Планування найму підготовки і перепідготовки кадрів

При плануванні персоналу застосовуються такі методи. Екстраполяція - це перенесення існуючої в організації ситуації на майбутній (запланований) період з урахуванням деяких коефіцієнтів. Даний метод більше підходить для стабільних організацій і на досить короткий період. У російських нестабільних умовах частіше застосовують метод скоригованого екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні багатьох чинників, наприклад, зміни на ринку праці, зміни цін і т.д.
Метод експертних оцінок. Заснований на думці експертів - керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів компенсується недолік достовірної інформації.
Комп'ютерні моделі. На підставі інформації, наданої лінійними менеджерами, фахівці служби персоналу будують комп'ютерний прогноз потреби в персоналі.
З метою оцінки потреби в кадрах по кожному структурному підрозділу, і в цілому по підприємству аналізуються технологічний процес планування праці і чисельності працюючих, т.к він має пряме відношення до планування потреби підприємства в кадрах.
Технологічний процес планування праці і чисельності представляє собою послідовність взаємозалежних процедур, які мають певний набір вихідних даних, алгоритм розрахунку показників і закінчений результат, в процесі планування виконуються наступні планові розрахунки:
аналізується виконання плану з праці та чисельності за попередній період;
розраховуються планові показники продуктивності праці;
визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці продукції, робіт і товарного випуску;
налічується плановий баланс робочого часу одного працюючого;
розраховується потреба в кадрах, його планова структура і рух;
планується розвиток кадрів. [8, с.65-78]

2. Алгоритм планування потреби в кадрах

2.1 Етапи планування потреби в кадрах, їх коротка характеристика, використовувані показники

Персонал підприємства і його зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, які можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані і відбиті наступними абсолютними і відносними показниками:
облікова і явочна чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;
середньооблікова чисельність працівників підприємства і (чи) його внутрішніх підрозділів за визначений період;
питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;
темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за певний період;
середній розряд робітників підприємства;
питома вага службовців, що мають вищу або середню спеціальну освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;
середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;
плинність кадрів;
фондоозброєність праці працівників і (чи) робітників на підприємстві й ін
Сукупність перерахованих і ряду інших показників може дати уявлення про кількісний, якісному і структурному стані персоналу підприємства та тенденції його зміни для цілей управління персоналом, в тому числі планування, аналізу та розробки заходів щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова явочна, і середньооблікова чисельність працівників. Облікова чисельність працівників підприємства - це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих за цей день працівників. Явочна чисельність - це кількість працівників облікового складу, що з'явилися на роботу.
Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньоспискової чисельності. Він застосовується для обчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів і ряду інших показників. Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і ділення одержаної суми на кількість календарних днів місяця. Для правильного визначення середньооблікової чисельності працівників необхідно вести щоденний облік працівників спискового складу з урахуванням наказів про прийом, переведення працівників на іншу роботу та припинення трудового договору.
Крім чисельності працівників кількісна характеристика трудового потенціалу підприємства і його внутрішніх підрозділів може бути представлена ​​і фондом ресурсів праці (Ф _рт) у людино-днях чи в людино-годинах, який можна визначити шляхом множення середньоспискової чисельності працівників (Ч _сп) на середню тривалість робочого періоду в днях чи годинах (Т _рв):
Ф _рт = Ч _сп * Т _рв.
Після того, як організаційні, дивізіональні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми й організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).
Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначати потребу конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання по різних параметрах. Тут головне не розглядати кваліфікації і здатності представлених службовців, а визначати кваліфікації і здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети.
І тут менеджерам приходить на допомогу ряд технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця і проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (або подібну) роботу. Зупинимося на цих методах трохи докладніше.
У ході використання першого з вищезгаданих методів (фотографії робочого часу) визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначені ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових дій.
Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їхніми безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист чи дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.
Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість службовців.
Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чому невідповідність з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми.
Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів. [15, с.98]
На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:
оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).
Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.
Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.
Наступний щабель - оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну та якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.
Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі "істини в останній інстанції".
Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на, скажімо так, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи. [9, с.114]
1. При використанні методу оцінок керуючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути проведені, як верхнім управлінською ланкою і передаватися "вниз", або ж управлінцями нижчого рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.
2. При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду.
Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.
Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі. [9, с.117]
Окремо виділяю методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:
загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такою формулою:

БПП =
де БПП - брутто-потреба в персоналі,
m _{I -} кількість робочих процесів в плановому періоді,
t _I - середній час виконання кожного робочого процесу в хвилинах, ТРВ - тарифне робочий час планового періоду в годинах (іноді - з урахуванням понаднормових),
КНВ - коефіцієнт браку часу для обліку перерв, відпусток, хвороби.
Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі. Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу, якщо негативна - його пристосування до потреб.
Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потреба для додавань, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Однак, якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, то число може бути скорочено або при зменшенні загального числа службовців чи при створенні інших коректувань, які не призводять до відставки службовців. [15, с.102]
Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців:
(1) Скорочення виробництва;
(2) Закінчення строку, завершення;
(3) спонукання до раннього виходу у відставку;
(4) спонукання до добровільного відходу з посади.
Скорочення виробництва, на противагу закінченню терміну, приймає що ймовірно, службовці будуть набиратися знову в певній кількості, але пізніше певної дати. Більшість планів ранніх доглядів у відставку і відхід з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.
Підходи, що не приводять до відставки службовців, включають:
(1) рекласифікацію;
(2) пересилання;
(3) розподіл роботи.
Рекласифікація включає або пониження в посаді службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.
Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершення через пропорційне зменшення годин серед службовців.
Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням кадрового планування. Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації.
Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативно, відповідні поправки повинні робитися через скорочення виробництва, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний відхід.

2.2 Планування потреби в персоналі

Включає:
Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
Оцінку майбутніх потреб;
Розробку програм з розвитку персоналу.
Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок виробляється на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на певну дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки. [10, с.84]
Таблиця 1. Діючі взаємозв'язку у плануванні потреби в персоналі
До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства з кадрів. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.
Так, у практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Ч _пл) розраховується наступним чином:
Ч _пл = Ч _б (I _q / I _w),
де Ч _б - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді, чол.;
I _q - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді;
I _w - індекс росту продуктивності праці.
Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили, що повинно знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.
Такого роду аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.
Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями у продукції, що випускається.
Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо аналізується в професійному розрізі.
Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається виходячи з трудомісткості продукції:
Ч _пл = Т _{п. н} / (Ф _{р. в} * К _{в. н),}
де Т _{п. н} - планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;
Ф _{р. в} - корисний річний фонд часу одного робітника, год;
До _{ст. н} - запланований коефіцієнт виконання норм.
Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) являє собою сумарний показник, він не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяцях або кварталах року відповідно до коливань обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.
Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок.
Однак важливо знати не тільки діапазон коливань чисельності робітників (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, для якого характерний надлишок або недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічної потребою і методах регулювання виникаючих неузгодженостей. [10, с.87]
Необхідно враховувати і характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва і чисельності працівників: як ці два процеси пов'язані в часі, чи завжди за спадом (або за зростанням) виробництва відразу ж йде пропорційну зміну чисельності або зміна показника чисельності відбувається через певний проміжок часу, тобто з певним тимчасовим зрушенням.
Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих, не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Справа в тому, що виробнича трудомісткість в умовах зростання (або спаду) виробництва формується під впливом, перш за все, факторів, пов'язаних з організацією виробничого процесу на підприємстві.
Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих білоруських підприємствах виробляється за факторами. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства у плановому періоді може бути визначена за наступною формулою:
Ч _пл = Ч _б * I _q + Е,
де Ч _пл - середньооблікова планова чисельність працюючих, чол.
Е - загальна зміна (зменшення-"мінус", збільшення-"плюс") вихідної чисельності працюючих, чол.
Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може бути застосовний тільки для діючих підприємств зі стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він непридатний для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для підприємств з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точної і обгрунтованою, в тому числі і для знову створюваних підприємств і об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом. [10, с.92]
Найбільш поширеним є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:
за трудомісткістю робіт,
за нормами виробітку,
по робочих місцях на підставі норм обслуговування машин і агрегатів, і контролю за технологічним процесом.
При плануванні чисельності робітників визначається явочний і середньосписковий склад. Явочное число робітників у зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання по випуску продукції:
Ч _яв = Т _р / (Т _см * D _n * S * К _вн),
де Т _р - трудомісткість виробничої програми, нормо-годин; Т _зм - тривалість робочої зміни або змінний фонд робочого часу одного робітника, годин; S - число робочих змін у добі; D _n - число діб роботи підприємства в плановому періоді.
Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робітників можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу:
Ч _сп = Ч _яв * До _сп,
де К _{сп-коефіцієнт} середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як:
До _сп = F _n / f,
де F _n - номінальний фонд робочого часу (кількість календарних робочих днів);
f - дійсний фонд часу роботи одного робітника (плановане число робочих днів).
Планування чисельності допоміжних, які виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Частка від ділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочное кількість робітників.
Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремій функції управління, групам функцій, підприємству в цілому, але і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін), а також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін.)
Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю обслуговуваних людей та ін
Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості і ряду інших чинників.
Зміни в обсягах виробництва, техніки і технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, але і на професійно-кваліфікаційну структуру робітників. Для її планування використовуються різні підходи та методи. Так, можна розрахувати чисельність по кожній професії (професійної групи), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи у загальній чисельності.
Розрахунок може бути виконаний і по-іншому: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється відповідно до існуючої (чи заданої або прогнозованої) структурою за професіями (професійними групами).
У першому разі є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується по кожній з них на основі своєї методики, не буде відповідати загальній чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути досить істотними.
У другому випадку точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури в майбутньому періоді. Є як мінімум три методи розрахунку структури. Перший з них заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури робітників підприємства за тривалий період (кілька років), виявлення створених тенденцій і розповсюдження їх на майбутній період.
Як показали результати періодично проводяться органами статистики обстежень професійного складу робітників у промисловості, професійна структура досить стабільна: суттєві зміни виявляються лише за тривалий період (5-10 років). Щоправда, ці висновки ставилися до умов планової економіки та щодо стабільно працюючим підприємствам. Тому підхід, заснований на екстраполяції даних, в "чистому" вигляді навряд чи виправданий на рівні підприємства, що працює в ринкових умовах. Отриману з використанням цього методу структуру робітників слід скорегувати з урахуванням впровадження техніки, запланованій перебудови виробництва, змін в спеціалізації підприємства у випуску продукції.
Інший підхід до розрахунку перспективної структури робітників за професіями заснований на аналізі зміни рівня продуктивності праці за професійними групами. Чим вища продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна для виконання того ж обсягу робіт. Передумовою застосування даного методу розрахунку майбутньої професійної структури робочих кадрів, є організація обліку зміни рівня продуктивності праці не в цілому по всіх робітників, а по робочих найбільш масових професій. Крім того, зростання продуктивності праці повинен супроводжуватися вивільненням зайвої чисельності, а звідси і зміною частки даної професійної групи робітників у загальній чисельності.
При прогнозуванні професійної структури кадрів можна використовувати апарат марковських процесів. В основі цього методу лежить оцінка ймовірності міжпрофесійні переходів з причин плинності (включаючи повернення в колишню групу після звільнення) та екстраполяція тенденцій, що склалися. Простіше за все оцінки ймовірностей переходів в марковському моделі можна отримати як власності відповідних переходів. Однак при використанні даного методу слід дотримуватися важлива вимога: що склалася спрямованість і інтенсивність професійного руху працівників на підприємстві повинні бути в певній мірі стабільними і інерційними, що виявляється відповідним попереднім аналізом.
При цьому велике значення має аналіз раціональності використання робочої сили, оскільки збільшення потреби в нових робочих часто може бути компенсовано більш повним використанням найнятої робочої сили.
При проведенні планових розрахунків потрібної чисельності персоналу за структурними підрозділами слід залучати до цієї роботи їх керівників. [15, с.108]

2.3 Методи планування чисельності працівників та їх сутність

Працівники підприємства поділяються на дві групи: промислову (промислово-виробничий персонал) і непромислових (медичні працівники, працівники дитячих ясел і садів і т.д.).
У складі промислово-виробничого персоналу виділяють категорії робітників (основних та допоміжних) і службовців (у тому числі керівників та спеціалістів).
Чисельність промислово-виробничого персоналу, необхідна для виконання виробничої програми, може бути визначена за допомогою методу коригування базисної чисельності або ж прямим рахунком.
Метод коригування базисної чисельності працівників промислово-виробничого персоналу - укрупнений метод. Чисельність працівників розраховується за формулою

де Чпл, - планова чисельність промислово-виробничого персоналу, чол.; Чв - чисельність промислово-виробничого персоналу в базисному періоді, чол.; К - коефіцієнт зростання обсягу виробництва в плановому періоді; ЕЧ - плановане зміна чисельності за рахунок основних техніко-економічних факторів , чол.
Розрахунок чисельності прямим рахунком проводиться за категоріями працюючих або ж на основі повної трудомісткості.
Для розрахунку чисельності i-ї категорії працюючих прямим рахунком необхідно мати величину корисного (ефективного) фонду робочого часу одного працівника. Тому перш ніж перейти до розгляду планування чисельності працюючих за категоріями методом прямого рахунку, розглянемо порядок складання балансу робочого часу одного працівника. [5, с.68]
Баланс робочого часу зазвичай складається у розрахунку на одного робітника по цеху, але при істотних відмінностях статево-віковою структури працюючих, відмінності в умовах праці на ділянках баланс робочого часу може і повинен складатися по ділянках. Форма балансу робочого часу наведено в таблиці 1.
Календарний фонд робочого часу, а також вихідні та святкові дні визначають за календарем. Номінальний фонд робочого часу - це різниця між календарним фондом робочого часу і кількістю вихідних та святкових днів.
Невихід на роботу в балансі робочого часу (недільні дні, свята, відпустки) плануються на основі трудового законодавства. Відповідно до Трудового кодексу Республіки Білорусь тривалість основної мінімального відпустки не може бути менше 21 календарного дня. Працівникам молодше вісімнадцяти років тривалість основної відпустки встановлюється в 30 календарних днів. Працівникам, зайнятим на роботах із шкідливими умовами, надається додаткова відпустка тривалістю від 7 до 41 календарного дня. Можливо також надання додаткових заохочувальних відпусток, відпусток за тривалий стаж роботи на одному підприємстві.
Таблиця 2. Баланс робочого часу одного робітника (дані умовні)
Трудовий кодекс передбачає і соціальні відпустки. Жінкам надається відпустка по вагітності та пологах тривалістю 70 календарних днів до пологів і 56. (А у випадках ускладнення пологів або народження двох і більше дітей - 70) календарних днів після пологів. Працівникам, які навчаються без відриву від виробництва в середніх загальноосвітніх вечірніх (змінних) школах, дається додаткова відпустка від 9 до 23 календарних днів; працівникам, які навчаються без відриву від виробництва в професійно-технічних навчальних закладах за напрямом наймача, - 30 календарних днів; у вечірніх і заочних вищих і середніх спеціальних навчальних закладах, аспірантурах - від 10 до 40 календарних днів, а на період підготовки та захисту дипломного проекту (роботи) - 120 календарних днів. Для працівників, які навчаються без відриву від виробництва в середніх загальноосвітніх вечірніх (змінних) школах, у період навчального року встановлюється скорочений на один день (або відповідну йому кількість робочих годин) робочий тиждень.
Невихід на роботу, пов'язані з виконанням державних і громадських обов'язків, а також з дозволу адміністрації плануються на рівні даних звітного періоду, якщо немає особливих обставин, що потребують коректування.
Внутрішньозмінні втрати робочого часу розраховуються наступним чином. У передсвяткові дні тривалість робочої зміни скорочується на одну годину, як і тривалість роботи (зміни) при роботі в нічний час. Перерви на годування дітей приймаються за звітними даними з урахуванням зміни питомої ваги жінок в загальній чисельності працюючих в цеху (на дільниці). Скорочена тривалість робочого дня встановлено для підлітків у віці від 16 до 18 років - не більше 35 годин на тиждень, котрі три підлітків від 14 до 16 років - не більше 23 годин на тиждень, для робітників, зайнятих у виробництві з шкідливими умовами праці, - не більше 35 годин на тиждень.
Корисний фонд робочого часу визначається шляхом вирахування з явочного часу (в годинах) внутрізмінних втрат робочого часу. При розрахунку чисельності основних виробничих робочих застосовуються такі методи розрахунку: за трудомісткістю робіт, за нормами обслуговування, по робочих місцях. На роботах технологічного характеру, коли робочі місця не зв'язані жорстким ритмом, що регулює індивідуальну продуктивність праці, чисельність основних виробничих робітників визначається на підставі трудомісткості робіт. Вихідними даними є: виробнича програма на плановий період, чинні норми часу за операціями, корисний фонд робочого часу за балансом, плановані коефіцієнти виконання норм і багатоверстатного обслуговування. Звідси чисельність основних робітників-відрядників (Чор) визначається за формулою

де n - номенклатура предметів, закріплених за ділянкою (цехом); Ко - кількість операцій по технологічному процесу виготовлення j-го виробу; nj - річна програма випуску (запуску) j-го виду виробу, шт.; tij - норма часу на i- ту операцію j-го найменування виробу, хв.; Тj - сумарна трудомісткість обробки (складання) об'єкта по всіх операціях, хв.; Fаф - корисний фонд робочого часу одного робітника, год; Кв - середній коефіцієнт виконання норм; КМО - коефіцієнт багатоверстатного обслуговування .
Розрахунок чисельності проводиться за професіями і розрядами робітників, а при плануванні шлюбу - з урахуванням програми запуску на кожну операцію.
Явочна чисельність основних робітників (Чяв), зайнятих на обслуговуванні складних агрегатів, визначається за формулою

де л - кількість агрегатів, шт.; S - змінність роботи агрегатів; Ноб - норма обслуговування, тобто кількість працівників, які обслуговують один агрегат.
Аналогічним чином розраховується чисельність основних робочих по робочих місцях:

де К - кількість робочих місць. Однак при розрахунку планової чисельності основних робочих по нормах обслуговування, & також по робочих місцях необхідно явочну чисельність призвести до облікової. Для цього явочна чисельність основних робочих множиться на коефіцієнт облікового складу (КСП), який розраховується як відношення номінального фонду робочого часу до явочному часу (дн). Тоді спискова чисельність робітників буде дорівнює

Чисельність допоміжних робітників, виходячи із специфіки їхньої праці, повинна бути достатньою для нормального функціонування виробничого процесу підприємства. Ступінь впливу допоміжних робітників на роботу основних робітників може бути різною. В одних випадках в основних робочих практично відсутні моменти очікування обслуговування. До таких категорій допоміжних робітників відносять: контролерів, слюсарів з ремонту устаткування (механічна та енергетична частини), транспортних робітників, прибиральників виробничих приміщень. Чисельність цих категорій допоміжних робітників визначається або за трудомісткістю робіт, або на основі норм обслуговування. [5, с.70]
Наприклад, чисельність контролерів на ділянці (Чк) може бути визначена за формулою

де п - номенклатура предметів, закріплених за ділянкою (цехом); - Кількість операцій, які підлягають контролю; - Програма випуску найменування вироби, шт.; - Норма часу на контроль за i-й операції найменування вироби, хв.; - Відсоток вибірковості при контролі; - Корисний фонд часу роботи контролера за плановий період (за балансом), ч. Чисельність слюсарів з ремонту устаткування може бути розрахована за наступною формулою:

де - Види ремонтних робіт на ділянці (в цеху); -Трудомісткість ремонтних робіт виду на ділянці (в цеху) за нормами ППР на плановий період, н / ч.
В інших випадках допоміжні робітники виконують свої функції на вимогу основних робітників. При цьому можливо неспівпадання вимог основних робітників і можливостей допоміжних. У результаті бувають простої як одних, так і інших. У цих випадках чисельність допоміжних робітників визначається або за нормами і місць обслуговування, або на основі використання теорії масового обслуговування. Наприклад, за нормами обслуговування рекомендується визначати чисельність чергових слюсарів та електриків, мастильником, робітників з ремонту технологічного оснащення, комірників, вантажників, прибиральників, гардеробників і т.д.
Звернемо увагу, що при розрахунку чисельності допоміжних робітників за нормами обслуговування визначається їх явочное число. Облікова чисельність перебуває шляхом множення явочної чисельності на коефіцієнт облікового складу.
Чисельність службовців встановлюється за штатним розкладом. Штатний розклад складається стосовно прийнятої організаційної структури управління підприємством (цехом).
Загальна чисельність промислово-виробничого персоналу підприємства визначається шляхом підсумовування чисельності працюючих за категоріями і по структурних підрозділах.
Загальну чисельність промислово-виробничого персоналу можна також розрахувати діленням повної трудомісткості на ефективний фонд робочого часу одного працюючого.
Розглянуті методи планування чисельності промислово-виробничого персоналу необхідно використовувати паралельно для взаємного контролю розрахунків.
Чисельність непромислового персоналу залежно від складу виконуваних робіт планується виходячи з наявності робочих місць або на основі штатного розкладу. [5, с.74]

2.4 Методи прогнозування кадрових потреб

Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої собі "істини в останній інстанції".
Методи прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на судженнях експертів, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.
1. При використанні методу оцінок керуючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути проведені, як верхнім управлінською ланкою і передаватися "вниз", або ж управлінцями нижчого рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.
2. При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду.
Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування, майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.
Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.
Окремо виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:
загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).
Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такою формулою:
Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі. Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу, якщо негативна - його пристосування до потреб. [5, с.77]

2.5 Визначення чисельності персоналу

Планування персоналу є сферою внутрішньофірмового планування, в ході якого оцінюється потреба фірми в персоналі та визначаються заходи по її забезпеченню.
Робота з планування персоналу складається з:
оцінки наявного персоналу за якісними і кількісними характеристиками;
розрахунку поточний і перспективної потреби в персоналі;
розробки програми заходів по покриттю потреб у персоналі: найм, навчання, просування і звільнення працівників;
Оцінка наявних ресурсів орієнтована на аналіз змісту виконуваних у фірмі робіт, які дозволяють визначити кваліфікаційні вимоги до різних професійних груп працівників і ступінь їх відповідності цілям фірми. У результаті такого аналізу визначається укомплектованість фірми працівниками (їх нестача або надлишок) і робиться розрахунок, поточний потреби в їх або скорочення їх чисельності.
Розрахунок перспективної потреби в персоналі є більш складним завданням, тому що носить прогнозний характер і орієнтований на можливі зміни діяльності фірми. У ході цієї роботи аналізуються показники та причини можливого відтоку персоналу. Ця робота базується на моделях прогнозу потреби в персоналі, найбільш поширеними з яких є економічні методи проектування тенденцій.
Останній етап планування потреби в персоналі передбачає розробку програми заходів по найму, підготовки, просування і звільнення працівників, виходячи з розрахованої на попередніх етапах планування потреби в них.
До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу по комплектуванню підприємства з кадрів. З цієї причини при визначенні потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.
Так, у практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до даного підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Ч _пл) розраховується наступним чином:
Ч _пл = Ч _б (I _q / I _w),
де Ч _б - середньооблікова чисельність працюючих в базисному періоді, осіб;
I _q - індекс зміни обсягу виробництва в плановому періоді;
I _w - індекс росту продуктивності праці.
Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого часу робітників, скласти на його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили, що повинно знайти відображення в індексі зростання продуктивності праці.
Такого роду аналіз особливо необхідний у тих випадках, коли кадрова політика підприємства орієнтована на економію витрат, на робочу силу, на інтенсивний шлях розвитку виробництва.
Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник оскільки, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями у продукції, що випускається.
Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо чисельність аналізується в професійному розрізі.
Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається виходячи з трудомісткості продукції:
Ч _пл = Т _{п. н} / (Ф _{р. в} * К _{в. н),}
де Т _{п. н} - планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;
Ф _{р. в} - корисний річний фонд часу одного робітника, год;
До _{ст. н} - запланований коефіцієнт виконання норм.
Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) являє собою сумарний показник, проте, він не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість по місяцях або кварталах року відповідно до коливань обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.
Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або брак чисельності, або її надлишок.
Однак важливо знати не тільки діапазон коливань чисельності робітників (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, для якого характерний надлишок або недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічної потребою і методах регулювання виникаючих неузгодженостей.
Необхідно враховувати і характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва і чисельності працівників: як ці два процеси пов'язані в часі, чи завжди за спадом (або за зростанням) виробництва відразу ж йде пропорційну зміну чисельності або зміна показника чисельності відбувається через певний проміжок часу, тобто з певним тимчасовим зрушенням.
Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих, не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Справа в тому, що виробнича трудомісткість в умовах зростання (або спаду) виробництва формується під впливом, перш за все, факторів, пов'язаних з організацією виробничого процесу на підприємстві.
Обгрунтування зростання продуктивності праці на багатьох діючих російських підприємствах виробляється за факторами виробництва. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма чинниками зростання продуктивності праці.
Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може, бути застосовний тільки для діючих підприємств зі стабільним, плавним зміною виробничої програми. Він непридатний для знову створюваних підприємств і об'єктів, а також для підприємств з істотними коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точної і обгрунтованою, в тому числі і для знову створюваних підприємств і об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом.
Найбільш поширеним є такі основні методи визначення потреби в робочих кадрах:
за трудомісткістю робіт,
за нормами виробітку,
При плануванні чисельності робітників визначається явочний і середньосписковий склад.
Для розрахунку необхідного среднесписочного числа робітників можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу і по планованому відсотку невиходів на роботу:
Планування чисельності допоміжних працівників, що виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Частка від ділення цієї кількості на норму обслуговування складає явочное кількість робітників.
Чисельність службовців може бути визначена виходячи з аналізу середньогалузевих даних, а при їх відсутності - за розробленими підприємством нормативам. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки по кожній окремій функції управління, групам функцій, підприємству в цілому, але і по окремих видах робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін), а також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін.)