Формування стратегічного управління як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Формування стратегічного управління як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми

Концепція наукового управління Тейлора стала першим значущим кроком у розвитку управлінської думки, що стався на початку XX століття. Перенесення ідей інженерно-технічних наук на управління в низовому виробничій ланці і стало основою цієї концепції. Але теорія управління не обмежилася "тейлоризму" і наступний великий крок у розвитку західної управлінської думки, тісно пов'язаний з попереднім, полягав у поширенні "принципів управління", сформульованих А. Файолем, що можна визнати першим самостійним результатом "науки адміністрування" в її тепер вже класичному варіанті, зорієнтованому, перш за все, на побудову "формальних" організаційних структур і систем. Не випадково на заході цього француза називають батьком менеджменту.
Третій прорив в управлінській думки, званий часто "неокласичним", пов'язаний із зародженням школи "людських відносин" на рубежі 30-х років. У 1940-60-ті роки цей напрямок було продовжено розвитком теорії організацій як соціальних систем, але за своїм характером це було не що інше як впровадження досягнень психології та соціології в управлінні.
Новий етап розвитку управлінської думки в 1950-60-ті роки виявився прямим наслідком застосування математики і комп'ютерів у керуванні. Саме "кількісна школа" у світовій управлінській думці стимулювала залучення положень теорії систем, кібернетики - областей науки, які синтезують, інтегруючих складні явища, - до управління, що після часу сприяло подоланню конфлікту між раціоналізмом прихильників "науки управління" і романтизмом ентузіастів налагодження гармонії в людських відносинах, організаціях і суспільстві.
На рубежі 1970-х років чітко сформульована ідея про те, що організація - це відкрита система, яка пристосовується до своєї різноманітною зовнішньому і внутрішньому середовищі, і головні причини того, що відбувається всередині організації, слід шукати поза нею. 1970-80-ті роки пройшли в інтенсивних пошуках взаємозв'язків між типами середовища та різними формами управління.
Десятиліття 80-х ознаменувався новим проривом - відкриттям значення "організаційної культури" та "корпоративної культури" як потужного інструменту управління. Сьогодні багато американські теоретики схильні ставити культуру по силі впливу на людей урівень з організацією як управлінським інструментом, а навчальні програми з перетворення культури в організаціях - модне нововведення провідних шкіл бізнесу в 90-і роки.
Якщо говорити про роки 90-х, то тут проглядаються три найбільш цікаві тенденції. Перша з них пов'язана з деяким поверненням до минулого - усвідомленням значення матеріальної, технологічної бази сучасного виробництва і надання послуг. Це викликано не тільки застосуванням комп'ютерів у управлінні, але і взагалі посиленням впливу технічного прогресу на досягнення цілей організації, підвищенням ролі продуктивності та якості для перемоги в конкуренції. Як видається, управлінська думка знову вступає в період певного посилення в ній "технократизму" на новій, більш глибокій і здоровій основі.
Паралельно з цим спостерігається і друга тенденція, що стосується поведінкових аспектів, - це посилення уваги не тільки до організаційної культури, а й до різних форм демократизації управління, участі рядових працівників у прибутках, у здійсненні управлінських функцій, у власності. Ця ідея, що зародилася в 30-і роки і наполегливо розвивається теоретиками 50-60-х років, у практиці американського менеджменту реалізовувалася, втім, досить мляво.
Управління організаціями - це адаптація. Такий наріжний камінь сучасної методології менеджменту. Ніщо в управлінні не відбувається невмотивовано, все має свою причину, все визначається складним впливом багатьох змінних, зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
Саме тому так складно керувати добре. Сучасна управлінська думка дозволяє нам усвідомити цю істину.
Ідеї ​​стратегічного менеджменту є яскравим проявом "тихою управлінською революції", яка почалася в американській економіці на рубежі 80-х років. Виявивши нездатність своїх менеджерів справитися з наростаючими труднощами у зовнішньому середовищі в самий затяжною за весь післявоєнний період економічна криза, американські корпорації зіткнулися з кризою керованості своїх господарських систем. Пошуки виходу з нього здійснювалися не тільки на шляхах підвищення кваліфікації управлінських кадрів, але і за рахунок переходу до нової концепції управління або до нової "управлінської парадигмі", під якою розуміється система поглядів, що випливають з основоположних ідей наукових результатів ряду великих вчених і визначають стрижень мислення основної маси дослідників і менеджерів-практиків.
Суть цієї концепції полягає у певному відході від управлінського раціоналізму, від початкового переконання, що успіх фірми визначається, насамперед, раціональною організацією виробництва, зниженням витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, підвищенням продуктивності праці та ефективності використання всіх видів ресурсів.
Нова концепція управління будується на системному та ситуаційному підходах до управління. Корпорація розглядається при цьому, перш за все, як відкрита система, головні передумови успішної діяльності фірми відшукуються не тільки всередині, але і поза нею, тобто успіх пов'язується з тим, наскільки вдало фірма пристосовується до зовнішнього оточення - науково-технічному, економічному, соціальному, політичному і т.п. Чи зуміє фірма вчасно розпізнати загрози для її існування, не упустить чи можливості, що виникають в її середовищі, чи зможе вона витягти максимум вигоди з цих можливостей - ось головні критерії ефективності всієї системи управління, по відношенню до яких внутрішня раціональність організації виробництва і управління все ж таки відходить на другий план.
Організаційні механізми пристосовуються до пошуку, виявлення нових проблем, а також вироблення нових стратегічних рішень більше, ніж до контролю вже прийнятих.
Інша важлива риса стратегічного менеджменту - це концепція фірми як соціальної системи. Не тільки характер стратегій, тип організаційних структур, процедур планування та контролю, а й стиль керівництва, кваліфікація людей, їх поведінку, реакція на нововведення та зміни повинні постійно аналізуватися і вдосконалюватися при побудові організаційних систем управління.
Важливе значення надається факторам організаційної культури - встановилися в організації цінностей, індивідуальним і груповим нормам поведінки, настанов, типами взаємодій і т.д.
Щоб реалізувати управлінське нововведення, таке як стратегічний менеджмент, необхідно переорієнтувати управлінське мислення з внутрішньовиробничих проблем на зовнішні проблеми фірми, потрібно величезна цілеспрямована робота з подолання опору змінам та формуванню нової організаційної культури.
Слово "стратегія" означає "мистецтво розгортання військ у бою". За останні 20 років це поняття широко увійшло в побут фахівців, теорію і практику менеджменту як набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим стратегію розглядають і як загальний комплексний план, що забезпечує здійснення місії та досягнення господарських цілей організації. Стратегія визначає цілі та основні шляхи їх досягнення так, що організація отримує єдиний напрям дій. Таким чином, стратегія визначає межі можливих дій організації і прийнятих управлінських рішень.
Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її теперішнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: корпоративну стратегію - стратегію організації в цілому; бізнес-стратегію - стратегію окремого стратегічного підрозділу організації; функціональну стратегію - стратегію функціональної зони господарювання.
Прикладом корпоративної стратегії може служити стратегія організації в певній стратегічній зоні господарювання (визначений сегмент ринку). Бізнес-стратегію може ілюструвати стратегія підрозділу з виробництва певного виду товару багатогалузевий організації. Функціональна стратегія може бути представлена ​​стратегією управління персоналом організації, виробництвом, фінансами і стратегіями в інших сферах діяльності.
Виникнення і практичне використання методології стратегічного управління викликані об'єктивними причинами, що випливають з характеру змін, в першу чергу, у зовнішньому середовищі організації. Суть стратегічного управління полягає в тому, що, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого, - структура управління організацією відповідає "формального" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення її цілей і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів.
У розвитку методології стратегічного управління виділяють кілька етапів.
Управління на основі контролю за виконанням, при якому реакція організацій на зміни з'являється після здійснення подій. Це реактивна адаптація, яка найбільш природна для організації, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії і адаптацію до неї системи. В умовах наростання темпів змін це неприйнятно.
Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулих тенденцій (довгострокове планування).
Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом вироблення відповідної стратегії (стратегічне планування).
Управління на основі гнучких екстрених рішень, яке складається в даний час, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити (стратегічне управління в реальному масштабі часу).
Довгострокове і стратегічне планування досить широко використовуються в практиці управління багатьох великих організацій, хоча останнє впроваджувалося повільно і з великими труднощами протягом 20 років.
В кінці 60-х - початку 70-х років в нашій країні з'явився цілий ряд цікавих публікацій, і багато галузей приступили до розробки довгострокових планів розвитку виробництва. При цьому суб'єктом планування було міністерство, відомство. Ця обставина пояснює причину недостатньої ефективності цієї роботи в минулому. Міністерство не мало достатніх можливостей, стратегічної інформації і часу на цю роботу через надмірну перевантаженість оперативними питаннями. План формувався як "жорстка конструкція", при якій ігнорувався основоположний принцип стратегічного планування - адаптивність планів. Це важливе, але не основна відмінність довгострокового планування від який прийшов йому на зміну планування стратегічного.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться припущення, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. Керівники організації зазвичай виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності покращаться в порівнянні з минулим, і цю посилку закладають в обгрунтування плану. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей розвитку, з якими не сходяться реальні результати. Вони можуть бути вище, але частіше істотно нижче запланованих.
У стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, завданням якого є з'ясування тих тенденцій, небезпек, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізом позицій у конкурентній боротьбі.
Стратегічне планування - це вміння передбачати цілі фірми, результати її діяльності і ресурси, необхідні для досягнення певних цілей.
Стратегічне планування дозволяє відповісти на чотири важливих питання:
Що хоче представляти із себе організація?
Яке положення організації в даний час, які результати і умови її діяльності?
У якому напрямі організація планує розвиватися?
Яким чином і з використанням яких ресурсів можуть бути досягнуті цілі організації?
Стратегічне планування можна назвати першим і найбільш значущим етапом стратегічного управління. Один з "батьків" сучасного менеджменту А. Файоль зазначав: "Управляти - це передбачити", а "передбачити - це вже майже діяти".
Принципи стратегічного планування визначають характер та зміст планової діяльності в економічній організації, правильне дотримання яких створює передумови для ефективної роботи фірми.
Чотири основних принципи планування були визначені Файолем, який назвав їх загальними рисами гарної програми дії. Це принципи єдності, безперервності, гнучкості й точності. Пізніше був обгрунтований ще один ключовий принцип - принцип участі.
Принцип єдності передбачає, що планування в економічній організації повинно мати системний характер. Елементами планування в організації є окремі підрозділи, що входять в неї, і окремі частини самого процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів. А єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей усіх елементів економічної організації стають можливими в рамках вертикального єдності підрозділів, а саме - єдності в межах управлінської ієрархії. Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що діяльність з планування однієї функціональної частині організації повинна бути пов'язана з плануванням діяльності інших одиниць даного рівня, а всякі зміни в планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших підрозділів. Таким чином, взаємозв'язок та одночасність - головні риси координації планування на підприємстві. Інтеграція планової діяльності передбачає, що в організації існує різноманітність відносно відособлених процесів планування та приватних планів підрозділів, тобто різноманітність підсистем планування, але кожна з цих підсистем повинна діяти, виходячи із загальної стратегії фірми. Всі плани, створені в організації, - це не просто сукупність або набір документів, а їх взаємопов'язана система.
Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності і передбачає, що кожен член економічної організації стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і виконуваної функції. Процес планування повинен залучати до себе тих, кого воно безпосередньо зачіпає. Особиста участь членів організації в процесі планування призводить до того, що плани організації стають особистими планами працюючих, а безпосередню участь у досягненні цілей організації приносить задоволення власних потреб працівників. У працівників з'являються нові мотиви до ефективної праці, а в організації зміцнюється командний дух. Партисипативне планування об'єднує дві функції менеджменту, які часто вступають в суперечність один з одним, - оперативне керівництво і стратегічне планування. Плани перестають бути чимось зовнішнім для керівників, так як керівники самі залучаються до їх складання.
Принцип безперервності виражається в здійсненні постійного процесу планування в організації, причому розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному. Передумовами безперервності процесу планування в організації можуть бути:
невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування очікувань фірми щодо зовнішніх умов і відповідне виправлення та уточнення планів;
змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення фірми про своїх внутрішніх цінностях і можливостях.
І, нарешті, безперервний процес планування дозволяє забезпечувати залучення працівників фірми в планову діяльність з усіма наслідками, що випливають з цього вигодами.
Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планами і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами. Для цього в планах повинні бути передбачені так звані допуски або резерви. Резерви не повинні бути надто великими, так як від цього може постраждати точність планування, у свою чергу занадто маленькі резерви тягнуть за собою часту коригування планів, у зв'язку з чим можуть бути розмиті орієнтири діяльності організації.
Принцип точності передбачає складання будь-якого плану з таким ступенем точності, яка тільки сумісна з невизначеністю майбутньої діяльності організації. Плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, якою це внутрішні і зовнішні умови фірми. Стратегічне планування визначає основні цілі та загальні напрямки діяльності фірми, у зв'язку з тим, що обсяг достовірної інформації про майбутнє невеликий, а діапазон і швидкість змін постійно ростуть. У планах же, розрахованих на короткі строки та для окремих підрозділів організації, конкретність і опрацювання деталей повинні стати обов'язковими рисами.
На сьогоднішній день безліч російських підприємств знаходиться в критичному стані. Більшість керуючих неблагополучними підприємствами називають причинами такої неблагополучної ситуації: хронічний брак оборотних коштів, падіння платоспроможного попиту, нерозумну податкову політику влади.
При цьому більшість таких підприємств мають схожі риси. І схожі вони не тільки несприятливим фінансовим станом (це скоріше наслідок) і не тільки однаковими проблемами. Спільне в них - це бачення керівною ланкою проблем підприємства. На думку керівництва, всі причини знаходяться поза підприємством. До них відносяться: відсутність обігових коштів у результаті грошових реформ і нестабільності ринку, падіння попиту через відсутність грошової маси; бартерні взаєморозрахунки, що представляють собою порушення звичних економічних і виробничих зв'язків; податковий тягар, породжене некомпетентністю чиновників.
Видно, що позиція керівництва підприємств - позиція "внутрішньої жертви", яка шукає всі причини свого неблагополуччя поза рамками власної поведінки.
Зіставивши вищевказані затвердження з досвідом діяльності успішних підприємств, отримаємо наступний результат, який відбиває поведінка інших компаній. Так, менеджери крупних російських компаній, що мають позитивний досвід розвитку, стверджують, що стикаються з тими ж самими повсякденними проблемами, проте їхня позиція є більш "захищеною" з точки зору загального розвитку фірми. Цим "захисним бар'єром" для них є чітке розуміння конкретного результату, який підприємство збирається досягти в результаті своєї діяльності, та усвідомлення тих бізнес-процесів, за допомогою яких цей результат може бути досягнутий в динамічно змінному середовищі.
Інструментом для постановки такого роду "бар'єру" служить стратегічний план розвитку організації, що дозволяє уникати небажаних і посилювати дію позитивних моментів розвитку. Однак для успішної діяльності організації у стратегічному періоді недостатньо розробити план дій, необхідно побудувати всю систему стратегічного управління.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
41.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Цільове управління витратами в системі стратегічного контролінгу як інструмент підвищення конкурентоспроможності
Маркетингова логістика як фактор підвищення конкурентоспроможності
Розвиток персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства
Підвищення конкурентоспроможності фірми
Підвищення конкурентоспроможності туристичної фірми
Якість продукції як фактор підвищення її конкурентоспроможності на прикладі ВАТ Кобринський масло
Якість продукції як фактор підвищення її конкурентоспроможності на прикладі ВАТ Кобринський масло 2
Шляхи підвищення ефективності стратегічного управління в промисловості
Організація управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства
© Усі права захищені
написати до нас