■ загальний інтерес групових подорожей в ряді випадків відрізняється від потреб і бажань кожного індивідуума (члена групи);
■ мотивація туристів відрізняється в залежності від часу, коли приймається рішення про покупку і бронюванні туру (наприклад, мотиви подорожей різні в туристів, які купили тури завчасно, і у тих, хто придбав «гарячі путівки»).
Сенс сегментації ринку полягає в тому, що туристична організація не розпилює свої зусилля, а концентрує їх на найбільш перспективному для неї сегменті. Фахівці виділяють три основні групи критеріїв (географічні, социодемографические та психолого-поведінкові), на підставі яких туристські організації проводять сегментацію споживачів [3, с. 3-4].
Незважаючи на досить докладно представлене сегментування, безумовно, воно охоплює лише основні сегменти туристичного попиту. Сегментування туристичного попиту має тенденцію до нескінченності, що зумовлюють такі чинники, як ускладнення структури потреб людини, а також зростаюче значення відпочинку і туризму в житті суспільства.
В даний час у світі налічується понад 300 видів і підвидів подорожей, які постійно доповнюються новими різновидами, здатними задовольнити найрізноманітніші бажання людей.
Як правило, сегментування туристичного ринку здійснюється не по одному, а за кількома критеріями, що дозволяє більш точно врахувати різні запити і мотиви споживачів при створенні нової туристської послуги. При виборі туристичної послуги споживач керується цілим комплексом мотивів, з яких лише деякі мають істотну значущість. Ці мотиви об'єднуються в багатокомпонентні комплекси відчуттів і бажань, в значній мірі підсилюють свій вплив на механізм і результат ухвалення споживачем остаточного рішення. Таким чином, туристом може бути прийнято рішення про придбання туристичної послуги, відповідної одночасно декільком мотиваційним наслідків [4, с. 48-49].
При створенні та реалізації послуги туристичні фірми повинні враховувати співвідношення головного і вторинного мотивів подорожі, які визначають вибір туриста. Це дозволить туристичної організації ефективно побудувати систему планування, розробки та реалізації туристської послуги. Експерти наступним чином класифікують мотиваційні результати:
- Один превалюючий мотиваційний результат, і кілька вторинних або очікуваних результатів, рішення про вибір яких може бути прийнято при соответствующе збігу обставин під час поїздки;
- Головний мотиваційний вихід та кілька чітко виділених супутніх результатів [48, c.47].
Таким чином, перед організаціями індустрії туризму стоїть завдання пропозиції споживачам такої туристичної послуги, яка б максимально враховувала мотиви туристів і була унікальна в своєму роді. Цього можна досягти шляхом розробки туристської послуги з урахуванням індивідуальних особливостей споживачів, а також задоволення їхніх ключових потреб.
Проблема ефективного впливу туристських організацій на підвищення привабливості своєї роботи в очах клієнта полягає в подоланні у клієнтів різних страхів і побоювань від майбутньої подорожі і, як наслідок, підвищення ступеня задоволеності споживача. Це неможливо без урахування туристичними організаціями психологічних перешкод, що виникають у мандрівників як на свідомому, так і в підсвідомості.
Фахівці виділяють шість типів бар'єрів, кожен з яких характеризує психологічні перешкоди, що виникають у туристів:
■ фізичний бар'єр характеризується побоюваннями, пов'язаними з кліматичною адаптацією, поганим самопочуттям, непереносимістю метеоумов і хворобою тривалих переміщень;
■ психоемоційний бар'єр виникає через страх нервового напруження, емоційних розладів, стресових ситуацій, психічного дискомфорту, пов'язаного з побоюваннями з приводу умов проживання, обслуговування і ще цілої низки факторів;
■ психологічний бар'єр формується на основі негативної інформації, отриманої з офіційних джерел і засобів масової інформації, а також невтішних відгуків людей, що побували в країні;
■ комунікативний бар'єр виникає через незнання мови, невміння користуватися місцевими засобами пересування і боязні несприятливої ​​криміногенної обстановки в країні перебування;
■ економічний бар'єр характеризується побоюваннями у зв'язку з майбутніми фінансовими витратами, можливою нестачею грошей у поїздці, дорожнечею або елементарним обманом;
■ культурний бар'єр формується через незнання або непереносимості національно-культурних особливостей країни перебування.
Фахівці виділяють два важливих показника, безпосередньо пов'язаних з проблемою впливу бар'єрів на психологію туриста: з одного боку, це - тривалість перебування в країні, з іншого - ступінь емоційного впливу від перебування в незнайомому середовищі. Взаємодія цих показників і визначає деяким чином межі і ступінь впливу, що виник в результаті зіткнення з культурою народу чужої країни [17, с. 13].
Доцільно виділити наступні ступені «культурного шоку»:
■ психологічне потрясіння, яке виникло внаслідок спроби пристосуватися до нової і незвичної культурі;
■ виникнення почуття розгубленості і невпевненості через тимчасову відірваності від друзів, близьких;
■ виникнення почуття несприйнятливості до чужої культури, включаючи і спосіб життя населення країни відвідування;
■ виникнення почуття слабкості та безсилля внаслідок неможливості сприйняття нового навколишнього середовища перебування.
Сприйняття туристом чужої країни та її культури можна розділити на п'ять стадій:
■ перший контакт (захоплення, стан приємного збудження, душевного підйому);
■ спад (поява напруженості в спілкуванні з місцевим населенням, сором і замішання, депресія і відчуження від елементів чужої культури);
■ вторинне сприйняття (більш близьке знайомство з культурою чужої країни, її жителями, соціальними проблемами);
■ деяка автономія (проте, з меншою чутливістю в порівнянні з другою стадією);
■ рівне ставлення до чужої культури (але збереження усвідомленості у відмінності культур).
Названі п'ять стадій сприйняття туристом чужої культури можна представити у вигляді гіперболи (від стану замилування до депресії (пік) і знову до стану захоплення, але на іншому рівні сприйняття).
Часовий інтервал при переході від одного ступеня психологічного збудження до іншої залежить від індивідуальних особливостей людини. Проте дослідження доводять, що і коротке перебування в іншій країні може призвести до депресії та спаду.
Оскільки реакція туриста на чужу культуру в значній мірі залежить від його індивідуальних особливостей, то при формуванні маршруту необхідно враховувати: як і чому саме даний маршрут вибрав турист (для відпочинку від обридлих повсякденних турбот, знайомства з новими цікавими людьми тощо); психічний і фізичний стан людини до поїздки, оскільки багато в чому реакція індивіда на чужу культуру пов'язана з тим, якою мірою він був підготовлений до поїздки, який у нього був настрій і очікування від поїздки [37, c.58].
Вплив чужої країни та її культури може позначитися на розладі здоров'я туриста більшою мірою, ніж зміна клімату, відсутність звичної їжі та санітарних умов. Також на психічний стан туриста роблять вплив його контакти з місцевими жителями. До основних бар'єрів для вільного спілкування туриста з місцевим населенням відносяться:
■ мовний бар'єр. Часто турист (особливо перебуває на відпочинку) насилу говорить, а то й зовсім не розуміє мови країни перебування. Але навіть якщо він досить непогано знає мову країни перебування, мовний бар'єр все одно існує через специфічних особливостей національної культури, що впливає на мову і мовне спілкування;
■ норми поведінки. Правила суспільної поведінки часто різняться у кожній країні, а з ними-то в першу чергу і стикається турист. І оскільки він вперше з ними знайомиться, то не намагається пристосуватися до них або змінити свої погляди спеціально на час перебування;
■ відмінності в підході вирішення таких питань, як класові позиції і сімейні відносини;
■ відмінності в ціннісних категоріях.
Крім загальних бар'єрів туристським організаціям доцільно у своїй діяльності враховувати особливості кожного туриста, а саме: національний ознака, соціально-економічне становище в суспільстві, вік, стать, мова, освіта і туристичний досвід (частоту здійснення подорожей) [35, c.47].
Національний ознака. Відзначається, що різниця у культурах національностей обернено пропорційна пристосовності до нової культури. Так, туризм між країнами Північної Америки та Західної Європи практично безболісний з точки зору впливу на психічний стан прибулого іноземця, тоді як туристи з країн Далекого Сходу вже менш пристосовані, а з Африки і Латинської Америки мають ще меншу ступінь пристосовності до традицій країн Західної Європи.
Соціально-економічне становище в суспільстві. Це важливий показник характеристики туриста (чим воно нижче, тим нижче і пристосовність до нових умов). Однак деякі психологи вважають, що ніяких відмінностей у поведінці туристів в залежності від соціально-економічного стану немає.
Мова. Навіть при знанні туристом мови використання його в країні перебування іноді утруднене, оскільки в мові існують різні діалекти, акценти, сленг, супровідна жестикуляція.
Вік, стать і освіта. Молодь, особи чоловічої статі, туристи з більш високим рівнем освіти краще сприймають культуру країни перебування. Жінки, як показали дослідження, у меншій мірі, ніж чоловіки, пристосовані до сприйняття чужої культури [28, c.73].
Туристичний досвід. Чим його більше, тим краще турист адаптується в новій для нього обстановці.
Облік туристичною організацією таких складних факторів впливає на підвищення її іміджу, говорить про високий професіоналізм. Тому ставлення до мотивації споживача, облік можливих бар'єрів подорожей стає істотним у боротьбі за клієнта і призводить до подальшої диверсифікації туризму та персоніфікації запитів споживачів, створення туристських послуг з відмітним якістю, новизною та іміджем. У кінцевому підсумку конкурентна перевага отримують ті туристські організації, які всебічно враховують особливості споживчого сприйняття послуг і всіляко використовують маркетингові технології впливу на цей процес.
1.2. Сучасний туристичний ринок та перспективи його розвитку
За даними 2007 р., туризм знову довів свою стійкість. Згідно з відомостями, що надійшли до Всесвітньої туристичної організації (ВТО) з офіційних джерел з усього світу, загальне число міжнародних туристських прибуттів склало майже 715 млн. Це на 22 млн. більше, ніж у 2006 р., або майже на 19 млн. перевищує показник 2005 р., який, на думку багатьох експертів, був рекордним. Таким чином, попередні підсумки 2007 р. вказують на такі зміни у світовому туризмі: Європа міцно утримує перше місце, а на другу сходинку рейтингу вийшов Азіатсько-Тихоокеанський регіон, частка якого на світовому ринку туризму піднялася з 15,5% в середині 90-х років XX ст. до 18,3% у цей час. При цьому Азіатсько-Тихоокеанський регіон потіснив американський ринок - частка останнього за минулі вісім років скоротилася з 19,7 до 16,8%. Зростання обсягів туристських прибуттів на Близький Схід і африканський континент виявився нижче середньосвітового рівня, але при цьому обидва регіони закінчили 2007 р. з позитивною динамікою [34, c.57].
Більше 132 млн. міжнародних туристичних прибуттів було зареєстровано в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, який багато експертів вважають «туристським напрямком майбутнього». Лідером серед субрегіонів стала Північно-Східна Азія, де зростання склало майже 12%. За нею йде Південно-Східна Азія (зріст близько 4%) і Південна Азія (зростання на 2%). Таким чином, збулися пророкування фахівців СОТ, згідно з якими Китай, включаючи приєдналися до нього Сянган і Аоминь, стає одним з найбільш значущих і привабливих туристських центрів у світі. Серед інших держав регіону слід відзначити Мальдіви, Шрі-Ланку і Іран, зберегли колишні темпи приросту туристського потоку, а також Індію, кількість гостей якої знизилося на 6,6% [22, с. 36-37].
Американський регіон з'явився єдиним, який завершив рік з негативним результатом. При цьому слід зазначити, що зниження в порівнянні з 2006 р. дещо сповільнилося і склало 0,6%. Разом з тим Північна Америка (США, Канада, Мексика) поліпшили свої показники. Це пояснюється позитивними результатами розвитку туризму в Канаді - зростання на 0,4% в порівнянні з 2005 р. Ця цифра скоротилася з 14,6 до 12%. Карибські острови другий рік поспіль переживають спад туристського потоку, який знизився в 2007 р. на 3% (у 2007 р. зменшення склало 1,9%). Це, ймовірно, стало наслідком проблем, які переживають авіакомпанії США. Ще більш помітний спад - на рівні 7% - стався на південноамериканському ринку. Єдиним американським субрегіонів, де зареєстровано зростання (на 10%), стала Центральна Америка. Але це відносно невеликі обсяги порівняно з іншими субрегионами [32, c.58].
Понад 60% всіх прибуттів іноземних туристів і 70-75% чинених у світі поїздок припадає на промислово розвинуті країни.
У 2007 р. збільшилася середня тривалість подорожей на 3,2% і склала 9,4 ночей (10,4 дня). На 10,6% зріс рівень рас ходів при подорожах по Європі, що пов'язано з інфляційним) процесами і з переходом ряду країн на євро, який спричинив підвищення цін на туристичні послуги. За цілями поїздок лідирують пляжні тури, пов'язані з перебуванням біля води (круїзи, озерний туризм), лікувальні тури і подієвий туризм.
Довгострокові перспективи розвитку туризму представляються фахівцям оптимістичними. Згідно з прогнозом Всесвітньої туристичної організації до 2010 р. в світі щорічно будуть подорожувати близько 1 млрд. чоловік, до 2020 р. - до 1,5 млрд., а доходи від туризму можуть скласти приблизно 2 трлн. дол. США.
Для 83% країн світу туризм в даний час є одним з п'яти основних джерел доходу, а для 38% країн туризм - це головне джерело доходу. Туризм займає перше місце в світі серед всіх інших секторів економіки за кількістю робочих місць. Якщо в 1998 р. у сфері туризму було зайнято 115 млн. чоловік, то прогнозується, що у 2020 р. у світі буде створено 550 млн. робочих місць.
В даний час туризм в різних країнах розвинений дуже нерівномірно. Переважно туристи виїжджають з високорозвинених країн, що є, за термінологією Всесвітньої туристичної організації, країнами - постачальниками туристів. У цю групу входять держави, де відсоток населення, що виїжджає в закордонні поїздки, вище десяти. Кількість таких країн невелика (12-17), проте їх список постійно поповнюється. До недавнього часу в їх число, крім високорозвинених країн Західної та Північної Європи, Північної Америки і Японії, входили держави Східної Європи, району Перської затоки. Сьогодні їх місце активно займають нові індустріальні країни, що розвиваються держави, які досягли високого ступеня розвитку, - Республіка Корея, Сінгапур та ін [27, c.85].
Основний обмін туристами відбувається між країнами - постачальниками туристів, в той же час з тих же країн формується основний потік туристів в держави, що розвиваються. Виїзний туризм в країнах, що розвиваються представлений слабко.
Всі фахівці в галузі туризму сходяться на думці, що в основі розвитку туризму лежить економічний і соціальний прогрес. Більш детальний аналіз дозволяє серед численних факторів, що впливають на розвиток туризму, виділити головні: політичні, економічні, соціально-демографічні, культурно-пізнавальні, науково-технічні.
Політичні фактори. Стабільна політична обстановка в країні - необхідна умова функціонування туристського бізнесу. Крім того, для розвитку туризму в тій чи іншій країні важливий тип міжнародних відносин, що склався з іншими державами; стан торговельного та платіжного балансу даної країни і її партнерів; міжнародна обстановка у світі або окремо взятому регіоні [36, c.69].
Економічні чинники. Зростання доходів населення в економічно розвинених країнах дозволяє населенню цих країн більше витрачати грошей на подорожі. Аналіз доходів туристів із ряду європейських країн дозволив виявити, що в туристському потоці майже всіх країн за матеріальним становищем переважають представники середнього класу (від 40% у Нідерландах до 59% в Італії), а також широко представлена ​​категорія осіб з високими доходами (Нідерланди, Німеччина , Великобританія), пред'являють попит на висококомфортабельні умови розміщення та обслуговування.
Для населення країн з високим рівнем життя характерні високі витрати на туризм. По видатках населення на туризм всі країни світу умовно можна розділити на три групи:
1) витрати перевищують 500 дол. США на одного мешканця;
2) витрати становлять від 150 до 500 дол. США на одного мешканця:
3) витрати становлять менше 150 дол. США на одного жителя.
На розвиток туризму значний вплив мають зовнішньоекономічна діяльність держав, процеси інтеграції та глобалізації, що відбуваються в усіх галузях світової економіки. Це сприяє зростанню ділової активності населення планети та появи нових видів ділового туризму.
Однак такі явища в економіці, як жорсткість митних формальностей, фінансова нестабільність (інфляція, стагнація), економічні страйки, можуть значно стримувати діяльність організацій індустрії туризму [17, c.9].
Соціально-демографічні фактори. На розвиток туризму впливає зростання чисельності населення, особливо міського. Міський стиль життя, на думку психологів, відрізняють стрес, анонімність, відсутність контактів з людьми, відрив від природи. У зв'язку з цим туризм для жителів міст являє собою пошук душевної рівноваги.
Для багатьох країн світу характерна тенденція зміни співвідношення робочого і вільного часу. Скорочення робочого часу одночасно супроводжується підвищенням інтенсивності праці та ймовірності виникнення стресової ситуації. Одним із засобів відновлення і підтримки працездатності є туризм. Зі збільшенням кількості вільного часу в житті людей позначилися дві головні тенденції - дроблення відпускного періоду і зростання нетривалих поїздок, тобто туристичні поїздки стають менш тривалими, але більш частими.
Крім того, на розвиток туризму впливають такі фактори, як старіння суспільства, більш пізніше вступ у шлюб, підвищення частки самотніх людей, збільшення числа працюючих жінок, відкладання народження дитини, зростання кількості бездітних сімейних пар [23, c.57].
Збільшення середньої тривалості життя і зниження народжуваності призвели до збільшення питомої ваги людей похилого віку (у 2007 р. в світі налічувалося 595 млн. людей похилого віку). Цей сегмент ринку є дуже привабливим для організацій індустрії туризму, так як пенсіонери мають практично необмеженим вільним часом і відносно високою купівельною спроможністю. Враховуючи важливість цього сегменту ринку, СОТ присвятила одну зі своїх конференцій питань розвитку туризму для «осіб третього віку», в ході якої був розроблений ряд рекомендацій для працівників туристичної індустрії, а саме: у програмах для даної групи туристів передбачити додаткові заходи безпеки; медичне обслуговування ; дієтичне харчування; культурні заходи; прогулянки; відповідають віку фізичні навантаження; надання ясної і чіткої інформації про організацію відпочинку [8, c.26].
Серед інших змін, що мають відношення до туризму, слід виділити широке залучення жінок до сфери суспільної праці. Багато з них прагнуть зробити кар'єру. Відповідно це призводить до того, що жінки стали пізніше одружуватися і народжувати дітей. Прагнення отримати матеріальну незалежність призводить до того, що швидкими темпами зростає число жінок, які подорожують з діловими цілями. Туристські організації намагаються врахувати особливі вимоги такої групи споживачів (у деяких готелях виділяють спеціальні поверхи для обслуговування жіночої клієнтури, наприклад, Готель «Нью-Отані» у Токіо).
У великих містах збільшується кількість самотніх людей, які відрізняються високим рівнем освіти, прагнення до професійного зросту, мобільністю, високими вимогами до комфорту і якості життя. В даний час низка великих європейських туристських компаній розглядає таких туристів як одну з перспективних зростаючих цільових груп туристського ринку, створюючи для них спеціалізований туристський продукт [22, c.95].
Культурні фактори. До них відноситься задоволення культурних, освітніх та естетичних потреб, що сприяє розвитку прагнення у людей до пізнання, дослідженню життя, традицій, культури та історії інших країн і народів. Слід зазначити, що прихильність до тих чи інших типів організації відпочинку і відповідно задоволення своїх культурних потреб вельми істотно різниться по країнах. Наприклад, багато жителів Великобританії (46%), Бельгії (35%), Німеччини (32%) віддають перевагу відпочинку біля теплого моря; відпочинок в містах залучає японців (51%), іспанців (33%), французів (25%); в подорожі по країнах проводять свій відпочинок жителі Італії (41%) і Франції (32%).
Науково-технічний прогрес. В даний час завдяки науково-технічному прогресу зменшується час перебування в дорозі при подорожах на далекі відстані; удосконалюються стандарти сервісного обслуговування на транспорті, який стає все більш комфортабельним для пасажирів; з'являються нові прямі авіарейси, швидкісні магістралі (автомобільні, залізничні) [7, c .17].
При обслуговуванні туристів використовуються сучасні комп'ютерні технології управління, можливості глобальних комп'ютерних мереж, що дозволяють сформувати туристичний продукт для клієнта в короткий проміжок часу з урахуванням різних тарифів і систем заохочення постійних клієнтів. Подальший розвиток туризму неможливий без будівництва нових і реконструкції існуючих об'єктів туризму з урахуванням останніх досягнень науки і техніки; підвищення культури і якості обслуговування на основі індустріалізації, технологізації та комп'ютеризації індустрії туризму; раціонального використання наявних матеріальних ресурсів; застосування сучасних технологій обслуговування туристів [20, с . 14].
Розвиток туризму значно залежить від інформованості туристів про можливі місця відпочинку і подорожей. Розвиток засобів масової інформації та їх можливостей дозволило туристським організаціям пропагувати як туризм в цілому, так і окремі туристські продукти або послуги.
У найближче десятиліття туризм залишиться найбільшим джерелом створення нових робочих місць у ряді регіонів світу. Прогнозується подальша диференціація пропозиції туристського продукту, що має на меті все більш широке охоплення споживачів з різноманітними можливостями і потребами. Продовжиться подальший процес концентрації капіталів, створення великих інтернаціональних компаній і корпорацій, збережеться тенденція інтеграційних процесів в індустрії туризму.
Фахівці СОТ, розглядаючи перспективи Росії як туристського центру, серед основних чинників розвитку туризму в нашій країні називають політичну стабільність та економічне зростання. В даний час за привабливістю пропонованого туристичного продукту Росія стає однією з лідируючих країн, зрозуміло, за умови нормалізації цін, розвитку інфраструктури і грамотної маркетингової політики на всіх рівнях управління індустрії туризму [6, c.28].
1.3. Особливості конкуренції туристичних фірм в РФ
Аналіз сучасних тенденцій туризму як сфери надання послуг, дозволяє зробити висновок про те, що, багато в чому умови його розвитку залежать від державної політики, від застосовуваних інструментів державного регулювання.
Тим не менш, основні проблеми його функціонування носять регіональний характер. І до них, в першу чергу, слід віднести:
- Відсутність системного підходу у розвитку регіонального туризму;
- Розосередження інформації про різних компонентах туристського потенціалу регіону в різних організаціях різної відомчої приналежності;
- Відомчі плани освоєння територій, як правило, розробляються без урахування планувальних обмежень, що виникають в результаті діяльності сусідніх відомств (у тому числі працюючих у рамках обмеженого доступу до інформації - військові відомства, геологи);
- Відсутність в області управління туристським бізнесом кваліфікованих фахівців, які володіють широким спектром знань, як в області туристського бізнесу, так і в сфері краєзнавства, економічних проблем регіону [21, c.48].
Проблемам туризму в науковій літературі приділяли серйозну увагу багато дослідників, серед яких: Квартальнов В.А. Байлик С.І., Уокер Дж.Р., Чуднівський А.Д. та ін
Важливим питанням при розгляді ринку туристичних послуг, як і ринку взагалі виникає питання конкурентного середовища. Для того, щоб систематично залучати певний сегмент споживачів, необхідно виявити, знайти або винайти щось, що викликало б досить постійний інтерес у широкого кола науково орієнтованих людей з достатнім рівнем доходу або у вузького кола, але з високим рівнем доходу [24, с. 46]. При цьому тема повинна бути настільки приваблива, щоб зацікавлені нею були готові поступитися особливостями комфорту, якого в РФ поки, на жаль, недостатньо, заради наукової мети.
З метою розробки методологічних підходів до вивчення попиту на види туризму необхідне рішення наступних завдань:
- Уточнення відповідної термінології;
- Обгрунтування соціальної та економічної ролі певного виду туризму в розвитку туризму в регіоні;
- Виявлення особливостей, стану, теорії та методології ринкових перетворень в туристично-рекреаційному комплексі;
- Виявлення основних проблем і тенденцій у функціонуванні ринку рекреаційно-туристських послуг у сфері певного виду туризму;
- Дослідження економічних закономірностей формування попиту на послуги по видах туризму;
- Дослідження економічних закономірностей формування ринкової пропозиції послуг з окремих видів туризму;
- Обгрунтування перспективи розвитку ринку послуг з вигляду туризму на основі прогнозування споживчого попиту населення;
- Оцінка стану та ефективності державного регулювання у сфері надання послуг по кожному виду туризму [27, c.9].
Останнім часом вибір туристичних фірм став для споживача пов'язаний з меншим ризиком зіпсувати відпустку або ділову поїздку, втратити або незрозуміло як витратити гроші, так як кількість непрофесійних і недобросовісних туристичних фірм скоротилося значно.
Висока конкуренція на ринку туристичних послуг змусила туристичні фірми піти з легкого шляху «зарядки цін» і зосередитися на мобілізації своїх внутрішніх ресурсів. Таких, як:
- Кращий підбір і навчання персоналу;
- Скорочення накладних витрат;
- Більш ефективне вкладення коштів у рекламу, пошук і визначення більш вигідних контрактів з готелями;
- Налагодження відносин з транспортними компаніями.
Між туристичними фірмами з'явилися відносини партнерства і кооперації, засновані на їх диференціації з географії відправки і за переважним напрямках роботи. У рекламних оголошеннях все частіше зустрічаються слова туроператор і турагент. Найчастіше потенційний турист не знає, що ці слова означають [15, c.52].
Туроператор - це організація, що займається комплектацією турів, тобто фірма-туроператор розробляє туристські маршрути, забезпечує їх послугами готелів, транспортних компаній, екскурсійних бюро, організовує рекламу, розраховує і встановлює ціни на тури по цих маршрутах, потім або реалізує тури сама, або віддає їх на реалізацію фірмі-турагенту.
Турагент - це організація-посередник, що займається продажем сформованих туроператором пакетів послуг. Однак, якщо в теорії відмінності між туроператорами і турагентами видаються досить ясними, то на практиці туроператори одночасно виступають також агентами, тобто займаються ще й реалізацією чужих турів, а турагенти, спочатку тільки продавали тури операторів, розвиваючи діяльність, починають формувати власні турпакети [11, c.36].
Говорячи про конкуренцію туристичних фірм РФ, не слід забувати, що в недавньому конкуруючі фірми, можуть стати партнерами, або взагалі об'єднатися у власних інтересах, адже об'єднавши зусилля, все виходить простіше.
Досить часто російські туроператори не займаються формуванням туристичного продукту, а лише додають транспортні послуги до повного пакету послуг, що надається зарубіжним партнером, і, по суті, є турагентами зарубіжних туроператорів.
Що стосується цін, що встановлюються на турпродукти, то партнери намагаються ціни наблизити до спільного знаменника для обох фірм, конкуренти ж, відповідно, намагаються ціну знизити в порівнянні один з одним. Тільки деякі туроператори «накручують» на вартість путівки додаткові суми, оскільки за законами комерції турагент отримує комісійні відсотки від туроператора, і вартість послуг для клієнтів у них однакова.

Глава 2. Підвищення конкурентоспроможності туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»
2.1. Характеристика туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»
Повна назва: туристичне агентство ТОВ «ТКА - Тревел» ». Юридична адреса: 656045, Барнаул, вул.Брестська, 14. Фактична адреса: 656045, Барнаул, вул.Брестська, 14.
Сфера бізнесу (вид діяльності) підприємства. Туристичне агентство (турагент). Займається реалізацією турів від туроператора
Організаційно-правова форма підприємства. Товариство з обмеженою відповідальністю «ТКА - Тревел».
Агентство пропонує:
- Авіаквитки за мінімальними тарифами, за цінами авіакомпаній, без додаткових зборів і такс;
- Професійну консультацію фахівців з підбору маршруту зі зручними стиковками і оптимальними цінами;
- Максимальний пріоритет обслуговування, завжди вільний телефон;
- Безкоштовну доставку авіаквитків у зручний для клієнтів час і місце;
- Будь-яку форму оплати (готівка, безготівкова форма, кредитна карта);
- Можливість відстрочки платежу;
- Постійне інформування про спеціальні пропозиції і розпродажі авіакомпаній;
- On-line консультації, можливість замовлення авіаквитків через Інтернет;
- Он Vip-залів в аеропортах Росії і за кордоном;
- Замовлення автомобілів і готелів;
- Паспортно-візовий консалтинг;
- Організацію участі у виставках і ярмарках;
- Ж / д квитки з доставкою;
- Туристичні путівки за спеціальними цінами, зі спеціальними знижками для постійних клієнтів.
А також турагентство пропонує послугу FAST TRACK (проходження паспортних та митних формальностей без черги). Fast TRAСК, або прискорене оформлення пасажирів - це передполітна послуга з експрес-проходженню пасажиром реєстрації та оформлення багажу на рейс, митного і паспортного контролю, контролю безпеки (і, при необхідності, санітарного контролю) у супроводі співробітника аеропорту.
В аеропорту Домодєдово можна скористатися послугою прискореного оформлення пасажирів з наступним очікуванням рейсу в Бізнес-залі або звичайною схемою без відвідування бізнес-залу.
На стійці «Прискорене оформлення пасажирів / Fast Track» співробітники аеропорту зареєструють багаж і особисто супроводжуватимуть пасажирів та виходу на посадку або в бізнес-зал.

Генеральний директор

Касир

Менеджер з туризму

Менеджер з туризму

Бухгалтер

Менеджер з туризму

Менеджер з туризму

Кур'єр-водій

Заст. ген. директора

Прибиральниця

Рис. 1. Організаційна структура туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»

2.2. Ключові фактори, що впливають на конкурентоспроможність туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»

Конкурентоспроможність - здатність товару або послуги витримати порівняння з аналогічними товарами і послугами інших виробників при збереженні середньоринкової ціни.

Компанії, що створюють туристичний продукт, як, наприклад, підприємства транспорту і розміщення, потребують торгових агентів, які представляли б їхні інтереси в кожному населеному пункті, де є покупці їх послуг. Це зручно і споживачеві, тому що турагентство продає, як правило, комплекс послуг, представляючи всі підприємства сфери послуг одночасно.
Туристичне агентство пропонує два основних своїх продукту:
1. Попереднє бронювання місць, з продажем транспортних документів.
2. Консультації та рекомендації клієнтам щодо запропонованих маршрутів і видів обслуговування, пов'язаних з цими маршрутами.
Консультації дуже важливі, якщо клієнт планує далеку поїздку й не знайомий з маршрутом або бажає відвідати певні місця і не знає, яким видом транспорту можна скористатися.
Агентства не поділяють клієнтів на консультирующихся й оформлюють поїздку, оскільки вважається, що клієнт має право отримати об'єктивну інформацію з усіх його питань, якщо вони зачіпають його інтереси, пов'язані з подорожжю. І надання консультаційної допомоги, оформлення проїзних квитків, готельного бронювання та інших послуг виконується там же і в найкоротші терміни.
Витрати агентства компенсуються транспортними організаціями і готельними підприємствами у формі комісійної винагороди визначеного в процентному співвідношенні до вартості реалізованого обслуговування.
В даний час у Росії сформувалися чотири групи туристичних фірм по вигляду і формам надаваних послуг.
1. Фірми з мінімальним набором послуг, де пропонується клієнтам кілька постійних маршрутів без достатнього вибору.
2. Фірми достатнього вибору, де пропонується клієнтові 10-15 маршрутів, саме до цієї групи належить ТОВ «ТКА - Тревел».
3. Фірми повного вибору, критерієм яких є девіз: "Куди завгодно і коли завгодно!".
4. Фірми екзотичних маршрутів, які пропонують клієнтам незвичайні подорожі та екскурсії.
Конкуренція серед туристичних фірм у нашій країні величезна. Кожен рік на ринок туризму виходять все нові і нові фірми, кожна зі своїми особливостями, перевагами, новинками, видами обслуговування, своїми напрацюваннями. У кожної туристичної фірми свій рівень на ринку. Часто необізнаний турист не знає, який авторитет у фірми [38, c.68].
У найближчі роки посилиться тенденція концентрації туроператорського бізнесу. Особливо сильно це торкнеться виробників турпродукту на напрямках масового попиту: гостра конкуренція і, як наслідок, тотальний демпінг і низька норма прибутку різко скоротять число тих, хто хоче і може продовжувати боротьбу за виживання.
Якщо говорити про «нішевих» сегментах ринку, то в кожному з них вже сформувалася команда конкуруючих лідерів, число яких відносно стабільно. Шанси на успіх є тільки у тих дебютантів, які зможуть зробити агентам радикально нові пропозиції щодо турпродукту, технології або умовами співпраці. На особливо привабливих і динамічно зростаючих ділянках ринку дуже ймовірні традиційні «цінові війни», які здатні перетворити будь-успішний напрям туроператорської діяльності в «зону збитковості» і прорідити число гравців [4, c.59].
Предметом окремого розгляду могли б стати агентства ділових поїздок, на частку яких припадає значна частина організованих індивідуальних турів, у тому числі приватних. У цьому сегменті ринку також активно йде процес концентрації бізнесу [25, c.93].

2.3. Оцінка і підвищення конкурентоспроможності ТОВ «ТКА - Тревел»
Керівництво туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел» в якийсь момент починає розуміти, що для того, щоб успішно конкурувати на ринку, треба вивчати досвід конкурентів і бачити перспективи власного розвитку. Виникає питання, хто буде цим займатися: чи можна обійтися своїми силами (служба маркетингу) або краще скористатися послугами спеціалізованих агентств. Для більш чіткого уявлення про те, що ж таке маркетингові дослідження, визначу поняття.
Дослідження - систематичний збір і об'єктивний запис, класифікація, аналіз і представлення даних, які відносяться до поведінки, потребам, відносинам, думок, мотивацій окремих особистостей, підприємств, державних установ у контексті їх підприємницької, економічної, суспільної, а також повсякденній діяльності. Мета проведення подібних досліджень - зменшення невизначеності, супутньої прийняттю маркетингових рішень.
Щоб зрозуміти, де знаходиться в даний час вітчизняний ринок маркетингових досліджень, необхідно вибрати точку відліку і відповідну систему координат. Остання, мабуть, складається з двох вимірів - нормативної бази, включаючи професійні угоди, і практичного зарубіжного досвіду. В основі нормативної бази лежить Міжнародний кодекс маркетингових досліджень. Перший кодекс був виданий у 1948 р., а останній переглянутий у 1972 р. Європейським товариством по вивченню суспільної думки і маркетингу (ESOMAR).
У 1971 р. Міжнародна торгова палата (МТП) після проведення спільних консультацій з усіма організаціями, які займаються маркетингом, опублікувала свій Міжнародний кодекс. У 1976 р. ESOMAR і МТП вирішили, що прийшов час спільними зусиллями переглянути існуючий документ, прийняти до уваги всі зміни і підготувати єдиний міжнародний кодекс замість двох різних.
Існуючий в даний час Міжнародний кодекс призначений для того, щоб фахівці, підприємства та організації керувалися основними правилами, прийнятими у всьому світі. Наскільки вітчизняні маркетингові дослідники виконують прийняті професійні угоди, можуть визначити тільки вони самі та їхні замовники.
Що стосується другої умовної координати, що забезпечує вимір вітчизняного ринку маркетингових досліджень, - практичного зарубіжного досвіду, то докладно з ним можна ознайомитися в спеціальних публікаціях. Виділю лише його основні досягнення і тенденції розвитку. У розвинених країнах світу є, за різними оцінками, близько 9 тис. комерційних структур, що спеціалізуються на організації та проведенні маркетингових досліджень. Ця індустрія виступає в якості постачальника специфічного товару - інформації. При цьому разові витрати на проведення маркетингових досліджень в залежності від їх змісту і тривалості можуть перевищувати 700 тис. дол
Наприклад, у 2007 р. американські компанії заплатили аналітичним фірмам в середньому понад 550 тис. дол. Загальний річний обсяг цього ринку оцінюється приблизно в 62 млрд. дол
Основними замовниками маркетингових досліджень за кордоном вважаються виробники товарів короткострокового користування, представники засобів масової інформації та реклами, а також продуценти фармацевтичних товарів та засобів гігієни. На частку перерахованих вище замовників припадає майже 70% усієї виручки, одержуваної компаніями, які спеціалізуються на організації та проведенні маркетингових досліджень.
При підготовці матеріалу спиралися в основному не на офіційну інформацію, а на непрямі джерела. Такий підхід у фірмі ТОВ «ТКА-Тревел» був зумовлений низкою причин. По-перше, відсутня система ліцензування або сертифікації дослідницької діяльності. Це призвело до того, що неможливо точно оцінити, як економічні показники компаній при здійсненні дослідницьких заходів, так і загальна кількість організацій. По-друге, доводиться погодитися з висновком про те, що, на відміну від великих дослідницьких компаній, яким вигідно представляти себе з кращого боку, невеликі організації не можуть або не хочуть афішувати результати своєї діяльності.
Сформована ситуація знижує показники ринку маркетингових досліджень. У зв'язку з цим видається, що доступні для вивчення матеріали не вичерпуються даними, опублікованими європейським співтовариством соціальних і маркетингових досліджень (ESOMAR) та вітчизняними рейтинговими агентствами. Крім незалежних дослідницьких організацій активно діють і власні підрозділи (наприклад, відділи маркетингу) споживачів маркетингової інформації. Запрошення спеціалізованих організацій для проведення маркетингових досліджень - явище в цей час досить рідкісне [14, с. 256-266].
Абсолютна більшість (87%) респондентів зазначеного опитування з так званого середнього бізнесу проводили дослідження власними силами. Тільки 6% компаній заявили, що залучали зовнішню організацію, а 7% - використовували змішаний варіант.
У цілому досить песимістично виглядає і намір замовляти стороннім виконавцям маркетингові дослідження в майбутньому: 73% опитаних компаній не мали такого бажання, 17% мали намір це зробити і 10% вагалися з відповіддю. Не дивно, що невисокою залишається зацікавленість і в пропозиції отримувати безкоштовні витримки з уже проведених маркетингових досліджень. Близько 60% відмовилися від наданої можливості. У зарубіжних країнах витрати компаній на проведення маркетингових досліджень становили в середньому 0,6% від вартості реалізованої продукції.
Завданням діяльності по стимулюванню збуту є спонукання споживача до купівлі пропонованого туристичного продукту чи послуг, до регулярних відносин з організацією-продавцем.
Туристична організація заходу щодо стимулювання збуту послуг здійснює за трьома напрямками:
1) покупці-клієнти;
2) продавці (посередники, агенти, дилери). Засоби стимулювання збуту, які використовуються туристськими організаціями по відношенню до споживачів і організаціям-партнерам, однакові, проте механізм їх використання дещо різний;
3) персонал туристичної організації, що продає турпродукт.
В даний час туристські організації приділяють величезну увагу формуванню міцних зв'язків зі споживачем, створення кола постійних клієнтів. Для налагодження більш міцних зв'язків зі споживачем і кращого задоволення його потреб, створення позитивного іміджу туристські організації використовують такі засоби:
1. Введення у відносини зі споживачем додаткових фінансових вигод.
2. Використання поряд з фінансовими вигодами додаткових соціальних пільг, тобто зміцнення зв'язків із споживачем шляхом вивчення запитів і бажань кожного з них, щоб потім персоніфікувати надаються туристичні послуги.
3. Підключення до фінансових і соціальних пільг структурних зв'язків, тобто для клієнтів, що часто користуються послугами туристської організації, надається якась додаткова послуга на відміну від інших клієнтів.
4. Спонсорування різних подій, що мають суспільний резонанс.
5. Урочисте вшанування знаменних дат, ювілейних покупців (100-й покупець, 1000-й покупець і т.д.) і висвітлення цих заходів у засобах масової інформації.
Все різноманіття способів реалізації туристських послуг можна звести до двох типів каналів збуту: прямим і непрямим. Прямі канали збуту забезпечують безпосередній зв'язок туристської організації-виробника (готелів, транспортних компаній, підприємств харчування і т.д.) із споживачем. З цією метою готелі, транспортні компанії відкривають власні торгові точки, організують збут за каталогами, телефоном. У зв'язку з розвитком інформаційних технологій організації здійснюють продаж туристських послуг через глобальні комп'ютерні системи резервування, через Інтернет та інші системи бронювання [27, c.69].
Згідно з даними огляду «OAG Business Travel Lifestyle Survey» у 2007 р. 21% туристів, що подорожують з діловими цілями, регулярно використовували Інтернет для планування своїх авіа-перельотів, що на 7% більше, ніж у 2006 р. Бізнесмени через мережу Інтернет в 2006 р. зробили 15% бронювань авіаперельотів і номерів в готелях і 10% бронювань автомобілів. Однак виробники туристських послуг не обмежуються тільки прямими каналами збуту, так як створення і функціонування власної збутової мережі вимагає великих фінансових вкладень [14, c.91].
Іншим каналом збуту туристських послуг є непрямий, тобто через посередника.
Роль посередника між організаціями - виробниками турпослуг і споживачем здійснює туроператор, до функцій якого входить закупівля у великих обсягах турпослуг у виробників (готелів, транспортних компаній і т.д.), формування на їх основі турпродуктів та їх реалізація або самостійно, або через посередників.
В даний час великі турфірми при здійсненні збутової політики використовують такі канали збуту своєї продукції:
■ відкриття власних представництв, агентств у різних районах міста або в інших містах країни, а також за кордоном; висновок франчайзингової угоди з незалежним тур агентством (йому пропонується торгова марка, каталоги, прайс-лист);
■ висновок агентської угоди, при якому сторони беруть на себе певні зобов'язання-обмеження; укладення між туристичними фірмами агентської угоди, що не має будь-яких обмежень [10, c.48].
Власна збутова мережа туроператора може бути представ лена представництвами, філіями, салонами з продажу і т.д., розташованими в одному або в декількох містах Росії або за кордоном. Їх кількість залежить від матеріальних можливостей туроператора і обсягу операцій, виконуваних ним на туристичному ринку.
З економічної точки зору активна збутова політика великих туроператорських фірм через власні канали збуту не завжди виправдана. Продаж своїх турів через агентську мережу дозволяє тур операторам заощадити величезні кошти на рекламу, заробітну плату персоналу, на оренді приміщень і вкласти їх у розвиток своєї агентської мережі, а також за рахунок звільнених ресурсів підвищить} »якість підготовки турпродукту (у Німеччині, Іспанії, Швейцарії туроператорам законодавчо заборонено продавати свої тури).
За кордоном для розширення каналів збуту турпродуктів і послуг туроператорами широко використовуються не тільки власні канали збуту, але і збутова мережа турагентів-посередників. Туроператор (особливо якщо це великий західний туроператор) ретельно вибираємо потенційного партнера, вивчає його надійність і ділову активність, укладає з ним агентську угоду, проводить його навчанням методам роботи або інструктаж, постачає документацією та рекламно-інформаційним матеріалом.
Іноді західні туроператори вдаються навіть до конкурсу при виборі агента на російській території. Агента підбирають виходячи із завдань реалізації та особливостей турпродукту: за предметним напрямку турів (відпочинок, бізнес, полювання і т.д.); обсягу прав і обов'язків; певній території, групі підприємств; соціально-економічним і іншим критеріям груп потенційних туристів; різновиди технології і методів продажів; увазі взаєморозрахунків; знання мови, ерудиції, особистої чарівної і діловитості, досвіду роботи та іміджу у сфері туризму, чесності і порядності; наявності ліцензії на даній вид діяльності. Така співпраця вигідна обом сторонам [9, c.83].
Туроператор, який використовує розгалужену турагентську мережу, отримує такі переваги:
■ збільшення обсягів продажу туристичних послуг;
■ проведення інформаційної, консультаційної роботи з клієнтами;
■ скорочення витрат на утримання власного апарату, оренду приміщення, його оснащення і т.д.;
■ вихід на нові туристські ринки.
Переваги співпраці для турагента полягають у наступному:
■ звільнення від діяльності з планування та розробці умов туру, їх узгодженню з постачальниками послуг (готелями,
підприємствами харчування, транспорту і об'єктами культурно-видовищної програми), отримання іноземних віз тощо;
■ зменшення частки відповідальності перед клієнтом;
■ розширення сфери діяльності завдяки співпраці з кількома туроператорами, що спеціалізуються на різних
за змістом і якістю турпродукти;
■ забезпечення комерційної вигоди в результаті використання іміджу фірми-туроператора.
Умовно агентська мережа туроператора може мати такі схеми:
Туроператор - турагентство - турист.
Турагент - спеціалізоване підприємство сфери туризму, що займається безпосереднім продажем турів різних туроператорів, а також наданням окремих послуг туристам (транспортних, послуг оформлення виїзних документів, дисконтних карт, продажем туристської літератури та ін.) Ця схема використовується малими та середніми туроператорськими Фірмами. Великі туроператори приваблюють безліч посередників для реалізації збутової діяльності, що вимагає створення розгалуженої дилерської мережі. У більшості випадків роботу зі створення розгалуженої дилерської мережі великий туроператор сам не виконує, а доручає її турагентству-оптовику.
Туроператор - турагентство-оптовик - агент - турист.
Агент працює за методом прямого продажу і знаходить клієнта насамперед з кола своїх знайомих і родичів, за рекомендацією, на службі, у громадських установах. Агент працює або в межах певної території, або за соціальним групам населення, або за видами підприємств і т.д. Найважливішими якостями для агента вважаються: відсутність синдрому нерішучості, відсутність страху отримати відмову при зверненні до незнайомої людини, винахідливість у діях, товариськість і комунікабельність, особиста чарівність і привабливий образ, вміння розташувати до себе співрозмовника і вести бесіди довірчого характеру, надійність і чесність [19 , c.61].
У японській системі підготовки агентів існує унікальний контрольний тест - кандидат в агенти повинен вийти на жваву міську вулицю і публічно заспівати пісню незалежно від того, є у нього голосові дані і слух чи ні. У більшості випадків клієнтська робота не є основною, працівник поєднує її з іншими видами діяльності.
Туроператор - турагентство-оптовик (wholesaler) - турагентства - турист.
Оптовик спеціалізується на діяльності в певному регіоні, централізовано закуповуючи тури у декількох вітчизняних та / або зарубіжних туроператорів. Турагентство-оптовик створює власні мережі дрібних дилерів, які доводять інформацію про існуючий турпродукте до споживача.
Однак ринкові дослідження показують, що в даний час за кордоном значна частина продажів відбувається не в турагентствах, а агентами поза офісів. Потенційні туристи в силу психологічних факторів більше схильні вірити друзям, знайомим, близьким і взагалі людям, котрі побували в турпоїздці, ніж рекламі. У зв'язку з цим виникає необхідність ще однієї ланки в агентській схемі - агента, що працює безпосереднього з клієнтами.
Співпраця туристичних фірм оформляється або франчайзинговими угодою, або агентським договором. В даний час в Україні найбільш часто використовується договір, який має форму агентської угоди.
Зазвичай в агентській угоді два учасники: принципал і агент. Агентська угода близько до договору доручення.
Принципал - особа, яка доручає виконати певні послуги, агент - особа, яка приймає доручення принципала виконати ці послуги на певних умовах за агентську винагороду.
Принципал - юридична особа. Агентом може виступати як юридична, так і фізична особа [46, c.37].
У разі якщо принципал здатний повністю забезпечити агента своїм турпродуктом, то він обмежує права агента на роботу з іншими принципалами. Якщо турпродукт недостатньо різноманітний, то агентові не заборонено працювати з іншими принципалами. Принципал обумовлює з агентом його обов'язки: плановий обсяг продажів турпродукции за узгодженими цінами, а також необхідність всілякої підтримки іміджу фірми - виробника продукції та використання тільки рекламних матеріалів фірмового походження. Агент повинен взяти на себе зобов'язання не брати хабарі, не витягувати прямій або прихованій особистого прибутку з угод крім встановленого угодою комісійної винагороди, дотримуватися встановлений рівень Цін або цінову політику, розумно застосовувати дозволені знижки.
Не менш важлива умова спільної роботи - це дотримання агентом конфіденційності інформації, що передається йому принципалом. Агент зобов'язаний своєчасно звітувати перед принципалом у встановленій формі та строки, а також негайно повідомляти про виниклі труднощі, претензії і рекламації клієнтів. Заохочуються раціональні пропозиції агента, спрямовані на поліпшення роботи, якість продукції, розширення сфери обслуговування. Принципал також бере в агентських угодах низку зобов'язань. Він зобов'язаний навчити агента, визначити територію, на якій останній має виключні права (якщо таке обумовлюється в угоді), порядок надання інформації, рекламних матеріалів і продукції, а також інших дій, що становлять істота роботи агента [36, c.60].
Центральними статтями угоди є умови виплати комісійних агентові. Встановлюється порядок, розмір, валюта, а також терміни виплат комісії.
Комісія може виплачуватися агенту кількома способами:
1) у встановлений термін після перерахування коштів клієнта
на рахунок принципала;
2) вирахувана з вартості продукції агентом безпосередньо при
відправці грошей принципалу;
3) можуть бути встановлені системи взаємозаліку, накопичувальні схеми, компенсаційні методи розрахунків сторін.
Нерідко передбачається заохочення агента за отримання оплати за продукт готівкою. Крім прямого комісійної винагороди заохочення агента може будуватися на наданні йому безкоштовного місця у закордонній поїздці або місце туристичного лідера, якщо даний індивідуум здатний виконувати функції такого.
Агент неодмінно несе витрати при здійсненні продажу, тому в агентській угоді чітко повинно бути зафіксовано, які витрати покриває агента принципал, а які - сам агент [31, c.76].
Важливим аспектом взаємовідносин між туристичними фірмами є величина комісійної винагороди. Розмір комісії звичайно диференціюється від 2 до 12% вартості туру або послуг і залежить від інтенсивності сезону, абсолютної вартості туру, географії подорожі, ринку, на якому працює агент, і т.д. Диференціація комісії виникає також у зв'язку з рівнем відповідальності за реалізацію турпродукту:
§ комісія буде вище, якщо агент сам оплачує путівку, як би купуючи її у туристичної фірми-оптовика, а подальшу її продаж клієнту залишає на свій страх і ризик;
■ комісія буде нижче, якщо агент не несе відповідальності за реалізацію, а отримує свою частку в міру реального продажу путівок [34, c.57].
Розробляються складні накопичувальні схеми агентських винагород: за кожного туриста, додатково за групу з 10, 20, 50,100 і 500 туристів за сезон, що в загальній складності може довести агентський відсоток до 15% і вище. Також встановлюються комісійні за продаж додаткових послуг, наприклад страховки. Деякі варіанти угод детально розглядають питання преміювання агента за продаж послуг його клієнтам навіть після звільнення агента або виплат його спадкоємцям у разі його смерті.
Іншою важливою стороною взаємовідносин між турфірмами є питання поділу відповідальності перед клієнтами.
Можливі три варіанти відносин:
1. Агент продає турпродукт від імені і за дорученням принципала - названий принципал. Реально це найбільше походить на магазин путівок, де агент пропонує туристові на вибір безліч турів різних туроператорів, продає фірмові ваучери туроператорів, керуючись генеральним каталогом і користуючись засобами оперативного зв'язку для підтвердження продажу туру. Вся документація заповнюється від імені принципала, проте вказується агент. Турист сплачує гроші агенту.
Можливий варіант, коли турист самостійно через банк переводить гроші принципалу, який далі виплачує комісійні агентові. Вся відповідальність за турпродукт лежить на принципалу, і формально агент перед туристом ніякої відповідальності не несе.
2. Агент продає турпродукт за дорученням принципала, але від свого імені - неназваний принципал, але зі згадкою принципала і навіть вказуючи усі його вихідні дані і турпродукт. Агент самостійно укладає з туристом договір і видає іменний ваучер на своєму фірмовому бланку, де точно вказуються дані поїздки і її організатора. Агент проводить всі розрахунки з туристом і навіть надає йому певні послуги.
Агент, в залежності від умов угоди, може перерахувати повністю кошти, отримані від туриста, і потім отримати від принципала комісійні або ж, якщо таке обумовлено угодою, відняти свої комісійні при відправці грошей за тур принципалу. Однак це має бути точно Зазначено в платіжних документах. Оскільки принципал не має Документально закріплених договором відносин з туристом, то всі претензії по турпродукту, якщо такі виникнуть, турист повинен буде пред'явити агенту, який далі за регресною позовом передасть ці вимоги винному за належністю - в одному з варіантів ів принципалу.
3. Агент (наприклад, в іншому регіоні) може взяти на себе частину туроператорських функцій і продавати власний турпродукт, що поглинає продукт принципала. При цьому принципал може бути не названий - нерозкритий принципал. Таким чином, залучаючи власний турпродукт, що включає послуги з оформлення документів, перевезення туристів до місця відправлення в закордонний тур, наприклад з Кемерово до Москви, надаючи готельні, додаткові екскурсійні та інші послуги, агент продає складний багатоланковим тур, в якому зарубіжна турпоїздка виступає одним з ланок великого ланцюга. Принципалів, як і співвиконавців, може бути декілька. Ваучер випускається на фірмовому бланку агента, і вся відповідальність перед туристом за сукупний тур лежить саме на ньому.
Порушення умов контракту з клієнтом, як правило, виникає на стадії обслуговування. У практичному житті робота агентств в Росії - це робота «наосліп, оскільки туроператор не завжди вважає за потрібне довести до відома агента про умови чартерних договорів або на яких умовах викуплені номери в готелях, наскільки серйозна приймаюча фірма і ін [42, c.67 -68].
Особливі відносини виникають між агентом і принципалом при відмові туриста від заброньованих послуг:
1. Якщо відмову туриста об'єктивно мотивований незадоволеністю умовами туру, то збиток несе винна сторона, яка неправильним чином інформувала туриста про змістовний бік турпоїздки і її умовах. У кожному конкретному випадку повинні бути вивчені обставини та прийнято правильне рішення про віднесення збитків.
2. Якщо відмова відбувається з ініціативи туриста і на нього накладаються штрафні санкції, що тягнуть не повернення депозиту або вартості туру, внесених туристом раніше, то правомірне питання, яка частка заробітку агента з цих штрафних санкцій, тому що основна частка робіт припала саме на агента і саме він виконав свою роботу повністю або практично повністю.
3. Можливі проблеми між агентом і принципалом за скаргами клієнта на невідповідність купленого турпродукту фактично наданих послуг, з мотивів відсутності необхідної якості послуг. У цьому випадку кожна зі сторін несе відповідальність за свою ділянку роботи, проте межі настання відповідальності повинні бути чітко визначені.
Встановлення агентських відносин між туристичними фірмами вимагає взаємної довіри і впевненості в надійності один одного, тому до підписання агентської угоди кожен з учасників повинен уважно вивчити свого партнера. На практиці бувають випадки, коли туроператор, зібравши гроші зі своїх турагентів, зникає, залишаючи агента розбиратися з клієнтами. І навпаки, турагент, користуючись торговою маркою та іміджем туроператора, отримавши гроші з клієнтів, зникає, залишаючи туроператора розбиратися з клієнтами. Тому для захисту туристичних організацій від ризику неплатежів, різних зривів або відповідальності по ним з серйозними економічними санкціями необхідне укладення агентських угод між туристичними фірмами [26, c.21].
Російський туристичний ринок в даний час вступив у пору своєї зрілості і вже не має в своєму розпорядженні можливостями залучення великої кількості нових споживачів. До того ж зростає конкуренція, і ціна залучення нових клієнтів підвищується (вартість залучення нових клієнтів у 5 разів вище, ніж задоволення вже наявних). Наступальний характер ринкової стратегії вимагає від туристської організації значно більших зусиль і витрат, ніж оборонний маркетинг. Для того щоб відвести споживача у конкурента, треба задовольнити його краще, ніж це робить конкурент [13, c.36].
Знижки залишаються самим популярним маркетинговим інструментом туристських організацій.
Також і туристична фірма ТОВ «ТКА - Тревел» практикує:
- Надання знижок з оголошених цін на турпослуги і продукти в разі попереднього бронювання в терміни раніше встановленої дати;
- Безкоштовне додаткове обслуговування протягом 1-3 днів, якщо турист купує тур з великою тривалістю поїздки; включення до комплексне обслуговування деяких безплатних додаткових послуг (наприклад, безкоштовний вхід в диско-клуб, на пляж);
- Сезонні знижки.
В даний час ряд російських туристичних фірм пропонує свої тур-продукти споживачам в кредит (наприклад, термін повернення кредиту - 6 місяців). Відносно новим видом знижок для російських туристських організацій є дисконтні картки. Ідея використання дисконтних систем полягає в тому, що якщо клієнт купив у туристської організації туристський продукт або послугу один раз, наступна покупка обійдеться йому дешевше.
Операторські дисконтні картки - це варіант внутрішнього використання, свого роду самообслуговування. Відсутня компанія, яка випускає і продає спеціальні картки, що підтверджують права їх власників на отримання привілеїв, немає організацій (туристичних фірм, готелів, ресторанів, розважальних комплексів), які ці картки приймають і обслуговують клієнтів за пільговою ціною [5, c.28].
Туристична фірма ТОВ «ТКА - Тревел» робить все сама, отже, з одного боку, вона самостійно несе витрати при запуску дисконтної системи, а з іншого - отримує всі доходи від її застосування. Для туристичної фірми використання пластикових карт підвищує ймовірність вторинного обігу у фірму клієнтів, підсилює прихильність людини до конкретної організації.
Туристичної фірми, що використовують дану систему стимулювання збуту, - як правило, великі організації, провідні інтенсивну роботу над розширенням кола постійних клієнтів; створенням і підтримкою іміджу, відповідного заявленої корпоративній культурі. У розрахунку на довгострокову співпрацю туристичної фірми видають своїм клієнтам персональні пластикові картки, на підставі яких ті об'єднуються в спеціальні клуби, які зазвичай називають привілейованими або елітарними, що сприяє додатковому рекламному ефекту. Багато туристичної фірми розробили систему ранжирування постійних клієнтів (наприклад, дійсний член, привілейований член, VIP-клієнт). Для кожної категорії членів клубу існує свій перелік знижок і послуг [30, c.47].
Діяльність зі стимулювання збуту по відношенню до посередників полягає також у встановленні фінансових пільг, які в даному випадку можуть зводитися до встановлення прогресивної комісії за продаж турпродукту понад установлену квоту; надання знижок з оголошених цін на групові поїздки до разі збільшення обсягу продажів; збільшення розміру знижки з ціни обслуговування несезонний період, якщо фірма гарантує зростання обсягів несезонного туризму.
Поряд з фінансовими пільгами для зміцнення соціальних зв'язків з посередниками туристичної фірми можуть запропонувати надання безкоштовного обслуговування працівникам фірми-посередника, що супроводжує в поїздці тургрупи, організацію рекламних поїздок працівників туристичних фірм-посередників безкоштовно або з наданням великих знижок з оголошених цін. У маркетинговій діяльності готелів важливе місце займає робота з туристичними фірмами. Готелі всіляко намагаються залучати їх до роботи безпосередньо: влаштовують ознайомчі відвідування своїх готелів для представників турорганизации, проводять на базі готелів різні work-shops і виставки [6, c.47].
У цілому на російському туристичному ринку програми заохочення постійних клієнтів, залучення партнерів по бізнесу (мова не йде про фінансові знижки) поки є рідкістю. Однак ці програми не будуть працювати, якщо туристські організації не нададуть своїм клієнтам якісне обслуговування, оскільки якість визначає ступінь задоволення клієнта, впливає на його рішення повторно звернутися за послугами до тієї чи іншої туристської організації і формує позитивну громадську думку, образ (імідж) організації [2, c.68].
За підсумками проведеного аналізу керівництву ТОВ «ТКА - Тревел» рекомендується провести розробку пакету заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності фірми на зайнятому сегменті туристичного ринку.

Глава 3. Розробка комплексу заходів, що забезпечують конкурентоспроможність туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»

 

3.1. Формування стратегії конкурентоспроможності туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»
Існують різні назви конкурентних стратегій, але при найближчому розгляді стає зрозуміло, що, по суті, мова йде про чотири типи, які вдало визначено М. І. Книшем як характеристика видів («силові») стратегії, патіентние («нішеві») стратегії, коммутантние («пристосувальні») стратегії і експлерентние («піонерні») стратегії. У додатку 2 представлено розподіл конкурентних стратегій, позначених в найбільш цікавих з даної тематики роботах М. Портера, І. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленд, за типами, певним М.І. Книшем.
Сутність характеристика видів стратегій полягає в прагненні фірми домінувати на досить широкому ринковому просторі, що підкріплюється високою внутрішньою продуктивністю праці, низькими витратами виробництва і, отже, низькою ціною виробленої продукції. Досягнення подібних цільових установок вимагає організації масового виробництва товарів, орієнтованих на середнього покупця з середньостатистичними потребами і можливостями.
Патіентние стратегії передбачають обмеження фірмою асортименту та обсягу продукції, що випускається при одночасному особливої ​​уваги до її якості. Суть даних стратегій полягає в прагненні ухилитися від прямого впливу конкурентів-віолентів завдяки визначенню та активному формуванню на ринку сегментів зі специфічними потребами.
Коммутантние стратегії націлюють фірму на максимально швидке задоволення невеликих за обсягом короткочасних і часто мінливих потреб покупців.
Експлерентние стратегії орієнтують фірму на радикальні нововведення і розвиток на ринку попиту на принципово нові товари та послуги.
У будь-якій галузі економіки інтенсивність і ступінь гостроти конкуренції визначається, по Портеру, п'ятьма силами:
1) загрозою появи нових конкурентів;
2) загрозою появи товарів-замінників;
3) здатністю постачальників комплектуючих виробів торгуватися;
4) здатністю покупців торгуватися;
5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою [1, c.37-38].
Потенціал ринку для виробника залежить від взаємодії цих сил. Це модель Портера. Поява нових конкурентів - це загроза, яку фірма, що діє на ринку, повинна прагнути для себе знизити, створюючи так звані бар'єри входу.
Під бар'єрами входу зазвичай маються на увазі обмеження для можливих конкурентів, що визначаються, наприклад:
масштабами виробництва, за яких діяльність на даному ринку рентабельна;
правовим захистом - патенти, ліцензії;
силою марки, тобто ступенем прихильності покупців якийсь вже пропонованої на ринку марку;
потребами в капіталі для освоєння виробництва та проведення рекламної кампанії;
доступом до збутових мереж.
Хто вони - потенційні конкуренти Це:
■ перш за все, фірми, які діють поза аналізованого ринку товарів, але легко можуть подолати бар'єри входу;
■ фірми, для яких вихід на новий ринок дасть синергетичний ефект;
■ фірми, для яких конкуренція - логічний розвиток їх стратегії;
■ клієнти або постачальники, які для зміцнення своїх позицій на інших ринках можуть здійснити інтеграцію «вперед» або «назад» [6, c.62].
Товари-замінники. Ці товари виконують ті ж функції для тієї ж групи споживачів, що й товари, які вони заміняють, але виготовлені з інших технологій і спочатку розробляються для інших ринків. Вони створюють постійну загрозу, особливо якщо розвиток технології може зробити їх застосування більш вигідним або дешевим. Товари-замінники, що демонструють тенденцію поліпшення відношення «якість / ціна», повинні бути предметом постійного спостереження, тому що можуть змінити ринок.
Важливо також відзначити, що товари-замінники далеко не завжди очевидні. Вони можуть з'являтися в галузях, дуже далеких від традиційних. Тому необхідна система стеження за технологічними досягненнями, які будуть істотно впливати на ситуацію в конкретній галузі.
Покупці мають певні можливості впливу на своїх постачальників у тих випадках, коли:
■ вони об'єднуються в групу, що робить великий обсяг закупівель;
■ закупівлі серйозно позначаються на рівні власних витрат клієнта;
■ товари слабо «диференційовані» і їх можна купити у інших постачальників;
■ витрати, пов'язані зі зміною постачальників, для клієнта незначні;
■ клієнти добре інформовані про попит, реальних цінах і витратах постачальника.
У постачальників також є можливості домагатися більш вигідних умов від клієнтів і навіть впливати на рентабельність їх виробництва, якщо клієнти не можуть компенсувати збільшені у зв'язку з діями постачальників витрати шляхом збільшення ціни. Проблеми тут приблизно ті ж, що й розглянуті стосовно до можливостей впливу з боку клієнтів [33, c.83].
Вибір конкурентних стратегій. Оцінюючи варіанти можливих дій на конкурентному ринку, завжди потрібно керуватися найпростішим правилом: необхідно концентрувати свої переваги там, де конкуренти показують свої слабкі сторони. Управління бізнесом - це усвідомлені і сплановані дії зі створення конкурентних переваг.
Як ми вже говорили, конкурентні переваги - це характеристики, властивості, особливості товару або марки, які створюють для них певну перевагу над подібними товарами інших виробників. Ці характеристики, як зазначалося вище, можуть відноситися і до самого товару (базової послуги), і до додаткових послуг, і до форм організації виробництва, збуту, продаж [13, c. 92-94].
Конкурентна перевага завжди відносно, оскільки виявляється шляхом порівняння з найбільш сильними конкурентами (на практиці достатньо двох-трьох, найбільш близьких за обсягами виробництва, масштабами діяльності і можливостям).
Конкурентна перевага називається зовнішнім, якщо воно грунтується на відмінних якостях товару, які утворюють цінність для покупця.
Конкурентна перевага є внутрішнім, якщо воно грунтується на перевазі фірми щодо витрат виробництва і технології, тобто допомагає домогтися меншої собівартості. Зовнішнє конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми: володіючи товарами найкращої якості, вона може стати чинником цін.
Внутрішнє конкурентна перевага означає більш високу рентабельність і стійкість до падіння цін.
При визначенні стратегії завжди необхідний обгрунтований вибір. Наведемо у зв'язку з цим ряд стратегічних напрямків.
Домінування по витратах означає конкурентоспроможність виробника за системою управління та технологій, коли фірма здатна отримувати прибуток при рівні цін, неприйнятному для конкурентів, і виживати навіть в умовах цінових воєн. Дана стратегія передбачає наявність у фірми системи управління витратами і великі інвестиції в розвиток технологій, а також високу технічну компетентність, стабільні інвестиції у виробництво, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, прості у виготовленні стандартні товари. Основну роль при цьому відіграє виробництво.
Диференціація передбачає надання товару характерних властивостей і може бути заснована на марці, дизайні, сервісі, ексклюзивності. Ключова проблема для фірми - створення таких товарів і послуг, які споживачі стійко воліють товарам конкурентів, а конкуренти не мають можливості легко їх відтворити. Більшої рентабельності фірма домагається за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну і оплатити таким чином витрати фірми на виробництво і розробку подібних товарів. Стратегія диференціації перш за все передбачає наявність переваг в області маркетингу. Головними є здатності передбачати еволюцію ринку та швидко створювати товари з урахуванням змін у потребах і перевагах покупців. При цьому ключовий чинник - здатність всіх підрозділів фірми координувати дії і гнучка система управління.
Концентрація (спеціалізація) передбачає переважну орієнтацію на певні, часто невеликі сегменти (ніші) ринку, щоб задовольнити їх потреби краще, ніж це вдається конкурентам, і дозволяє добитися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди означає малу частку всього ринку. Такий підхід найбільш прийнятний для невеликих фірм, які не можуть претендувати на повне охоплення ринку [5, c.78].
Важливо пам'ятати, що перераховані стратегії вимагають від фірми концентрації на придбання різних ресурсів і знань.
Досягнення фірмою конкурентоспроможності, таким чином, у великій мірі залежить від того, яку лінію поведінки щодо конкурентів вона вибере.
Філіп Котлер виходячи з оцінки частки ринку, що належить фірмі, виділяє чотири стратегії конкуренції:
1) лідер ринку;
2) кидає виклик;
3) наступний за лідером;
4) нішер (спеціаліст).
Лідер ринку займає провідні позиції, для нього природно прагнення до розширення продажів; він може дотримуватися також оборонної стратегії (захищати свою частку ринку), створюючи високі бар'єри входу.
Той, що кидає виклик прагне сам зайняти місце лідера. Він може організувати фронтальну (хто сильніше) або флангову (удар по слабких сторонах) атаку; зазвичай він робить це, досягаючи переваги за цінами. Можливі провокації з метою виявлення «больового порогу» і слабких сторін. Однак «войовничий» маркетинг ефектний, але малопродуктивний, бо відволікає ресурси фірми від самого важливого - задоволення потреб клієнтів.
Наступний за лідером бачить перевагу в «мирне співіснування» з лідером. Він працює в тих сегментах, де може краще використовувати свої можливості та переваги малого бізнесу.
Нішер прагне стати «найбільшою рибою в малій річці» і пов'язує своє майбутнє зі стратегією спеціалізації.
Останнім часом у літературі з'явилися описи ще одного різновиду конкурентної стратегії, яка отримала назву «фокусування клієнтури».
Сама по собі ринкова орієнтація виробника може не означатиме автоматичного виникнення конкурентних переваг, особливо якщо ринкової орієнтації дотримуються всі навколо. Вихід - створення завдяки компетенцій працівників фірми особливих ресурсів та їх комбінації, яка може перетворитися в конкурентні переваги. Так виникають ключові компетенції, які були описані раніше. Вони гарантують найкраще задоволення запитів певної однорідної групи клієнтів.
Фірми, «орієнтовані на клієнта». Такі фірми керуються тезою: немає «середнього» клієнта, тобто реально існуючий. Подібні фірми:
■ відстежують ринкову ситуацію і вміють бачити тенденції її зміни;
■ прогнозують напрям та інтенсивність змін;
■ відстежують і попереджають дії конкурентів;
■ виробляють і здійснюють цілеспрямовані заходи щодо збереження та поліпшення ринкових позицій і створення конкурентних переваг;
■ формують здатність до швидкої реакції на зміни, для чого необхідна гнучка система управління, сприйнятлива до нововведень;
■ мотивують персонал в напрямку досягнення високого ступеня задоволеності клієнтів;
■ створюють систему «ринкових» відносин всередині фірми, між її підрозділами, які є клієнтами один для одного;
■ спрощують організаційну структуру;
■ контролюють структуру своїх витрат і створюють систему управління витратами [29, c.54].
Аналізуючи стан зовнішнього і внутрішнього середовища туристичної галузі Алтайського краю можна розрахувати рівень конкуренції між туристичними фірмами. В Алтайському краї 74 туристичної фірми, що мають право займатися туристичною діяльністю на підставі ліцензії.
Організацією поїздок за кордон займаються 95% фірм, внутрішнім і в'їзним туризмом займаються не більше 10% фірм. Середній обсяг послуг на кожну фірму становить 461 тис. руб. на рік або трохи більше $ 1000 на місяць, тобто складова в'їзного туризму дуже мала.
Згідно з нашими дослідженнями можна виділити 5 найбільших туристичних фірм, що займаються ввезенням іноземних туристів в Алтайський край:
1. ТОВ «Белокуриха-Тревел» (Белокуриха)
2. ЗАТ «Інтурист-Барнаул» (Барнаул)
3. ТОВ «Полювання» (Барнаул)
4. ТОВ «ТКА-Тревел» (Барнаул)
5. ТОВ «Хорст-Тур» (Барнаул)
За обсягом ввезених туристів ЗАТ «Інтурист-Барнаул» (Барнаул) займає 1-е місце в Барнаулі. Вони працюють разом з найбільшими іноземними туристичними фірмами.
За допомогою наступного списку десяти фірм, що знаходяться в Алтайському краї можна зробити аналіз рівня конкуренції (для цього будемо використовувати річний товарообіг турфірми і розрахуємо рівень концентрації за формулою Герфенделя
Кр = S х di ^2,
Де ni-середній товарообіг фірми,
di-питома вага i-ої фірми в роздрібному товарообороті локального ринку).

Таблиця 3.1.
Найбільш успішні туристичні фірми, що займаються в'їзним туризмом
Проаналізувавши цю таблицю можна зробити наступний висновок: коефіцієнт концентрації туристичних фірм займаються в'їзним туризмом дуже низький. Це означає, що рівень конкуренції є низьким тобто можна сказати, що ринок послуг в області в'їзного туризму зовсім не розвинений і конкуренція є, (пряма) але вона невелика. Іншими словами, існує попит, тобто інтерес до Росії і Гірського Алтаю з боку інших країн, але через погану інфраструктури, небезпечної ситуації для туристів, неякісних послуг і браку місць для розміщення туристів, потік туристів зростає вкрай повільно.
Дуже мало фірм займається в'їзним туризмом зважаючи на велику складнощі в організації турів, забезпеченні безпеки, розміщенні і т.д. Але і ці фірми не можуть розвинути більших обертів, тому що постійно стикаються з проблемою організації культурно-розважальних програм. І ці проблеми не пов'язані з прямою конкуренцією. Швидше за все, це непряма - конкуренція, яка виникла через відсутність реальної державної підтримки в'їзного туризму.
Таким чином, на сьогоднішній день діяльність туристських підприємств Алтайського краю, як і Росії в цілому, протікає в крайній складної соціально-економічної ситуації. Конкуренція є, мабуть, головним стимулом підвищення якості гостинності і туризму.
При виборі конкурентної стратегії керівництво ТОВ «ТКА - Тревел» виходило з своїх можливостей забезпечення якості, а також з потреб ринку. На даний момент ціни на відпочинок за кордоном мають тенденцію до повільного зниження (за 2007 р. за матеріалами декількох агентств ціни на цей вид відпочинку знизилися на 2% - 5%). У той же час ціни на відпочинок в всередині країни стійко ростуть (у 2006 р. - 18%, в 2007 р. - 24%). Це обумовлено тим, що розвитку внутрішнього туризму останнім часом приділяється значна увага як боку держави, так і з боку приватних інвесторів. У той же час сформувався досить широкий шар населення з високим і, головне, стабільним доходом, що потребує виїзному туризмі.
ТОВ «ТКА - Тревел" має всі необхідні складові для забезпечення високої якості послуг, туристичних послуг:
- У ТОВ «ТКА - Тревел» працюють співробітники з відповідною освітою;
- Фірма має в своєму розпорядженні гарним обладнанням;
Взявши до уваги перераховані вище фактори, менеджери ТОВ «ТКА - Тревел» обрали конкурентну стратегію, орієнтовану на якість, сподіваючись з часом розширити діапазон конкуренції і прийти до стратегії спрямованої на унікальність і лідерство за якістю надання послуг. Відбір інвестиційних проектів здійснюється у відповідності з обраною стратегією конкуренції.

3.2. Використання туристичних інформаційно-пошукових систем у роботі туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»
Пошук турів. Щодня в офіс туристичної фірми звертається безліч клієнтів з проханням підібрати їм тур. Причому запити клієнтів настільки різноманітні, що навряд чи можна мати під рукою готові варіанти відповідей. Тут на допомогу менеджеру агентства приходить «Пошукова система», яка дозволяє з будь-якої комбінації параметрів у запиті в лічені хвилини отримати варіанти турів, необхідні вашому клієнтові. Тут же менеджер може продемонструвати клієнту барвисті ілюстрації готелю з докладним описом і відгуками туристів.
Заглянувши в «Подробиці туру», менеджер може більш детально розповісти про програму туру, перерахувати, що входить у вартість, а що оплачується додатково, дати детальну інформацію по авіаперельоту.
Таким чином, фірма отримує доступ до впорядкованим пропозиціям всього туристичного ринку, багато разів скорочує час на пошук туру і надання інформації про нього клієнта.
Оформлення заявок та документів. Зупинившись на найбільш привабливому для клієнта турі, менеджер приступає до оформлення заявки. Зробити це можна, натиснувши на кнопку «Броня». Перед вами з'являється практично цілком заповнена заявка, де менеджеру залишається тільки внести дані про туристів та оплаті. Зберігши їх, менеджер відправляє заявку туроператору.
Всі введені дані автоматично переносяться в інші документи: договір з клієнтом, замовлення (додаток до договору), пам'ятку, путівку, прибутковий ордер. Менеджеру залишається тільки їх роздрукувати на принтері.
Таким чином, у менеджера агентства повністю автоматизується процес заповнення документів: дані про туристів вводяться лише один раз, відпадає необхідність вводити дані по туру в кожен документ. Все це значно скорочує тимчасові витрати і виключає можливість помилок при багаторазовому заповненні.
Взаємозв'язок з туроператорами. Чималу частину свого робочого часу агентства витрачають на переговори з туроператорами: з'ясовують долю своїх заявок, уточнюють деталі поїздки, повідомляють про додаткові побажання клієнта і будь-які зміни, справляються про підтвердження. Живе спілкування - це чудово, але, на жаль, не завжди можна додзвонитися туроператору в потрібний момент і інформація за телефоном недовідна у разі виникнення будь-яких проблем.
У нашій системі бронювання туроператор і турагент знаходяться в одному інформаційному просторі, і кожен з них має доступ до призначених для нього відомостей. Завдяки цьому стало можливим організувати спілкування безпосередньо в самій заявці.
Як це відбувається? Після заповнення менеджером агентства заявки і натискання кнопки «Надіслати туроператору» заявка стає «видимої» туроператору. З цього моменту менеджери обох сторін можуть змінювати статус заявки, робити відмітки про підтвердження, вказувати дату і факт оплати туру, приймаючу сторону і, найголовніше, обмінюватися між собою повідомленнями, оперативно вирішуючи всі питання. Усі зроблені зміни та повідомлення фіксуються - видно, хто це зробив і в який час.
Таким чином, "стираються» відстані між турагентами та туроператорами, як би далеко вони не знаходились один від одного. Вся історія заявки зберігається і доступна кожній зі сторін у будь-який момент часу. Відпадає необхідність витрачати час і гроші на телефонні переговори.
Взаєморозрахунки. Чи варто говорити, наскільки важливо вчасно взяти з клієнта оплату і вчасно заплатити туроператору за тур. Адже від цього залежать результати діяльності та фінансовий добробут фірми.
Для того щоб туристична фірма могла контролювати свої взаєморозрахунки з туристами і туроператором, безпосередньо в самій заявці створений блок оплати туру, куди заносяться дані про вартість туру, сума передоплати і наступних доплат туриста, оплати туроператору, автоматично обчислюється комісія і розмір боргу.
Таким чином, в будь-який момент фірма може бачити стан своїх взаєморозрахунків з туристом і туроператором по кожній заявці та вчасно проводити оплати або вимагати їх.
Звіти. Не останню роль у роботі туристичної фірми грають звіти. Адже саме вони дозволяють побачити всі досягнення, промахи або помилки і, по можливості, спробувати уникнути їх у майбутньому.
У своєму «Офісі On-line» фірма може переглянути звіти по країнах, туроператорам, за кількістю заявок і отриманого прибутку за будь-який минулий період. За допомогою звітів керівник туристичної фірми може більш успішно будувати свою подальшу рекламну та кадрову політику, планувати роботу і покращувати її результати.
Сайт туристичної фірми. Сайт туристичної фірми - це його візитна картка. І для того щоб сайт був не просто особою агентства, а ще й приносив прибуток, треба змусити його працювати на себе. Вирішити це можна, використовуючи програмне забезпечення «TurWeb». Воно дозволяє організувати автоматичне наповнення сайту актуальною інформацією по турах і зробити його привабливим для туристів з допомогою індивідуально настроюються «Кращих пропозицій» по кожній країні.
3.3. Проблеми підвищення конкурентоспроможності персоналу туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел»
Складовою організованої в масштабах народного господарства праці є робота фахівців невиробничої сфери, до якої належить туристичний бізнес. Персонал підприємств туристичної індустрії, хоча і не бере безпосередньої участі в матеріальному виробництві, проте сприяє його здійсненню і утворення національного доходу країни. Тому проблема підвищення конкурентоспроможності персоналу підприємств туристичної індустрії є досить актуальною і потребує вирішення.
Специфіка роботи колективів підприємств цієї сфери полягає в тому, що результатом роботи є не продукт, а послуга. Використовуючи у своїй виробничо-експлуатаційної діяльності продукти матеріального виробництва, працівники підприємств туризму створюють і реалізовують різного виду послуги. Процес обслуговування вимагає особливої ​​чіткості і високої організації роботи, яка забезпечує високий рівень культури обслуговування і максимальне задоволення потреб клієнта. Індивідуальний характер туристичного обслуговування обумовлює тривалий контакт зі споживачем. При цьому процеси виробництва та надання послуг збігаються в часі, в клієнти є прямими свідками, а в деяких випадках - і учасниками обслуговування. Звідси високі особисті та професійні вимоги до персоналу туристичної фірми.
До першої групи вимог відносяться особисті характеристики, які важко піддаються змінам. Більшості професій туристичної індустрії притаманні природна презентабельність і привітність, творчий підхід до виконання обов'язків, швидка реакція, відмінна пам'ять, порядність.
До другої групи належать вимоги, які стосуються професійних знань і умінь, набутих у процесі навчання і трудового стажу, до яких відносять: рівень кваліфікації, вміння спілкуватися, володіння іноземними мовами, продуктивність роботи, трудова дисципліна, якість роботи.
Рівень кваліфікації характеризує фізичні та розумові здібності людини, які вона використовує в трудовому процесі під час виконання конкретного завдання.
Властивостями персоналу, які забезпечують відповідний рівень кваліфікації, є ерудованість, професійна компетентність працівників, знання, вміння, звички та ін Для персоналу туристичної фірми невідповідність посаді, яка займається, призводить до помилок при здійсненні окремих дій, маніпуляцій та операцій, яка збільшує час їхнього виконання (при організації трансферів, екскурсій, подорожей в межах країни і за кордоном у туристичному бізнесі).
Ефективне прийняття рішень вимагає дотримання певних процедур, обгрунтування та чіткого формулювання проблем; правильності поставлених цілей і завдань, забезпечення ресурсів щодо їх вирішення: розробки моделі, визначення альтернатив, вибору найбільш ефективного варіанту рішення та його реалізації. Допущення помилок у будь-який з перелічених процедур може призвести до неефективного використання живої і увещественой роботи. При цьому позитивний ефект, а, відповідно, втрати від подібного рішення знаходяться у пропорційній залежності від ієрархічного рівня, на якому виконуються управління цією діяльністю.
До управлінського персоналу підприємств туризму професійні вимоги мають більш специфічний характер: розуміння природи управлінської роботи і процесів менеджменту, знання посадових та функціональних обов'язків менеджера, шляхів досягнення поставлених цілей і підвищення ефективності роботи підприємства, вміння; користуватися сучасними інформаційними технологіями і засобами комунікації, які необхідні в процесі керівництва, володіння мистецтвом управління людськими ресурсами та налагодження зовнішніх зв'язків, здатність до самооцінки, вміння будувати правильні висновки і безперервно підвищувати кваліфікацію.
Дотримання вищезазначених вимог забезпечує високу конкурентоспособністі персоналу, під якою розуміють сукупність особистих і професійних властивостей персоналу, які дають можливість швидко сприймати і аналізувати ситуацію, приймати оптимальні рішення і ефективно виконувати функціональні обов'язки, а також ефективно реалізуватися на ринку праці
Кінцевою метою оцінки конкурентоспроможності персоналу є пропозиції наступного порядку:
· Щорічне підвищення професійних навичок персоналу;
· Оснащення робочих місць передовими технічними засобами;
· Використання Інтернет-технологій;
· Стимулювання діяльності персоналу.
Визначивши поняття конкурентоспроможності персоналу можна запропонувати наступні напрямки підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу туристичної фірми:
1. Підвищення вимог до персоналу під час прийому на роботу.
2. Підвищення кваліфікації кадрів:
- Первинне навчання відповідно до завдань підприємства та специфіки роботи;
- Навчання для ліквідації розриву між вимогами до посади і особистими якостями;
- Навчання для підвищення загальної кваліфікації;
- Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації,
- Навчання для засвоєння нових прийомів та методів виконання трудових операцій.
3. Впровадження нових технологій в обслуговуванні туристів.
4 Застосування методу нульового дефекту.
5 Скорочення випадків порушення трудової дисципліни завдяки проведенню роботи з персоналом.
6. Зниження кількості витрат, пов'язаних з проведенням робіт щодо обслуговування персоналу.
7. Впровадження заходів наукової організації роботи: розстановка кадрів відповідно до кваліфікації, освітою, віком, темпераментом.
Підвищення конкурентоспроможності персоналу туристичної фірми передбачає його високу професійну підготовку. З недавнього часу в країні таку підготовку пропонують багато спеціалізованих установ та їх філії, але в деяких підприємствах туристичної індустрії, який вже значний час функціонують на ринку, керівні, а також деякі інші посади займають люди без спеціальної освіти і навичок, що знижує їх конкурентну стійкість підприємств, а це негативно впливає на розвиток ринку туристичних послуг.
Для забезпечення конкурентоспроможності персоналу слід застосовувати елементи творчої активності у вирішенні поточних задач. Будь-яка задача має специфічний зміст, структуру і спосіб реалізації, і в залежності від прояву творчої активності буде досягнуто різний кінцевий результат.
З творчістю пов'язують винахідливо-раціоналізаторську і науково-методичну активність, до якої відносяться розробка винаходів та подання раціоналізаторських пропозицій, які передбачають зміни в існуючих управлінських структурах, системах організації роботи, планування, обліку і контролю.
Від раціоналізаторських пропозицій в значній мірі залежить оновлення і реконструкція матеріально-технічної бази, удосконалення технології обслуговування.
Науково-методична активність передбачає пізнання та застосування передового досвіду в певній сфері, удосконалення певного виду діяльності і прийняття рішень в нестандартних ситуаціях. Творчий підхід до вирішення завдань дає можливість працівникам коригувати дії залежно від ситуації, пропонувати нові ідеї і досягати мети в умовах невизначеності, яка є дуже важливим для роботи в туристичній галузі, яка вимагає постійних змін і удосконалень.
Не менший вплив на забезпечення конкурентоспроможності персоналу має дотримання дисципліни праці, яка визначається як сукупність усвідомлених, закріплений в розпорядженнях, правилах і нормах відносин на основі взаємної відповідальності між людьми в процесі роботи.

Висновок
Підводячи підсумки дипломної роботи, можемо зробити наступні висновки:
Туристичний продукт має такі особливості:
· Це комплекс послуг і товарів (матеріальних і нематеріальних компонентів), який має складну систему взаємозв'язків між різними видами або компонентами туристичного продукту;
· Туристичні послуги не можна складувати або зберігати, їх не можна уявити у вигляді товарних зразків;
· Споживач не може побачити туристський продукт до його споживання;
· Покупець долає відстань, яка відділяє його від продукту та місця його споживання;
· Туристський продукт залежить від часу і простору. Велике значення має чинник сезонності.
Для підприємницької діяльності в індустрії туризму характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети.
З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Під конкурентоспроможністю розуміють характеристику продукції, яка показує її відмінність від товару-конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і за витратами на її задоволення.
Головними завданнями аналізу конкурентоспроможності є:
- Оцінка та прогнозування конкурентоспроможності продукції (послуг),
- Вивчення факторів, що впливають на її рівень,
- Розробка заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності.
Оцінка конкурентоспроможності грунтується на дослідженні потреб покупців та вимог ринку.
У практичній частині роботи було проведено аналіз конкурентоспроможності туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел».
За результатами діяльності ТОВ «ТКА - Тревел» доцільно порекомендувати наступні заходи з метою підвищення ефективності діяльності:
- Нарощування обсягів реалізації туристичних послуг та продуктів;
- Оптимальне скорочення собівартості туристичних послуг та продуктів;
- Підвищення продуктивності праці співробітників компанії.
Рекомендовані заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності фірми на зайнятому сегменті туристичного ринку.
Для усунення виявлених недоліків організаційної структури підприємства необхідно чітко розмежувати функції і обов'язки маркетингового відділу та комерційного директора. Ввести в маркетингову службу посаду начальника маркетингового відділу - фахівця високої кваліфікації, професіонала своєї справи. Введення посади начальника маркетингового відділу не тільки дозволить зняти навантаження з комерційного директора, але і дозволить одержувати більш точну, оперативну і якісну інформацію, підвищити ефективність маркетингової діяльності підприємства.
Використовувати комплексну систему ціноутворення, що містить елементи як витратного методу, так і методу орієнтації на ціни основних конкурентів і рівень споживчого попиту.
Слідувати розробленій системі стимулювання збуту, спрямовану на споживачів (туристів) і роздрібних турагентів.
У оспользоваться можливостями реклами в Інтернеті шляхом розміщення реклами на сайтах, присвячених туризму.
Д ля підвищення швидкості обслуговування клієнтів впровадити туристичні інформаційно-пошукові системи, наприклад програмний комплекс «ТУРИ. ру », що користується популярністю у вітчизняних туроператорів і турагентів.
Всі зазначені заходи дозволять підвищити конкурентоспроможність туристичної фірми ТОВ «ТКА - Тревел».

Список використаної літератури
1. Алексєєв С. В. Правове регулювання підприємницької діяльності: [навч. посібник для вузів за фахом 021100 "Юриспруденція" і за напрямом 060000 "Економіка і упр."] / СВ. Алексєєв; Фонд сприяння правоохоронних. органам "Закон і право". - М.: ЮНИТИ: Закон і право, 2004. - 502 с.
2. Аристов О. В. Управління якістю: підручник: [для вузів за фахом 061100 "Менеджмент орг."] / О. В. Аристов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 238 с.
3. Балабанов І.Т. Балабанов А.І. Економіка туризму: Учеб. посібник. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 390С.
4. Барінов В. А. Стратегічний менеджмент: [Учеб. посібник] / В.А. Барінов, В.Л. Харченко; Ін-т економіки та фінансів "Синергія". - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.
5. Барінов В. А. Економіка фірми: стратегічне планування: [навч. посібник для вузів] / В.А. Барінов. - М.: КноРус, 2005. - 230 с.
6. Богатов А.П. Туристські формальності: Учеб. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальністю 230500 - Соц.-культур. сервіс та туризм / А.П. Бгати, Т.В. Бойко, М.В. Зубрева. - М.: Академія, 2006. - 297с.
7. Великий збірник законів Російської Федерації "Директор": основні 10 кодексів і 90 законів РФ з останніми ізм. і доп. / [ред.-упоряд. Г. К. Федосенко]. - К.: Сиб. унів. вид-во, 2006. - 903с.
8. Борисова О. Досягти успіху в рекламі і не розоритися / / Турбізнес. - 2004. - № 9. - С.34-36.
9. Боумен К. Основи стратегічного менеджмента. / Пер. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М.І.Соколовой.-М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2007. - 209с.
10. Браймер Р.А. Основи управління в індустрії гостинності / Пер. з англ. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 245с.
11. Впровадження систем управління якістю на підприємствах Алтайського краю як стратегічний напрям підвищення конкурентоспроможності регіону: Матеріали конф. [23 жовт. 2003] / Адміністрація Алт. краю, Алт. союз підприємців, Союз промисловців Алтаю і ін; [Відп. ред. В.Ф. Чепіль, Н.І. Рогозіна]. - Барнаул: Изд-во АМУ, 2004. -171 С.
12. Волков Ю.Ф. Введення в готельний та туристичний бізнес: Учеб. посібник для студентів вузів, які навчаються за екон. спеціальностями / Ю.Ф. Волков. - 2-е вид. - Ростов н / Д: Фенікс, 2004. - 348с.: Іл. - (Сер. "Вищ. Проф. Освіта"). - (Висш. освіта).
13. Волошин М.І. Правове регулювання в туризмі: Учеб. за спеціальностями "Менеджмент орг." і "Туризм" / Н.І. Волошин; Рос. міжнар. акад. туризму. - 2-е вид., Испр. і доп. -М.: Рад. спорт, 2004. - 404с.
14. Вольвач Я.В. Цивільно-правові способи захисту прав та інтересів туриста з туристського договором / / Адвокат. - 2004. - № 8. - С. 32.
15. Гайдаров В. Каталог турфірми: реклама або оферта? / / Туризм: практика, проблеми, перспективи .- 2005. - № 1. -С. 22-25.
16. Готельний та туристичний бізнес / Під. ред. проф. Чудновського А.Д. - М.: ЕКСМО, 2004. - 320с.
17. Гуляєв В. Організація туристичної діяльності: Учеб. посібник. - М.: Нолидж, 2005. - 312 с.
18. Двоскін С. Наскільки вигідно займатися турбізнесом? / / Туризм. - 2004. - № 1. - С.24-25.
19. Дурович А. Маркетинг у туризмі. Учеб. посібник. - Мінськ: Економпресс, 2003. - 400 с.
20. Єремєєва Н. В. Конкурентоспроможність товарів і послуг: [навч. посібник за спеціальністю "Товарознавство і експертиза товарів"] / Н. В. Єремеєва, С. Л. Калачов. - М.: Колос, 2006. -191 С.
21. Жукова М.А. Індустрія туризму: менеджмент організації / М.А. Жукова. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 199с.: Іл.; 21 см. - Бібліогр.: С.191-198 (146 назв.).
22. Зінов'єв В. Н. Менеджмент: навч. посібник / В. М. Зінов 'єв, І. В. Зінов'єва. - М.: Дашков і К °, 2007. - 477 с.
23. Ільїна А. З точки зору керівників турфірм / / Турбізнес. - 2005. - № 1. - С.18-21.
24. Ільїна Є. Туроперейтинг: організація діяльності: Підручник. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 256 с.
25. Исмаев Д.К. Робота турфірми з організації закордонних поїздок. Уч. посібник для працівників туристичних фірм, підприємств та учнів вищих навчальних закладів. - М.: НОУ "Промінь", 2006. - 203с.
26. Кабушкин Н.І. Менеджмент туризму: Учеб. посібник. - Мн.: БЕГУ, 2002. - 207с.
27. Калягін Г. В. Конкурентоспроможність кооперації в перехідній економіці: інституціональний підхід: навч. посібник: [для вузів з екон. спеціальностями] / Г. В. Калягін; Моск. держ. ун-т ім. М. В. Ломоносова, Екон. фак .. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 159 с.
28. Картер Г. Ефективна реклама. Путівник для малого бізнесу / Пер. з англ. - М.: Бізнес-Інформ, 2005. - 244 с.
29. Квартальнов В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі: Сучасний досвід управління. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 320с.
30. Квартальнов В.А. Теорія і практика туризму: Учеб. для вузів турист. профілю / В.А. Квартальнов; Рос. міжнар. акад. туризму. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 671с.: Іл.
31. Квартальнов В.А. Туризм: Підручник для освітніх. установ турист. профілю / В.А. Квартальнов; Рос.междунар. акад. туризму. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 315с.: Табл. - Бібліогр.: С. 308-309.
32. Комелькова Л.С. Ринок туристичних послуг. / / Практичний маркетинг. - 2003. - № 11. -С. 32-36.
33. Конкурентоспроможність регіонів: теоретико-прикладні аспекти / [Н.Я. Калюжнова, Ж.А. Мінгальова, Т.В. Калашникова та ін]; Під ред. Ю.К. Перського, Н.Я. Калюжнова;. - М.: ТЕИС, 2003. - 472 с.
34. Конкурентоспроможність Росії в глобальній економіці / [А.А. Динкіна, Ю.В. Куренков, Ю.Л. Адно и др.]; Рос. акад. наук, Ін-т світової економіки і міжнар. відносин. - М.: Междунар. відносини, 2003. - 374 с.
35. Котлер Ф. Маркетинг. Гостинність і туризм: Підручник для вузів / Пер. з англ. Під ред. Р. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 787 с.
36. ЛанкарР., ОлльеР.Турістскій маркетінг.-М.: Економіка, 2003.-382с.
37. Ліфиць І.М. Формування та оцінка конкурентоспроможності товарів і послуг: [Учеб. посібник для вузів за фахом "Комерція (торгова справа)" та "Маркетинг"] / І.М. Ліфиць. - М.: Юрайт, 2004. - 335 с.
38. Мілкович Джордж. Система винагород та методи стимулювання персоналу: пров. з англ. / Джордж Т. Мілкович, Джеррі М. Ньюман. - М.: Вершина, 2005. - 759 с.
39. Мінько Е. В. Якість і конкурентоспроможність / Е.В. Мінько, М.Л. Кричевський. - СПб. та ін: Пітер, 2004. - 267 с.
40. Мокшанцев Р. Психологія реклами. - М.: Инфра-М, 2003. - 300 с.
41. Музикант В. Теорія і практика сучасної реклами: Учеб. посібник. - М.: Євразійський регіон, 2003. - 400 с.
42. Новаторів Е. Концептуальні та методологічні основи маркетингових досліджень якості у сфері послуг / / Маркетинг і маркетингові дослідження в Росії. - 2004. - № 29 (5). - С. 4-13.
43. Основи маркетингу / Ф. Котлер, Г. Амстронг, Д. Сондерс, В. Вонг / / Пер. з англ .- К., СПб.: ВД «Вільямс», 2003 .- 643с.
44. Портер Майкл. Конкурентна перевага: як досягти високого результату і забезпечити його стійкість: пров. з англ. / Майкл Е. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 714 с.
45. Преображенський А. Рекламна кампанія турфірми: Довіртеся професіоналам! / / Туризм. - 2005. - № 3. - С.42-44.
46. Проблеми підвищення конкурентоспроможності в умовах глобалізації світової економіки: міжнар. наук.-практ. конф., 5-7 червня 2006 р.: [СБ докл., тез. докл. і наук. ст. / під ред. А. А. Стриженко, Е. І. Казітовой]. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2006.
47. Проблеми підвищення конкурентоспроможності трудових ресурсів: Зб. проблем, доп. другий межрегіон, наук.-практ. конф., приурочений, до 45-річчя Бійс. технол. ін-ту / Ком. адміністрації Алт. краю з праці, Департамент федер. держ. служби зайнятості населення по Алт. краю, Адміністрація м. Бійська, Союз промисловців Алт. краю та ін; [Під ред. Л.Г. Міляєвої]. - Бійськ: Печ. двір, 2004-Ч. 1. - 2004. - 62 с.
48. Рекламні видатки в турфірмах / / Турбізнес.-2005 .- № 7. - С.16-19.
49. Сапрун В. Туризм: Еволюція, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2003. - 160 с.
50. Стратегічний менеджмент: навч. посібник: [за спеціальністю "Менеджмент орг."] / Алт. акад. економіки і права; [авт.-упоряд. Т. Г. Строітелева]. - Барнаул: Изд-во ААЕП, 2007. - 190 с.
51. Тихомирова Є. І. Економічне зростання та конкурентоспроможність російських регіонів: стат.-екон. дослідні. / Є. І. Тихомирова;. - Самара: Вид-во Самар. держ. екон. ун-ту, 2006. -418 С.
52. Ткачова Т. Реклама в рамках закону / / Турізм.-2004 .- № 3. -С. 28-31.
53. Фатхутдінов Р. А. Управління конкурентоспроможністю організації: ексклюзив. технології формування стратегії підвищення конкурентоспроможності орг.: теорія, методика, практика: навч. посібник / Р. А. Фатхутдінов. - М.: Ексмо, 2004. - 541 с. - (Подарункове видання для бізнесменів). - Предм. указ.: 538 с.
54. Чудновський А. Д. Управління індустрією туризму. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 448с.