5. Створення венчурних команд з нових товарів. Ці команди складаються з представників різних відділів компанії і відповідають за розробку якого-небудь конкретного товару або напрямки діяльності. Члени групи називаються «внутрішніми підприємцями» і звільняються від інших обов'язків. Вони отримують фінансування і окреме робоче місце - «собачу майданчик». Такий тип організації використовують фірми 3M, Dow, Westinghouse, General Mills.
У Російській практиці, плануванням нової продукції на підприємствах старої формації зайняті планово-економічний, фінансово-збутової відділ, відділ головного конструктора, відділ головного технолога, відділ, зайнятий НДДКР. На підприємствах, створених в ринковій економіці, і орієнтованих на ринок і споживача плануванням асортименту продукції зайняті відділи маркетингу, відділ фінансів, відділ продажу, відділ НДДКР, відділи головного конструктора та головного технолога. На небагатьох підприємствах, що працюють на інтенсивно розвиваються ринках використовуються і деякі організаційні форми із застосовуваних на Заході й у світовій практиці. Прикладом служать ВАТ «АвтоВАЗ», ЗАТ «Вимпелком» ...
Для визначення фінансових витрат використовуємо приклад Американської компанії 3М, що займається виробництвом споживчих товарів. На рис. 3 в таблиці представлені результати дослідження і витрати на кожному етапі розробки нового товару. [9]

Рис. 3 Оцінка витрат на один успішний проект нового товару (відбір з 64 проектів) у фірмі 3М

З отриманих даних можна вивести закономірність: на самих ранніх стадіях розробки товару потрібно менше за все матеріальних витрат, але найбільша кількість часу. Найвищі витрати здійснюються на етапі запуску в комерційне виробництво. Зростання витрат здійснюється в 10-ки разів при переході на кожний наступний етап. Тому потрібно якомога точніше перевіряти запропоновані ідеї, щоб витрати на останньому етапі змогли окупитися. Причому «засиджуватися» на першому етапі фірма теж не повинна. Конкуренти можуть випередити її і вийти на ринок з новим продуктом першими.
Після вирішення питань організації управління планування продукції, визначення структури фінансових витрат необхідно організувати процес розробки нового товару. Він складається з 8 етапів: [10]
1. Вироблення ідеї / концепція нового товару
2. Відбір ідей про новий товар
3. Бізнес-аналіз ідей
4. Випробування: перевірка концепції; переваг; споживчі тести
5. Короткий опис товару; створення зразків товару
6. Розробка маркетинг-міксу
7. Випробування на ринку; пробні продажі
8. Виведення товару на ринок. Моніторинг ринку і управління товарним виробництвом [2]
На етапі генерації ідей основне завдання - зібрати максимальну кількість інформації з різних джерел. Роберт Купер у своїй книзі «Product Leadership: Creating and Launching Superior New Products» пропонує 10 основних способів генерації ідей:

Другий етап розробки товару - відбір ідей. Його мета - Як можна більш ранній відсів невдалих пропозицій. Опис виробленої ідеї має містити концепцію продукту, аналіз цільового ринку та можливих конкурентів, вартість продукту, необхідні тимчасові і матеріальні ресурси, виробничі витрати і норму прибутку. Відбір ідей дозволяє уникати помилок типу «ТАК» і «НІ» [9].
ü Помилка типу «НІ»: компанія помилково відкидає хорошу ідею через острах ризику і небажанні старанно аналізувати нову ідею
ü Помилка типу «ТАК»: рішення про розробку та комерційному виробництві неперспективного товару. Помилка даного типу має 3 ступеня важливості:
1. Абсолютний провал (несення збитків)
2. Частковий провал (доходи від продажів дозволяють тільки покрити витрати)
3. Відносний провал (норма прибутку менша прогнозованої)
Г.А. Багієв пропонує оцінку ідеї товару за допомогою системи критеріїв та рейтингових оцінок [7]. Подібний підхід до оцінки викладено і в «Енциклопедії малого бізнесу», створеної за допомогою організації «Інтерфонд», але в ньому застосовується більш точна шкала оцінок і детальна характеристика товару. Поєднавши ці два підходи отримаємо «оцінний лист» нової продукції (див. рис. 4): [10]

У першій методиці відбирається на подальший етап розробки товар, що має найвищий рейтинг за сумою балів. У другій, відсів йде за альтернативною ознакою.
Саме дані методики оцінки придатності висунутих пропозицій є найбільш простими і ефективними у використанні.
Після відбору ідей слід етап розробки концепції із запропонованої ідеї продукту. Ідея товару - це загальне уявлення про продукт, який компанія може запропонувати ринку. Концепція товару - опрацьоване варіант ідеї, виражений у значущою для споживача формі. Будь-яку ідею можна перетворити на кілька концепцій товару. Концепції мають відповідати на три основні питання:
· Хто буде користуватися продукт?
· Якими основними перевагами повинен володіти продукт?
· За яких умов буде споживатися даний продукт?
При розробці концепцій продукту можливе використання інструментарію - карт позиціонування. Концепція товару розвивається в концепцію марки. При цьому використовуються карти позиціонування марки. Нова марка повинна помітно відрізнятися від існуючих продуктів. Компанія не повинна позиціонувати свій товар поруч з існуючими марками, так як в цьому випадку йому буде важко завоювати «місце під сонцем». Концепція продукту створюється методом моделювання. Модель може мати фізичну форму або віртуальну. Існує спосіб розробки нових товарів за принципом «проектування за замовленням споживача». Спосіб передбачає, що остаточний дизайн продукту відповідає смакам споживачів.
Відомості про переваги споживачів, отримані у представницької вибірки, можуть використовуватися для оцінки потенційної частки ринку того чи іншого конкретного варіанту товару (передбачається, що очікувана реакція конкурентів відома). Але не виключена ймовірність того, що компанія по міркуванню незапланованого збільшення витрат, відмовиться від варіанту, який за прогнозами «заслуговує» найбільшої частки ринку, так як найпривабливіший для споживачів варіант не завжди вигідний виробникові. У деяких випадках дослідники проводять опитування, використовуючи не повний опис кожного варіанта товару, а варіюючи обмежена кількість факторів.
Після вироблення ряду концепцій продукту слід розробка маркетингової програми по виводу на ринок планованого товару (послуги). План програми складається з трьох частин, які містять:
Частина 1: Опис обсягу, структури цільового ринку і поведінки на ньому споживачів. Позиціонування товару, планований обсяг продажів, частки ринку, планованого прибутку на короткий термін.
Частина 2: Відомості про плановану ціною товару, про принципи його розподілу і кошторис витрат на маркетинг протягом першого року випуску.
Частина 3: Показники обсягів продажів і прибутку на перспективу і довгостроковий підхід до маркетингу-мікс.
При розробці маркетинг-міксу плануються заходи щодо виробництва товару, ціноутворення, просування та вибору каналів збуту.
Етап аналіз бізнесу складається з двох частин. Перша частина містить оцінку і прогноз загального обсягу продажів, друга - прогнозування витрат і прибутку.
Щоб визначити необхідний прибуток, компанія повинна оцінити передбачуваний обсяг продажів нового продукту. Загальний ймовірний обсяг продажів складається з передбачуваного обсягу первинних продажів, оцінного обсягу заміщуючих продажів і прогнозованого обсягу повторних продажів. Вибір методу оцінки обсягу продажів залежить від того, до якої категорії відноситься даний товар - до одноразово здобувається товарах (наприклад місце житловий будинок, дачу), рідко здобувається товарах (верстат, автомобіль, меблі) та продуктів, які купуються регулярно (продукти харчування, квиток в кіно). Рідко придбані товари (промислове обладнання) зазвичай вимагає періодичної заміни, необхідність якої диктується фізичним або моральним зносом продукту, зміною зовнішнього вигляду і функціональних якостей товару. При прогнозуванні збуту товарів цієї категорії необхідно проводити окрему оцінку обсягу первинних і заміщають продажів. (Рис. 5) [2], [1]

Час

Обсяг продажів

Заміщають продажу

	Рис.5 Крива життєвого циклу товару виробничого призначення

Після підготовки прогнозу обсягу продажів менеджмент оцінює передбачувані витрати і прибутки. Оцінка витрат здійснюється відділом НДДКР, виробничої, маркетингової та фінансової службами підприємства. Для оцінки витрат вдаються до планування грошових потоків на заданий період, аналізу точки беззбитковості, аналізу ризиків. Оцінка ризиків - метод в якому відповідно до визначеного положення ринкових умов та обраної стратегії маркетингу визначаються змінні. Змінні трьох типів (оптимістична, песимістична, найбільш ймовірна). Шляхом комп'ютерного моделювання розраховуються різноманітні результати і імовірнісний розподіл норми прибутку, яке показує діапазон всіляких значень норми прибутку та їх ймовірності.
Якщо концепція має позитивний результат з економічної оцінки, то вона проходить на етап розробки продукту. На етапі розробки продукту беруть участь відділи НДДКР, конструкторський відділ. На даному етапі повинен бути дана відповідь про доцільність подальшого виробництва продукту. У випадку провалу, позитивною стороною всіх попередніх витрат стає тільки інформація, отримана в проведених дослідженнях. Рішення завдання побудови прототипу продукту забезпечується застосуванням набору прийомів - методу функціонального використання якісних показників. При цьому список бажаних споживчих атрибутів, отриманий у ході досліджень ринку, трансформується в набір інженерних атрибутів, яким можуть скористатися розробники нового товару. Головне достоїнство методу - він сприяє встановленню кращого взаєморозуміння між маркетологами, конструкторами та виробничим персоналом. Відділ НДДКР і конструкторський відділ створюють один або декілька варіантів технічного втілення концепції товару, щоб знайти прототип, що задовольняє критеріям:
· Носій всіх основних властивостей, викладених в описі товару;
· Товар безпечний і надійно працює в заданих умовах експлуатації;
· Собівартість не виходить за рамки запланованих витрат виробництва.
На створення вдалого прототипу йдуть дні, місяці, роки. Наприклад, на розробку літака «Boeing-777» в умовах комп'ютерного проектування потрібно кілька років. Застосування методів моделювання в процесі розробки і тестування нового продукту дозволяє компанії оперативно реагувати на нову інформацію та своєчасно вирішувати виникаючі проблеми за допомогою порівняння альтернативних варіантів.
Після виготовлення прототипів слідують випробування їх споживчих і функціональних якостей. Випробування класифікуються:
1. Альфа-тестування - випробування продукту всередині фірми на предмет відповідності його своїм призначенням.
2. Бета - тестування - встановлення зворотного зв'язку з використовують прототип споживачем. Бета тестування особливо ефективно в тому випадку, коли вибірка потенційних користувачів відрізняється різноманітністю, потенційні варіанти використання продукту не цілком визначені, рішення про купівлю приймається декількома особами і при цьому відіграє важливу роль думку його досвідчених користувачів.
Прикладом тестування засобів виробництва служить випробування нових версій інтернет-браузера фірмою Netscape:
Традиційні процеси розробки товарів здійснюються в строгій послідовності. На противагу цьому, при гнучкому проектуванні додання продукту закінченого вигляду повинно відбуватися як можна пізніше. Фаза розробки і фаза впровадження товару накладаються один на одного, а не йдуть послідовно. У сфері бурхливо розвивається ділової активності використання послідовного процесу розробки товару неприпустимий. Так як виникає ризик створення завідомо застарілого продукту, яка не задовольняє ні потребам, ні сучасним технологіям. Компанія Netscape представила в січні 1996 р. свій продукт «Navigator 2.0» і відразу приступила за розробку «Navigator 3.0» Її планувалося випустити в серпні. До 14 лютого була представлена ​​перша бета-версія лише для розробників. Вона володіла тільки базовими функціями. Далі вона допрацьовувалася кожен місяць. Через деякий час версії стали пропонуватися досвідченим користувачам, які вносили свої пропозиції щодо вдосконалення веб-браузера. Ця співпраця була особливо цінно для компанії Netscape. Для того, щоб сприяти інтеграції інформації, що виникає в ході роботи над проектом, Netscape відкрила свій спеціальний проектний сайт, який містив програму і характеристики розробки, що оновлюються в міру корекції цілей, а також бюлетені, що відображали еволюцію окремих частин проекту. У результаті в серпні 1996 року на ринок була виведена, як і планувалося, нова версія - програма «Navigator 3.0». Компанія випередила свого основного конкурента Microsoft з продуктом Explorer. [8]
Після етапу розробки слід ринкове тестування продукту. Процес ринкового тестування продуктів широкого вжитку і товарів промислового призначення відрізняється. Дороге обладнання та нові технології повинні проходити тестування типів альфа і бета. При бета-тестуванні інженери компанії-постачальника спостерігають за тим, як веде себе обладнання в «руках» користувачів, в результаті чого часто виявляються непередбачені проблеми, пов'язані з безпекою і технічним обслуговуванням, визначаються вимоги до навчання персоналу компаній-покупців до сервісу. Постачальник отримує уявлення про те, наскільки вироблене їм устаткування покращує умови або ефективність роботи компанії-споживача, щоб врахувати це при призначенні ціни. Але результати бета-тестування слабкострумових, оскільки в цьому бере участь невелика кількість досліджуваних одиниць. [8]
Існує другий основний метод ринкового тестування - участь у галузевих виставках. Такі заходи привертають багато потенційних і важливих покупців, які за короткий термін можуть познайомитися з новим продуктом фірми. Компанія-постачальник отримує інформацію про оцінку споживчих якостей товару і пропонованих умовах поставки. Недоліком виставок є те, що про новий товар довідаються конкуренти. Тому виробник повинен бути готовий відразу після виставки представити продукт на ринок.
Випробування в демонстраційних залах дистриб'юторів і дилерів також є способом ринкового тестування продукту, де вони виставляються поряд з іншими товарами даного виробника, а може бути, і з продукцією конкурентів. За допомогою цього методу одержують інформацію про переваги споживачів і ціни в обстановці, звичайної для торгівлі цим товаром. У такого підходу є два недоліки: по-перше, клієнти можуть захотіти зробити нездійсненні замовлення, а по-друге, що приходять у зали покупці не завжди є репрезентативними представниками цільового ринку. Виробники ділових товарів виготовляють дослідно-промислові зразки обладнання і випускають його в продаж на обмеженій географічній території, підтримуючи продажі за допомогою різних стимулюючих збут заходів, випуску рекламних каталогів і т.п. Таким чином керівництво компанії може дізнатися, що відбудеться при повномасштабному маркетингу, і прийняти рішення про розгортання комерційного виробництва товару.
Етап комерційної реалізації - завершальний. Якщо компанія приступає до розгортання комерційного виробництва, її чекають найбільші в порівнянні з попередніми етапами витрати. Їй доведеться укласти контракт на будівництво або взяти в оренду цілий виробничий комплекс. Один з найважливіших питань - проблема визначення розмірів заводу. Щоб застрахуватися від можливого ризику, компанія може побудувати підприємство, виробничі потужності якого дещо менше, ніж потрібно за прогнозами передбачуваного збуту. [9], [8]
Момент виходу на ринок відіграє вирішальну роль при розгортанні комерційної торгівлі новим товаром. Припустимо, що компанія близька до завершення розробки нового товару і раптом дізнається, що конкуренти збираються випускати на ринок аналогічний продукт. Фірма-постачальник вибирає один з трьох варіантів дій.
1. Випереджаюче вихід на ринок. Компанія, яка виходить на ринок першої, зазвичай користується пре имуществами «першопрохідця», тобто привертає основних дистриб'юторів і споживачів і завойовує репутацію лідера. Але у випадках, коли товар викидається на ринок в поспіху, без ретельного усунення виявлених в процесі тестування недоліків, підвищується ризик створення негативного іміджу.
2. Паралельний вихід на ринок. Компанія вибирає для виходу на ринок той же час, що і конкуренти. При одночасному появі на ринку двох компаній їх товарах приділяється підвищена увага.
3. Пізній вихід на ринок. Фірма відкладає вихід на ринок, надаючи цю честь конкурентам, на плечі яких лягають всі витрати з ознайомлення аудиторії з новим товаром. Компанія має можливість врахувати недоліки продукції конкурентів і отримує уявлення про справжні
розмірах ринку.
При прийнятті рішення про вихід на ринок з новим товаром необхідно врахувати наступні міркування. Якщо новий товар покликаний замінити застарілу продукцію, його уявлення слід відкласти до тих пір, поки не будуть вичерпані запаси на складах. Якщо товар сезонний, доцільно «притримати» його до початку сезону. [8]
Менеджмент фірми-виробника повинен прийняти рішення щодо того, чи варто їй випускати товар на ринок у якійсь одній області, регіоні, в декількох регіонах, на всій території країни або в міжнародному масштабі. Зазвичай встановлюється графік послідовного освоєння ринків. Побудова ефективної стратегії раннього проникнення на ринок вимагає розуміння процесу прийняття товару споживачами. Для цього необхідно прагнути організувати маркетинг, орієнтований на активного споживача. Активні споживачі при взаємодії з новим товаром проходять 5 стадій:
1. Знайомство: споживач дізнається про інновації, але не має повної інформації про неї;
2. Інтерес: споживача стимулюють до пошуку інформації про нововведення;
3. Оцінка: споживач роздумує над тим, чи варто спробувати новинку;
4. Проба: споживач пробує новинку, щоб дати свою оцінку її якостей;
5. Прийняття: споживач вирішує активно і регулярно користуватися новим товаром або послугою.
Висновок: успіх реалізації нового продукту визначається реакцією активних споживачів і масштабами охоплення ринків. Крім того, успіх нового товару на ринку забезпечує поліпшення фінансового становища підприємства і зростання конкуренції на ринку. [9]

2 Аналіз організації планування «нової продукції» на підприємстві ВАТ «УПАКМАШ»
2.1 Коротка характеристика ринку, підприємства і що випускається їм продукції
Компанія ВАТ «УПАКМАШ» працює на ринку виробництва пакувального обладнання. Завод фірми розташовуються в м. Воронеж. Завод налічує 150 чоловік промислово-виробничого персоналу. Підприємство має сертифікацію системи забезпечення якості стандарту ISO-9001. Асортимент продукції підприємства включає:
1. Фасувальне-пакувальне обладнання
1.1 для штучних продуктів;
1.2 для сипучих продуктів;
1.3 для важкосипких продуктів;
1.4 для рідких і пастоподібних продуктів;
1.5 для овочів і фруктів.
2. Млино-елеваторне
2.1 Млини і транспортери
Глибина асортименту різна по всіх підгрупах (від 1 до 5 позицій).
Річний обсяг виробництва: 389 од. обладнання
На підприємстві впроваджена система прискореного створення та освоєння нових виробів. Вона передбачає безперервне оновлення номенклатури продукції, що випускається, розробку конструкторської документації, підготовку виробництва та освоєння нових моделей прискореними методами відповідно до вимог ринку. Залежно від типу виробництва освоєння організується способами:
· Одиничне, дрібносерійне виробництво - методом базових моделей;
· Среднесерійное виробництво - комплексно-поєднаним методом;
· Крупносерійного, масове виробництво - методом перехідних виробництв.
На заводі ВАТ «УПАКМАШ» застосовується метод базових моделей. Різке скорочення циклу створення і освоєння досягнуто після впровадження цієї системи. У системі поставлено завдання - забезпечити відповідність техніко-економічних параметрів базових моделей рівню кращих зарубіжних аналогів, а за окремими показниками перевершувати їх. З'явилася можливість істотно розширити діапазон дози маси фасованого продукту і виконати його фасування в упаковку в межах від 2 грамів до 8 кілограмів , Що значно збільшило сегмент ринку збуту. [6], [4]
За таким же принципом організації виробництва працюють західні фірми «Ровема» (Німеччина), «мультипак» (Іспанія), «Боато» (Італія), «Бюллер» (Швейцарія), що забезпечують європейський ринок пакувальної технікою. Коефіцієнт наступності готових до реалізації машин в порівнянні з базовими моделями складає 0,80-0,85, що дозволяє в короткі терміни (від 2 до 8 місяців) створювати різні модифікації пакувального обладнання з розробкою відмінною конструкторської та технологічної документації. Відділ маркетингу, знаючи загальну потребу в обладнанні такого типу і з огляду на кон'юнктуру ринку, може регулювати запуск у виробництво базових моделей і на їх основі швидко задовольняти заявки споживачів у готовій продукції.
Служба маркетингу займається: забезпеченням підприємства максимальним обсягом прибутку; встановленням активного контролю ринку і цін; забезпеченням керівництва достовірною інформацією та рекомендаціями для проведення НДР та ДКР, виробничої та фінансової діяльності та вирішення питань збуту; створенням у покупців престижного образу виробника продукції та виробів, що випускаються.
У відповідності з поставленими завданнями основними функціями служби маркетингу є:
- Розробка програм проектів продажних цін і кошторису витрат на маркетингові дослідження;
- Планування і проведення досліджень ринку з урахуванням збуту аналогічних видів продукції проведення заході, спрямованих на підтримку конкурентоспроможності серійних виробів та забезпечення комерційного успіху нових;
- Підготовка контрактів на збут продукції;
- Вивчення кон'юнктури ринку і перспектив розвитку підприємства;
- Збір, систематизація та аналіз відомостей про конкурентів;
- Визначення конкурентоспроможності продукції, що випускається;
- Виявлення найбільш важливих особливостей що випускається продукції;
- Аналіз ефективності фірмового обслуговування, організації збуту, реклами, а також розробка пропозицій щодо їх вдосконалення;
- Здійснення контролю за дотриманням обраної стратегії маркетингової діяльності по кожному виду товару та за дотриманням фірмового стилю;
- Розробка пропозицій щодо вдосконалення фінансової та інвестиційної політики підприємства і перспектив його розвитку.
Структура відділу маркетингу заводу «Пакувальні машини» представлена ​​на рис. 6
На підприємстві розроблені і впроваджені посадові інструкції працівників відділу маркетингу, в яких відображені обов'язки, права та відповідальність керівників підрозділів відділу і фахівців-маркетологів по фасовочно-пакувального і млино-елеваторне обладнання, з планування товарного асортименту, договірним відносинам та ціноутворення, з організації реклами, виставок, обробці інформації, з організації збутової діяльності. Посадова інструкція начальника відділу маркетингу наведена після схеми структури відділу. Взаємозв'язок відділу маркетингу з іншими службами підприємства відображена в додатку В (Взаємозв'язок служби маркетингу з підрозділами підприємства). [6], [14]

Начальник відділу

Бюро маркетингових досліджень

Група фасовочно-упаквочного обладнання

Група млино-елеваторного обладнання

Група оформлення документації

Група договірних відносин та ціноутворення

Група упаковки продукції

Бюро збуту

Група збуту та обробки інформації

Група організації реклами і виставок

Склади готової продукції

Група організації вивозу продукції

Рис. 6 Структура відділу маркетингу ВАТ «УПАКМАШ»
Посадова інструкція начальника відділу маркетингу.
1. Загальні положення
1.1. Начальник відділу керує діяльністю відділу по:
організації та проведення маркетингових досліджень;
вивчення споживчого попиту і планування асортименту продукції, що випускається підприємством продукції;
участі в розробці нових товарів;
організації робіт по просуванню, включаючи рекламу і стимулювання збуту;
розробці рекомендаційних програм-стратегій виходу підприємства на нові ринки збуту;
здійснення маркетингового контролю на підприємстві;
1.2.Начальнік відділу підпорядкований безпосередньо генеральному директору.
1.3.В своїй роботі начальник відділу керується офіційними документами РФ; наказами по підприємству; додатком про відділ маркетингу і цією Інструкцією.
2. Обов'язки
2.1. Організація збору, систематизація, аналізу та узагальнення всієї комерційно-економічної інформації з кон'юнктури потенційних ринків збуту продукції підприємства. Виявлення та аналіз передових тенденцій у світовому виробництві продукції по профілю підприємства.
2.2. Організація інформаційно-статистичного банку даних по маркетингу, включаючи дані за номенклатурою виробів, що випускаються, збуту, постачання сировини та комплектуючих, фінансової ситуації на підприємстві.
3.3.Руководство дослідженнями споживчих властивостей
виробленої продукції і збором інформації про задоволеність ними покупців. Аналіз відповідності продукції, що випускається підприємством продукції потребам споживачів в планованому періоді (рік, п'ять років).
2.3.Організація вивчення попиту на продукцію, що випускається техніку на основі збору заявок про потребу в розробляється і виробленої продукції, даних статистичної звітності, обстежень опитування, особистих інтерв'ю, анкетування.
2.5. Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства, зіставлення її споживчих властивостей, ціни, витрат виробництва з аналогічними показниками конкуруючої продукції, що випускається іншими підприємствами, в т. ч. закордонними.
2.6.Руководство роботою з виділення на основі вивчення кон'юнктур ринку перспективних сегментів ринку для продукції, що випускається і розроблюваної продукції.
2.7.Подготовка пропозицій і рекомендацій керівництву підприємстві і функціональним службам по створенню принципово нової продукції, зміни характеристик,
інструкцій і технологій виробництва продукції, що випускається з метою поліпшення її споживчих властивостей з урахуванням думки користувачів і передових досягнень в галузі.
2.8.Подготовка пропозицій і рекомендацій до плану виробництва продукції підприємства по номенклатурі і кількості, виходячи з результатів вивчення кон'юнктури ринку і попиту на конкретні види продукції.
2.9.Участіе совісно з економічними, конструкторськими і технологічними підрозділами у визначенні собівартості нових виробів і розробці заходів щодо зниження собівартості продукції, що випускається.
2.10.Подготовка пропозицій по залученню сторонніх спеціалізованих організацій для вирішення проблем маркетингу, вивчення попиту на продукцію, реклами.
2.11.Разработка пропозицій по формуванню фірмового стилю, створення іміджу підприємства.
2.12.Організація роботи з проведення рекламних заходів.
2.13.Організація участі підприємства у республіканських і міжнародних виставках, ярмарках, виставках-продажах. і міжнародних виставках, ярмарках, виставках-продажах.
2.14.Організація робіт по стимулюванню збуту продукції шляхом підвищення якості та технологічного рівня продукції.
2.15.Разработка пропозицій щодо формування стратегій виходу підприємства на нові ринки збуту для кожного конкретного товару.
2.16.Організація і проведення маркетингового контролю
на підприємстві.
2.17.Решеніе кадрових питань. Підбір осіб, що мають необхідне спеціальну освіту і схильність до науково - дослідній роботі. Вирішення питань преміювання та покарання працівників відділу. Турбота про поліпшення умов праці працівників.
2.18. Ознайомлення працівників відділу з необхідними офіційними та інструктивними матеріалами.
2.19.Разработка і складання планів діяльності відділу.
2.20.Контроль за обліком вхідних і вихідних документів.
2.21.Виезд у відрядження для вирішення службових питань.
2.22.Сістематіческое підвищення своєї кваліфікації і турбота про підвищення кваліфікації працівників відділу.
2.23.Організація регулярних занять з основ маркетингу для співробітників підприємства.
3. Права
3.1.Действовать в межах своєї компетенції від імені підприємства, представляти підприємство в інших установах і організаціях.
3.2.Коордініровать і спрямовувати діяльність співробітників підрозділів підприємства з маркетингу, вивчення попиту споживачів і кон'юнктури ринку, організація реклами і стимулювання збуту продукції.
3.3. Припиняти рішення керівників інших підрозділів, які можуть призвести до погіршення позицій підприємства на ринку збуту, пошкодити його іміджу.
3.4.Участвовать у нарадах у керівництва з питань маркетингу продукції підприємства.
3.5.Требовать від керівників усіх служб, відділів, цехів підприємства необхідних матеріалів для формуванні планів з маркетингу.
3.6.Вносіть пропозиції щодо зміцнення кадрами підпорядкованих підрозділів.
3.7.Вносіть пропозиції але заохочення працівників підпорядкованих підрозділів за досягнення високих показників у їх роботі і щодо притягнення винних до відповідальності за порушення у виробничо-господарської діяльності.
4. Відповідальність
Начальник відділу несе відповідальність за:
4.1.Організацію і якість маркетингових досліджень та забезпечення врахування їх результатів на всіх етапах життєвого циклу продукції.
4.2.Достоверность і обгрунтованість інформації для прогнозів споживчого попиту і кон'юнктури ринку по продукції, що випускається підприємством.
4.3.Разработку і дотримання фірмового стилю підприємства.
4.4.Еффектівность реклами і заходів по стимулюванню збуту продукції.
4.5.Коордінацію і узгодження дій всіх функціональних відділів з вироблення єдиної маркетингової політики на підприємстві.
4.6.Состояніе виробничої, технологічної та трудової дисципліни в підпорядкованому відділі, виконання наказів, розпоряджень та інших директивних документів з питань, що належать до компетенції начальника відділу маркетингу.
4.7. Дотримання в підпорядкованих підрозділах правил охорони праці, техніки безпеки, протипожежного захисту та виробничої санітарії.
4.8. Виконання завдань і обов'язків, покладених на нього цією інструкцією і повне використання наданих прав.
Для забезпечення системного підходу до формування портфеля замовлень і з метою усунення зайвого дублювання робіт різними службами, встановлений такий порядок розгляду заявок споживачів при оформленні договорів на поставку продукції основного виробництва: що надходять запити споживачів повинні всіма службами підприємства переадресовуватися у відділ маркетингу; питання, пов'язані з безпосередньою реалізацією обладнання (відвантаження, оформлення ліцензій, організація митного контролю і т.д.), вирішуються відділом маркетингу у відповідності зі сформованим на підприємстві порядком (див. Додаток Б).
2.2 Організація процесу розробки і випуску «нової продукції» на підприємстві ВАТ «УПАКМАШ»
Опис процесу розробки нового продукту на підприємстві ВАТ «УПАКМАШ» надано за допомогою організаційної моделі. Розробка організаційної моделі підприємства заснована на принципах:
n об'єктивність і адекватність відображення взаємозв'язків між виконавцями та етапами робіт реальним процесам створення та освоєння продукції на момент дослідження;
n повнота інформації - всебічне, докладне, монографічне вивчення об'єкта моделювання;
n комплексність - взаємопов'язане, системне вивчення локальних функцій, виконавців, структурних взаємозв'язків та документообігу в процесі організаційного моделювання;
n ієрархічність - дотримання послідовності виконання окремих стадій і етапів робіт у створеній моделі;
n експлікатівность - наочність і максимальна простота в графічному відображенні організації процесу постановки продукції на виробництво;
n завершеність - відображення в організаційній моделі процесу досягнення кінцевої мети.
Організаційна модель дозволяє відображати не тільки існуючі функції, які виконуються на підприємстві, але і виявляти недоліки в поточній структурі підприємстві. Провідним документом, що формується в період організаційної підготовки, є організаційна модель розробки і постановки продукції на виробництво - типова для конкретної галузі промисловості та індивідуальна для кожного підприємства. Організаційна модель представляє графічне відображення координації в часі і просторі потоків інформації та функцій виконавців окремих робіт, етапів, стадій всього процесу. Модель дозволяє встановити функціональні взаємозв'язки різних підрозділів підприємства при виконанні робіт по створенню та освоєнню продукції.
На підставі організаційної моделі ПДО складає план-графік виконання вироби. Відділ маркетингу контролює виконання плану-графіка.
Дискриптивні модель представлена ​​послідовністю етапів:
Перший етап. Складання переліку виробів, які підлягають освоєння. Провідні підрозділи - відділ маркетингу (ОМ) та планово-економічний відділ (ПЕО):
n на основі заявок складають проект номенклатурного плану виробництва;
n після обговорення проекту плану виробництва погоджують і затверджують його на техніко-економічній раді.
Отелення головного технолога:
n визначає пропускну здатність виробництва по потужності;
n представляє інформацію про необхідні матеріали і комплектуючих виробах у ВМТП і ОКіК.
Відділ праці та заробітної плати виконує розрахунки по трудомісткості і чисельності працівників, погоджує їх з ПЕО і передає ПЕО та ОМ для включення в план.
Другий етап. Розробка плану-графіка ТПП і освоєння та відкриття замовлення. Провідне підрозділ - ВГТ.
Відділ головного технолога:
n отримує від ПЕО номенклатурний план виробництва і проводить аналіз наявності потужностей, необхідних для виконання плану;
n складає проект плану-графіка ТПП та освоєння, проводить його погодження з ПЕО, ПДО, ОМ, ОТиЗ, ОКіК і коригування
n затверджує план-графік і передає відділу технічної документації на розмноження;
n здійснює оперативний контроль за виконанням плану-графіка.
Відділ технічної документації:
n розмножує план-графік робіт;
n доводить план-графік до виконавців.
Планово-економічний відділ оформляє замовлення за прийнятою формою.
Третій етап. Доопрацювання технічної документації. Провідне підрозділ - ВГТ.
Відділ головного технолога:,
n проводить дослідження конструкції на технологічність, виявляє необхідність переробки окремих вузлів, деталей;
n перевіряє конструкторську документацію;
n розподіляє роботи між групами, відповідальними виконавцями;
n допрацьовує технологічні процеси;
n становить матеріальні і подетально-спеціфірованние відомості і розробляє норми витрати матеріалів;
n проектує спец. оснастку і спец. інструмент і замовляє його виготовлення та придбання;
n складає відомості з тривалим циклом. виготовлення і передає в ПДО;
n визначає, деталі, які доцільно обробляти на верстатах з ЧПК;
n становить програми для верстатів з ЧПК;
n представляє технологічну документацію НТД для розмноження або віддає її в архів.
Відділ технічної документації:
n розмножує креслення і передає їх виконавцям.
Четвертий етап. Забезпечення виробництва матеріалами, інструментом, спец. обладнанням і кадрами. Провідне підрозділ - OMTC.
Відділ матеріально-технічного постачання:
n складає зведені заявки на придбання матеріалів і за уточненими відомостями набуває матеріал.
Відділ комплектації та кооперації складає зведені заявки на комплектуючі вироби і за уточненими відомостями напівфабрикатів набуває комплектуючі вироби.
Виробничо-диспетчерський відділ забезпечує виробництво деталей по кооперації.
Відділ головного технолога забезпечує виробництво стандартним інструментом, проектує спец. оснастку і розробляє техпроцеси на їх виготовлення.
Відділ головного механіка проектує спец. обладнання. Цехи виготовляють спеціальне оснащення та спеціальне обладнання.
Бюро технічного навчання організовує перепідготовку кадрів.
П'ятий етап. Складання кошторису витрат на замовлення, визначення
ціни. Провідне підрозділ - ПЕО.
Відділ головного технолога представляє в ПЕО матеріальну відомість і розшифровку матеріальних витрат.
Відділ головного конструктора представляє в ПЕО відомість комплектуючих виробів.
Цех представляє в ПЕО калькуляцію на оснащення.
Відділ праці та заробітної плати подає довідку про трудомісткість.
Планово-економічний відділ:
n Складає калькуляції і розрахунок ціни;
n розраховує економічний ефект;
n проводить спільно з ОМ узгодження з замовником кошторису витрат і ціни і затверджують їх.
Шостий етап. Виготовлення першого зразка і його випробування. Провідне підрозділ - цех-виробник.
ПДО виконує оперативне керівництво випуском нового виробу.
Цехи виготовляють заготовки деталей, виробляють складання, монтаж і випробування нового виробу.
Відділ головного конструктора виконує авторський нагляд при випуску вироби.
Відділ збуту здійснює приймання і упаковку вироби.
Оперативний контроль за ходом постановки продукції на виробництво має своєю метою виявлення відхилень фактичного ходу робіт від встановленого порядку, формування інформації про характер відхилень і оцінку діяльності підрозділів. Контроль грунтується на принципі зворотного зв'язку, його здійснює відділ маркетингу. При зриві термінів виконання робіт ПДО вносить зміни в план-графік і погоджує їх з му.
Проведений на підприємстві аналіз організації процесів підготовки виробництва та освоєння, вивчення діючих інструкцій з планування процесів створення нової продукції та дослідження практичного досвіду налагодження випуску нової продукції показав, що тривалість створення та освоєння збільшується за рахунок:
n відсутності системності у плануванні та управлінні процесами підготовки виробництва і освоєння;
n низького організаційного рівня освоєння і розробки нової продукції; низького рівня організації технічного переозброєння при створенні і освоєнні нової продукції;
n відсутності умов для, колективного співпраці працівників багатьох спеціальностей з різних підрозділі.
З метою планування та розробки нової продукції на підприємстві діє система інноваційного маркетингу. Дана система визначає стратегію маркетингової діяльності при організації випуску нових виробів. Служба маркетингу представляє керівництву підприємства інформацію про те, які вироби і чому хочуть купити споживачі, про ціни які вони готові платити, яка ємність ринку стосовно цього виробу, де збут продукції приносить найбільший прибуток.
При розробці ринкової стратегії використовують два основних види маркетингу: продуктовий маркетинг, орієнтований на певний виріб, послугу, і споживчий маркетинг, орієнтований на якусь групу споживачів. Кожен з цих видів маркетингу спрямований на один з двох складових процесу реалізації: товар або його покупця. В обох випадках виробник ризикує. Він може зробити продукт, який невідомо хто купить, або знайти споживача, але не зуміти задовольнити його запити і тому не реалізувати виріб.
Існує третій вид: інтегрований маркетинг, орієнтований і на продукт, і на споживача. Він заснований на правилі, що продукт і споживач мають створюватися в один і той же час. Споживач може отримувати продукцію для задоволення тих своїх потреб, які він сам ще не встиг повною мірою усвідомити. У цьому полягає сутність концепції інтегрованого маркетингу. Усі три види маркетингу з успіхом застосовуються західними фірмами. При необхідності вони змінюють напрямок своєї діяльності, в кожній конкретній ситуації намагаючись добитися максимуму від виробництва і реалізації продукції. [14]
Рішенням завдань, пов'язаних зі створенням і освоєнням нової продукції на підприємстві і просуванням її на ринок повинен займатися найбільш потужний вид маркетингу - інноваційний маркетинг. Він досліджує ринок для тих виробів, які знаходяться ще в планах на розробку або тільки з'явилися в продажу. Від рекомендацій інноваційних маркетологів залежить чи буде освоюватися даний виріб взагалі, а також масштаби і темпи освоєння. Багато рішень мають прогнозний характер:
Стратегія інноваційного маркетингу ВАТ «УПАКМАШ» при освоєнні нових виробів включає напрямки робіт:
1) Використання принципів різних видів маркетингу залежно від ситуації на ринку;
2) Розвиток активності підприємства на ринку, визначення незадоволеної потреби і створення нових потреб при роботі з покупцями нового виробу на основі концепції стратегічного маркетингу;
3) Організація інформаційно-пошукової системи на основі розробки корпоративної інформаційної системи Internet з виходом на світові інформаційні мережі з метою прискореного створення нової моделі та оцінки її конкурентоспроможності;
4) Перманентна сегментація ринку на основі багатокритеріального підходу, пошук раціональних «ніш» ринку для нового виробу;
5) Визначення ємності сегментів ринку та її динаміки, що дозволяють визначити обсяг нового виробництва і темпи нарощування випуску нових виробів;
6) Вибір методології ціноутворення, визначення цін на нову продукцію у відповідності з попитом і ринковою кон'юнктурою;
7) Створення проблемно-орієнтованих структур з при потягом до діяльності служби маркетингу фахівців функціональних підрозділів управління підприємствами. Це дозволить комплексно вирішувати завдання планування і організації виробництва нових виробів, фінансування робіт і просування товарів на ринок;
8) Включення в функціональні обов'язки керівників та провідних фахівців проектно-конструкторської, виробничої і планово-економічної служб функцій маркетингу, спрямованих на прискорене створення і освоєння виробів,
що мають підвищений попит;
9) Створення комплексних команд, що займаються маркетинговою діяльністю, що визначають потреби ринку і можливості підприємства в їх задоволенні;
10) Організація широкої рекламної діяльності для просування нових виробів на ринок з використанням фірмових знаків, сучасної аудіовідеотехніки і засобів зв'язку; [7]
Підприємства повинні чітко реагувати на все, що відбувається на ринку, шукати незадоволену потребу, організовувати і розвивати нове виробництво. Передові фірми кожен рік випускають на ринок нові моделі, виробів, щоб задовольнити все більш індивідуалізовані потреби покупців. Споживач у даний час став не тільки орієнтиром для організації нового виробництва, але і першопричиною бізнесу.
Використання принципів інтегрованого маркетингу вимагає створення комплексних команд, що займаються маркетинговою діяльністю, до складу яких повинні входити інженери-розробники, торгові працівники, маркетологи, інженери-виробничники, економісти-фінансисти, економісти - ценовиками, агенти з постачання і збуту продукції. Такі фахівці повинні вміти швидко реагувати на мінливу ситуацію на ринку. На японських підприємствах широко використовується концепція розсіяного маркетингу, коли функції маркетингу виконують не тільки професійні маркетологи, а й провідні фахівці різних підрозділів. [14]
Маркетингова частина розробки нової продукції на підприємстві здійснюється за наступним принципом:
Інженер фірми, працюючи зі споживачем, робить грубий ескіз вироби, «сидячи за чашкою кави» з потенційним клієнтом. З цього начерку робиться креслення, який погоджується зі споживачем. Далі виготовляється грубий прототип виробу, який демонструється замовнику для отримання зауважень і пропозицій. Наступним етапом є виготовлення цього прототипу. Виникають на цьому етапі витрати, як правило, фінансує вже споживач. Коли виробник і споживач переконаються в тому, що отримали той виріб, який хотіли, замовник пропонує контракт на серію виробів.
Процес перетворення грубого олівцевого начерку в креслення виробляється з використанням «оціночного листа», запропонованого в розділі 1 Котлером Ф. Джерело ідеї - споживач.
У всій роботі, крім розробника, беруть участь інженери-виробничники, які готують виробництво до освоєння нової моделі, фінансисти, які розраховують очікуваний прибуток від можливого контракту, і, звичайно, маркетологи, забезпечують укладення угоди. Шість місяців потому вже інша чашка кави з можливим клієнтом фірми може покласти початок розробці і освоєнню нового виробу, який задовольняє вже іншим вимогам і запитам [13].
Доступність сегменту для виробника показує можливості просування, поширення, зберігання і збуту продукції. Оцінюється потужність каналів збуту в одиницю часу, чи здатні вони пропустити продукцію при прискореному її освоєнні, чи надійна система доставки продукції споживачеві. Така інформація необхідна для того, щоб вирішувати питання про формування збутової мережі, транспортних шляхах, складських приміщеннях і т.п.
Важливість сегмента для підприємства характеризує його значимість, чи є він зростаючим, стійким або зменшуваним, чи можна орієнтувати на нього свої виробничі потужності або належить найближчим часом займатися переосвоеніем продукції з метою завоювання іншого ринку.
Прибутковість роботи в сегменті дозволяє визначити рентабельність нових виробів при реалізації на обраному ринку. Розраховуються показники норми прибутку, приріст загальної маси прибутку та інші, що визначають прибутковість роботи підприємства, а також прибутковість вкладеного капіталу. Сумісність з конкурентами на даному сегменті ринку дає можливість оцінити наскільки вони зацікавлені в споживачах впровадженої моделі і як це впровадження зачіпає інтереси конкурентів. Якщо поява на ринку нової моделі серйозно стурбувало конкурентів, значить, будуть потрібні додаткові витрати, пов'язані з просуванням нового виробу. У цьому випадку рекомендується подбати про запасний варіант, шукати такий сегмент, де конкуренція слабкіше. [14]
Ефективність роботи виробника на даний сегмент ринку передбачає необхідність для керівництва підприємства визначити чи володіє воно достатніми ресурсами для роботи на даному сегменті, уточнити, чого йому не вистачає для ефективної роботи.
Захищеність сегмента від конкуренції дозволяє оцінити свої можливості в конкурентній боротьбі за виконаний сегмент. Слід вивчити основних конкурентів, їх сильні і слабкі сторони, свої переваги та недоліки, визначити напрямки, яким потрібно приділяти підвищену увагу, щоб завоювати сегмент ринку.
Упроваджуючи на ринок, підприємству потрібно оцінити стійкість сегмента, його змінність по різних групах споживачів, перспективність. Слід проаналізувати динаміку ємності ринку і відповідно планувати розвиток виробничих потужностей і темпи освоєння нових виробів. Значну увагу має бути приділено вивченню особливостей вхідного періоду до ринкової економіки і вибору сегмента ринку в цих умовах. Вивчивши намічений сегмент, можна приймати рішення про просування нового виробу, чи варто складати кошти в його освоєння. [14]
При освоєнні нових виробів особливе значення має сегментація ринку по продуктовому ознакою. Прискорене оновлення асортименту продукції, що випускається є ключовим фактором успіху в майбутньому для кожної фірми. Зберігати перевагу в конкурентній боротьбі можна тільки постійно створюючи і освоюючи нові вироби на основі застосування агресивних технологій вважають менеджери провідних японських корпорацій.
Нові технології лежать в основі успіху фірм в завоюванні сегмента ринку, сприяючи зміцненню позицій підприємства шляхом зниження витрат виробництва і цін на нову продукцію, підвищуючи її якість і надійність, збільшуючи гнучкість виробництва. Впровадженню нових технологій допомагає інтеграція проектно-конструкторської і виробничої служб зі службою маркетингу. Їх спільна робота дозволяє стежити за зміною в структурі споживчого попиту, швидко вдосконалювати моделі, що випускаються і технологію їх виробництва, задовольняти мінливі запити споживачів.
Необхідно постійно мати відомості про мінливої ​​ємності ринку, бо від її величини і динаміки залежить розмір інвестицій в нове обладнання, технологію, в нові розробки. Американські підприємці використовують різні методи для розрахунку ємності ринку при освоєнні нової моделі. Вони описані в роботах Р. Хойса, К. Кларка, П. Уілрайта. Деякі з них наводяться нашими вченими. [11]

3 Рекомендації щодо вдосконалення процесу планування нової продукції на підприємстві ВАТ «УПАКМАШ»
3.1 Виявлення проблемних місць в процесі розробки нової продукції та пропозиції щодо вдосконалення його організації
Дослідження, проведені на воронезькому заводі пакувального обладнання показали, що в організаційній структурі управління підготовкою виробництва та освоєнням нової продукції є істотні недоліки:
ü відсутня чітко виражена підсистема управління підготовкою виробництва та освоєнням;
ü особливості освоєння не враховуються при організації управління виробничим процесом;
ü використовуються не ефективні Методи і техніка управління, що не відповідають технічному рівню сучасних розробок;
ü не знайшли застосування програмно-цільові та мережеві методи планування і управління;
ü недостатньо використовується обчислювальна техніка для
планування, регулювання, контролю та обліку виконання ра
бот;
ü відсутній централізований функціональний орган планування та управління підготовкою виробництва та освоєнням нової продукції.
Найбільш істотним недоліком є ​​відсутність функціонального підрозділу, що координує всю роботу з підготовки виробництва і освоєння нових виробів. У результаті багато роботи з організації підготовки підприємства до випуску нових моделей продукції та організації самого виробництва не проводяться або виконуються різними службами і підрозділами, що не професійно. Часто є значні перерви між окремими етапами.
Особливо великі перерви спостерігаються між проектуванням і виробництвом нових моделей. Стадія підготовки виробництва відірвана від процесу освоєння, її підрозділи організаційно не пов'язані з виробництвом і мало зацікавлені у швидкому освоєнні нових виробів з високими економічними показниками. Необхідно функціональний підрозділ, організаційно з'єднують етапи підготовки та освоєння, яка планує і контролює всі роботи з освоєння, аж до економічного освоєння нового виробу.
Рекомендації щодо вдосконалення організації процесу освоєння нової продукції запозичені у професора Анісімова Ю.П. Під його керівництвом для ВАТ «УПАКМАШ» була виконана науково-дослідна робота № ГР 77009684 на тему «Удосконалення організаційної структури управління, планування і економічного стимулювання робіт з освоєння нової продукції в об'єднаннях». Були досліджені структура, функції взаємозв'язку підрозділів об'єднання, здійснюють підготовку виробництва та освоєння нової продукції, розроблено рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури управління і планування процесу освоєння. Розроблено ряд методичних матеріалів: «Методика дослідження організаційної структури управління процесами підготовки виробництва і. освоєння нової продукції »;« Предметно-функціональна, організаційна структура підготовки. виробництва та освоєння с.іспользованіем принципів, матричної структури управління »;« Положення про відділ управління підготовкою виробництва та освоєнням нової продукції »,« Методичний посібник з визначення економічної ефективності удосконалення організаційної структури управління підготовкою та освоєнням ».
При створенні оргструктури управління підготовкою виробництва та освоєнням необхідно виходити з таких основних правил організації управління:
· Єдність мети
· Розумна ієрархія
· Безперервне вдосконалення
· Пріоритет завдань
· Комбінування
· Вибір рішень
· Зворотний зв'язок
Для успішної реалізації такої важливої ​​функції в діяльності підприємства, як підготовки виробництва і освоєння нових виробів, рекомендується виділити в структурі управління орган - відділ планування підготовки виробництва та освоєння (ОППО), звільнений від інших функцій. ОППО повинен забезпечити реалізацію всіх функцій з планування та організації випуску нової техніки.
Досвід роботи вітчизняної та зарубіжної промисловості говорить про доцільність організації такого органу управління. Відомо, що в корпораціях «Форд Мотор» і «Дженерал моторс» є відділи, зайняті плануванням виробництва нової продукції. Вони ведуть планування як виробничого, так і економічного освоєння виробів, їх економічних показників.
У складі відділу доцільно виділити структурний підрозділ, що відповідає основним підсистемам планування нової продукції:
q підсистема маркетингових досліджень ринку та виявлення нових потреб
q підсистема планування термінів підготовки та освоєння нової продукції
q підсистема планування ресурсів і витрат
q підсистема планування техніко-економічних показників і параметрів нових виробів.
Рекомендується наступна структура відділу: група кураторів - керівників робіт по кожному етапу та виробу; по групі мережевого планування; чотири бюро: планування і контролю робіт, планування та управління ресурсами і витратами, планування і контролю параметрів виробів і показників обліку і нормативів. Орієнтовна структура відділу представлена ​​в додатку Д (Проект рекомендованої структури
ОППО).
Функції відділу планування підготовки виробництва та освоєння нової продукції:
1) Контроль і організація робіт з технічної підготовки і освоєння нової продукції. Складання планів робіт і контроль виконання.
2) Складання графіка (мережевого / лінійного) підготовки виробництва і освоєння нового виробу.
3) Організація маркетингових досліджень
4) Підготовка наказу по _{заводу;} про призначення відповідальних виконавців етапів підготовки виробництва і освоєння по кожному виробу, а також складу виконавців кожного етапу, організація і підтримка зв'язку розробника і виробництва в процесі підготовки виробництва і освоєння;
5) Організація і підтримка зв'язку розробника і виробників у процесі підготовки виробництва і освоєння;
6) Організація доопрацювання технічної документації на нові вироби, відпрацювання виробів на технологічність і прив'язки документації до умов виробництва;
7) Здійснення контролю за ходом підготовки виробництва і освоєння та обліку виконання робіт;
8) Проведення контролю за забезпеченістю виробничого процесу матеріалами, комплектуючими виробами, спеціальної оснащенням, робочою силою;
9) Координування робіт і прийняття. оперативних, заходів щодо усунення затримок і відхилень, що виникають при. реалізації плану-графіка підготовки і освоєння;
10) надання оперативної та достовірної - інформації керівництву об'єднання про хід підготовки виробництва та освоєння нової моделі;
11) складання кошторису витрат і розробка заходів щодо їх зниження;
12) коригування нормативів витрат, чисельності виконавців, тривалості етапів та організація їх впровадження;
13) внесення пропозицій щодо вдосконалення положення про матеріальне і нормальному заохочення працівників за прискорення створення та освоєння нової техніки і зниження підвищених витрат цього періоду.
3.2 Удосконалення механізму управління інноваціями на основі розвитку інтерпренерства
Интрапренерства полягає в тому, що на діючому підприємстві, що випускає певну продукцію (послуги) створюються умови для висування новаторських підприємницьких ідей, виділяються ресурси для їх реалізації та надається всебічна допомога для реалізації цієї ідеї та її практичного використання. Його можна розглядати як діяльність з виробництва та реалізації товарів і послуг на основі інтеграції підприємницьких можливостей особистості та підприємства. [12]
Метою интрапренерства є підвищення ефективності підприємства за рахунок:
ü Активізації та використання творчого потенціалу працівників;
ü Підвищення ефективності використання ресурсів підприємства;
ü Швидкої реакції на зміну потреб ринку;
ü Швидкої реалізації всіляких нововведень (технічних, організаційних);
ü Створення основи для розвитку виробництва
Причина зростання актуальності інтепренерства стала тенденція прискорення науково-технічного прогресу, поява нових технологій, щоб поліпшити конкурентні переваги на перспективу. Базовим, основоположним елементом інтерпренерства є ініціативну працю людини, новатора, свобода у виборі напрямків і методів своєї діяльності, яка несе повну відповідальність за результати своєї праці.
Економічна сутність інтрепренерской діяльності - пошук і реалізація нових комбінацій факторів виробництва з метою задоволення явного або потенційного попиту.