Конфлікти в групі

ЗМІСТ

ВСТУП

1. КОНФЛІКТИ І стресу в організаціях

1.1 Конфлікт: причини, види, рівні

1.2 Рівні та функції конфліктів

1.3 Методи вирішення конфліктів та їх наслідки

1.4 Природа і причини стресу

2. АНАЛІЗ конфліктних ситуацій НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «БМУ 11» У зв'язку з організаційними змінами

2.1 Виникнення конфліктних ситуацій на підприємстві

2.2 Аналіз конфліктних ситуацій в умовах змін на підприємстві «Будівельно-монтажне управління 11»

2.3 Дослідження соціально-психологічного клімату в колективі підприємства ТОВ «БМУ 11»

2.4 Напрями вирішення конфліктних ситуацій в ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11»

ВИСНОВОК

Список використаної літератури

ДОДАТКИ

ВСТУП

Як і у багатьох понять в психології, у конфлікту є безліч визначень і тлумачень. Ми визначаємо конфлікт як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме. Отже, конфлікти - це не завжди обов'язково щось погане. Поганим і негативним може бути поведінка в конфліктній ситуації.

Робота з людьми - це одна з найбільш складних, важких і багатогранних форм людської діяльності. Але часом вона зовсім не береться до уваги, і керівники приділяють основну увагу економічним показникам і технологічним процесам. Людину ж розглядають просто як робочу силу, тобто не як мета, а засіб виконання планів, завдань. Це призводить до безініціативності, відчуженості. Однак створити потужну систему мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників повністю розкрити свої здібності, плідно трудитися і найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси, не представляється можливим без урахування психології людини і соціально-психологічних закономірностей розвитку колективу. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду інцидентів. Але при всьому при цьому, конфлікт здатний мати як руйнівні, так і конструктивні наслідки. Тому однією з функцій менеджера, як людину працював з людьми, є вміння запобігати виникненню конфліктних ситуацій, згладжування їх наслідків, вирішення спорів, вміння підвести людей з ворожнечі інтересів до співпраці та взаєморозуміння.

Дана тема на сьогоднішній день на підприємствах дуже актуальна і цікава, в роботі керівництва грає важливу роль. Для нормального, плідного і психологічно здорового функціонування організації члени і керівництво цієї організації повинні навчитися розпізнавати конфлікт на початковій стадії його зародження, вміти розрізняти види і типи конфліктів та у відповідність з цим володіти прийомами і методами вирішення та врегулювання конфліктних ситуацій.

Таким чином, мета даної роботи проаналізувати причини виникнення, розвиток і можливі способи виходу з конфліктних і стресових ситуацій, включаючи і психологічну сторону.

Предмет дослідження в даній курсовій роботі - психологічний аналіз рівня конфліктності в колективі підприємства ТОВ «БМУ 11», аналіз соціально-психологічного клімату в колективі. Виходячи з поставленої мети можна сформулювати такі завдання дослідження:

1. Вивчити теоретичні положення, що стосуються конфліктів.

2. Виявити тип відносин в робочому колективі і розглянути, як він впливає на соціальну напруженість в організації.

3. Дати психологічну характеристику особливостям взаємодії в колективі.

4. Визначити комплекс методик для вивчення конфліктності і особистісних якостей співробітників. Скласти корекційну програму розвитку, допомагає направити взаємини в колективі в позитивне русло.

При написанні роботи використовувалися наукові праці з даної теми; підручники та навчальні посібники; монографії; література економістів і психологів теоретиків, інструктивно-методичний матеріал, статті періодичної преси.

1. КОНФЛІКТИ І стресу в організаціях

1.1 Конфлікт: причини, види, рівні

Хоча майже в кожній області людських відносин закладено конфлікт і хоча конфліктні епізоди є найбільш значними в людському житті і найбільше привертають до себе увагу, було б помилкою вважати, що будь-які взаємодії людей неодмінно пов'язані з конфліктом. Людям вдається відмінно ладити з іншими індивідами, з групами і організаціями, причому вони взаємодіють, проявляючи увагу, готовність прийти на допомогу, без будь-яких ознак конфлікту. А якщо конфлікт все-таки виникає, найчастіше він благополучно улагоджується, навіть дозволяється без особливих образ до обопільного задоволення залучених до нього сторін. Людство виявляло інтерес до вивчення конфліктів, щонайменше, з біблійних часів. Дев'ятнадцяте століття зробив такий драматичний енергійний кидок, в цьому плані, що плоди його ми відчуваємо по цей день, день. Чарльз Дарвін вивчав боротьбу видів «за виживання найбільш пристосованих». Зигмунд Фрейд розглядав внутрішню боротьбу різних психодинамічних сил за контроль над Его людини. А Карл Маркс не основі існувала до нього діалектичної філософії розробив політичне і економічне вчення, засноване на переконанні, що конфлікт - неминуча частина життя суспільства.

Якщо з ідей, цих трьох видатних мислителів XIX століття ми зробимо, висновок, від нас вислизне сенс їх робіт. Для Дарвіна найціннішим показником в боротьбі за виживання була поява індивідуума, що має генетичну аномалію, яка якраз і сприяла цьому виживання: завдяки генетичному пристосуванню, що відбувалося під час боротьби за виживання, виникали новий вигляд. Точно так само Фрейд. передбачав розвиток індивідуальності та її інтуїції завдяки внутрішній боротьбі, в якій людина прагне осягнути і перетворити свої внутрішні конфлікти. А Маркс у своєму діалектичному матеріалізмі прийшов до висновку, що конфлікт тягне за собою новий конфлікт, що зміни неминучі і що, в усякому разі, на його переконання, вони неминуче ведуть до поліпшення умов життя людини. Всі троє були свято переконані в позитивних властивостях і необхідності конфлікту, всі троє бачили як доброчинні, так і дорого обходиться наслідки явища.

Перш за все, конфлікт є плодоносної грунтом для виникнення соціальних змін. Якщо люди не задоволені умовами життя або політикою, яка здається їм дурною, вони повинні вступити в боротьбу з існуючим порядком, інакше їм не домогтися змін на краще. Майже кожен новий закон у Конгресі США приймається після тривалих дебатів і перехресного тиску груп з опозиційними інтересами. Де б ми зараз були, якби, уникаючи конфлікту, звично заглушали голоси реформаторів або вони самі затикали б собі роти? [11, с. 198-215]

Друга позитивна сторона соціальних конфліктів полягає в тому, що за їх допомогою вдається примирити законні інтереси людей. Більшість конфліктів не закінчується тим, що одна сторона виграє, а інша програє. Зазвичай при задоволенні інтересів обох сторін вдається досягти якогось синтезу - виробляється інтегративне угоду, відповідне інтересам першої і другої сторони і. отже, тих великих груп, представниками яких вони є. Якщо профспілки і адміністрації, Єгипту і Ізраїлю, сектору продажів і виробничому сектору або сперечаються про автомобіль вдається примирити свої інтереси, це сприяє їх власного благополуччя, а також побічно йде на благо великих організацій, світової спільноти або їх найближчого оточення. Якщо б, бажаючи уникнути конфлікту, вони не виставляли своїх вимог, навряд чи можна було б прийти до такого грунтовного вирішення питання. З цієї точки зору конфлікт можна розглядати як творчу силу.

Третьою позитивною стороною конфлікту є те, що завдяки вже описаним благотворним функцій конфлікт згуртовує групу. Без здатності до соціальних змін і без примирення і узгодження індивідуальних інтересів групова солідарність буде слабшати, а разом з цим зменшується і ефективність дії групи, і задоволення від перебування в групі. У результаті можливий розпад групи. Живучи без конфліктів, групи уподібнюються подружжю у фільмі Інгмара Бергмана «Пари» - подружжя там не можуть розпізнати, в чому полягають проблеми їх сімейного життя і, отже, не можуть боротися з ними, що призводить до поступового розпаду сім'ї, так як жоден з її членів не отримує від спільного існування ніякого задоволення [11, с. 198-215].

Більшість соціальних контактів обходяться без конфліктів. Більш того, якщо конфлікти й трапляються, їх вдається вирішити без болю і ворожнечі, і таким чином вони відіграють позитивну роль. І, проте ж, не можна піти від визнання того, що конфлікт здатний повалити суспільство в хаос. З тривожної швидкістю розпадаються на грунті конфліктів сім'ї. Наші газети рясніють повідомленнями про конфронтацію, які своєю інтенсивністю і наслідками вселяють тривогу. І хоча над нашими головами більше не занесений дамоклів меч ядерної війни, важко заперечувати, що головною проблемою нашого часу, як і раніше залишаються конфлікти.

Може здаватися парадоксальним, що конфлікт здатний мати і негативні і позитивні сторони, але парадокс цей уявний, ніж реальний. Справа в тому, що негативні наслідки конфлікту часто пригнічують його позитивні функції, а ці негативні наслідки викликаються застосуванням жорстоких тактик суперництва. Важко, звичайно, радіти позитивних сторін конфлікту, якщо він виливається у взаємні образи, погрози і навіть насильство.

Коли люди намагаються вирішити конфлікт за допомогою суперництва, прагнучи добитися вигоди за рахунок іншого, вони використовують такі дії і контрдії, які посилюють конфлікт. Таке посилення його інтенсивності ми називаємо ескалацією. Ескалація конфлікту супроводжується рядом трансформацій, кожну з яких важко, але не неможливо, ліквідувати. Конфлікт не обов'язково повинен мати згубні наслідки, але якщо вже він носить важкий характер, то може перетворитися на кошмар. І так як руйнівні конфлікти, хоча й відбуваються значно рідше, ніж їх зібратися - конструктивні конфлікти, можуть виявитися згубними для залучених в них людей.

Конфлікт чи зіткнення інтересів нерідко ототожнюють з причиною, що викликає необхідність управління. Факти практично не відкидають цього висновку. Конфлікт як організаційний процес являє собою складне динамічне явище. Конфлікт може розгортатися на різних рівнях: на рівні індивіда, групи, організації. Для вирішення конфліктів різних рівнів використовуються відповідні їм методи і стилі. Для вирішення організаційних конфліктів з успіхом можуть використовуватися структурні методи [11].

Конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, якими можуть бути конкретні особи чи групи.

Конфлікт визначається тим, що свідоме поведінка однієї з сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони. Залучення в конфлікт більшої кількості людей дозволяє різко збільшити і знайти безліч виходів з неї.

У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки, рівні освіти і т.п. Причини:

1. Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Тому, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних конфліктів.

2. Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать в виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Наприклад можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

3. Відмінності в цілях. Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її видів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо асортимент менш різноманітний.

4. Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

5. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.

6. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути через нездатність керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

З точки зору причин конфліктної ситуації виділяється три типи конфліктів. Перший - це конфлікт цілей. У цьому випадку ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта у майбутньому. Існує багато методів вирішення таких конфліктів. Другий - це конфлікт, викликаний тим, що беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках з розв'язуваної проблеми. Дозвіл таких конфліктів вимагає більшого часу, ніж дозвіл конфліктів, пов'язаних з протиріччям цілей. І, нарешті, третій - це чуттєвий конфлікт, що з'являється в ситуації, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії. Такі конфлікти найважче піддаються вирішенню, оскільки в їх основі лежать причини, пов'язані з психікою особистості.

1.2 Рівні та функції конфліктів

Конфлікти можуть виконувати як позитивні, так і негативні функції (таблиця 1 додатків). Ф. Тейлор і М. Вебер бачили в конфліктах руйнівні властивості і в своїх навчаннях пропонували заходи до «повного» усунення конфліктів з життя організації. Однак нам відомо, що цього не вдалося здійснити на практиці. Біхевіорістская, а потім і сучасні школи управління встановили, що в більшості організацій конфлікти можуть мати і конструктивні початку. Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають тоді, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, то частіше за все він залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на ефективність спільної роботи. Конфлікт, який сягнув сильного стану, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників стресу. Це, у свою чергу, веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не мати достатньої мотивуючої силою. Організації може зруйнуватися [10, с. 227-273].

Конструктивна сторона найчастіше проявляється, коли конфлікт за рівнем достатній для мотивації людей. Зазвичай такі конфлікти виникають на основі розходження з метою, об'єктивно обумовлених характером виконуваної роботи. Розвиток такого конфлікту супроводжується більш активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій і бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але й не можна поєднати в існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на творчому та інноваційному підході до проблеми. Таке рішення призводить до більш ефективної роботи в організації. Так, наприклад, різне сприйняття нового продукту інженерами, виробничниками і маркетологами, що грунтується на їхньому професійному підході, звичайно дозволяє краще врахувати як його споживчі властивості, так і можливості організації. Наявність у конфлікту роду позитивних властивостей нерідко служить причиною того, що такого роду конфлікти штучно вбудовуються в структуру організації, щоб отримати потрібний позитивний ефект. Так, візування документів у різних службах та відділах - один з таких випадків [4, с. 108].

Можна виділити 5 рівнів конфліктів в організації: всередині особистості, між особистостями, всередині групи, між групами, всередині організації. Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрішньоособистісний конфлікт може змусити індивіда діяти агресивно по відношенню до інших і викликати тим самим міжособистісний конфлікт. Джерелами конфлікту можуть бути дефіцит ресурсів, неоднаковий внесок у справу, нездійснені очікування, ортодоксальність управління, недостатня самостійність і т.п. Шляхами вирішення конфліктів можуть бути сила, влада, переконання, співробітництво, компроміс, відхід з конфлікту, згоду поступитися, залучення третьої сили, ведення гри і т.п. розглянемо кожен тип конфлікту окремо.

Внутрішньоособистісних конфліктів - за природою є конфліктом цілей або конфліктом поглядів. Конфліктом цілей він стає коли індивід намагається досягти взаємовиключних цілей. Його інтенсивність підвищується із зростанням кількості альтернатив, з досягненням балансу між його позитивним і негативним результатом і сприйняттям важливості джерела конфлікту. Прикладом може бути вибір методу роботи випускником університету. Внутріособистісний конфлікт набуває характеру конфлікту поглядів, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, розташування, цінностей або своєї поведінки в цілому. Людина починає відчувати себе не зовсім комфортно і намагається вийти з цього стану шляхом ліквідації цієї дискомфортности через зміну своїх думок, розташувань, цінностей і поведінки або через отримання більшої інформації про проблему. Міжособистісний конфлікт залучає двох або більше індивідів, якщо вони сприймають себе як знаходяться в опозиції один до одного з позицій цілей, розташувань, цінностей або поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. Індивіди, які вступили в міжособистісний конфлікт, мають п'ять можливих шляхів виходу з нього. Якщо на основі двох змінних (інтерес до себе і інтерес до інших) побудувати матрицю, то, вимірюючи в кожному з випадків «інтерес» як низький або високий, можна виявити наступні стилі вирішення міжособистісного конфлікту (рисунок 1 додатків) [10].

Стиль, що передбачає відхід з конфлікту, пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості і бажання кооперуватися з іншими щодо його розв'язання. Зазвичай в цьому випадку людина намагається стояти в стороні від конфлікту, прагне стати нейтральним. Використання такого стилю може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. Даний стиль також може бути пов'язаний з неприйняттям напруженості і розладів. В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може знизити його інтенсивність. Однак ігнорування незгоди може викликати ще більше невдоволення. При такому підході до конфлікту програють обидві сторони. Стиль вирішення конфлікту силою характеризується великою особистої залученістю і зацікавленістю в усуненні конфлікту, однак без урахування позицій іншої сторони. Це стиль типу «виграш - програш». Для застосування даного стилю необхідно володіти владою або фізичними перевагами. Такий стиль може в окремих випадках допомогти в досягненні індивідуальних цілей. Однак, як і в попередньому випадку, в навколишніх складається несприятливе враження про індивіда, що використовує цей стиль.

Стиль співробітництва відрізняється як високим ступенем особистої залучення в нього, так і сильним бажанням об'єднати свої зусилля з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту. При такому підході виграє кожна сторона. Люди, що використовують даний стиль, зазвичай володіють наступними характеристиками: розглядають конфлікт як нормальне подія, що допомагає і навіть, якщо їм правильно керувати, що веде до творчого вирішення; при цьому вони виявляють довіру і відвертість стосовно інших; визнають, що при такому взаімноудовлетворяющем результаті конфлікту всі його учасники як би беруть на себе зобов'язання при спільному вирішенні; вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права в його вирішенні і точка зору кожного має право на існування; вважають, що ніхто не повинен бути принесений в жертву в інтересах усіх.

Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, спонукає увійти в положення іншого боку, являє собою поведінку, в основі якого лежить прагнення кооперуватися з іншими, але без внесення в цю кооперацію свого сильного інтересу. Цей стиль типу «невиігриш - виграш» безумовно, носить відтінок альтруїзму. Даний стиль може виражати довгострокову стратегію з метою розвитку в інших орієнтації на кооперацію з вирішення міжособистісного конфлікту. Він допомагає у прагненні реалізувати бажання інших. Власники такого стилю в цілому оцінюються оточуючими позитивно, проте в той же час сприймаються як слабкі натури, легко піддаються чужому впливу.

Стиль компроміс полягає в такій поведінці в ході вирішення міжособистісного конфлікту, яке помірно враховує інтереси кожної зі сторін. Його реалізація пов'язана з проведенням переговорів, в ході яких кожна зі сторін йде на певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту і ті, хто його використовують, оцінюються оточуючими в цілому сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого на співпрацю, при компромісі немає взаємної задоволеності, але й немає незадоволеності кожної зі сторін. Це стиль типу «невиігриш-невиігриш». У багатьох ситуаціях він дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо коли одна зі сторін має явні переваги [10, с. 227-273]. Внутрішньогруповий конфлікт є більш ніж простою сумою міжособистісних конфліктів. Це, як правило, зіткнення між частинами або всіма членами групи, що впливають на групову динаміку і результати роботи групи в цілому. Виробничі, соціальні і емоційні процеси всередині групи впливають на появу причин і шляхів вирішення внутрішньогрупових конфліктів. Часто внутрішньогруповий конфлікт виникає в результаті зміни балансу сил у групі: зміна керівництва, поява неформального лідера, розвиток групівщини і т.п. Груповий конфлікт являє собою протистояння чи зіткнення двох чи більше груп в організації. Таке протистояння може носити професійно-виробничу (конструктори - виробничники - маркетологи), соціальну (робітники і керівництво) або емоційну («ледарі» і «трудяги») основи. Зазвичай такі конфлікти носять інтенсивний характер і при неправильному управлінні ними не дають жодної з груп виграшу. Перехід міжгрупового конфлікту в чуттєво-емоційну стадію руйнівно діє не тільки на залучені в нього групи, Але і на організацію в цілому і на кожного індивідуального учасника окремо, розвиток внутрішньогрупового конфлікту призводить до внутрішньоорганізаційної конфлікту.

Часом буває дуже важко провести різницю між цими двома типами конфліктів. Внутрішньоорганізаційний конфлікт, тим не менш, частіше за все асоціюється з протистоянням і зіткненнями, які виникають на грунті того, як були спроектовані окремі роботи або організація цілому, а також на грунті того, як формально розподілена влада в організації. Виділяються чотири різновиди цього конфлікту: вертикальний, горизонтальний, лінійно-функціональний, рольової. У реальному житті ці конфлікти тісно переплетені один з одним, але кожен з них має свої, досить відмінні риси. Вертикальний конфлікт - це конфлікт між рівнями управління в організації. Його виникнення і дозвіл обумовлене тими сторонами життя організації, які впливають на вертикальні зв'язки в організаційній структурі: цілі, влада, комунікації, культура і т.п. Горизонтальний конфлікт залучає рівні за статусом частині організації і найчастіше виступає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішення. Лінійно-функціональний конфлікт частіше носить свідомий чи чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язано з поліпшенням відносин між лінійним керівництвом і фахівцями, наприклад, шляхом створення цільових або автономних груп. Рольовий конфлікт виникає тоді, коли індивід, що виконує певну роль, отримує неадекватне його ролі завдання.

Груповий конфлікт (рис. 2 додатків). Організації складаються з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом може служити безперервний конфлікт між профспілкою і адміністрацією. На жаль, частим прикладом міжгрупового конфлікту служать розбіжності між лінійним і штабним персоналом. Штабний персонал зазвичай молода і освічений, при спілкуванні любить користуватися технічним жаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і утрудненням у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних фахівців і виражати невдоволення з приводу своєї залежності від них у всьому, що пов'язано з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на місце». Штабний ж персонал може обурюватися, що його представникам не дають можливості самим провести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційну залежність від них лінійного персоналу.

1.3 Методи вирішення конфліктів та їх наслідки

У конфліктній ситуації противники можуть агресивно атакувати одна одну, ухилятися від зіткнення, відступати, здаючи позиції одну за одною, ховатися, а то й повністю «міняти забарвлення». Найчастіше для ведення бойових дій утворюються потужні спілки. Але ніхто не довів, що немає нерозв'язних конфліктів, які не можна вирішити без застосування сили, тому будь-яку спробу врегулювання ситуації «мирним шляхом» потрібно обов'язково використати. Проте підходи тут бувають різними. Способи управління конфліктною ситуацією та вирішення конфліктів поділяються на структурні і міжособистісні. Існує чотири структурні методи вирішення конфліктів.

- Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила, щоб підлеглі зрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

- Коордінарние та інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, цільові групи. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього.

- Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління структурною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох чи більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі - направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети [6, с. 345-351].

- Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп [9, с.569-578] Кожна людина може в якійсь мірі використовувати всі ці форми поведінки, але зазвичай є пріоритетна форма. Розглянемо докладніше (рис. 3):

Ухилення (уникнення, догляд). Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Така поведінка можливо, якщо результат конфлікту для індивіда не особливо важливий, або, якщо ситуація дуже складна і вирішення конфлікту зажадає багато сил у його учасників, або у індивіда не вистачає влади для вирішення конфлікту на свою користь. Протиборство, конкуренція характеризується активною боротьбою індивіда за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для досягнення поставлених цілей: застосуванням влади, примусу, інших засобів тиску на опонентів, використанням залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається індивідом як украй значуща для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає жорстку позицію по відношенню до опонентів і непримиренний антагонізм до інших учасників конфлікту у разі їх опору.

Поступливість, пристосування. Дії індивіда направлені на збереження або відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування розбіжностей за рахунок власних інтересів. Така поведінка в конфлікті використовується, якщо ситуація не особливо значуща, якщо важливіше зберегти гарні відносини з опонентом, ніж відстоювати свої власні інтереси, якщо у індивіда мало шансів на перемогу.

Співпраця означає, що індивід бере активну участь в пошуку рішення, що задовольняє всіх учасників взаємодії, але, не забуваючи при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками, зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення. Дана форма вимагає позитивної роботи і участі всіх сторін. Якщо у опонентів є час, а рішення проблеми має для всіх важливе значення, то при такому підході можливо всебічне обговорення питання, виниклих розбіжностей і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх учасників.

При компромісі дії учасників спрямовані на пошуки рішення за рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не втрачає. Такий стиль поведінки застосовний за умови, що опоненти володіють однаковою владою, мають взаємовиключні інтереси, у них немає великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне рішення на певний період часу. Стилі уникнення і поступливості не припускають активного використання конфронтації при рішенні конфлікту. При протиборстві і співпраці конфронтація є необхідною умовою вироблення рішення. Враховуючи, що рішення конфлікту припускає усунення причин, його породили, можна зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу повністю. Уникнення і поступливості рішення конфлікту відкладається, а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести лише частковий дозвіл конфліктної взаємодії, оскільки залишається достатньо велика зона взаємних поступок, а повністю причини не усунені. Конфлікти вирішуються не тільки відходом "в кущі", взаємними поступками або викручуванням рук, а і зміною по суті тієї ситуації, яка їх викликала [6, с. 364-369].

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і надходити проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.

Дисфункціональні наслідки. Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні наслідки, тобто Умови, що заважають досягненню цілей: незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності; менший ступінь співпраці в майбутньому; сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації, уявлення про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативну; згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами і збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування; зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

1.4 Природа і причини стресу

Нерозв'язні і некеровані конфлікти досить часто призводять до стресів. Стрес - це явище, пов'язане з психікою людини, з нервовим психологічним або фізичним напругою і призводить до втрати здоров'я чи навіть смерті. Стрес - це стан напруги, що виникає у людини під впливом сильного впливу. Навіть у найбільш прогресивної і добре керованої організації існують такі ситуації і такі умови роботи, які викликають стрес. Так, наприклад, керівник відчуває стрес, тому що у нього не вистачає часу для виконання всього обсягу запланованих робіт. Виникає відчуття неспокою (стрес), коли ситуація виходить з-під контролю. Невеликі стреси - це досить звичайне і часто зустрічається явище (підвищена дратівливість, безсоння перед відповідальним подією). Незначні стреси неминучі і майже нешкідливі, але надмірне напруження сил створює проблеми для кожної людини і, відповідно, організацією. Фізіологічні ознаки стресу - виразка шлунка, хвороба серця, астма тощо Психологічні його прояви - дратівливість, втрата апетиту, депресія. Надмірні стреси знижують працездатність людини, значно погіршують її здоров'я.

Основною причиною стресу є зміни. Будь-яка, навіть позитивна, зміна порушує той крихкий баланс, який ми підтримуємо в своєму оточенні. Окремі співробітники в різних організаціях настільки схильні до впливу стресової ситуації, що змушені навіть залишати роботу. Якщо особа знаходиться в стані крайнього стресу, то вона буде реагувати на ситуацію за ознакою «битва або втеча». Синдром «втечі» проявляється тоді, коли людина намагається піти від загрозливої ​​ситуації: реакція «битви» дозволяє пристосуватися до нового навколишнього середовища. Коли менеджер визнав, що стрес існує, він повинен почати працювати над усуненням факторів, що викликають надмірний стрес. Таким чином, стрес може бути викликаний чинниками, пов'язаними з роботою і діяльністю організації, або подіями особистого життя індивідуума. Виділяють дві групи факторів, що викликають стрес (табл. 2 додатків) [5, с. 127-143]. Широко поширеною причиною стресу в організаціях є перевантаження працівника. У цьому випадку у нього виникає почуття занепокоєння, безнадійності і матеріальних втрат. Конфлікт ролей виникає тоді, коли працівникові пред'являють суперечливі вимоги, наприклад коли працівник, з одного боку, хоче бути прийнятим якоюсь групою, а з іншого - дотримуватися вимог керівництва. У результаті в нього і виникає відчуття неспокою і напруга. Фактор невизначеності своєї ролі викликає у працівника невпевненість у собі. На відміну від конфлікту ролей вимоги в цьому випадку несуперечливі, але ухильні і невизначені.

Нецікава робота - четвертий фактор стресу. Люди, що мають більш цікаву роботу, проявляють менше неспокою і менш схильні до фізичних нездужань. На додаток до цих чинників стрес може виникнути і в результаті поганих фізичних умов роботи - з-за холоду, недоліку освітлення, надмірного шуму і т.п. Різні події в житті індивіда також можуть бути потенційною причиною стресу. Найбільший вплив на людину надають смерть рідних, розлучення, хвороба або тілесне ушкодження, сексуальні аномалії і т.п. Але і позитивні чинники, такі, наприклад, як весілля, підвищення по службі, виграш у лотерею також можуть викликати навіть більший стрес [3].

Методи уникнення стресу: розробити систему пріоритетів у роботі (вибрати головне); навчитися говорити «ні» новим завданням, коли досягається гранична завантаженість роботою; знайти кожен день час для релаксації і відпочинку; вимагати від керівника конкретизації завдань і поваги своїх цінностей і пріоритетів.

2. АНАЛІЗ конфліктних ситуацій НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ «БМУ 11» У зв'язку з організаційними змінами

2.1 Виникнення конфліктних ситуацій на підприємстві ТОВ «БМУ 11»

У Брянській області йде процес реалізації «Концепції реформи ЖКГ в Російській Федерації» в умовах зміни законодавчої та нормативної бази ». Стратегічна мета Концепції - забезпечення комфортності проживання громадян у житловому фонді Брянської області, підвищення ефективності, стійкості та надійності функціонування житлово-комунальних систем. Найважливішим елементом реформи має стати створення конкурентного середовища в системі управління та обслуговування житлової сфери, що дозволить власникам житла та об'єктів комунального призначення вибирати ту організацію, яка зможе забезпечити необхідний рівень якості робіт і послуг за найбільш низькими цінами. Розвиток конкуренції в житлово-комунальній сфері здійснюється з метою створення умов для подолання негативних наслідків монопольного чи домінуючого становища (у т.ч. технологічно обумовленого) організацій ЖКГ.

Діяльність ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11» безпосередньо пов'язана зі створенням житлового фонду міста Брянська та Брянської області, що зумовлює взаємозв'язок з житлово-комунальним комплексом, реформування якого веде до неминучості змін у будівельній галузі. Це, у свою чергу, призведе до організаційних змін у ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11», спрямованим на перепрофілювання видів діяльності, освоєння нових будівельних технологій з використанням удосконаленого технологічного устаткування і оснащення. Ці нововведення вимагатимуть істотного вдосконалення роботи з персоналом підприємства, включаючи створення цілісної системи кадрового забезпечення інноваційних процесів.

Як стратегії кадрового розвитку ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11» пропонується стратегія, здійснення якої передбачає використання цілого комплексу заходів щодо реалізації змін. Але, як правило, при будь-якому реформуванні доводиться долати інерцію сформованого порядку.

Можна виділити кілька причин опору стратегічним змінам, найважливішими з яких є наступні: егоїстичний інтерес, пов'язаний з очікуванням особистих втрат внаслідок змін, неправильне розуміння цілей стратегічних змін, що проявляється в низькому довірі до менеджерів, різна оцінка наслідків здійснення стратегії, яка проявляється в неадекватному сприйнятті планів, низька терпимість до змін.

Існує ряд методів подолання опору змінам: інформування і спілкування; участь і залученість; допомога і підтримка; переговори і угоди; маніпуляції та кооптації; явне і неявне примус. Вибір того чи іншого підходу визначається як ступенем інтенсивності опору, так і специфікою ситуації, що склалася.

У січні 2008 р. керівництво підприємства прийняло рішення про оптимізацію внутрішніх ресурсів. Зокрема, планувалися звільнення великої кількості співробітників (до 30 осіб) і скасування 2-х майстерень. Все це стало причиною того, що до певного моменту «БМУ 11» перестав потребувати в послугах значного числа фахівців.

Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату більш ніж на 30 чоловік. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення працівників на підприємстві набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та багато інших. Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому громадській думці про підприємство через неправильне тлумачення інформації. Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - симптом стресів і конфлікту в організації.

Загальні принципи вирішення подібних проблем. Необхідно зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але і для її керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану внутрішнього клімату будь-якого колективу.

Саме усвідомлення цих фактів має бути основоположним в діях керівництва з досягнення поставленої мети. Крім того, представляється важливим відзначити, що існує ряд загальних принципів будь-якої кампанії, спрямованої на вирішення подібних проблем:

- Абсолютний збіг офіційної позиції керівництва, призначеної для внутрішнього і зовнішнього розповсюдження;

- Закриття всіх можливих каналів поширення інформації про підприємство, перш за все, в пресу;

- Призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки з пресою;

- Створення всередині організації атмосфери максимальної публічності дій керівництва;

- Припинення створення всередині колективу неформальних груп;

- Виявлення в колективі неформальних лідерів і активна робота з ними.

У випадку ТОВ «БМУ 11» конфлікт не набув великого поширення, тому що протягом 3-х місяців частина співробітників (7 осіб) змогли знайти нове місце роботи і звільнилися «за власним бажанням». Крім того, після скасування столярного цеху, на підприємстві звільнилися додаткові площі, які були тут же здані в оренду, що сприятливо вплинуло на фінансовий стан ТОВ «БМУ 11» (з'явився додаткове джерело фінансування) і необхідність у скороченні відпала сама собою.

Протягом лютого 2008 р. на підприємстві назрівав конфлікт між взаємозалежними підрозділами - складом і майстернями з приводу некоректні і складання та виконання заявок на запчастини. Керівництво ТОВ «БМУ 11» зуміло вирішити проблему, запровадивши нову посаду менеджера з постачання, координуючого норми запасів, терміни подачі і виконання заявок. Цей працівник здійснював зв'язок між відділом складом та виробництвом. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, груп або відділів.

Між окремою особистістю і групою також може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару - змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці. Організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них не справедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності.

2.2 Аналіз конфліктних ситуацій в умовах змін на підприємстві «Будівельно-монтажне управління 11»

На рівні малої групи виникають нові аспекти, пов'язані з боротьбою окремих членів групи за чи проти інновації. Групи, поставлені перед необхідністю змін, стикаються з перспективою зміни неформальних зв'язків, каналів спілкування, поведінкових стереотипів і норм. Отже, вони легко реагують на заклики до опору змінам. Опір змінам з боку індивідів і груп нерідко може бути єдиною, але потужною силою, яка стримує розвиток організації.

Основним напрямком зменшення рівня опору при нововведення на підприємстві в плані управління персоналом стає:

- Аналіз індивідуальних властивостей працівників, їх можливого відношення до новацій і потенційні можливості її гальмування, виявлення підрозділів організації, які торкнуться зміни;

- Аналіз поведінки провідних працівників (формальних / неформальних лідерів), які, ймовірно, підтримають зміни або чинитимуть опір, а також причин цієї поведінки. Виявляється співвідношення потенціалів груп, розробка схеми підтримки і опору новаціям;

- Вжиття заходів щодо усунення зайвого опору на основі розробленої схеми. Особливу увагу необхідно приділити групам та окремим особам, з чийого боку можна очікувати протидії.

Дослідження опору інноваціям проводилося на базі підприємства ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11».

В обстеження були включені працівники двох підрозділів: бригада мулярів (К) і бригада монтажників (М). Вибірка проведеної діагностики склала 42 працівника. Всі вивчені співробітники працюють не менше 2 років на підприємстві. Середній вік опитуваних: у бригаді мулярів - 42,34 року; монтажників - 35,87 років.

Основні завдання проведеного експрес-обстеження:

- Вивчення неофіційного структурного аспекту підприємства;

- Виявлення «соціометричних позицій», тобто соотносительного авторитету членів групи за ознаками симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи та «відкинутий»;

- Виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких можуть бути свої неформальні лідери;

- Виявлення можливого опору змінам на підприємстві, ступеня можливої ​​протидії.

У проведеному дослідженні були використані наступні методи та методики: включене спостереження, тестування: Анкета 1, що включає опитувальник «Задоволеність роботою на підприємстві» (питання № 1-2 анкети), соціометрична проба «Поручитель» (питання № 3), опитувальник «Ступінь довіри »(питання № 4 і 5) і Анкета-опитувальник 2« Прийняття нововведень ». Опитування носив анонімний характер.

1. Результати дослідження задоволеності роботою на ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11».

Працівникам досліджуваних підрозділів у невеликий експрес-анкетою було задано два питання, що стосуються задоволеності роботою в ТОВ «Будівельно-монтажне управління 11» і готовності до перенавчання. Отримані результати відображені в таблиці 1 і малюнках 1-2

Таблиця 1 - Опитування щодо задоволеності роботою і готовності до перенавчання