти найбільшої віддачі можна тільки в тому випадку, якщо вигоду від праці працівника має і компанія, і він сам. Тому для досягнення найкращих результатів роботи компанії необхідно знайти ті мотиви, які рухають кожним співробітником в його трудовій діяльності, і створити йому такі умови, щоб він міг і хотів виконати поставлені перед ним завдання.
Список використаних джерел
1. Бодді Д., «Основи менеджменту», Пер. з англ. - СПб.: Видавництво Пітер, 1999.
2. Веснін В.Р., «Основи менеджменту» - М.: [б. і.], 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2003.
4. Герчикова І.Н., «Менеджмент» - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1999.
5. Глухів В.В., «Основи менеджменту» - СПб.: Спец. література, 1995.
6. Голованов Г.А., «Основи менеджменту» - Санкт-Петербург, 1993.
7. Котлер Ф., «Основи маркетингу» - «ІМА-Крос. Плюс », 1995.
8. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В., «Менеджмент» - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 2001.
9. «Менеджмент. Підручник для вузів »: / за ред. проф. Підлісний В.І. - СПб.: Бізнес-преса, 2002.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., «Основи менеджменту» - М.: Справа, 2000.
11. Некипелов А.Д., «Популярна економічна енциклопедія» - М.: Наукове видавництво БРЕ, 2001.
12. Уткін Е.А., «Курс менеджменту» - М.: Зерцало, 2001.
13. Хекхаузен Х., «Мотивація і діяльність»: в 2 т., Т. 2 .- М.: Педагогіка, 1999.
АНКЕТА
Метою анкетування є розробка ефективної мотивації праці, результати анкетування є конфіденційною інформацією і не підлягають розголошенню.
1. Ваш вік:
А) 18-25 років;
Б) 25-35 років;
В) 35-45 років;
Г) більше 45 років.
2. Чи влаштовує вас Ваша робота?
А) Так, цілком задоволений (на);
Б) Швидше задоволений (на), чим незадоволений (на);
В) Робота для мене байдужа;
Г) Швидше незадоволений (на);
Д) Абсолютно незадоволений (на) роботою;
Е) Важко сказати;
3. Причини, які спонукають працювати:
А) Займаюся улюбленим заняттям;
Б) Допрацьовую до пенсії;
В) На інших підприємствах аналогічна ситуація;
Г) Користуюся соціальними пільгами;
Д) Працюю, але шукаю кращий варіант;
Е) Висока оплата праці;
Ж) Можливість кар'єрного росту.
4. Ваша освіта:
А) Вища;
Б) н / вища;
У) порівн. професійне;
Г) середнє.
5. Ви працюєте на підприємстві:
А) Менше 1 року;
Б) 1-5 років;
У) 5-10 років;
Г) 10-15 років;
Д) більше 15 років.
Безсумнівно, матеріального стимулювання відводиться велика роль у системі підвищення продуктивності праці. Матеріальне стимулювання включає, як згадувалося вище, вдосконалення системи заробітної плати, можливість участі персоналу у власності та прибутку підприємства.
Розглянемо на конкретному прикладі санаторію-профілакторію «Лісове» даний напрямок мотивації.
Санаторій-профілакторій «Лісове» - це структурний підрозділ ЗАТ «КРК». Джерелом його фінансування є дана вищестояща організація, яка також покриває збитки санаторію. Однак, у фінансовій діяльності «Лісового» багато мінусів, наприклад, низька платоспроможність, брак власних коштів і сильна залежність від позикового капіталу і т. д.
Безпосередні керівники санаторію-профілакторію «Лісове» повинні спільно з керівництвом головного підприємства підвищити ефективність діяльності санаторію, що буде вигідно і тим, і іншим. Вищестоящої організації не доведеться покривати збитки структурного підрозділу, а санаторій у свою чергу, зможе підвищити платоспроможність, і у нього з'явиться можливість мотивувати персонал за допомогою матеріального стимулювання. Це може бути: підвищення заробітної плати, встановлення премій; реалізація путівок в санаторій для його співробітників та членів їхніх сімей зі знижкою та інше.
Одним з основних чинників матеріального стимулювання персоналу є оплата праці. Оплата праці в санаторії може бути вдосконалена наступними способами:
- Заробітна плата для зручності може нараховуватися на банківський рахунок або пластикову карту працівника щомісяця у встановлені терміни;
- Крім заробітної плати може нараховуватися премія при перевиконанні організацією плану;
- Розмір авансових виплат може в міру потреби працівнику збільшитися або зменшитися;
- Організація може встановити додаткові виплати до відпустки, по лікарняному листу і т. п.
Висновок
Дослідивши невелику частину менеджменту-мотивацію персоналу, ми встановили, що мотивація істотно підвищує продуктивність праці, що тягне за собою збільшення прибутку.
Поставлена мета і завдання в курсовій роботі виконані. Вивчено теоретична частина мотивації персоналу. Досліджено практичний матеріал. Особливо приємно те, що вдалося отримати і дослідити матеріали конкретно діючої туристської фірми, яка працює в Калінінградській області. На її прикладі ми досліджували мотивацію персоналу санаторію-профілакторію «Лісове» і прийшли до висновку, що недостатньо підприємство застосовує наявні можливості.
Також були вироблені пропозиції щодо вдосконалення мотивації персоналу санаторію-профілакторію «Лісове», які мають практичне значення.
Оздоровчий туризм, який є основним профілюючим напрямком у діяльності санаторію-профілакторію «Лісове», на відміну від інших видів активного відпочинку є однією з найбільш ефективних оздоровчо-пізнавальних технологій.
Причина цього в тому, що він об'єднує в собі оздоровчі, спортивні, духовне і пізнавальне начало і не вимагає великих фінансових витрат. Внутрішньою мотивацією руху є прагнення людини до спілкування з оточуючими людьми, самоствердження, а також природна тяга до прекрасного і таємничого світу природи, які оточують туриста.
У порівнянні з фірмами-конкурентами санаторій-профілакторій «Лісове» має одне з найкращих місць розташування, в зоні Калінінградській області. У нього є умови для розвитку відпочинку, переважні в порівнянні з іншими підприємствами.
У процесі дослідження мотивації персоналу підприємства можна зробити висновок, що не можна зупинятися тільки на вже досягнутих результатах.
У результаті, можна відзначити те, що керівники повинні знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує їх підлеглих відмовитися від спільної роботи з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Таким чином, ми розглянули загальні питання стратегії мотивації персоналу компанії. Однак для того, щоб виробити свою програму мотивації, керівники організації повинні знайти свій власний комплекс заходів, які краще підійдуть їх колективу. Ясно одне-в даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Здійснення програм стимулювання праці завжди вимагає великих витрат, але ефект, який вони можуть принести, значно більше. Адже саме співробітники є головним ресурсом будь-якої компанії. Ефективність їх роботи визначає результат діяльності організації. Досягти найбільшої віддачі можна тільки в тому випадку, якщо вигоду від праці працівника має і компанія, і він сам. Тому для досягнення найкращих результатів роботи компанії необхідно знайти ті мотиви, які рухають кожним співробітником в його трудовій діяльності, і створити йому такі умови, щоб він міг і хотів виконати поставлені перед ним завдання.
Список використаних джерел
1. Бодді Д., «Основи менеджменту», Пер. з англ. - СПб.: Видавництво Пітер, 1999.
2. Веснін В.Р., «Основи менеджменту» - М.: [б. і.], 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2003.
4. Герчикова І.Н., «Менеджмент» - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1999.
5. Глухів В.В., «Основи менеджменту» - СПб.: Спец. література, 1995.
6. Голованов Г.А., «Основи менеджменту» - Санкт-Петербург, 1993.
7. Котлер Ф., «Основи маркетингу» - «ІМА-Крос. Плюс », 1995.
8. Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В., «Менеджмент» - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 2001.
9. «Менеджмент. Підручник для вузів »: / за ред. проф. Підлісний В.І. - СПб.: Бізнес-преса, 2002.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф., «Основи менеджменту» - М.: Справа, 2000.
11. Некипелов А.Д., «Популярна економічна енциклопедія» - М.: Наукове видавництво БРЕ, 2001.
12. Уткін Е.А., «Курс менеджменту» - М.: Зерцало, 2001.
13. Хекхаузен Х., «Мотивація і діяльність»: в 2 т., Т. 2 .- М.: Педагогіка, 1999.
ДОДАТОК 1
Приклад зв'язку потреб, їх прояви і засобів задоволення.| Групи потреб | Форма прояву потреб | Засоби задоволення потреб |
| Самовираження | Прагнення до досягнення результатів | Надання творчої роботи |
| Визнання і самоствердження | Бажання займати певне положення в колективі | Присвоєння рангів чи званні |
| Належність і причетність | Прагнення до встановлення дружніх відношенні | Заохочення створення неформальних груп |
| Безпека | Прагнення до запобігання небезпечних зміні | Створення системи страхування |
| Фізіологічні потреби | Бажання регулярно харчуватися | Створення легко доступних систем живлення |
ДОДАТОК 2
Традиційна теорія Х-"батога і пряника", теорія Y-Дугласа Мак Грегора і теорія Z-Вільяма Оучі.
| Традиційний підхід | Сучасний підхід | |
| Теорія Х | Теорія Y | Теорія Z |
| 1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати. | 1. Робота є бажаною для більшості працівників. | 1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому (турбота про якість життя) |
| 2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, надаючи адміністративний, економічний і психологічний тиск. | 2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей. | 2. Залучення співробітників до групового процесу прийняття управлінських рішень. |
| 3. Більшість співробітників зацікавлені тільки в безпеці. | 3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород щодо остаточного результату. | 3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості. |
| 4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями і уникає відповідальності. | 4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції. | |
| 5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей та ініціативи. | 5. Багато співробітників мають розвинену уяву, творчі здібності, винахідливість. | |
ДОДАТОК 3
Комплексна система мотивації праці
| <TBODY> Компоненти мотивації | Інструменти, методи | Цілі мотивації |
| Культура підприємства Система загальних для всього персоналу підприємства ціннісних орієнтації і норм | Статут підприємства, основні принципи керівництва та організації підприємства, стиль керівництва | Розуміння і визнання цілей підприємства Орієнтація на перспективу Узгодження взаємних інтересів |
| Система участі Участь працівників у розподілі загального господарського результату, у капіталі підприємства та розвиток співробітництва | Форми і методи розподілу результату, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства | Установка на кооперативность в поведінці Орієнтація на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику Зацікавленість в інформації, корисної для підприємства |
| Принципи керівництва Розпорядження і нормативні положення для регулювання відносин між керівниками і підлеглими в рамках діючої всередині організації концепції управління | Положення щодо основних принципів управління, управління на основі особистого прикладу, управлінський тренінг | Спільне і конструктивне співробітництво Позитивне ставлення до співробітників Відповідальність і самостійність керівників |
| Обслуговування персоналу Всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам незалежно від їх положення на виробництві та результатів їх роботи | Безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги | Соціальна захищеність і інтеграція з підприємством Соціальна відповідальність по відношенню до інших Підвищення трудової активності |
| Залучення до прийняття рішень Узгодження з працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі або на виробничій дільниці | Делегування відповідальності, визначення форм відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішення | Участь у прийнятті рішень на робочому місці Залучення в справи підприємства Прийняття на себе відповідальності |
| Організація робочого місця Оснащення робочих місць технічними, ергономічними і організаційним і допоміжними засобами з урахуванням потреб працівників | Технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці (ергономіка, колірне оформлення і т.д.) | Задоволеність станом робочого місця Ідентифікація з робочою завданням Задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання |
| Кадрова політика Планування і вибір заходів з підвищення кваліфікації та внутрішньовиробничої мобільності з урахуванням потреб, бажань та професійних здібностей працівників | Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів, тренінг та семінари, планування кар'єри, перспективні програми формування структури кадрів | Внутрішньовиробничий мобільність і гнучкість в застосуванні професійної кваліфікації Самостійність і ініціативність Творча та інноваційна діяльність |
| Регулювання робочого часу Гнучке пристосування робочого часу до потреб працівника і підприємства | Скорочення робочого часу, гнучкий робочий час, змінний графік, неповний робочий час, вихідні дні, пов'язані з релігійними святами, гнучкий розподіл річного фонду робочого часу, збільшення тривалості відпустки працівникам з великим стажем роботи | Відповідальне і свідоме використання робочого часу Привабливість праці, пов'язана з гнучкістю робочого часу Ефективність використання робочого часу |
| Інформація працівників Доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства | Заводські журнали, цехові листки, довідники підприємства, збори колективу, звіти про роботу, наради працівників | Інформованість про справи підприємства Інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця Мислення і діяльність з позицій інтересів підприємства |
| Оцінка персоналу Система планомірної і формалізованої оцінки працівників за певними заздалегідь встановленим критеріям | Методи оцінки результатів праці та потенційних можливостей працівника, оцінка поведінки |
АНКЕТА
Метою анкетування є розробка ефективної мотивації праці, результати анкетування є конфіденційною інформацією і не підлягають розголошенню.
1. Ваш вік:
А) 18-25 років;
Б) 25-35 років;
В) 35-45 років;
Г) більше 45 років.
2. Чи влаштовує вас Ваша робота?
А) Так, цілком задоволений (на);
Б) Швидше задоволений (на), чим незадоволений (на);
В) Робота для мене байдужа;
Г) Швидше незадоволений (на);
Д) Абсолютно незадоволений (на) роботою;
Е) Важко сказати;
3. Причини, які спонукають працювати:
А) Займаюся улюбленим заняттям;
Б) Допрацьовую до пенсії;
В) На інших підприємствах аналогічна ситуація;
Г) Користуюся соціальними пільгами;
Д) Працюю, але шукаю кращий варіант;
Е) Висока оплата праці;
Ж) Можливість кар'єрного росту.
4. Ваша освіта:
А) Вища;
Б) н / вища;
У) порівн. професійне;
Г) середнє.
5. Ви працюєте на підприємстві:
А) Менше 1 року;
Б) 1-5 років;
У) 5-10 років;
Г) 10-15 років;
Д) більше 15 років.