Проект організації розважального центру з комплексом послуг

7. Прогноз стратегії розвитку, маркетингової і збутової політики, облікової політики, виробничої політики, планів постачання і закупівель, інвестиційної політики), організаційно-управлінської структури, застосування сучасних технологій управління;
8. Визначення основних переваг і проблем розважального центру. Розробку пропозицій щодо стабілізації стану розважального центру (впровадження сучасних технологій і методів управління);
9. Розробка і визначення базового варіанту моделі створення об'єкта на комплексі, з урахуванням всіх можливих заходів і ризиків;
10. Розробка підсумкового документа для практичної реалізації проекту Програми створення (розважального центру з комплексом послуг.)
1. ЧАСТИНА. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ ПРОЕКТУ ОРГАНІЗАЦІЇ РАЗВЛЕТЕЛЬНОГО ЦЕНТРУ З КОМПЛЕКСОМ ПОСЛУГ, ПП ЛІДЕР (ПРОЕКТУ ВІДКРИТТЯ).
1.1. Економічні передумови
Сформовані ринкові відносини в сучасних умовах, формування товарних і фінансових ринків, а також конкуренція висувають нові жорсткі вимоги до підприємств. Одним з таких вимог є створення нових потужних фірм я маю на увазі потенціал людського ресурсу, створення ефективного управління господарськими процесами та реалізації послуг, і в кінцевому підсумку створення фінансово - економічних стабільних показники.
Одним з найважливіших аспектів управління як в узагальненому сенсі управління системами, як і в прикладному сенсі, управління економікою, бізнесом, організаціями та ін є управління змінами та нововведеннями. Оскільки будь-яка система передбачає функціонування і розвиток і тим самим зміна, перетворення. По суті, проект відкриття і створення підприємства припускають проект управління нововведеннями, внаслідок впровадження зовнішнього і внутрішнього економічного середовища. Сучасна економічна та соціальна середовище вимагає постійно розвитку від кожного підприємства, тільки в таких умовах воно може бути ефективним рентабельним, і стабільним на ринку.
Тепер розглянемо суть управління як функції, як процес
Управління як функція
Багатовікове розвиток менеджменту зумовило виділення діяльності з управління в окрему функцію, яка за своїм призначенням та змістом виконуваних робіт принципово відрізняється від виробничої функції. Це відбулося в XVII-XVIII ст. і пов'язане із зародженням капіталізму та початком індустріального прогресу європейської цивілізації. Головним революційним перетворенням цього періоду в області менеджменту було його відділення від власності та зародження професійного менеджменту.
Управління як функція реалізується через виконання ряду управлінських дій, що одержали назву функції управління. Вперше їх склад був сформульований А. Файолем, який виділив п'ять вихідних функцій управління: планування, організовиваніе, розпорядження, координування і контроль. У наступних розробках склад функцій управління поповнювався, в тому числі і за рахунок деталізації тих чи інших видів управлінських робіт. Тому в ряді робіт до складу функцій управління включаються такі види діяльності, як мотивація, керівництво, комунікації, дослідження, оцінки, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво, ведення переговорів і укладення угод. Розгляд управління як функції пов'язане з розробкою складу, змісту всіх видів управлінської діяльності, а також їх взаємозв'язку в просторі та часі.
Управління як процес
Процесний підхід до управління відображає прагнення теоретиків і практиків менеджменту інтегрувати всі види діяльності з вирішення управлінських проблем в єдиний ланцюжок, розірваний в результаті «надмірного захоплення» функціональним підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв'язком з іншими. При цьому увага фокусується на взаємозв'язку окремих дій, кожна з яких, у свою чергу, є процесом. Таким чином, управління представляється як динамічно змінюються в просторі і часі, пов'язані між собою управлінські функції, метою яких є вирішення проблем і завдань організації.

Відкриття і створення підприємства (або проект відкриття) мають зовнішні і внутрішні передумови. Зовнішні вимоги відкриття слідують з необхідності розвитку економіки на основі зростання конкурентоспроможності та панування на ринку збуту послуг, що забезпечує конкурентоспроможність країни на міжнародному ринку. Основою конкурентоспроможної економіки є конкурентоспроможність її підприємств, що здійснює успішний бізнес.
Головними складовими забезпечують конкурентоспроможність підприємств є:
· Якість продукції та послуг;
· Стратегія маркетингу та збуту;
· Кваліфікація персоналу;
· Технологічний рівень виробництва;
· Податкова середовище, в якому діє підприємство;
· Доступність джерел фінансування.
Процес підготовки до створення починається з моменту усвідомлення менеджерами компанії її необхідності, показниками чого можуть стати:
· Стабільне положення майбутнього об'єкта підприємства;
· Необхідність розширити сферу діяльності;
· Поява тенденцій до створення нових обсягів продажів і реалізації послуг підприємства;
· Впровадження адміністративних нововведень;
· Тенденція до поліпшення основних економічних показників у порівнянні з конкурентами або вдалими, з точки зору керівництва, періодами діяльності компанії;
· Можливість здійснення контролю над ходом виконання робіт;
· Наявність системи обліку ринкових змін при розробці та просуванні послуг підприємством.
Прийняття рішення про створення нового розважального центру з комплексом послуг викликане швидко зростаючим попитом, затребованию такого виду послуг.
1.2. Розробка проектного завдання відкриття розважального центру з комплексом послуг ПП Лідер).
Створення та відкриття проекту розважального центру з комплексом послуг є тривалим процесом, здійснюваним за допомогою фахівців самого різного профілю і спрямованим на створення ефективного використання власного внутрішнього потенціалу організації і пристосованість до нових ринкових умов. (1)
Організація відкриття узагальнено включає:
· Розробку програми відкриття;
· Здійснення заходів запланованих програмою відкриття.
Розробка програми відкриття - це цілий комплекс робіт, починаючи з опрацювання концепції відкриття розважального центру, цілей і стратегій його відкриття до формування конкретного бізнес-плану створення.
У процесі розробки таких програм вирішуються такі важливі завдання:
Етап 1. Прогноз проекту відкриття нового об'єкта підприємства
· Здійснюється пошук нових резервів підприємства і додаткових джерел матеріальних і фінансових ресурсів, а також реальних можливостей для економії на поточних витратах підприємства;
· Ретельно вивчаються можливості напрямки розвитку підприємства з точки зору потреб ринку і можливостей, які мають на підприємстві;
· Вивчаються і опрацьовуються можливості проведення заходів по швидкому поверненню кредиторської заборгованості;
· Вивчаються можливості та методи залучення зовнішнього фінансування і співпраці для забезпечення поточної фінансово-господарської діяльності і перспективного розвитку підприємства;
· Складу обладнання, машин і механізмів, та ресурсних можливостей їх використання;
· Здійснює капітальні вкладення у відкриття підприємства;
· Наявність товарно-матеріальних цінностей усіх видів і можливостей їх реалізації.
· Складу інших активів підприємства;
· Формування власного капіталу підприємства;
· Складу кредиторської заборгованості та строку її повернення;
· Системи управління та організаційної структури підприємства;
· Кадрового потенціалу підприємства;
За результатами аналізу складається аналітичний звіт.
Етап 2. Виявлення внутрішніх можливостей матеріально-технічних ресурсів.
За даними проведеного прогнозу виявляються і оцінюються всі можливі внутрішні ресурси, і резерви підприємства:
· Можливості товарно-матеріальних цінностей;
· Залучення та використання нового обладнання;
· Усунення можливих капітальних неефективних вкладень;
· Наднормативні витрати на утримання виробництва та невиробничої сфери;
· Контроль над наявністю персоналу підприємства.
За результатами цього етапу складають звіт про виявлені резервах і вільні прогнозні розрахунки показників ефективності використання цих резервів.
Етап 3. Опрацювання можливостей і найбільш реальних перспектив розвитку підприємства.
Цей етап безпосередньо пов'язаний з ймовірною необхідністю коригування стратегії розвитку підприємства, яка грунтується на результатах прогнозу ситуації на ринках реалізації даних видів послуг, а також на ресурсні можливості підприємства.
На цьому етапі вносяться пропозиції за результатами прогнозу реалізуються на підприємстві послуг. За результатами етапу складається аналітичний звіт з пропозиціями про доцільність нововведення розвитку підприємства і виконаними розрахунками ефективності пропонованих заходів.
Етап 4. Оформлення основних пропозицій за результатами виконаних попередніх етапів роботи у вигляді "Бізнес-плану відкриття".
На даному етапі програма та бізнес-план оформляються у вигляді єдиного документа, і затверджуються графік реалізації програми, і відповідальні за це посадові особи.
За підсумками цього етапу роботи формується оформлений остаточний варіант програми відкриття.
1.3. Розробка бізнес-плану
Матеріали, що обгрунтовують інвестиції в проекті відкриття рекомендується готувати в прийнятій у всьому світі формі бізнес-планів (бізнес-проекту), який повинен дати можливість інвестору (власнику підприємства), зробити комплексну оцінку проекту і в першу чергу показати, що інвестування проекту вигідно.
Загальна структура бізнес-плану представлена ​​логікою планування і те, які саме акценти будуть зроблені, залежить від особливостей власне бізнесу: фази розвитку ринку, сегмента споживачів, галузі діяльності, масштабів виробництва та ін Бізнес-план традиційно може бути представлений в таких основних розділах:
1. Резюме. Дає інформацію про ідею та основних завданнях проекту, а також про плановані обсяги діяльності та фінансові результати.
2. Загальна характеристика продукції і послуг. Відповідає на питання, що передбачається запропонувати споживачам.
3. Оцінка галузі господарської діяльності. Представляє результати аналізу господарського та економічного оточення, в якому передбачається здійснювати діяльність.
4. План маркетингу. Описує результати проведених маркетингових досліджень цільового ринку.
5. План виробництва. Розглядає питання технології та організації виробничої діяльності підприємства, що проектується.
6. План постачання. Подає інформацію про постачальників товарів, сировини, комплектуючих або напівфабрикатів, а також описує особливості організації поставок.
7. Фінансовий план. У ньому розрахунковим шляхом обгрунтовуються фінансові результати діяльності проектованого бізнесу.
8. Ризики. Представляє результати аналізу ризику проекту, передбачені шляхи його скорочення.
У даній роботі рекомендується розробка бізнес-плану, основою якого є наступні розділи: опис проекту, опис послуг, оцінка кон'юнктури існуючого ринку, аналіз конкурентів, основні споживачі та характеристика збутової політики, ціноутворення, податкове оточення проекту, організаційний план, робочий графік реалізації проекту, плановані обсяги збуту, графік залучення і повернення кредиту, фінансовий план проекту, фінансово-економічний прогноз. Бізнес-план є основою проекту відкриття. У ньому визначаються цілі та завдання, які необхідно вирішити в процесі відкриття, способи досягнення поставлених цілей, техніко-економічні показники проекту, оцінка підприємства і його зовнішнього середовища. Формування бізнес плану дає можливість:
· Визначити життєздатність проекту відкриття в умовах, що склалися;
· Визначити, як має розвиватися проект відкриття;
· Представити фінансові витрати на реалізацію проекту та визначити необхідність залучення зовнішніх інвесторів, кредиторів;
· Дати можливість зовнішнім інвесторам або власникам проекту оцінити ефективність проекту.
Успіх відкриття розважального центру з комплексом послуг ПП Лідер багато в чому визначається якістю розробленого бізнес-плану. Рішення триєдиного завдання-що, як, і для кого виробляти-базується на систематичній розробці управлінських рішень, цілях, засобах, і діях, шляхом порівняльного аналізу та оцінки альтернативних варіантів у прогнозованому періоді.
Затверджений бізнес-план розвивається у вигляді плану відкриття, що конкретизує систему заходів, що передбачають мету, зміст, збалансованість ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт в рамках проекту відкриття.
1.4.Основние етапи здійснення проекту відкриття
1.4.1. Планування проекту відкриття
Невід'ємна частина реалізації проекту триває протягом усього його життєвого циклу, і ставить за мету обгрунтувати цілі проекту і способи їх досягнення на основі виявлення детального комплексу робот, визначення ефективних методів і способів їх виконання необхідних для його здійснення, ресурсів всіх видів, встановлення взаємодії між учасниками проекту.
Процес планування починається з першого дня проектного циклу, і продовжується до його завершення, методично видозмінюючись відповідно фазі проекту і завдань.
Основним методом побудови плану проекту є календарне планування, що реалізуються у вигляді інтерактивного циклічного процесу. Крім основних кроків процесу планування, керівництво проекту має визначити процеси управління проектом, провести ідентифікацію ризиків та ймовірностей сформулювати плани управління змінами, організувати процедури оптимізації, огляду, схвалення, і документування плану проекту. Конкретна структура планів, що застосовуються на різних рівнях і стадіях планування проекту, залежить від стандартів і підходів, прийнятих в нових компаніях. Процедура планування включає наступні кроки:
· Вироблення стратегії і розробка плану по віх;
· Розробка мережевих моделей;
· Розрахунок календарного графіка, в тому числі з урахуванням обмежень на ресурси;
· Аналіз вартісної інформації;
· Розробка фінансового плану.
1.4.2. Структуризація проекту
Побудова структури розбиття робіт (СРР) є першим кроком планування проекту, СРР встановлює зв'язки між планом проекту і потребами замовника, зазвичай представленими у вигляді функціональних специфікацій чи описи робіт. СРР повинна повністю «накривати» всі цілі проекту. Рівень деталізації специфікацій може відрізнятися досить широко. Найбільш важливим при розробці СРР є побудова такої ієрархічної структури проекту, яка дозволяє ефективно підтримувати процедури збору інформації про виконання робіт і відображати результати в інформаційній управлінській системі для узагальнення графіків робіт, вартості, ресурсів і дат завершення.
Суть завдання полягає в побудові структури розбиття робіт на ієрархічні підсистеми та компонент, а також призначення відповідальних за кожну з них.
До основних завдань структуризації відносяться:
· Розбивка проекту на піддаються управлінню блоки;
· Розподіл відповідальності за різні елементи проекту та ув'язка робіт із структурою компанії та ресурсами;
· Точна оцінка необхідних витрат: коштів, часу, і матеріальних ресурсів;
· Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів, контролю над витратами;
· Ув'язка робіт за проектом з системою ведення бухгалтерських рахунків в компанії;
· Перехід від загальних не завжди конкретно виражаються цілей до певним завданням, що виконуються підрозділами компанії.
Для структуризації проекту використовується ряд спеціальних моделей:
· «Дерево цілей»;
· «Дерево робіт»;
· Організаційну структуру виконавців;
· Матрицю відповідальності;
· Мережеву модель;
· Структуру споживаних ресурсів;
· Структуру витрат.
Структурна схема організації (OBS)
Для забезпечення ефективного управління проектом при розробці плану необхідно:
· Врахувати в плані всі розділи, етапи та роботи проекту;
· Врахувати в плані всіх окремих осіб та організації беруть участь у проекті;
· Забезпечити дієвість управління шляхом розподілу відповідальності.
Матриця відповідальності пов'язує пакети робіт з організаціями виконавцями на основі СРР і OBS. У матриці визначаються основні виконавці по пакетах робіт.
Матриця відповідальності забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за виконання робіт. Вона надає формат для призначення підрозділам відповідальності, за реалізацію кожного з елементів проекту, із зазначенням ролі кожного з підрозділів виконанні тієї чи іншої роботи. Дана матриця містить список детальних робіт з СРР по одній осі, список підрозділів і виконавців, що беруть участь у виконанні робіт по іншій осі, елементами матриці є коди видів діяльності.
1.4.3. Організація управління проектом відкриття
         План проекту забезпечує основу для організації робіт за проектом відкриття. Цілі організації управління проектом включають:
· Забезпечення взаємодії;
· Розподіл ролей і відповідальності;
· Визначення відповідальності за прийняття рішень;
· Забезпечення ефективного розподілу інформації;
· Забезпечення гнучкості використання ресурсів.
Для забезпечення ефективної взаємодії необхідно:
· Забезпечити взаємодію між менеджером проекту, і функціональним керівництвом нової організації;
· Встановити правила формального взаємодії між учасниками проекту.
Основний сенс проектної концепції управління полягає в розподілі влади і покладанні відповідальності за досягнення мети певним керівникам-менеджеру проекту і членам команди.
Менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних учасників
Фінансування проекту відкриття має здійснюватися при дотриманні наступних умов: динаміка інвестицій повинна забезпечувати реалізацію проекту відповідно до тимчасових і фінансових обмежень.
Фінансування проекту включає наступні основні стадії:
· Попереднє вивчення життєздатності проекту (визначення доцільності проекту за витратами, що плануються результатів);
· Розробка плану реалізації проекту (оцінка ризиків, ресурсне забезпечення).
Організація фінансування, в тому числі:
· Оцінка можливих форм фінансування і вибір конкретної форми;
· Визначення фінансуючих організацій;
· Контроль виконання плану та умов фінансування.
Фінансування проекту підприємства з разроботке програмних засобів створення Інтернет-магазинів і сайтів, фірми «Ніка» відбуватиметься з використання власних коштів плюс буде взято кредиту в банку, у розмірі 45тис. доларів.
Після планування проекту і визначення його ресурсних та фінансових показників, починається Фаза реалізації проекту.
Команда проекту відкриття
        Робочі групи є організаційним ядром утворень, у зв'язку з чим, їх формування та ефективна робота повинні є турботою генерального директора. На самому верху створюється «Керівні відділ» до складу, якого входять Генеральний директор, фінансовий директор, головний бухгалтер, головний економіст, заст. директора з кадрів і безпеки.
В період утворення нової системи слід створити так званий «тимчасовий відділ», що складається з директорів бізнес-одиниць, підрозділів, та центральних служб.
Підготовка проекту відкриття до запуску
        Основним завданням цього етапу є забезпечення набором співробітників на майбутній проект, стимулів для їх активної участі в процесі.
Найбільш ефективним методом вирішення цього завдання є інформування через керівників усіх рівнів.
З метою реального управління процесом слід постійно контролювати певні ключові показники: щотижневий обсяг здійснення виконання робіт, рівень товарно-матеріальних запасів і витрат, рух грошових коштів і т.п.
Управління процесами здійснення проекту відкриття
Вимоги до системи контролю над реалізацією проектів відкриття, що включають складу прогнозованих даних, структуру звітів і відповідальність за збір даних, прогноз виконання завдань, інформації і прийняття рішень, виробляються до початку здійснення проекту за участю всіх зацікавлених сторін. Система керівництва проектом повинна забезпечувати коригуючий вплив там і тоді, де і коли це необхідно.
Основні принципи побудови ефективної системи контролю полягають у наявності:
чітких планів, ясної системи звітності;
· Ефективної системи прогнозу майбутніх показників і тенденцій;
· Ефективної системи реагування.
У процесі контролю слід виділити три основні фази:
· Відстеження фактичного стану робіт - збір та документування фактичних даних;
· Аналіз результатів та вимірювання прогресу (з необхідними прогнозами);
· Коригувальні дії.
Для забезпечення ефективного контролю, за змістом робіт проекту повинні бути визначені формальні процедури управління змінами. Зазнавати змін можуть мети, плани, і організація проекту, використання ресурсів, контракти, використовувані стандарти зовнішні фактори, що впливають на проект.
Методика управління змін має регламентувати проходження зміни п'ять основних стадій: опис, оцінка схвалення, реалізація, підтримування змін.
1.5. Діагностичний прогноз підприємства
Першим етапом і по суті аналогом успіху проекту відкриття є комплексний бізнес-діагностичний прогноз майбутнього підприємства, який покликаний виявити та зрозуміти проблеми компанії, її майбутні слабкі і сильні сторони, місце компанії на ринку і серед конкурентів, дати кількісну та якісну оцінку компанії як цілісного організму , по відношенню до зовнішнього бізнес-оточення, і в той же час складної системи, що включає організаційну, виробничу, фінансову, управлінську структуру в усіх їх взаємозв'язках. (1)
Комплексний діагностичний прогноз включає такі види прогнозів і оцінок:
· Ситуаційний аналіз;
· Організаційно-управлінський прогноз;
· Фінансово-економічний прогноз;
· Господарсько-економічний прогноз;
· Прогноз кадрового потенціалу;
· Прогнозована оцінка бізнесу компанії.
Діагностичний прогноз дозволяє скласти бізнес-портрет майбутньої компанії і визначити стратегії її розвитку, сформувати цілі та завдання проекту розвитку підприємства.
1.5.1. Ситуаційний аналіз
Призначений для визначень ситуації, в якій буде знаходитися компанія, тобто місця які вона займе в загальному бізнес-просторі, основних факторів впливають на функціонування компанії.
Основні складові ситуаційного аналізу:
SWOT-аналіз; аналіз стратегічної позиції; аналіз сегментів ринку; аналіз конкуренції; позиційний аналіз.
У даному проекті будуть зроблені обмеження з аналізу стратегічної позиції та аналізу сегментів ринку.
SWOT аналіз являє собою спеціальну техніку оцінки переваг і недоліків планованого підприємства. Вона широко використовується в процесі розробки програм дій у сфері економічної політики, в стратегічному плануванні, а також у бізнес-плануванні.
Зміст аналізу являє собою відповіді на питання, що стосуються чотирьох основних аспектів діяльності майбутнього, в нашому випадку, підприємства: (1) потенційних внутрішніх переваг, (2) потенційних внутрішніх слабкостей, (3) потенційних зовнішніх можливостей і (4) потенційних зовнішніх загроз. У процесі цього першого етапу підприємець повинен дати по-можливості більш об'єктивну оцінку планованого бізнесу.
Другий етап полягає в плануванні заходів, здатних підсилити переваги і зменшити вплив слабких сторін діяльності підприємства, використовувати зовнішні можливості і уникнути зовнішніх загроз.
На третьому етапі підприємець дає узагальнюючу оцінку проектованим ідеям бізнесу.
Зрозуміло, що в кожному випадку зміст питань не буде однаковим. Однак, можна рекомендувати деякі основні позиції SWOT аналізу.
Потенційні внутрішні сили
1. Відмінні конкурентні переваги.
2. Адекватні фінансові ресурси.
3. Хороший досвід ведення конкурентної боротьби.
4. Позитивні оцінки з боку покупців.
5. Очікуване визнання у якості лідера на ринку.
6. Добре організоване виробництво.
7. Можливість досягти економії масштабу.
8. Несхильність сильному конкурентному тиску.
9. Передова технологія виробництва.
10. Перевага низьких витрат.
11. Здатність до інноваційних поліпшень продукції.
12. Ефективний менеджмент.
13. Інші.
Потенційні внутрішні слабкості
1. Відсутність чіткого стратегічного бачення.
2. Помилкова конкурентна позиція.
3. Зайві потужності.
4. Низька прибутковість.
5. Недостатній досвід менеджменту.
6. Втрата ключового досвіду і компетенції.
7. Брак досвіду впровадження стратегії.
8. Потенційна можливість виникнення внутрішніх операційних проблем.
9. Залежність від конкурентного тиску.
10. Недостатній рівень персоналу.
11. Занадто вузький асортимент продукції.
12. Слабкий імідж на ринку.
13. Відсутність конкурентних переваг.
14. Недостатній досвід маркетингу.
15. Відсутність необхідних фінансових ресурсів.
16. Відносно високі витрати.
17. Інші.
Потенційні зовнішні можливості
1. Можливість обслуговування додаткових груп споживачів.
2. Можливість входу в новий ринок або сегмент покупців.
3. Розширення асортименту для задоволення більш широкого кола потреб покупців.
4. Сполучена диверсифікація [1].
5. Випуск товарів, що доповнюють.
6. Можливості вертикальної інтеграції.
7. Здатність перейти в кращий стратегічну групу.
8. Прискорене зростання ринку.
9. Інші.
Потенційні зовнішні загрози
1. Імовірність входу нових конкурентів.
2. Збільшення продажів товарів-замінників.
3. Повільне зростання ринку.
4. Жорстка урядова політика.
5. Збільшення конкурентного тиску.
6. Негативна динаміка в рамках економічного циклу.
7. Потенційна можливість зміни потреб покупців.
8. Негативні демографічні зміни.
9. Інші
1.5.2. Організаційно-управлінський прогноз
Мета цього прогнозу-дослідження майбутнього стану системи управління компанією.
Основні складові ситуаційно-управлінського прогнозу:
1. Аналіз системи цілей компанії і стратегій їх досягнення.
2. Прогноз організаційної структури.
3. Прогноз процесів управління.
4. Аналіз структури інформації.
Аналіз організаційної культури.
1.5.3.Фінансово-економічний прогноз
           Орієнтований на майбутньою оцінку фінансового стану фінансових результатів ефективності діяльності компанії і є базою для формування її фінансової політики.
Основні складові фінансово-економічного прогнозу:
1. Прогноз фінансових результатів діяльності компанії.
2. Прогноз потоку грошових коштів.
3. Прогноз фінансового стану.
4. Прогноз ефективності діяльності.
5. Прогноз ефективності інвестиційних проектів.
1.5.4. Господарсько-економічний прогноз
Прогноз рівня ефективності застосування компанією виробничих ресурсів для виробництва і реалізації продукції, виявлення ефективності основної виробничої діяльності, на яку орієнтована компанія.
Основні складові господарсько-економічного прогнозу:
1. Прогноз використання основних фондів;
2. Прогноз використання матеріальних ресурсів;
3. Прогноз використання праці і заробітної плати.
1.5.5.Прогноз кадрового потенціалу
Успіх діяльності компанії в першу чергу залежить від особистісних і професійних якостей її працівників, їх здатності працювати ефективно і взаємозалежно. Прогноз кадрового потенціалу орієнтований на виявлення резервів колективу. Структури індивідуально-психологічних і соціальних якостей персоналу, управлінських факторів.
Основні цілі прогнозу кадрового потенціалу (оцінки персоналу): адміністративна; інформаційна; мотиваційна.
1.5.6. Прогнозна оцінка бізнесу компанії
        Оцінка бізнесу і компанії в цілому, прогноз доцільності існування і перспектив розвитку компанії і майбутнього бізнесу.
Для оцінки прогнозованого стану компанії і визначення шляхів розвитку необхідно оцінити капітал компанії і провести оптимізацію його структури і складу. З цією метою виробляються шляху розвитку компанії.
Ринкова вартість активів компанії дає можливість збільшити розмір статутного капіталу, що є запорукою сталого становища компанії в конкурентному середовищі.
Оцінка ринкової вартості компанії та бізнесу проводиться на основі витратного, ринкового і прибуткового методів і включає:
· Оцінку вартості майна і компанії в цілому;
· Оцінку видів майна підприємства і матеріальні активи;
· Фінансові активи, нематеріальні активи.
1.6 Вибір програмного засобу управління проектом відкриття. Опис і суть роботи MS PROJECT
У даній роботі передбачається зробити календарне планування з урахуванням трудовитрат і витрат на виробництва при відкритті нового спортивного комплексу, дана робота буде прорахована у програмі MS Project і має 2 фази і інвестиційну та експлуатаційну. Завдання буде полягати в тому, щоб проконтролювати цей процес, при необхідності відрегулювати тривалість робіт і витрат на ці роботи, розрахувати критичний шлях робіт та інші нюанси проекту.
1.6.1.Наіболее розповсюджені системи управління проектами
Microsoft Рго j єс t
Виробник Microsoft Соrt. (США)
Microsoft Ргоjесt є на сьогодні найпоширенішою в світі системою управління проектами. У багатьох західних компаніях Microsoft Ргоjесt став звичною добавкою до Microsoft Office навіть для рядових співробітників, які використовують його для планування графіків нескладних комплексів робіт. Останньою версією системи є Microsoft Ргоjесt 2000.
Відмінною особливістю пакету є його простота. Розробники Microsoft Ргоjесt не прагнуть вкласти в пакет складні алгоритми календарного чи ресурсного планування.
Microsoft Ргоjесt є на сьогоднішній день найпоширенішою у світі системою УП. У багатьох західних компаніях МS Ргоjесt став звичною добавкою до Microsoft Office навіть для рядових співробітників, які використовують його для планування графіків нескладних комплексів робіт. Останньою версією системи є МS Ргоjесt 4.1 for Windows (ціна на Російському ринку близько $ 600).
Open Plan
Виробник Welcom Corp. (США). Дистриб'ютор в Росії ЛАНІТ
Open Plan-повністю руссіфіцірованний система планування і контролю великих проектів і програм. Основні відмінності системи: потужні засоби ресурсного і вартісного планування, ефективна організація роботи багатьох користувачів і можливість створення відкритого, масштабованого рішення для всього підприємства.
Open Plan поставляється в двох варіантах - Professional і Desktop - кожен з яких nотвечает різних потреб виконавців, менеджерів та інших учасників проекту.
Primavera Рго j єс t Planner
Виробник Primavera Systems, Inc. (США). Дистриб'ютор в Росії ПМСОФТ. Центральний програмний продукт сімейства Primavera, Primavera Ргоjесt Planner (РЗ) застосовується для календарно-мережного планування і управління з урахуванням потреб у матеріальних, трудових і фінансових ресурсах середніми і великими проектами в самих різних областях, хоча найбільше поширення даний продукт одержав у сфері управління будівельними та інженерними проектами.
SureTrak Рго j єс t Manager.
Виробник Primavera Systems, Inc. (США). Дистриб'ютор в Росії ПМСОФТ. Крім РЗ, компанією Primavera Systems поставляється полегшена система для УП-SureTrak. Цей повністю русифікований продукт орієнтований на контроль виконання невеликих проектів або / і фрагментів великих проектів. Може працювати як самостійно, так і спільно з РЗ у корпоративній системі управління проектами.
  Spider Рго j єс t
Виробник Spider Technologies Group (Росія)
Російська розробка Spider Ргоjесt відрізняється потужними алгоритмами планування використання обмежених ресурсів і великою кількістю додаткових функцій. Система спроектована з урахуванням великого практичного досвіду, потреб, особливостей і пріоритетів Російського ринку.
Spider Ргоjесt поставляється в двох варіантах - Professional і Desktop.
Рго j єс t   Expert
Виробник Про-Інвест Консалтинг (Росія). Російська розробка Ргоjесt Expert забезпечує побудову фінансової моделі підприємства, аналіз фінансової ефективності бізнес-проектів, розробку
стратегічного плану розвитку та підготовку бізнес-плану.
1С-Рарус: Управління проектами
1С-Рарус (Росія) (http; / / www. Rarus.ru /)
Російська розробка на платформі бухгалтерської системи "1С Підприємство" версії 7.7 служить для планування, організації, координації та контролю проектних робіт і ресурсів. Типове рішення розроблене тільки засобами і методами програми "1С: Підприємство" і являє собою додаток до компоненті "Бухгалтерський облік" програми "1С Підприємство" версії 7.7. 1С-Рарус: Управління проектами інтегрується з будь-якими конфігураціями, які використовують компоненту 1С "Бухгалтерський облік".
Т ime Line (Т ime Line Solutions)
Інше популярне рішення в класі недорогих пакетів пропонують системи компанії Тime Line Solutions. Значного поширення на Російському ринку отримала руссіфіцірованний версія Тime Line 1.0 for Windows 5. Крім неї в даний час поширюється Тime Line 6.5 for Windows ($ 695) - більш потужна і складна версія системи.
Тime Line 1.0, подібно МS Ргоjесt, містить лише мінімально необхідні функції управління проектами, надаючи користувачеві-непрофесіоналові максимально прості та ясні засоби швидкого створення та розрахунку нескладних проектів.
Т ime Line 6.5 є більш потужною версією системи управління проектами, принципово відрізняється від версії 1.0 по ряду параметрів.
Основними відмітними особливостями Тime Line 6.5 є реалізація концепції многопроектного планування в рамках організації, гнучкі засоби підтримки формування звітів та засоби налаштування на користувальницьку інформаційне середовище. У Тime Line 6.5 зняті обмеження на розмірність проектів.
Artemis Views (Artemis International)
Інша відома у світі управління проектами торгова марка - Artemis
Традиційно ПО сімейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, потім Ргеstige) використовувалося для управління великими інженерними проектами. На сьогоднішній день корпорація Artemis International поширює під цією торговою маркою серію програм під загальною назвою Artemis Views ...
1.6.2.Суть WBS.
Ієрархічна структура робіт структурує проект в рамках груп робіт. Ієрархічна структура робіт проекту (WBS-структура) є однією з форм його графічного подання. Різні рівні WBS можуть структурувати проект по продуктах / об'єктах, функцій, відповідальними виконавцями, географічними орієнтирами або іншими ознаками (комбінаціями цих ознак). Структура на нижньому рівні представляється роботами або пакетами робіт.
Ієрархічна структура робіт проекту є ключовим інструментом для приведення в порядок проекту та організації інформаційного обміну. Вона може описувати зміст і результати робіт з їх технічними та технологічними характеристиками, а також способів їх верифікації та вимірювання рівня реалізації, створюючи концептуальну основу для планування та контролю за виконанням робіт.
Пакети робіт (описи змісту робіт) визначають та описують зміст робіт, їх цілі, результати, відповідальних виконавців, даті виконання, тривалість, ресурси, які використовуються, ймовірні характеристики і вартості.
Організаційні призначення проекту пов'язані з матрицею відповідальних виконавців або матрицею призначень.
Етап завершення проекту складається з завдань прийому-передачі результатів і відкриття.
1.6.3. Календарне планування.
Календарне планування - вибір і призначення способів реалізації програми або встановлення послідовності робіт таким чином, щоб ключові дати і цілі проекту були досягнуті. Календарне планування включає в себе ідентифікацію та визначення фаз, стадій, контрольних дат виконання проекту, потреб у ресурсах та їх наявності, послідовності робіт і внутрішніх зв'язків, обмежень часу, зовнішніх і внутрішніх обмежень.
Управління проектами використовує спеціальну техніку календарного планування, наприклад графіки Гантта або лінійні графіки, метод критичного шляху, планування ресурсів, визначення точок контролю стану проекту.
Основними завданнями планування являються:
• деталізація пакетів робіт;
• складання розкладу робіт проекту;
• визначення тривалості робіт;
• фіксація календарних дат для робіт проекту;
• оптимізація та узгодження розкладу робіт, оновлення графіка виконання
робіт проекту на основі даних про витрати грошей, постачання матеріалами, обладнання, а також використання ресурсів.
Мережева діаграма є обов'язковим інструментом для планування складних проектів. Вона забезпечує візуальне представлення того, як відбувається виконання робіт проекту. Для дуже простих проектів досить графіка Гантта, щоб показати, коли роботи починаються і закінчуються.
1.6.4.Ресурсное планування.
Ресурси включають в себе персонал проекту, оснащення, матеріали та засоби, необхідні для виконання робіт, пакетів робіт або під проектів.
Планування ресурсів передбачає визначення видів і обсягів необхідних ресурсів та оптимізацію календарного плану з урахуванням всіх ресурсів, що поставляються.
Для визначення обсягів ресурсів, необхідних для виконання частини або всього проекту, можуть бути використані кілька методів їх оцінювання:
• аналітичне оцінювання (тобто функціонально-вартісний аналіз, порівняння
бази даних про потреби в ресурсах з контрольними значеннями);
• експертний перегляд (одиничний або груповий);
• калькуляція витрат (стосується промислових проектів).
Оцінювання зазвичай починається з визначення необхідних ресурсів за їх видами. Потім ці дані використовуються для розрахунку бюджету проекту і потоку грошей з використанням таблиці витрат ресурсів або таблиці реальної вартості ресурсів.
Для ідентифікації списку ресурсів потрібна оцінка наявності їх у часі, їх кваліфікації (можливості використання для виконання специфічних робіт), а також загальної ситуації (їх загального дефіциту).
Під час планування всі ресурси пов'язані з певними роботами і обмежені тривалістю проекту. Для уточнення термінів виконання робіт і споживаних ресурсів потрібно виконати «згладжування» (калібрування) ресурсів з урахуванням пріоритетів різних робіт. При цьому мінімізуються резерви часу, або тривалість проекту, втрати від помилок чи конфліктів у разі критичної ситуації в проекті.
1.6.5.Управленіе витратами.
Механізм реалізації функцій системи управлінського контролю витрат.
Механізм реалізації функцій управлінського контролю можна представити у вигляді трьох основних блоків:
- Організаційна структура здійснення управлінського контролю;
- Мотиваційні аспекти управлінського контролю;
- Інформаційні потоки в системі управлінського контролю.
Система управлінського контролю функціонує в рамках існуючої організаційної структури підприємства. Виділяють такі основні типи організаційних структур:
- Лінійно-функціональна;
- Дивізіональна;
- Матрична.
Найчастіше на практиці зустрічається лінійно-функціональна організаційна структура. У рамках такої структури лінійні підрозділи займаються основною діяльністю з випуску продукції, а спеціалізовані функціональні підрозділи надають послуги основним.
У лінійно-функціональній структурі управлінський контроль здійснюється «по вертикалі»: вищестоящий менеджер контролює діяльність нижчестоящого менеджера. Така система характеризується високим ступенем централізації управління і контролю всіх сторін діяльності підприємства.
У рамках дивізіональної структури менеджер дивізіону здійснює контроль поточної діяльності свого дивізіону, і перш за все - контроль виручки, витрат, прибутку. Центральний апарат контролює лише основні показники діяльності дивізіону, перш за все - прибуток і рентабельність капіталовкладень. Крім того, централізованим залишається контроль виконання стратегічних рішень і проведення єдиної політики в рамках організації.
У рамках матричної структури функціональні відділи - це центри витрат, а проекти - центри інвестицій. Відповідно, менеджери функціональних відділів здійснюють контроль якості виконуваних робіт, контроль ефективності використання ресурсів, а також контроль витрат своїх відділів.
Менеджери проектів координують роботу різних відділів, контролюють терміни їх виконання, а також виручку, витрати і прибуток за проектом. Керівництво підприємства контролює діяльність функціональних відділів шляхом аналізу звітів про виконану роботу і порівняння запланованих витрат з фактичними. Роботу менеджерів проектів контролюють за допомогою показників прибутку і рентабельності капіталовкладень.
Для створення ефективної системи управлінського контролю витрат крім організаційної структури необхідно враховувати і психологічні аспекти, перш за все - мотивацію. Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість на досягнення певних цілей. Сформулюємо ряд рекомендацій з побудови системи ефективного управлінського контролю з урахуванням мотиваційних факторів. Витрати в даному проекті розподілялися на підставі нарахування з / п робочому з обліку погодинної оплати праці.
1.6.6.Методи аналізу плану.
Зміна імовірнісних оцінок тривалості робіт вимагає від менеджера проекту та його команди вирішення наступних завдань:
- Визначення оптимістичної оцінки, яка пропонується менеджером і підкреслює, що все йде за планом;
- Визначення найбільш вірогідною оцінки, яка більшість людей вважають реалістичної;
- Визначення песимістичної оцінки, яку пропонують у гіршому разі;
- Усереднення трьох оцінок, застосовуючи зважену формулу.
Процес планування містить велику кількість перевірок і балансування для забезпечення того, що результуючий календарний план буде повним і по можливості точним.
Оцінка тривалості робіт є іншою точкою, в якій можуть бути відкриті необхідні зміни робіт проекту, і початковий список робіт повинен бути скоректований для відображення цих змін.
Корегування списку робіт вимагає від менеджера проекту та його команди вирішення наступних завдань:
- Визначення додатків, змін або вилучень в початковий список робіт;
- Коригування списку робіт і його розподіл між членами команди.
аналізом за методом PERT (Program, Evaluation, and Review Technique) називають процес оцінки можливих результатів на підставі трьох сценаріїв: найкращого, очікуваного і найкращого. Можливими результатами можуть бути тривалість завдання або її дати початку або закінчення.
Метод PERT (метод оцінки та аналізу програм) - один з різновидів систем мережевого планування і управління, заснована на використанні поняття критичного шляху. На відміну від інших аналогічних методів, застосовується для організації найбільш складних систем, таких як проекти, де немає основи для отримання точних оцінок часу, необхідного для виконання кожної роботи, і що тільки оцінює ймовірності. У системі PERT використовуються три основні змінні: час, ресурси, етапи виконання. Таку систему називають PERT-time. У випадку, коли завданням методу є зниження витрат на виконання проекту, застосовується варіант PERT-cost, який включає ще й змінну «витрати». Метод побудови і аналізу мережевих моделей, які орієнтовані на події і використовують імовірнісні оцінки тривалості робіт, придбавши поширення в дослідницьких проектах.
Критичний шлях - послідовність взаємопов'язаних критичних робіт, які визначають загальну тривалість проекту, шлях у мережевій моделі, тривалість якого дорівнює критичній. Роботи, що лежать на критичному шляху, називаються критичними роботами. Як правило, критичні праці становлять невелику частину всіх робіт мережевої моделі, але самі вони визначають тривалість виконання комплексу в цілому.
Метод критичного шляху використовується для визначення тривалості та строків виконання робіт. Встановлює послідовність подій та робіт проекту, яка є найбільш критичною з точки зору часу, тобто найбільш тривалу послідовність робіт проекту.
1.6.7.Методи відстеження
Вибір способу відстеження залежить від наступних параметрів.
Розмір проекту. Якщо проект невеликий і складається з невеликої кількості завдань, можна відстежувати хід виконання цих завдань вручну. Якщо проект складається з 25-30 завдань, щоб контролювати хід виконання доцільно скористатися засобами Microsoft Project.
Доступні кошти відстеження. Сервер Microsoft Project Server дозволяє відстежувати хід виконання за допомогою інтрамережі організації. Система електронної пошти дає можливість ефективного збору відомостей про стан завдань і включення їх до плану проекту. Можна також оновлювати відомості про завдання і призначеннях вручну.
Рівень деталізації відстеження ходу виконання. Зазвичай рівень деталізації відстеження визначається особливостями проекту. Наприклад, якщо завданню призначені ресурси, то внаслідок обмеженого бюджету або заданого крайнього терміну може знадобитися відстежувати трудовитрати і витрати, пов'язані з кожним окремим ресурсом, задіяним в задачі. Однак якщо відстеження не можна приділити багато часу, можна відстежувати тільки трудовитрати або витрати для всієї задачі.
Вибір рівня деталізації для відстеження
Для відстеження ходу виконання використовуються два основних рівня. Рівень задач являє собою рівень з найменшою деталізацією, використання якого аналогічно перегляду проекту через слабкий мікроскоп. Найменшою одиницею, для якої можна оновити значення трудовитрат, тривалості витрат, є завдання. Якщо розглядати проект про допомогою потужного мікроскопа, можна побачити, що деяким завданням призначені два ресурси або більше, з кожним з яких пов'язані свої значення трудовитрат і витрат. Рівень призначень є рівнем з найбільшим ступенем деталізації, однак відстеження на цьому рівні можна виконувати, лише якщо завданням призначені ресурси.
Якщо необхідно відстежити тільки загальні витрати або трудовитрати для задачі до поточної дати, слід відслідковувати підсумки. Наприклад, іноді достатньо знати лише те, що з моменту призначення ресурс відпрацював 23 години. Однак якщо необхідно більш точно стежити за ходом виконання, щоб переконатися в дотриманні календарного плану або бюджету, може знадобитися відстежувати хід виконання завдання або призначення протягом періоду часу. Наприклад, може знадобитися з'ясувати, що для певного призначення трудовитрати ресурсу склали 9 годині у понеділок, 8 годин у вівторок і 6 годин в середу.
Доступні способи відстеження
Для відстеження загальних тривалостей, трудовитрат або витрат аж до поточної дати або дати звіту про стан використовується спосіб відстеження підсумкових значень за завданнями. У Microsoft Project слід використовувати вистава «Лист завдань» з відображеної таблицею «Відстеження».
Для відстеження трудовитрат і витрат для задачі за період часу слід використовувати спосіб відстеження почасових значень за завданнями. У Microsoft Project слід використовувати вистава «Використання завдань" зі зв'язаними подробицями про фактичні трудовитратах.
Для відстеження підсумкових витрат або трудовитрат для призначення ресурсу аж до поточної дати слід використовувати спосіб відстеження підсумкових значень за призначенням. У Microsoft Project слід використовувати вистава «Використання завдань» з відображеної таблицею «Відстеження».
Для відстеження трудовитрат і витрат для призначень кожного ресурсу за період часу слід використовувати спосіб відстеження почасових значень за призначенням. У Microsoft Project слід використовувати вистава «Використання завдань" зі зв'язаними подробицями про фактичні трудовитратах.
ВИСНОВКИ ПО ТЕОРЕТИЧНОЇ ЧАСТИНИ
У теоретичній частині даного дипломного проекту, при розробці методики відкриття підприємства, (проекту відкриття) описувалися і розглядалися наукові, теоретичні основи, методології, методи та інструменти проведення проектів відкриття підприємства, і створення нових проектів зокрема. Найважливішим поштовхом до створення підприємством нового об'єкта є економічні передумови, сучасна економічна ситуація, а також оточення, в якому буде діяти підприємство, його зовнішнє середовище. Економічні передумови сучасного суспільства, його ринкового розвитку і переходу від застарілих системі до нових економічних зв'язків відносин і середовищем змушує підприємство до переходу нових об'єктів з надання низки послуг на комерційній основі. Для створення конкурентоспроможного свого бізнесу, частка ринку на яку може претендувати підприємство, звідси дуже актуальними стали питання виникнення та відкриття нових більш сучасних за міжнародним стандартам об'єктів з надання послуг на світовому рівні. Це можливість дати стабільний економічний прибуток підприємству протягом багатьох років, і отримати високий ступінь конкурентоспроможності.
Для ефективного проведення проекту відкриття розважального центру з комплексом послуг ПП Лідер в ході роботи над даним проектом буде розроблена комплексна програма відкриття. Вона покликана систематизувати результати прогнозованої роботи і на її основі чітко визначити завдання, шляхи, способи, умови досягнення поставлених цілей, майбутні заходи, ресурси і їх джерела.
Проект відкриття - це комплекс робіт, починаючи від прийняття рішення про створення нового об'єкта, його цілей і концепцій його розвитку, до формування бізнес-плану підприємства.
Методи використовувані для розробки концепції програм проекту відкриття включають:
1.Комплексний фінансово-економічний прогноз майбутнього стану підприємства;
2. Прогноз стратегії розвитку, маркетингової і збутової політики, облікової політики, виробничої політики, планів постачання і закупівель, інвестиційної політики), організаційно-управлінської структури, застосування сучасних технологій управління;
3.Визначення основних переваг і проблем підприємства. Розробку пропозицій щодо стабілізації стану підприємства (впровадження сучасних технологій і методів управління);
4.Розробка та визначення базового варіанту моделі створення об'єкта на підприємстві, з урахуванням всіх можливих заходів і ризиків;
5.Розробка підсумкового документа для практичної реалізації проекту Програми створення (Програми відкриття розважального центру з комплексом послуг ПП Лідер).
У процесі розробки таких програм вирішуються такі важливі завдання:
Етап 1. Прогноз проекту відкриття нового об'єкта підприємства
За результатами аналізу складається аналітичний звіт.
Етап 2. Виявлення внутрішніх можливостей матеріально-технічних ресурсів.
За результатами цього етапу складають звіт про виявлені резервах і вільні прогнозні розрахунки показників ефективності використання цих резервів.
Етап 3. Опрацювання можливостей і найбільш реальних перспектив розвитку підприємства.
На цьому етапі вносяться пропозиції за результатами прогнозу реалізуються на підприємстві послуг. За результатами етапу складається аналітичний звіт з пропозиціями про доцільність нововведення розвитку підприємства і виконаними розрахунками ефективності пропонованих заходів.
Етап 4. Оформлення основних пропозицій за результатами виконаних попередніх етапів роботи у вигляді "Бізнес-плану відкриття".
За підсумками цього етапу роботи формується оформлений остаточний варіант програми відкриття.
Проект відкриття та розвитку підприємства передбачає розробку бізнес-плану відкриття підприємства, що обгрунтовує необхідність вкладення інвестицій у даний проекту та економічну ефективність, фінансово-економічний ефект від проведення даного проекту і вкладення в нього коштів власників або інвесторів проекту. Саме в бізнес-плані регламентуються терміни повернення вкладених інвестицій, і показники прибутковості нового бізнесу, як і схильність до проекту, впливу ризиків і їх результатів для проведення проекту.