Зміст
Введення
Розділ 1. Розробка і прийняття управлінських рішень
1.1 Процес розробки управлінських рішень
1.2 Альтернативи
1.3 Методи прийняття рішень та їх реалізація
Розділ 2. Завдання прийняття рішення комерційного характеру
Розділ 3. Економічне обгрунтування рішення
Висновок
Список літератури
Введення
У своєму житті кожна людина змушений приймати рішення. До цього його постійно підштовхують або особиста незадоволеність своїм внутрішнім або зовнішнім становищем, або здійснені потреби. У результаті людині час від часу доводиться вирішувати якісь проблеми, прагнути досягати якихось цілей, вирішувати якісь завдання або виконувати конкретні роботи. У деяких випадках людина може зробити щось сам особисто. Однак частіше його індивідуальних здібностей і можливостей не дістає. Тоді доводиться вступати у відносини з іншими людьми, домовлятися про спільні зусилля і розподілі обов'язків, вдаватися до використання техніки, різноманітних ресурсів. Але в такому випадку всім цим - людьми, технікою, ресурсами - потрібно узгоджено керувати, націлювати їх на отримання якихось певних результатів у потрібний час, направляти у потрібні місця і т.п. Іншими словами, всім цим потрібно керувати.
У сучасних умовах російської економіки розробка ефективних рішень є основоположною передумовою забезпечення конкурентоспроможності продукції і самої організації на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-політичних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу.
У даній роботі я розгляну проблему розробки і прийняття рішень комерційного характеру.
Актуальною даної теми полягає в тому, що в сучасних умовах ринкової економіки найпоширенішим видом зайнятості населення є діяльність комерційного характеру.
Мета курсової роботи - закріплення і поглиблення повчаннях знань, а також вироблення умінь і навичок самостійного використання для вирішення конкретних практичних проблем методології розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
У процесі виконання даного курсового проекту я має намір вирішити такі завдання:
- Виявити і проаналізувати стратегічні та оперативні проблеми, що виникають у практичній діяльності компанії;
- Описати проблему і результати розробки, прийняття і реалізацію управлінського рішення комерційного характеру з урахуванням факторів та умов розвитку ситуації.
Розділ 1. Розробка і прийняття управлінських рішень
1.1 Процес розробки управлінських рішень
У процесі керування дій персоналу не можуть проходити стихійно. Персонал організації об'єктивно потребує того, щоб його дії організовувалися, узгоджувалися, координувалися, а спільні зусилля спрямовувалися на досягнення мети. Основна мета управління полягає в тому, щоб забезпечити максимальну ефективність діяльності підприємств, фірм, організацій.
Сутність управління діяльністю підприємства та персоналу полягає в цілеспрямованій діяльності керівників, менеджерів по підготовці їх до проведення економічних (фінансових) операцій та керівництва ними під час виконання поставлених завдань. Зміст управління становить сукупність заходів (завдань управління), які охоплюють діяльність керівників, менеджерів і служб усіх ступенів з управління персоналом фірми з метою підготовки їх до певних дій.
Основними функціями процесу управління є:
- Безперервне отримання, збір, вивчення, аналіз та узагальнення даних про обстановку;
- Своєчасне прийняття рішення на організацію і ведення економічних операцій;
- Постановка завдань підлеглим;
- Планування заходів;
- Організація і підтримка взаємодії між "дружніми" фірмами;
- Організація і проведення заходів щодо поліпшення системи управління організації;
- Постійний контроль за правильним з'ясуванням і виконанням підлеглими організаціями поставлених завдань;
- Проведення інших заходів, необхідність яких визначається ситуацією.
У процесі ухвалення рішення люди можуть грати різні ролі. Будемо називати людину, фактично здійснює вибір найкращого варіанта дій, особою, яка приймає рішення (ОПР).
Поряд з ОПР слід виділити як окрему особистість власника проблеми - людини, який повинен її вирішувати і несе відповідальність за прийняті рішення. Іноді особистості ЛПР і власника проблеми не збігаються.
Третьою роллю, є роль керівника або учасника активної групи - групи людей, що мають спільні інтереси й намагаються вплинути на процес вибору і його результат.
Людина здійснює відповідальний вибір, перебуваючи в положенні виборця, який має вирішити, яку альтернативу вибрати.
Якщо рішення приймаються малою групою, то людина є членом групи, яка приймає рішення. Головне у діяльності такої групи - досягнення згоди при виробленні спільних рішень.
У процесі прийняття рішень людина може виступати в якості експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес.
При прийнятті складних рішень в їх підготовці іноді бере участь консультант з прийняття рішень. Його роль зводитися до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги ЛПР і власникові проблеми в правильній постановці завдання, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Він тільки допомагає іншим зважити всі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.
Основу самого рішення складають знання закономірностей і принципів менеджменту, а також правильне з'ясування одержаного завдання і вірна оцінка обстановки.
Розглянемо загальну схему, яка ілюструє порядок роботи керівника при розробці рішення на проведення економічної операції і організацію його виконання:
З'ясування завдання - початковий етап роботи керівника, спрямований на глибоке розуміння цілі майбутніх фінансових операцій; змісту і особливостей отриманої завдання; ролі свого підприємства у виконанні спільного завдання; терміну готовності до виконання завдання.
З'ясувавши завдання, керівник проводить розрахунок часу, тобто розподіляє час, що є в його розпорядженні на підготовку до майбутніх дій персоналу, на планування і доведення завдань до підлеглих. Метою розрахунку є виділення максимально можливого часу для практичної підготовки до майбутніх дій персоналу фірми. Розрахунок часу здійснюється керівником або його заступником.
Оперативне орієнтування керівник проводить, як правило, особисто, для того щоб повідомити менеджеру інформацію про обстановку, майбутні дії, про організацію спостереження, час і порядок роботи, підготовки даних для прийняття рішення та іншу інформацію, що дозволяє їм правильно усвідомити обстановку і підготуватися до виконання завдань .
Після орієнтування підлеглих і організації роботи посадових осіб керівник негайно приступає до оцінки обстановки. Оцінка обстановки - це всебічне вивчення та аналіз факторів, що впливають на виконання поставлених завдань. У результаті з'являються умови і фактори, що сприяють і перешкоджають успішному виконанню поставлених завдань. У цілому, оцінка обстановки проводитися за такими елементами: конкурент, свій персонал, район місця дій або сегмент ринку, час.
Оцінивши послідовно всі елементи обстановки і зробивши по кожному з них приватні висновки, керівник потім робить загальний висновок про ступінь впливу сформованої обстановки на досягнення поставленої мети, що дозволяє сформувати кілька найбільш перспективних варіантів рішення на майбутні дії і потім вибрати найбільш доцільний шлях виконання поставленого завдання - прийняти рішення.
Обгрунтування і прийняття рішення керівник здійснює на основі з'ясування одержаного завдання, оцінки обстановки та отриманих розрахунків. У рішенні керівник дає відповідь на основні питання, що складають зміст рішення:
- Задум дій;
- Попередні завдання;
- Основи організації взаємодії між фірмами та підрозділами;
- Основи організації забезпечення;
-Основи організації управління та комунікацій.
Постановка завдань підлеглим підрозділам є однією з найважливіших функцій керівника і інших органів управління при організації та введення необхідних дій.
Для постановки завдань на операцію розробляються:
- Оперативні директиви (накази);
- Директиви щодо забезпечення економічної операції;
- Розпорядження підлеглим підрозділам і персоналу.
Робота з організації взаємодії персоналу полягає в узгодженні дій персоналу за цілями, завданнями, місцем, часом і способам виконання поставлених завдань, всі питання обробляються з підлеглими в повсякденній діяльності підприємства.
Робота з організації управління та комунікацій полягає у визначенні місць розташування групи управління, дій, розподілу посадових осіб по місцях управління, місця знаходження керівника.
Після постановки завдань та організації взаємодії головним завданням керівника є практична робота щодо організації виконання поставлених завдань і всіх намічених підготовчих заходів. Ця робота проводитиметься шляхом організації контролю за правильним з'ясуванням, своєчасним і точним виконанням відданих розпоряджень і наданням допомоги на місцях.
Для остаточного вибору і переконання у правильності обраного рішення керівник використовує особистий досвід, перевіряє вбрання рішення, оригінальності, відповідності положенням теорії, історичному досвіду. Раціональність і обгрунтованість рішення оцінюються критеріями, які можуть мати або якісні, які кількісні шкали.
1.2 Альтернативи
Варіанти дій прийнято називати альтернативами. Альтернативи - невід'ємна частина проблеми прийняття рішення: якщо не з чого вибирати, то немає і вибору. Необхідно мати хоча б дві альтернативи. Вони бувають залежними і незалежними. [1]
Незалежними є ті альтернативи, будь-які дії з якими не впливають на якість інших альтернатив. При залежних альтернативи оцінки одних з них впливають на якість інших альтернатив. Є різні типи залежно альтернатив. Найбільш простими є групова залежність: якщо вирішено розглядати хоча б одну альтернативу з групи, то треба розглядати і всю групу.
Зустрічаються завдання, коли всі альтернативи вже задані, визначені, і необхідно лише вибрати найкраще з множини. Також буває, що всі альтернативи з'являються після прийняття основних рішень.
Коли альтернатив багато (сотні і тисячі), увага ЛПР не може зосередитися на кожній з них. У таких випадках зростає необхідність в чітких правилах вибору, у процедурах використання експертів, у розробці сукупності правил, які дозволяють проводити в життя несуперечливу та послідовну політику.
Варіанти рішень характеризуються різними показниками їх привабливості для ОПР. Назвемо критеріями оцінки альтернатив показники їх привабливості (або непривабливості) для учасників процесу вибору.
Вибір критеріїв часто визначається багаторічною практикою, досвідом. У більшості задач вибору є досить багато критеріїв оцінок варіантів рішень. Ці критерії також можуть бути залежними і незалежними. Залежними називають ті критерії, за яких оцінка альтернативи по одному з них визначає оцінку по іншому критерію.
На складність задач прийняття рішень впливає також кількість критеріїв. При невеликому числі критеріїв (два-три) завдання порівняння двох альтернатив проста і прозора, якості за критеріями можуть бути зіставлені і досягнути компроміс. При великому числі критеріїв завдання ставати малообозрімой, вони можуть бути об'єднані в групи, виділені плюси і мінуси альтернатив, їх достоїнства і недоліки. Такі групи - незалежні. Виявлення структури за критеріями робить процес прийняття рішень значно більш осмисленим і ефективним.
Розглянемо важливе поняття ефективності рішення. Щоб досягти ефекту в операції, необхідно вибрати і реалізувати конкретний спосіб проведення операції, тобто визначити конкретні активні засоби, які будуть задіяні, об'єкти докладання зусиль, а також умови виконання запропонованих дій. Об'єкту докладання зусиль в будь-якому випадку може бути тільки два:
- Якісь з фізичних (неживі) об'єктів операції (призводить до зміни їх стану);
- Суб'єкти операції (форми або якості елементів входять систему, піддається впливу).
Під ефективністю рішення розуміється ступінь корисності для особи приймаючої рішення передбачуваного або одержаного в операції ефекту.
Судження про ефективність може бути винесено ОПР в якісній шкалою:
- "Позитивний ефект" (корисний);
- "Нульовий ефект";
- "Негативний ефект" (шкідливий).
Виходить, що ефективність рішення - це суб'єктивна оцінка його якості, оцінка корисності розглянутого рішення для досягнення мети операції. Таку оцінку ОПР виносить для себе перед відповідальним моментом - прийняттям рішення про те, яку з альтернатив в операції віддати перевагу. Саме ця оцінка є раціональною основою для осмисленого вибору.
Ефективність рішення - це ступінь відповідності очікуваного рівня корисного ефекту для ЛПР від проведення операції бажаному рівню корисності.
Керівник завжди приймає рішення, грунтуючись на ситуації, інформація про ситуацію - це спрощений спосіб, її модель.
Модель проблемної ситуації - це наочне зображення проблемної ситуації, її поділ на логічно пов'язані компоненти, визначення самої структури проблеми.
Виділяють такі завдання:
- Аналіз проблеми;
- Моделювання механізму ситуації;
- Формування вихідного безлічі альтернатив;
- Характеристики приватних задач моделі проблемної ситуації;
- Моделювання переваг;
- Вибору;
- Оцінки фактичної ефективності рішень.
Завдання аналізу проблеми - найбільш відповідальна частина проблемної ситуації. Рішення ситуації передбачає на початковому етапі змістовний аналіз проблеми, щоб не вирішувати не існуючу, неактуальну проблему. Потім проводять вербальне опис проблеми. Остаточним результатом рішення задачі буде формально задана мета і критерії оцінки.
Завдання моделювання механізму ситуації включає:
1. визначення:
- Переліку керованих і некерованих факторів;
- Провідного типу механізму ситуації;
- Провідного типу невизначеності;
2. вибір типів шкал оцінки;
3. побудова моделей для отримання значень результатів у вибраних шкалах.
При вирішенні задачі одержання інформації виходять, насамперед з вимог до точності, надійності, достовірності, обгрунтованості розроблюваного рішення.
Рішення задачі формування вихідної множини альтернатив дозволяє відповісти на питання, якими способами буде досягатися ціль.
Завдання моделювання переваг вирішується на основі поглибленого аналізу цілі майбутніх дій та переваги тих чи інших гіпотетичних результатів над іншими.
Завдання вибору передбачає виявлення "найкращого" варіанту, який буде розглядатися одним із перших для реалізації. Введення
Розділ 1. Розробка і прийняття управлінських рішень
1.1 Процес розробки управлінських рішень
1.2 Альтернативи
1.3 Методи прийняття рішень та їх реалізація
Розділ 2. Завдання прийняття рішення комерційного характеру
Розділ 3. Економічне обгрунтування рішення
Висновок
Список літератури
Введення
У своєму житті кожна людина змушений приймати рішення. До цього його постійно підштовхують або особиста незадоволеність своїм внутрішнім або зовнішнім становищем, або здійснені потреби. У результаті людині час від часу доводиться вирішувати якісь проблеми, прагнути досягати якихось цілей, вирішувати якісь завдання або виконувати конкретні роботи. У деяких випадках людина може зробити щось сам особисто. Однак частіше його індивідуальних здібностей і можливостей не дістає. Тоді доводиться вступати у відносини з іншими людьми, домовлятися про спільні зусилля і розподілі обов'язків, вдаватися до використання техніки, різноманітних ресурсів. Але в такому випадку всім цим - людьми, технікою, ресурсами - потрібно узгоджено керувати, націлювати їх на отримання якихось певних результатів у потрібний час, направляти у потрібні місця і т.п. Іншими словами, всім цим потрібно керувати.
У сучасних умовах російської економіки розробка ефективних рішень є основоположною передумовою забезпечення конкурентоспроможності продукції і самої організації на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-політичних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу.
У даній роботі я розгляну проблему розробки і прийняття рішень комерційного характеру.
Актуальною даної теми полягає в тому, що в сучасних умовах ринкової економіки найпоширенішим видом зайнятості населення є діяльність комерційного характеру.
Мета курсової роботи - закріплення і поглиблення повчаннях знань, а також вироблення умінь і навичок самостійного використання для вирішення конкретних практичних проблем методології розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
У процесі виконання даного курсового проекту я має намір вирішити такі завдання:
- Виявити і проаналізувати стратегічні та оперативні проблеми, що виникають у практичній діяльності компанії;
- Описати проблему і результати розробки, прийняття і реалізацію управлінського рішення комерційного характеру з урахуванням факторів та умов розвитку ситуації.
Розділ 1. Розробка і прийняття управлінських рішень
1.1 Процес розробки управлінських рішень
У процесі керування дій персоналу не можуть проходити стихійно. Персонал організації об'єктивно потребує того, щоб його дії організовувалися, узгоджувалися, координувалися, а спільні зусилля спрямовувалися на досягнення мети. Основна мета управління полягає в тому, щоб забезпечити максимальну ефективність діяльності підприємств, фірм, організацій.
Сутність управління діяльністю підприємства та персоналу полягає в цілеспрямованій діяльності керівників, менеджерів по підготовці їх до проведення економічних (фінансових) операцій та керівництва ними під час виконання поставлених завдань. Зміст управління становить сукупність заходів (завдань управління), які охоплюють діяльність керівників, менеджерів і служб усіх ступенів з управління персоналом фірми з метою підготовки їх до певних дій.
Основними функціями процесу управління є:
- Безперервне отримання, збір, вивчення, аналіз та узагальнення даних про обстановку;
- Своєчасне прийняття рішення на організацію і ведення економічних операцій;
- Постановка завдань підлеглим;
- Планування заходів;
- Організація і підтримка взаємодії між "дружніми" фірмами;
- Організація і проведення заходів щодо поліпшення системи управління організації;
- Постійний контроль за правильним з'ясуванням і виконанням підлеглими організаціями поставлених завдань;
- Проведення інших заходів, необхідність яких визначається ситуацією.
У процесі ухвалення рішення люди можуть грати різні ролі. Будемо називати людину, фактично здійснює вибір найкращого варіанта дій, особою, яка приймає рішення (ОПР).
Поряд з ОПР слід виділити як окрему особистість власника проблеми - людини, який повинен її вирішувати і несе відповідальність за прийняті рішення. Іноді особистості ЛПР і власника проблеми не збігаються.
Третьою роллю, є роль керівника або учасника активної групи - групи людей, що мають спільні інтереси й намагаються вплинути на процес вибору і його результат.
Людина здійснює відповідальний вибір, перебуваючи в положенні виборця, який має вирішити, яку альтернативу вибрати.
Якщо рішення приймаються малою групою, то людина є членом групи, яка приймає рішення. Головне у діяльності такої групи - досягнення згоди при виробленні спільних рішень.
У процесі прийняття рішень людина може виступати в якості експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес.
При прийнятті складних рішень в їх підготовці іноді бере участь консультант з прийняття рішень. Його роль зводитися до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги ЛПР і власникові проблеми в правильній постановці завдання, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Він тільки допомагає іншим зважити всі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.
Основу самого рішення складають знання закономірностей і принципів менеджменту, а також правильне з'ясування одержаного завдання і вірна оцінка обстановки.
Розглянемо загальну схему, яка ілюструє порядок роботи керівника при розробці рішення на проведення економічної операції і організацію його виконання:
| Завдання | 6. Постановка завдань | ||||
| (Приватна) підрозділам | |||||
| 1. З'ясування завдання | |||||
| 7. Робота з організації | |||||
| взаємодії персоналу | |||||
| 2.Рассчет часу | |||||
| 8. Робота з організації | |||||
| 3. Орієнтування | управління та зв'язку | ||||
| Підлеглих | |||||
| 9. Робота з практичної | |||||
| 4. Оцінка обстановки | підготовки проведення | ||||
| економічної операції | |||||
| 5. Вироблення рішення | |||||
| 10. Доповідь керівництву | |||||
| про готовність | |||||
З'ясувавши завдання, керівник проводить розрахунок часу, тобто розподіляє час, що є в його розпорядженні на підготовку до майбутніх дій персоналу, на планування і доведення завдань до підлеглих. Метою розрахунку є виділення максимально можливого часу для практичної підготовки до майбутніх дій персоналу фірми. Розрахунок часу здійснюється керівником або його заступником.
Оперативне орієнтування керівник проводить, як правило, особисто, для того щоб повідомити менеджеру інформацію про обстановку, майбутні дії, про організацію спостереження, час і порядок роботи, підготовки даних для прийняття рішення та іншу інформацію, що дозволяє їм правильно усвідомити обстановку і підготуватися до виконання завдань .
Після орієнтування підлеглих і організації роботи посадових осіб керівник негайно приступає до оцінки обстановки. Оцінка обстановки - це всебічне вивчення та аналіз факторів, що впливають на виконання поставлених завдань. У результаті з'являються умови і фактори, що сприяють і перешкоджають успішному виконанню поставлених завдань. У цілому, оцінка обстановки проводитися за такими елементами: конкурент, свій персонал, район місця дій або сегмент ринку, час.
Оцінивши послідовно всі елементи обстановки і зробивши по кожному з них приватні висновки, керівник потім робить загальний висновок про ступінь впливу сформованої обстановки на досягнення поставленої мети, що дозволяє сформувати кілька найбільш перспективних варіантів рішення на майбутні дії і потім вибрати найбільш доцільний шлях виконання поставленого завдання - прийняти рішення.
Обгрунтування і прийняття рішення керівник здійснює на основі з'ясування одержаного завдання, оцінки обстановки та отриманих розрахунків. У рішенні керівник дає відповідь на основні питання, що складають зміст рішення:
- Задум дій;
- Попередні завдання;
- Основи організації взаємодії між фірмами та підрозділами;
- Основи організації забезпечення;
-Основи організації управління та комунікацій.
Постановка завдань підлеглим підрозділам є однією з найважливіших функцій керівника і інших органів управління при організації та введення необхідних дій.
Для постановки завдань на операцію розробляються:
- Оперативні директиви (накази);
- Директиви щодо забезпечення економічної операції;
- Розпорядження підлеглим підрозділам і персоналу.
Робота з організації взаємодії персоналу полягає в узгодженні дій персоналу за цілями, завданнями, місцем, часом і способам виконання поставлених завдань, всі питання обробляються з підлеглими в повсякденній діяльності підприємства.
Робота з організації управління та комунікацій полягає у визначенні місць розташування групи управління, дій, розподілу посадових осіб по місцях управління, місця знаходження керівника.
Після постановки завдань та організації взаємодії головним завданням керівника є практична робота щодо організації виконання поставлених завдань і всіх намічених підготовчих заходів. Ця робота проводитиметься шляхом організації контролю за правильним з'ясуванням, своєчасним і точним виконанням відданих розпоряджень і наданням допомоги на місцях.
Для остаточного вибору і переконання у правильності обраного рішення керівник використовує особистий досвід, перевіряє вбрання рішення, оригінальності, відповідності положенням теорії, історичному досвіду. Раціональність і обгрунтованість рішення оцінюються критеріями, які можуть мати або якісні, які кількісні шкали.
1.2 Альтернативи
Варіанти дій прийнято називати альтернативами. Альтернативи - невід'ємна частина проблеми прийняття рішення: якщо не з чого вибирати, то немає і вибору. Необхідно мати хоча б дві альтернативи. Вони бувають залежними і незалежними. [1]
Незалежними є ті альтернативи, будь-які дії з якими не впливають на якість інших альтернатив. При залежних альтернативи оцінки одних з них впливають на якість інших альтернатив. Є різні типи залежно альтернатив. Найбільш простими є групова залежність: якщо вирішено розглядати хоча б одну альтернативу з групи, то треба розглядати і всю групу.
Зустрічаються завдання, коли всі альтернативи вже задані, визначені, і необхідно лише вибрати найкраще з множини. Також буває, що всі альтернативи з'являються після прийняття основних рішень.
Коли альтернатив багато (сотні і тисячі), увага ЛПР не може зосередитися на кожній з них. У таких випадках зростає необхідність в чітких правилах вибору, у процедурах використання експертів, у розробці сукупності правил, які дозволяють проводити в життя несуперечливу та послідовну політику.
Варіанти рішень характеризуються різними показниками їх привабливості для ОПР. Назвемо критеріями оцінки альтернатив показники їх привабливості (або непривабливості) для учасників процесу вибору.
Вибір критеріїв часто визначається багаторічною практикою, досвідом. У більшості задач вибору є досить багато критеріїв оцінок варіантів рішень. Ці критерії також можуть бути залежними і незалежними. Залежними називають ті критерії, за яких оцінка альтернативи по одному з них визначає оцінку по іншому критерію.
На складність задач прийняття рішень впливає також кількість критеріїв. При невеликому числі критеріїв (два-три) завдання порівняння двох альтернатив проста і прозора, якості за критеріями можуть бути зіставлені і досягнути компроміс. При великому числі критеріїв завдання ставати малообозрімой, вони можуть бути об'єднані в групи, виділені плюси і мінуси альтернатив, їх достоїнства і недоліки. Такі групи - незалежні. Виявлення структури за критеріями робить процес прийняття рішень значно більш осмисленим і ефективним.
Розглянемо важливе поняття ефективності рішення. Щоб досягти ефекту в операції, необхідно вибрати і реалізувати конкретний спосіб проведення операції, тобто визначити конкретні активні засоби, які будуть задіяні, об'єкти докладання зусиль, а також умови виконання запропонованих дій. Об'єкту докладання зусиль в будь-якому випадку може бути тільки два:
- Якісь з фізичних (неживі) об'єктів операції (призводить до зміни їх стану);
- Суб'єкти операції (форми або якості елементів входять систему, піддається впливу).
Під ефективністю рішення розуміється ступінь корисності для особи приймаючої рішення передбачуваного або одержаного в операції ефекту.
Судження про ефективність може бути винесено ОПР в якісній шкалою:
- "Позитивний ефект" (корисний);
- "Нульовий ефект";
- "Негативний ефект" (шкідливий).
Виходить, що ефективність рішення - це суб'єктивна оцінка його якості, оцінка корисності розглянутого рішення для досягнення мети операції. Таку оцінку ОПР виносить для себе перед відповідальним моментом - прийняттям рішення про те, яку з альтернатив в операції віддати перевагу. Саме ця оцінка є раціональною основою для осмисленого вибору.
Ефективність рішення - це ступінь відповідності очікуваного рівня корисного ефекту для ЛПР від проведення операції бажаному рівню корисності.
Керівник завжди приймає рішення, грунтуючись на ситуації, інформація про ситуацію - це спрощений спосіб, її модель.
Модель проблемної ситуації - це наочне зображення проблемної ситуації, її поділ на логічно пов'язані компоненти, визначення самої структури проблеми.
Виділяють такі завдання:
- Аналіз проблеми;
- Моделювання механізму ситуації;
- Формування вихідного безлічі альтернатив;
- Характеристики приватних задач моделі проблемної ситуації;
- Моделювання переваг;
- Вибору;
- Оцінки фактичної ефективності рішень.
Завдання аналізу проблеми - найбільш відповідальна частина проблемної ситуації. Рішення ситуації передбачає на початковому етапі змістовний аналіз проблеми, щоб не вирішувати не існуючу, неактуальну проблему. Потім проводять вербальне опис проблеми. Остаточним результатом рішення задачі буде формально задана мета і критерії оцінки.
Завдання моделювання механізму ситуації включає:
1. визначення:
- Переліку керованих і некерованих факторів;
- Провідного типу механізму ситуації;
- Провідного типу невизначеності;
2. вибір типів шкал оцінки;
3. побудова моделей для отримання значень результатів у вибраних шкалах.
При вирішенні задачі одержання інформації виходять, насамперед з вимог до точності, надійності, достовірності, обгрунтованості розроблюваного рішення.
Рішення задачі формування вихідної множини альтернатив дозволяє відповісти на питання, якими способами буде досягатися ціль.
Завдання моделювання переваг вирішується на основі поглибленого аналізу цілі майбутніх дій та переваги тих чи інших гіпотетичних результатів над іншими.
Задача оцінки фактичної ефективності рішень прояснює які з приватних рішень були прийняті вірно, а які варіанти дійсно виявилися поганими, частково або повністю помилковими.
Особа, яка приймає рішення, після отримання інформації про фактично досягнуті результати, її обробки та аналізу формує висновки, рекомендації, вносить необхідні корективи в управлінську діяльність.
Розробка рішень - це не є одноразовий вольовий акт, особа приймає рішення, навряд чи зможе відразу зважитися зробити щось дійсно серйозне, щоб вирішити виниклу проблему в складних ситуаціях.
Ознаки складних ситуацій:
- ЛПР не стикалося з подібною проблемою раніше;
- Важко відразу сформулювати мету операції;
- ЛПР не володіє достатньою інформацією для аналізу проблеми;
- Проблема має суттєві особливості порівняно з аналогічними проблемами;
- Не в змозі адекватно описати мета операції і змушене вдатися до кількома критеріями оцінювання;
- ЛПР - не єдиний суб'єкт, від волі якого залежить хід і результат операції (поведінкова невизначеність);
- ЛПР не відомо, які фактори задають механізм ситуації або як ці фактори взаємодіють (природна невизначеність).
Процес розробки рішень у складних ситуаціях поділяється на два етапи: 1. Етап обгрунтування рішення. 2. Етап прийняття рішення.
Під обгрунтуванням рішень будемо розуміти підпроцес проведення всієї підготовчої роботи для здійснення усвідомленого вибору ОПР. Ця робота повинна будуватися на основі концепцій і принципів розробки рішень. Вона включає завдання: поглиблений аналіз проблеми і формування на цій основі мети; усвідомлення і вивчення генези та особливостей «механізму» умов проведення операції; формування представницького безлічі альтернатив досягнення мети. [2]
Для успішної реалізації прийнятого рішення необхідно виробити план дій. Хід реалізації плану повинен постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися. План, якщо це необхідно, повинен постійно коригуватися. Причиною необхідності коригування плану може стати і змінився прогноз ситуації.
Реалізований план управлінських впливів повинен бути підданий ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та їх реалізації.
Такий аналіз повинен визначити слабкі та сильні складові прийнятих рішень і планів їх реалізації; додаткові можливості та перспективи, що відкриваються в результаті відбулися змін; додаткові ризики, з якими може зіткнутися організація в процесі досягнення намічених цілей.
Ще однією фазою, що входить в процес прийняття УР і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку, тобто процес надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення. При реалізації зворотного зв'язку звичайно виділяють три методи:
- Порівняння фактичної і очікуваної віддачі, що складається у визначенні того, чи лежить відхилення стану системи в допустимих межах;
- Проведення спеціального (вибіркового) обстеження ефективності системи;
- Надходження або збір інформації про негативні наслідки прийнятих рішень.
Під прийняттям рішення ЛПР будемо розуміти підпроцес поступової психологічної підготовки ним самого себе до відповідального кроку - здійсненню свідомого вибору найкращої альтернативи серед сформованого на етапі обгрунтування рішень безлічі альтернатив. У зв'язку з цим прийняття рішення - це вища психологічна напруга волі, творче зусилля і психологічний стрибок від стану, коли рішення ще не було, до стану, коли воно вже проявилося. [3]
Основу прийняття всіх рішень складають переваги ОПР. Тому початком процесу прийняття рішень має стати підпроцес формалізації переваг, після того як отримана необхідна інформація про переваги, переходять до побудови функції вибору.
Функція вибору має фундаментальне значення, на її побудові орієнтоване рішення задач формування вихідної множини альтернатив, аналізу умов, виявлення та вимірювання переваг особи, що приймає рішення. Конкретний вид функції вибору залежить від того, який «механізм ситуації». Це пояснюється тим, що при однозначному механізмі ситуації, що задає повну визначеність зв'язку «рішення - результат», ЛПР вибирає найкращу альтернативу зовсім не так, як воно це робить при неоднозначності зазначеної зв'язку. Причина - ризик, пов'язаний з невизначеністю, який в умовах визначеності відсутня. Але і ризик для різних типів невизначеності сприймається ОПР по-різному. Тому є розходження в побудов функції вибору і для різних типів неоднозначності механізму ситуації, варіанти побудови функції вибору з деталізацією їх за типом умов невизначеності (в умовах стохастичної невизначеності, умовах поведінкової невизначеності і умовах природного невизначеності).
Цільове відмінність у використанні скалярного і векторного критеріїв визначило два варіанти форми вихідних даних і процедур для побудови функції вибору - по скалярному або векторному критерію.
Розглянемо, як відбувається оцінка альтернатив з використанням критеріїв. Існують шкали оцінок за критеріями.
1. Шкала порядку - оцінки впорядковані за зростанням або спаданням якості.
2. Шкала рівних інтервалів - інтервальна шкала, є рівні відстані по зміні якості між оцінками (початок відліку вибирається довільно).
3. Шкала пропорційних оцінок - ідеальна шкала (відлік починається з встановленого значення).
1.3 Методи прийняття рішень та їх реалізація
Раціональне розв'язання проблем можливо тоді, коли керівники слідують загальноприйнятим методам роботи в цій області. До них відносять науковий метод, метод економічного аналізу, раціональні рішення. [4]
Суть наукового методу - шляхом спостереження, збору та аналізу інформації формулюється гіпотеза (пропозицію) про саму проблему і можливі підходи до її вирішення, а також науковий метод дає системну орієнтацію, тобто виявляє взаємозв'язку даної проблеми із зовнішнім оточенням і внутрішніми змінними самої організації. Виявлення взаємозв'язки дозволяють найбільш повно представити причини виникнення проблеми і побачити її основу. Такий підхід дет можливість боротися не з наслідками, породженими проблемою, а безпосередньо з її причинами виникнення, вжити заходів, що виключають повторення небажаних явищ.
Науковий метод використовується математичним моделюванням. До нього звертаються в складних випадках, що не дозволяють діагностувати проблему і підготувати рішення без додаткового кількісно-якісного аналізу, лише на основі причинно-наслідкового оцінки. Метод математичного моделювання застосовується також, коли в реальності неможливо провести той чи інший експеримент.
Для менеджерів, важливе значення, має метод економічного аналізу. Включає методи оцінки економічних показників роботи підприємства, витрат, рентабельності, руху грошових коштів, рівень попиту та ін прикладом може служити модель, в основі якої лежить визначення точки самоокупності, аналіз беззбитковості роботи. Метод прийняття рішень пов'язаний з визначенням точки, коли сумарний дохід зрівняється з загальними витратами, тобто коли робота підприємства перестає бути збитковою і починає приносити прибуток.
Оптимальною діяльності підприємства сприяють прийняті та реалізовані раціональні рішення. В основі розробки раціонального вирішення проблеми лежить об'єктивний і багатосторонній аналіз умов, в яких підприємство діє в кожний період часу, а також тенденції, які будуть мати місце надалі.
Цей аналіз протікає по етапах від початку виникнення проблеми до повного усунення та отримання позитивного результату.
Перший етап - містить аналіз ситуації, робота ведеться на проблемному полі, де виявляються і формулюються виникли перед підприємством проблеми.
Другий етап - аналіз самої проблеми, цей процес затягувати не можна, але й залишати неясності в цьому процесі не можна. Необхідно розібратися в проблемі до кінця і точно її сформулювати.
Третій етап - виявлення чинників, що обмежують прийняття раціонального вирішення проблеми. Фактори виникають як зовнішні, так і внутрішні.
Четвертий етап - вироблення раціонального рішення, здійснюються визначення, оцінка та вибір альтернативи з наявних варіантів. Тут головне знайти оптимальний варіант, що дозволяє вирішити проблему. Якщо проблема вірно сформульована, оцінена, альтернативні варіанти відкинуті, менеджер зупиняється на виборі раціонального рішення.
П'ятий етап - це узгодження рішення з виконавцями і всіма зацікавленими співробітниками.
Шостий етап - затвердження рішення вищим керівником підприємства, ця процедура обов'язкова, якщо для реалізації рішення потрібно витратити матеріальні, грошові і людські ресурси і резерви. Після цього починається реалізація раціонального рішення.
Важливість вироблення і прийняття раціонального вирішення проблеми це визначальний крок менеджера. Хід реалізації починається з планування або складання графіка робіт з реалізації. Передбачаються конкретні виконавці, терміни і способи їх досягнення результатів, необхідні матеріальні і фінансові ресурси. Планом передбачається контроль за ходом виконання рішення і підсумковий контроль після зняття проблеми.
Методи вирішення проблем повинні бути економічними, надійними, непомильними і точними.
У ході реалізації рішення важливо встановити зворотний зв'язок між виконавцями і керівником, відповідальним за вирішення проблеми.
Процес прийняття та реалізації рішення можна простежити наступним чином:
1) прийняття рішення;
2) повідомлення про рішення;
3) реалізація рішення;
4) встановлення зворотного зв'язку;
5) оцінка результатів.
У ході реалізації рішення іноді виникають ситуації, що змінюють початкові плани. Тоді необхідна коригування дій, а іноді і скасування. Бувають обставини, коли менеджерам доводиться приймати нестандартні рішення, але менеджерів йдуть на ризик, небагато. Успіх справи тут може бути досягнутий лише завдяки величезному досвіду, знань та інтуїції керівника. Рішення нестандартних проблем пов'язано з великою, напруженою і складною роботою всіх учасників, а також з постійними поправками, координацією, контролем. Тут є присутнім ризик втратити багато чого, якщо не все. Але у випадку вдалого результату справи і позитивного рішення нестандартного рішення результат перевершує всякі очікування.
Розділ 2. Завдання прийняття рішення комерційного характеру
У своєму курсовому проекті я розгляну розробку і прийняття рішення комерційного характеру на прикладі компанії ТОВ «Моноліт-Кемерово».
Моноліт-Кемерово це товариство з обмеженою відповідальністю, утворене в місті Кемерово з 1.01.2005 року. Юридична адреса: пр. Кузнецький, 234. Фактична адреса: вул. Руднична, 3.
Займається оптовою торгівлею товарів народного споживання, текстилю, готової текстильної продукції. Зареєстрована торгова марка «Мона Ліза».
У перспективі в «Моноліт-Кемерово» охоплення повного ринкового сегменту Кемеровської області, зростання прибутку за рахунок збільшення товарообігу та надання якісних товарів народного споживання з гнучкою ціновою політикою. Постійно поповнюється та змінюється асортимент, дизайни, розробка нових проектів також принесе свої плоди.
ТОВ «Моноліт-Кемерово» займається оптовими продажами текстилю:
Ø Декоративні тканини;
Ø Тканини для постільної білизни;
Ø Тюль, портьєри;
Ø Тканини для спецодягу;
Ø Готова спецодяг;
Ø костюмно-платтяні тканини;
Ø Текстиль для дому і кухні (КПБ, рушники, наволочки, простирадла, підковдри, прихватки, скатертини та ін)
Ø Фурнітура.
Місія - максимально повне, точне і своєчасне задоволення потреб якомога більшої кількості людей і підприємств у продукції текстильного призначення на основі глибокого знання ринку та надання клієнтам товарів і послуг вищої якості
За масштабом ринку ТОВ «Моноліт-Кемерово» охоплює ринок
м. Кемерово і Кемеровській області. Практично у всіх містах Кемеровській області є магазини і торгові відділи, які продають товари марки «Мона Ліза».
У структурі ТОВ «Моноліт-Кемерово» на чолі стоїть директор, у нього в підпорядкуванні знаходитися: комерційний відділ, бухгалтерія, склад.
У комерційний відділ входить менеджер, в бухгалтерію - головний бухгалтер, касир, склад - комірник-вантажник.
Директор керує роботою всіх співробітників, включаючи комерційний, фінансовий та господарський склад.
Управлінська проблема, що виникла в Моноліт-Кемерово - зниження обсягу продажів.
Розглянемо причини зниження товарообігу.
На зниження товарообігу можуть впливати зовнішні і внутрішні чинники.
До зовнішніх факторів ми віднесемо:
Клієнти. Клієнтська база з 2005 року постійно збільшувалася, охоплювався весь ринок м. Кемерово, і Кемеровській області. Але за останнє півріччя приріст нових клієнтів значно знизився, а також робота з деякими з них припинилася. Основними причинами є: зниження якості тканин, зростання цін на товар.
Постачальники. Постачання товарів у Моноліт-Кемерово здійснюється безпосередньо з Москви. Постачальником є Текстильне об'єднання «Моноліт». Через географічній віддаленості постачальника, постачання необхідних товарів часто затримується. Що підриває імідж Моноліт-Кемерово. Витрати на доставку товару дуже великі (нижче буде проведено аналіз витрат).
Конкуренти. Основними конкурентами Моноліт-Кемерово, в г.Кемерово є такі компанії, як «Альянс Російський текстиль», «Кузнецький Альянс», «Нордтекс» (ТД Яковлевський), «Схід», «Російський текстиль». Вони займаються оптовими продажами аналогічного товару. В умовах такої жорсткої конкуренції складно тримати конкурентоспроможні ціни.
Порівняльний аналіз у Кемеровському регіоні на аналогічну продукцію:
| № | Номенклатура | Наші ціни | Ціни по регіону |
| 1 | КПБ 1.5сп. б / з''Лізочка ' | 160,00 | 149,00 |
| 2 | КПБ 1.5 сп. о / м "Ліза" | 175,00 | 154,00 |
| 3 | КПБ 2сп О / м "Ліза" | 200,00 | 160,00 |
| 4 | КПБ 2.0 Б / з "Ліза" | 190,00 | 179,00 |
| 5 | КПБ 1,5 сп. дитячий бязь Туреччина | 448,80 | 399,00 |
| 6 | КПБ 1,5 сп. бязь Туреччина | 471,90 | 449,00 |
| 7 | КПБ 2 сп. бязь Туреччина | 541,20 | 489,00 |
| 8 | КПБ «Сімейний», бязь Туреччина | 781,00 | 719,00 |
| 9 | КПБ ЄВРО - 220, бязь Туреччина | 638,00 | 649,00 |
| 10 | Наволочка 70 * 70 бязь Туреччина | 110,00 | 96,00 |
| 11 | Наволочка 50 * 70 бязь Туреччина | 91,30 | 76,00 |
| 12 | Простирадло 180 * 215 | 154,00 | 131,00 |
| 13 | Простирадло на гумці 1,5 сп. | 198,00 | 181,00 |
| 14 | Простирадло на гумці 2 сп. | 204,00 | 199,00 |
| 15 | Рушники 100% бавовна 400 гр / м 50 * 90 | 72,00 | 68,48 |
| 16 | полотенца100% хлопок400гр / м 70 * 140 | 155,00 | 127,06 |
| 17 | Рушники 100 * 150 400гр | 255,00 | 289,70 |
| 18 | Рушник 30 * 70 | 35,00 | 30,50 |
| 19 | Комплект серветок (6шт) | 52,76 | 33,73 |
Динаміка роботи ТОВ "Моноліт-Кемерово" за 2 півріччя 2006 р
Таким чином ми спостерігаємо зниження відвантажень, зниження дебіторської заборгованості, зниження сплачених коштів і збільшення витрат у листопаді.
На все це впливають і внутрішні чинники. У листопаді 2006 року Моноліт-Кемерово орендував новий склад і протягом місяця велася підготовка для переїзду, і безпосередньо сам переїзд на більш комфортні умови.
Частина уваги всього персоналу зайняв переїзд, і були упущені багато моментів в основній роботі компанії.
Необхідно розробити низку завдань і поставити мету для збільшення товарообігу.
Директор Моноліт-Кемерово ставить перед персоналом завдання:
- Перспектива. Пошук та залучення нових клієнтів;
- Комунікація. Поширення інформації про товари фірми;
- Продаж. Вчинення продажу, включаючи встановлення контактів, відповіді на питання і завершення угоди;
- Обслуговування. У додаткові обов'язки персоналу входить надання послуг клієнтам (консультації за технічними характеристиками товарів або з фінансових питань).
- Збір інформації. Менеджери проводять маркетингові дослідження, аналізують отримані дані і складають звіти.
А також наш керівник порадив нам приділяти 80% часу вже існуючим клієнтам і 20% - потенційним, 85% часу присвячувати вже відомим товарах і 15% - новинкам, він упевнений, що менеджери більше уваги приділяють збуту відомих товарів та існуючим клієнтам, випускаючи з уваги товари-новинки і потенційних клієнтів.
Керівник Моноліт-Кемерово поставив мету до досягнення якої потрібно прагнути виконуючи всі завдання.
Мета - збільшити обсяг товарообігу і отримати прибуток.
Оптова торгівля забезпечує збут товарів при мінімальних контактах зі споживачами і витратах, маркетингову, технічну підтримку постачальників і споживачів, стимулювання збуту, формування товарного асортименту, фінансування, надання інформації про ринок. Вона забезпечує зберігання, бере на себе ризики розкрадання, пошкодження, старіння, проводить сортування товарів, закупівлю, продаж і переміщення їх великих партій, знижуючи цим загальні витрати.
Для досягнення поставленої мети є альтернатива:
- Збільшити товарообіг за короткий період з додатковими витратами;
- Збільшить товарообіг і отримати прибуток з найменшими витратами але за тривалий період часу.
Щоб вибрати одну з альтернатив скористаємося методом безпосереднього порівняння.
На основі альтернатив порівняємо виконання поставлених завдань.
Знайти і залучити нових клієнтів можна за короткий період, але зі збільшенням витрат:
- Відрядження по містам Кемеровської області, для пошуку нових клієнтів;
- Інтенсивна реклама в ЗМІ;
- Винагороди окремим особам (відкинути) за надання сприяння у просуванні товарів;
- Проведення презентацій;
- Особисті зустрічі з потенційними клієнтами і тд.
Щоб витратити мінімум коштів, але максимум часу, ми можемо:
- Обдзвонювати вже наявних клієнтів;
- Обдзвонювати потенційних клієнтів;
- Для проведення переговорів запрошувати на свою територію;
- Виготовити своїми засобами рекламні листівки та розповсюдити по вулицях міста та ін
З двох варіантів вибираємо перший, тому що особиста зустріч з клієнтом, проведення презентації товару на його території найбільш ефективна, ніж чекати, коли клієнт знайде вільний час, щоб приїхати до нас.
Краще витратити кошти на рекламу в ЗМІ, ніж виготовляти листівки. Це підриває імідж компанії, і не факт, що листівки залучать оптових покупців (швидше роздрібних).
Клієнт швидше погодитися на співпрацю, якщо ми будемо надавати додаткові послуги, такі як:
- Доставка товару;
- Надання безкоштовних зразків тканин;
- Заміна товару при порушенні упаковки;
Все це вимагає додаткових витрат, але залучаючи більшу кількість клієнтів за рахунок продажів великими партіями наші витрати в остаточному підсумку знизяться.
При не виконанні цих послуг покупці будуть шукати постачальників з більш вигідними для них умовами роботи.
Збір та аналіз інформації для маркетингових досліджень краще й швидше проводити з використанням новітніх технологій (фотокамера, комп'ютерне оснащення і тд.), Звичайно це вимагає фінансових витрат, але результат виправдовує засоби.
Порівнявши дві альтернативи, можна зробити висновок, що досягнення мети шляхом прикладення додаткових витрат і економії часу, виправдовує засоби досягнення.
Як вже говорилося раніше: переміщення великих партій товару знижує цим загальні витрати.
Розділ 3. Економічне обгрунтування рішення
Для здійснення поставленої мети, ми вибрали альтернативу: збільшення обсягу товарообігу за короткий період часу з додатковими витратами.
Витративши необхідні кошти, менеджери надали керівнику, план заходів і маркетинговий звіт про конкурентоспроможність Моноліт-Кемерово.
План заходів щодо збільшення товарообігу.
З 14 листопада 2006 виробляємо перше відвантаження в систему магазинів «Кора». Плануємо збільшити продажі в середньому на 500 000 руб. в місяць. За тієї умови, що будемо поставляти подушки, ковдри, КПБ, рушники «Мона Ліза», кухонне приладдя.
Кора працює напряму з виробниками, тому ми з самого початку вели переговори про постачання подушок, ковдр і КПБ «Мона Ліза» московського і Ангарський виробництва. Не менш 6 разів на рік ми будемо брати участь в акціях, за певними видами товару і це нам принесе додатковий прибуток.
З жовтня почали збільшувати товарообіг з системою магазинів «Чайка». Товарообіг збільшили в середньому на 400 000 руб. і будемо дотримуватися цих показників. За умови наявності необхідного товару.
У даний момент ведемо переговори з системою магазинів «Поляна» про постачання нашої продукції в їх крамниці. Результати переговорів будуть відомі протягом листопада.
З середини листопада плануємо організувати по суботах і неділях виїзну торгівлю на Губернський ринок, що принесе нам додатковий прибуток.
Нижче наведено маркетинговий звіт про конкурентоспроможність за напрямом «Домашній текстиль», за напрямками Декор, Фурнітура, Тюль, Профтекстиль складаються аналогічні звіти, в яких також оцінюється конкурентоспроможність. За направленням Декор, Фурнітура - ми конкурентоспроможні, а за напрямками Тюль, Профтекстиль - не конкурентоспроможні.
З цього можна зробити висновок, щоб бути конкурентоспроможними, треба збільшувати обороти продажів, отримувати прибуток і за рахунок покриття витрат, ми зможемо зробити знижки на деякі позиції товару.
| Місто | Місяць | Відвантаження | дебіторська заборгованість | Сплачені кошти | Витрати |
| Кемерово | Липень | 668673,13 | 550761,21 | 735542,76 | 110 790,76 |
| Серпень | 817494,27 | 689165,01 | 728006,93 | 83196,93 | |
| Вересень | 1130970,92 | 748255,33 | 1071880,6 | 104490,16 | |
| Жовтень | 1002437,64 | 912253,84 | 932439,13 | 108090,16 | |
| Листопад | 1001824,82 | 761547,18 | 926266 | 111152,53 |
На все це впливають і внутрішні чинники. У листопаді 2006 року Моноліт-Кемерово орендував новий склад і протягом місяця велася підготовка для переїзду, і безпосередньо сам переїзд на більш комфортні умови.
Частина уваги всього персоналу зайняв переїзд, і були упущені багато моментів в основній роботі компанії.
Необхідно розробити низку завдань і поставити мету для збільшення товарообігу.
Директор Моноліт-Кемерово ставить перед персоналом завдання:
- Перспектива. Пошук та залучення нових клієнтів;
- Комунікація. Поширення інформації про товари фірми;
- Продаж. Вчинення продажу, включаючи встановлення контактів, відповіді на питання і завершення угоди;
- Обслуговування. У додаткові обов'язки персоналу входить надання послуг клієнтам (консультації за технічними характеристиками товарів або з фінансових питань).
- Збір інформації. Менеджери проводять маркетингові дослідження, аналізують отримані дані і складають звіти.
А також наш керівник порадив нам приділяти 80% часу вже існуючим клієнтам і 20% - потенційним, 85% часу присвячувати вже відомим товарах і 15% - новинкам, він упевнений, що менеджери більше уваги приділяють збуту відомих товарів та існуючим клієнтам, випускаючи з уваги товари-новинки і потенційних клієнтів.
Керівник Моноліт-Кемерово поставив мету до досягнення якої потрібно прагнути виконуючи всі завдання.
Мета - збільшити обсяг товарообігу і отримати прибуток.
Оптова торгівля забезпечує збут товарів при мінімальних контактах зі споживачами і витратах, маркетингову, технічну підтримку постачальників і споживачів, стимулювання збуту, формування товарного асортименту, фінансування, надання інформації про ринок. Вона забезпечує зберігання, бере на себе ризики розкрадання, пошкодження, старіння, проводить сортування товарів, закупівлю, продаж і переміщення їх великих партій, знижуючи цим загальні витрати.
Для досягнення поставленої мети є альтернатива:
- Збільшити товарообіг за короткий період з додатковими витратами;
- Збільшить товарообіг і отримати прибуток з найменшими витратами але за тривалий період часу.
Щоб вибрати одну з альтернатив скористаємося методом безпосереднього порівняння.
На основі альтернатив порівняємо виконання поставлених завдань.
Знайти і залучити нових клієнтів можна за короткий період, але зі збільшенням витрат:
- Відрядження по містам Кемеровської області, для пошуку нових клієнтів;
- Інтенсивна реклама в ЗМІ;
- Винагороди окремим особам (відкинути) за надання сприяння у просуванні товарів;
- Проведення презентацій;
- Особисті зустрічі з потенційними клієнтами і тд.
Щоб витратити мінімум коштів, але максимум часу, ми можемо:
- Обдзвонювати вже наявних клієнтів;
- Обдзвонювати потенційних клієнтів;
- Для проведення переговорів запрошувати на свою територію;
- Виготовити своїми засобами рекламні листівки та розповсюдити по вулицях міста та ін
З двох варіантів вибираємо перший, тому що особиста зустріч з клієнтом, проведення презентації товару на його території найбільш ефективна, ніж чекати, коли клієнт знайде вільний час, щоб приїхати до нас.
Краще витратити кошти на рекламу в ЗМІ, ніж виготовляти листівки. Це підриває імідж компанії, і не факт, що листівки залучать оптових покупців (швидше роздрібних).
Клієнт швидше погодитися на співпрацю, якщо ми будемо надавати додаткові послуги, такі як:
- Доставка товару;
- Надання безкоштовних зразків тканин;
- Заміна товару при порушенні упаковки;
Все це вимагає додаткових витрат, але залучаючи більшу кількість клієнтів за рахунок продажів великими партіями наші витрати в остаточному підсумку знизяться.
При не виконанні цих послуг покупці будуть шукати постачальників з більш вигідними для них умовами роботи.
Збір та аналіз інформації для маркетингових досліджень краще й швидше проводити з використанням новітніх технологій (фотокамера, комп'ютерне оснащення і тд.), Звичайно це вимагає фінансових витрат, але результат виправдовує засоби.
Порівнявши дві альтернативи, можна зробити висновок, що досягнення мети шляхом прикладення додаткових витрат і економії часу, виправдовує засоби досягнення.
Як вже говорилося раніше: переміщення великих партій товару знижує цим загальні витрати.
Розділ 3. Економічне обгрунтування рішення
Для здійснення поставленої мети, ми вибрали альтернативу: збільшення обсягу товарообігу за короткий період часу з додатковими витратами.
Витративши необхідні кошти, менеджери надали керівнику, план заходів і маркетинговий звіт про конкурентоспроможність Моноліт-Кемерово.
План заходів щодо збільшення товарообігу.
З 14 листопада 2006 виробляємо перше відвантаження в систему магазинів «Кора». Плануємо збільшити продажі в середньому на 500 000 руб. в місяць. За тієї умови, що будемо поставляти подушки, ковдри, КПБ, рушники «Мона Ліза», кухонне приладдя.
Кора працює напряму з виробниками, тому ми з самого початку вели переговори про постачання подушок, ковдр і КПБ «Мона Ліза» московського і Ангарський виробництва. Не менш 6 разів на рік ми будемо брати участь в акціях, за певними видами товару і це нам принесе додатковий прибуток.
З жовтня почали збільшувати товарообіг з системою магазинів «Чайка». Товарообіг збільшили в середньому на 400 000 руб. і будемо дотримуватися цих показників. За умови наявності необхідного товару.
У даний момент ведемо переговори з системою магазинів «Поляна» про постачання нашої продукції в їх крамниці. Результати переговорів будуть відомі протягом листопада.
З середини листопада плануємо організувати по суботах і неділях виїзну торгівлю на Губернський ринок, що принесе нам додатковий прибуток.
Нижче наведено маркетинговий звіт про конкурентоспроможність за напрямом «Домашній текстиль», за напрямками Декор, Фурнітура, Тюль, Профтекстиль складаються аналогічні звіти, в яких також оцінюється конкурентоспроможність. За направленням Декор, Фурнітура - ми конкурентоспроможні, а за напрямками Тюль, Профтекстиль - не конкурентоспроможні.
З цього можна зробити висновок, щоб бути конкурентоспроможними, треба збільшувати обороти продажів, отримувати прибуток і за рахунок покриття витрат, ми зможемо зробити знижки на деякі позиції товару.
Домашній текстиль
| НАЙМЕНУВАННЯ | "Моноліт" | КОНКУРЕНТИ | ||||||||
| ТД "Яковлевський" | "Альянс Російський Текстиль" | |||||||||
| ЦІНА | якість щодо нашого ** | відхилення | ЦІНА | якість щодо нашого | відхилення | мінімальна по конкурентах | середня по конкурентах | відхилення від середньої конкурентів | ||
| ЦІНА, руб. | руб. | % | руб. | % | ||||||
| КПБ1, 5 н (2) 70 * 70 економ | 330 | 324 | Равн | 1,851852 | 288,58 | равн | 14,35303902 | 288,58 | 306,29 | -5,7821 |
| КПБ 2 сп н (2) 70 * 70 (50 * 70) економ | 380 | 410 | Равн | -7,31707 | 356,48 | равн | 6,597845601 | 356,48 | 383,24 | -6,98257 |
| КПБ1, 5сп. (Асорті) н (2) 70 * 70 бязь, ПВХ | 471,9 | 392 | Равн | 20,38265 | 444,24 | равн | 6,226364127 | 392 | 418,12 | -6,24701 |
| КПБ 2 сп. (Асорті) н (2) 70 * 70 бязь, ПВХ | 561 | 491 | Равн | 14,25662 | 537,53 | равн | 4,366267929 | 491 | 514,265 | -4,52393 |
| КПБ Євро н (2) 70 * 70 бязь, ПВХ | 638 | 666 | Равн | -4,2042 | 608,94 | равн | 4,772227149 | 608,94 | 637,47 | -4,4755 |
| КПБ сімейні. (Асорті) н (2) 70 * 70 бязь, ПВХ | 781 | 500 | Равн | 56,2 | 708,52 | равн | 10,22977474 | 500 | 604,26 | -17,2542 |
| наволочка 70 * 70 - 2шт. бязь | 110 | 74 | Равн | 48,64865 | 73,8 | равн | 49,05149051 | 73,8 | 73,9 | -0,13532 |
| наволочка 50 * 70 - 2шт. бязь | 91,3 | 58 | Равн | 57,41379 | 59,69 | равн | 52,95694421 | 58 | 58,845 | -1,43598 |
| наволочка 60 * 60 - 2шт. бязь | 91,3 | 55 | Равн | 66 | 56,15 | равн | 62,60017809 | 55 | 55,575 | -1,03464 |
| Простирадло 1,5 сп бязь 215 * 150 | 132 | 99 | Равн | 33,33333 | 96,53 | равн | 36,74138444 | 96,53 | 97,7663 | -1,26189 |
| Простирадло 2,0 сп бязь 215 * 180 | 154 | 141 | Равн | 9,219858 | 108,30 | равн | 42,19526742 | 108,30 | 124,6509 | -13,1159 |
| Простирадло Євро бязь 215 * 240 | 161,7 | 160 | Равн | 1,0625 | 109,78 | равн | 47,30055205 | 109,78 | 134,8878 | -18,6171 |
| Прост. на рез. 140 * 200 | 198 | Равн | # СПРАВ / 0! | 209,36 | равн | -5,42650126 | 209,36 | 104,6805 | 100 | |
| Простирадло на гумці 160 * 200 | 204,6 | Равн | # СПРАВ / 0! | 215,01 | равн | -4,843394482 | 215,01 | 107,507 | 100 | |
| Простирадло на гумці 180 * 200 | 220 | Равн | # СПРАВ / 0! | 242,17 | равн | -9,156089597 | 242,17 | 121,0868 | 100 | |
| Підодіяльник 145 * 210 | 213,4 | 191 | Равн | 11,72775 | 157,64 | равн | 35,37016588 | 157,64 | 174,3209 | -9,56804 |
| Підодіяльник 175 * 210 | 244,2 | 234 | Равн | 4,358974 | 195,33 | равн | 25,02016795 | 195,33 | 214,6642 | -9,00744 |
| Підодіяльник 200 * 220 | 265 | 160 | Равн | 65,625 | 246,70 | равн | 7,41780982 | 160 | 203,3501 | -21,318 |
| КПБ 1,5 сп ситець б / з | 173 | 155 | Равн | 11,6129 | 160,00 | равн | 8,125 | 155 | 157,5 | -1,5873 |
| КПБ 2,0 сп ситець б / з | 205 | 200 | Равн | 2,5 | 202,00 | равн | 1,48384078 | 200 | 201,0013 | -0,49816 |
| КПБ 1,5 сп ситець о / м | 190 | 180 | Равн | 5,555556 | 186,73 | равн | 1,752321718 | 180 | 183,364 | -1,83458 |
| КПБ 2,0 сп ситець о / м | 213 | 208 | Равн | 2,403846 | 209,36 | равн | 1,738157736 | 208 | 208,6805 | -0,32609 |
| Подушка 50 * 70 перо-пухова вітч. Тік | 115 | 112 | Равн | 2,678571 | 110,64 | равн | 3,940708604 | 110,64 | 111,32 | -0,61085 |
| Подушка 60 * 60 перовая вітч. Тік | 115 | 114 | Равн | 0,877193 | 112,71 | равн | 2,031762931 | 112,71 | 113,355 | -0,56901 |
| Подушка 70 * 70 отеч.тік | 125 | 160 | Равн | -21,875 | 161,17 | равн | -22,44214184 | 160 | 160,585 | -0,36429 |
| Подушка 70 * 70 холофайбер / бязь пк | 165 | 154,9 | Равн | 6,520336 | 155,83 | равн | 5,884617853 | 154,9 | 155,365 | -0,2993 |
| Подушка 60 * 60 холофайбер / бязь пк | 139 | 138 | Равн | 0,724638 | 138,74 | равн | 0,187400894 | 138 | 138,37 | -0,2674 |
| Подушка 50 * 70 холофайбер / бязь пк | 135 | 130 | Равн | 3,846154 | 134,71 | равн | 0,215277262 | 130 | 132,355 | -1,77931 |
| Ковдра 140 * 205 холофайбер / бязь пк 350 гр | 397 | 400 | Равн | -0,75 | 480,52 | равн | -17,3811704 | 400 | 440,26 | -9,1446 |
| Ковдра 172 * 205 холофайбер / бязь пк 350 гр | 403 | 520 | Равн | -22,5 | 582,89 | равн | -30,86174064 | 520 | 551,445 | -5,70229 |
| Комплект подарунковий чесучу (фартух, рукавіча, рушник) | 79,5 | 77 | Равн | 3,246753 | 120,4 | равн | -33,97009967 | 77 | 98,7 | -21,9858 |
| відхилення по конкурентах,% | 2,7 | 9,58 | -29,746 | |||||||
| КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ% неконкурентоспроможні | ||||||||||
Результатом прийнятого рішення стали економіко-фінансові показники:
Динаміка роботи ТОВ "Моноліт-Кемерово" за 2 півріччя 2006 р
При тому, що витрати зросли ми все-таки за короткий період часу збільшили обсяг товарообігу і отримали прибуток.
Мета виконана.
Висновок
Отже, управлінське рішення - це «творчий, розумовий акт, який на основі вимог, цілей і задач, що виникають і використовуючи аналіз даних та інформацію, визначає програму подальшої діяльності колективу і окремих працівників». [5]
Розробка управлінських рішень - процес, що поєднує всі стадії виникнення та реалізації управлінського рішення:
- Постановку проблеми;
- Аналіз інформації, що відноситься до проблеми;
- Вибір найкращої альтернативи;
- Оприлюднення рішення;
- Доведення рішення до виконавців;
- Реалізацію рішення;
- Контроль за виконанням рішення;
- Аналіз результатів прийнятого і виконаного рішення.
Велике значення має визначення цілей, що стоять перед організацією. Тільки після їх чіткої фіксації можна здійснити аналіз факторів, механізмів, закономірностей, ресурсів, що впливають на розвиток ситуації.
Основним завданням аналізу проблемної ситуації є виявлення факторів, які породили цю ситуацію.
Пошук варіантів вирішення проблеми здійснюється керівником або разом з підлеглими. На етапі оцінки можливих альтернатив всі запропоновані варіанти повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращого з них. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Для успішної реалізації прийнятого рішення необхідно виробити план дій. Хід реалізації плану повинен постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися. План, повинен постійно коригуватися.
Реалізований план управлінських впливів повинен бути підданий ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та їх реалізації.
Застосувавши на практиці отримані знання з розробки та прийняття рішення, ми розробили і прийняли рішення комерційного характеру в ТОВ «Моноліт-Кемерово».
Метою було - збільшення обсягу товарообігу та отримання прибутку.
У підсумку, розробивши план заходів та оцінивши альтернативи ми знайшли вірне рішення, за короткий період часу, але з додатковими витратами ми збільшили обсяг продажів і отримали прибуток.
Список літератури:
1. Абакумова О.Г. Розробка управлінських рішень. Конспект лекцій. - М.: Пріор-издат, 2006. - 160 с.
2. Балдін К.В., Воробйов С.М. Управління рішення: теорія і технологія прийняття. Підручник для вузів. - М.: Проект, 2004. - 304с.
3. Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б. Управлінські рішення: Підручник. - 2-е вид. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2006. - 496 с.
4. Вачугов Д.Д., Березкіна Н.А., Кислякова Н.А. та ін Основи менеджменту: Підручник для вузів - М.: Вищ. Школа, 2002. - 367 с.
5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основи маркетингу: Пер. з англ. - 2-е Європ. Вид. - М.: СПб.; К.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. - 944 с.
6. Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень, а також Хроніка подій у Чарівних Країнах: Підручник. - М.: Логос, 2000. - 296 с.
7. Орлов О.І. Прийняття рішень. Теорія і методи розробки управлінських рішень. - М.: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2005. - 496 с.
8. Технологія виробництва споживчих товарів: підручник для студентів: у 2 частинах / Коллект. Автор; під редакцією Чалих Т.І., Щербакова І.М., Фукина О.В. - Москва: Непродовольчі товари. - 2003. - 319 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Підручник для студентів вузів / Р.А. Фатхутдінов. - 2-е вид. - М.: Бізнес-школа «Інтел-синтез». - 2000. - 464 с.
Динаміка роботи ТОВ "Моноліт-Кемерово" за 2 півріччя
| Місто | Місяць | Відвантаження | дебіторська заборгованість | Сплачені кошти | Витрати |
| Кемерово | Липень | 668673,13 | 550761,21 | 735542,76 | 110 790,76 |
| Серпень | 817494,27 | 689165,01 | 728006,93 | 83196,93 | |
| Вересень | 1130970,92 | 748255,33 | 1071880,6 | 104490,16 | |
| Жовтень | 1002437,64 | 912253,84 | 932439,13 | 108090,16 | |
| Листопад | 1001824,82 | 761547,18 | 926266 | 111152,53 | |
| Грудень | 1381350,84 | 884322,91 | 1258575,1 | 122489,84 |
Мета виконана.
Висновок
Отже, управлінське рішення - це «творчий, розумовий акт, який на основі вимог, цілей і задач, що виникають і використовуючи аналіз даних та інформацію, визначає програму подальшої діяльності колективу і окремих працівників». [5]
Розробка управлінських рішень - процес, що поєднує всі стадії виникнення та реалізації управлінського рішення:
- Постановку проблеми;
- Аналіз інформації, що відноситься до проблеми;
- Вибір найкращої альтернативи;
- Оприлюднення рішення;
- Доведення рішення до виконавців;
- Реалізацію рішення;
- Контроль за виконанням рішення;
- Аналіз результатів прийнятого і виконаного рішення.
Велике значення має визначення цілей, що стоять перед організацією. Тільки після їх чіткої фіксації можна здійснити аналіз факторів, механізмів, закономірностей, ресурсів, що впливають на розвиток ситуації.
Основним завданням аналізу проблемної ситуації є виявлення факторів, які породили цю ситуацію.
Пошук варіантів вирішення проблеми здійснюється керівником або разом з підлеглими. На етапі оцінки можливих альтернатив всі запропоновані варіанти повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращого з них. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Для успішної реалізації прийнятого рішення необхідно виробити план дій. Хід реалізації плану повинен постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися. План, повинен постійно коригуватися.
Реалізований план управлінських впливів повинен бути підданий ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та їх реалізації.
Застосувавши на практиці отримані знання з розробки та прийняття рішення, ми розробили і прийняли рішення комерційного характеру в ТОВ «Моноліт-Кемерово».
Метою було - збільшення обсягу товарообігу та отримання прибутку.
У підсумку, розробивши план заходів та оцінивши альтернативи ми знайшли вірне рішення, за короткий період часу, але з додатковими витратами ми збільшили обсяг продажів і отримали прибуток.
Список літератури:
1. Абакумова О.Г. Розробка управлінських рішень. Конспект лекцій. - М.: Пріор-издат, 2006. - 160 с.
2. Балдін К.В., Воробйов С.М. Управління рішення: теорія і технологія прийняття. Підручник для вузів. - М.: Проект, 2004. - 304с.
3. Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б. Управлінські рішення: Підручник. - 2-е вид. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2006. - 496 с.
4. Вачугов Д.Д., Березкіна Н.А., Кислякова Н.А. та ін Основи менеджменту: Підручник для вузів - М.: Вищ. Школа, 2002. - 367 с.
5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В., Основи маркетингу: Пер. з англ. - 2-е Європ. Вид. - М.: СПб.; К.: Видавничий дім «Вільямс», 2000. - 944 с.
6. Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень, а також Хроніка подій у Чарівних Країнах: Підручник. - М.: Логос, 2000. - 296 с.
7. Орлов О.І. Прийняття рішень. Теорія і методи розробки управлінських рішень. - М.: ІКЦ «МарТ»; Ростов н / Д: Видавничий центр «МарТ», 2005. - 496 с.
8. Технологія виробництва споживчих товарів: підручник для студентів: у 2 частинах / Коллект. Автор; під редакцією Чалих Т.І., Щербакова І.М., Фукина О.В. - Москва: Непродовольчі товари. - 2003. - 319 с.
9. Фатхутдінов Р.А. Виробничий менеджмент: Підручник для студентів вузів / Р.А. Фатхутдінов. - 2-е вид. - М.: Бізнес-школа «Інтел-синтез». - 2000. - 464 с.
[1] Ларичев О.І. Теорія і методи прийняття рішень, а також хроніка подій в Чарівних країнах: Підручник. - М.: Логос, 2000. - С. 18.
[2] Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б. Управлінські рішення: Підручник.-2-е изд.-М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков ІК», 2006. с. 78.
[3] Балдін К.В., Воробйов С.М., Уткін В.Б. Управлінські рішення: Підручник.-2-е изд.-М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков ІК», 2006. с. 78.
[4] Вачугов Д.Д., Березкіна Т.Є., Кислякова Н.А. Основи менеджменту. Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Вищ. Школа, 2002. - С. 215.
[5] Абакумова О.Г. Розробка управлінських рішень. Коспект лекцій. - М.: Пріор-издат, 2006. с. 3.