Планування кадрових переміщень і резерв управлінських кадрів аналіз конкретного досвіду

Одним з традиційних способів оцінки персоналу є регулярна атестація персоналу, яка представляє собою процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків і здійснюється його безпосереднім керівником.
Атестація включає кілька етапів і, по суті, є безперервним процесом.
Регулярна атестація дозволяє:
- Визначити та оцінити знання, вміння та якості працівника;
- Висвітлити, оцінити й розвинути сильні сторони працівника;
- Визначити слабкі сторони працівника і разом працювати над їх усуненням;
- Встановити потреби навчання, потенційні скарги, проблеми дисципліни і перспективи висування на ранній стадії;
- Оцінити нормальний стан персоналу.
Атестаційний процес включає в себе: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестаційного періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом усього атестаційного періоду. Головною складовою атестаційного процесу тесть атестаційну співбесіду, до якого повинні готуватися і керівник і працівник.
Керівник здійснює об'єктивну оцінку виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період, складає план проведення співбесіди.
Працівник проводить оцінку особистої роботи за минулий період за допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційної оцінки, складає план роботи на наступний період, готує список питань до керівника. Підсумком усього атестаційного процесу є оцінка виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атестаційного періоду.
Хоча керівник добре знайомий з результатами роботи підлеглого, в процесі оцінки можуть спостерігатися такі суттєві помилки:
1.Еффект аналогією «Відлуння» - коли працівник має великі успіхи в якійсь області. То йому приписують і інші позитивні риси, які він часто не має.
2.Проекція - оцінюваному працівнику приписуються почуття і думки того хто оцінює. Так амбіційний керівник буде шукати у підпорядкованому подібні риси.
3. Атрибуція - оцінюваному працівникові підсвідомо приписуються здатності і риси, притаманні іншій людині, який нагадує керівникові цього працівника.
4.Ожідаія - оцінка залежить від того, чи виправдовує працівник очікування свого керівника. Наприклад якщо працівник не може налагодити контакт з партнером з незалежних від нього причин, керівник знижує оцінку працівникові;
5.Первое враження - дуже багато людей вірить що перше враження - найбільш правильне, але це не так;
6.Ізбірательность сприйняття - керівник помічає а оціненого працівника лише те, що вкладається у вже сформований у нього стереотип;
7.Предвзятий підхід до ветеранів - дослідження показують, що чим довше працівник працює на одному місці, тим нижче його оцінка. Причина цього - очікування, того, що з плином часу працівник буде краще працювати, а також відсутність у ветеранів ентузіазму до нововведень.
1 .4 Формування стабільного персоналу фірми
Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного трудового колективу може стати оцінка стану плинності кадрів. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогули і інші порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності робочих кадрів в організації включає наступні етапи:
-Збір та обробку інформації про стан, причини і чинники плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності);
-Аналіз процесу плинності;
-Розробка та впровадження заходів щодо зниження плинності.
Стан процесу плинності характеризується: коефіцієнтом плинності (Кт), частим коефіцієнтом плинності (Ктч) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів (Кіт).
Коефіцієнт плинності використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і її підрозділам. Він обчислюється за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення числа робітників, звільнених за прогули та інші порушення дисципліни і минулих за власним бажанням, до середньооблікової чисельності робітників.
Приватний коефіцієнт плинності використовується для оцінки розмірів плинності за окремими статево, професійним, освітнім та іншим групам трудового колективу. Він розраховується як відношення числа звільнених у цій групі до середньооблікової чисельності робітників даної групи.
Коефіцієнт інтенсивності плинності є відношенням приватного коефіцієнта плинності (Ктч) по даній групі, що виділяється з організації в цілому або окремих підрозділах, до коефіцієнта плинності (Кт), обчисленого відповідно по організації в цілому або окремих підрозділах. Він показує у скільки разів приватний коефіцієнт плинності по даній групі більше або менше Кт. Значення Кіт дозволяє встановити вплив на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація робітників, а також служить для контролю результативності окремих заходів щодо зниження плинності.
З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявлення причин і факторів необхідне для розробки конкретних заходів щодо зниження плинності. Причинами плинності називаються найбільш поширені в даній організації причини звільнення працівників. За походженням їх можна розділити на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами, з незадоволеністю робочих умовами праці та побуту, з порушеннями трудової дисципліни.
Фактори плинності можна згрупувати і за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них; керовані, частково керовані, некеровані.
До першої групи належать матеріальні фактори виробництва і побуту робітників (характер, умови й організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами); до другої групи відносяться суб'єктивні фактори виробництва (незадоволеність працівників різними сторонами виробничої діяльності); до третьої групи відносяться природно-кліматичні та демографічні процеси . Фактори виявляються при аналізі плинності в підрозділах.
Мотиви звільнень є відбитком причин звільнення у свідомості робітників. Мотив встановлюється зі слів звільнюваного, при цьому необхідно прагнути з'ясувати справжній мотив, тому що робітник може приховати його або неправильно сформулювати, не відрізняючи мотивів від причин звільнення. Наприклад, одному мотиву - незадоволеність розміром заробітної плати - може відповідати цілий ряд причин: втрати робочого часу через відсутність або поганий стан інструменту та обладнання, через погане забезпечення матеріалами, деталями; неправильної тарифікацією робіт; відсутністю або невеликого розміру премій. Мотиви плинності можна згрупувати в декілька груп: професійно-кваліфікаційні; пов'язані з організацією та умовами праці; особистісні, пов'язані з рівнем задоволення матеріальними благами, з відносинами в колективі.
В узагальненому вигляді до основних факторів і мотивів плинності робітників на виробництві відносяться: низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці та виробництва; неритмічність виробництва, систематична робота в надурочний час; невідповідність виконуваних робіт рівнем кваліфікації і основної професії, невизначеність перспектив професійного просування; важкі та шкідливі умови праці, брудна робота на окремих ділянках виробництва; погані взаємини у виробничому колективі, з адміністрацією; незадоволеність професією.
Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності проводиться за допомогою спеціальної процедури, виконуваної співробітниками кадрової служби. У процедуру входить вивчення анкетних даних, бесіди з звільняється, а також з його товаришами, Бригадиром, майстром, начальником дільниці, результати яких заносяться у журнал з обліку звільнень.
Стан плинності аналізується по підприємству і підрозділам, наступним чином: оцінюється динаміка коефіцієнтів плинності порівняно з попередніми періодами, виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кт; виявляються причини високого рівня плинності; визначаються професійні, статево-та інші групи працівників, схильні до підвищеної плинності. Результати аналізів узагальнюються у вигляді звіту, де оцінюється стан плинності по організації та її динаміка: робляться висновки із зазначенням основних напрямів для розробки заходів щодо зниження плинності. Детальний аналіз рекомендується проводити один раз на рік, станом на перше січня. За стан на початок кожного кварталу слід визначити значення коефіцієнтів плинності по організації і підрозділам, порівнюючи їх зі значенням Кт у відповідний період минулого року.
Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають так само розрахунки коефіцієнтів змінюваності кадрів і періодів повного відновлення колективу або окремих професійних груп. Коефіцієнт змінюваності кадрів визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загального їх складу. Повний період змінюваності кадрів (в роках) розраховується за формулою
П = 100: Ксм
Де П - повний період змінюваності кадрів;
КСМ - коефіцієнт змінюваності.
Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінюваності кадрів по окремих категоріях працівників і професійними групами. При цьому тривалий період змінюваності вважається гарним показником, а короткий - поганим.
Управління плинністю кадрами полягає, перш за все, у зведенні до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Залежно від характеру причин плинності, заходи щодо її зниження можуть бути:
-Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління та організації виробництва, підвищення рівня механізації і автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці.
-Організаційні (вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю).
-Виховні (формування у робітників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки).
-Соціально-психологічні - вдосконалення стилю і методу керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення, добровільного медичного страхування.
-Культурно-побутові - поліпшення побутового обслуговування та громадського харчування трудящих, культурно-масової та спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими установами базами і будинками відпочинку.
При розробці конкретних заходів слід керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні основними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерелах комплектування підприємства робочими кадрами, організація дієвої профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалення процесу виробничої та соціальної адаптації молоді у трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного і загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.
Одним з найважливіших факторів плинності є морально-психологічний клімат, який можна умовно розділити на:
-Соціальний клімат, який визначається ступенем усвідомленості кожним працівником загальних цілей і завдань організації і сформований під впливом наступних факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвитку демократичних засад в управлінні виробництвом.
-Моральний клімат, який визначається діючими в колективі моральними цінностями який є за своїми масштабами локальним, так як він характерний для первинного колективу (бригади, дільниці, відділу).
-Психологічний клімат - складаний між працівниками, безпосередньо контактують один з одним.
У колективах із нездоровим морально-психологічним кліматом низька продуктивність праці і висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічній атмосфері молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності в залежності від гарного настрою працівників може досягати 5-10% від середнього рівня. І навпаки. Отже тільки від настрою продуктивність праці може коливатися від 5 до 20%.
Впровадження у виробництво нової техніки і технології, перебудова структурних робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного та гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміни роду діяльності, переходу з однієї ділянки на іншій сприяють реалізації запитів трудящих, поліпшенню міжособистісних відносин у колективі, що, в кінцевому підсумку, сприяє скороченню числа звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним з головних в роботі з формування стабільних виробничих колективів є розробка і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень).
Необхідність мобільності існує в кожній організації, завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднувати прагнення робітників з інтересами організації. Так багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не залишаючи підприємства, У теж час невідповідність виконуваних робіт рівнем кваліфікації. Незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одним з основних факторів плинності.
Управління процесами внутрішньофірмового переміщення працівників передбачає вивчення намірів трудящих, зосередження одержуваної інформації в кадрової служби, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного працівника про перспективи, пов'язаних з переведенням на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів трудящих і базується на принципах рівних можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному та посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливості одержання працівниками різних благ, наданих організацією. При цьому необхідно, щоб кожен робітник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, якими професійними та кваліфікаційними навичками і в якому обсязі він повинен опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційного майстерності, орієнтовне місце і режим своєї майбутньої роботи, які будуть умови оплати його праці на новому робочому місці.
1.5 Механізм формування робочих груп
З прагматичної позиції найважливішим завданням керівника є підбір команди однодумців, від якості якої залежить тривалість успіхів і престиж фірми, підприємства. Механізм добору команди, керівників виробничих підрозділів і її адміністрації зазвичай зводиться до наступного: формування вимог до претендентів вакантної посади, виходячи з характеру, специфіки роботи і конкретної ринкової ситуації, в якій того належить працювати; складання професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на посаду; збір і обробка інформації про наявні претендентів; розробка системи відбору кандидатів; методів і критеріїв зіставлення їхніх позитивних і негативних сторін стосовно до професійно-кваліфікаційної моделі кандидата на дану посаду; вибір найбільш ймовірних претендентів; оцінка якостей кандидатів за допомогою тестів, рольових ігор або інших форм випробувань в реальних посадових ситуаціях; остаточна оцінка та вибір реального кандидата на посаду; призначення обраного кандидата на посаду відповідно до прийнятої у фірмі процедурою.
До критеріїв оцінки кадрів належить перш за все: професійна компетентність; творча активність, вміння глибоко аналізувати ринкові ситуації, якість виконуваних робіт (повнота дотримання нормативних вимог, оперативність, системність, своєчасність); дисциплінованість; громадська активність (зв'язки з зовнішнім і внутрішнім середовищем), психологічна сумісність, комунікабельність, організаторські здібності, врівноваженість, моральні якості.