Збутова діяльність підприємства автомобілебудування на прикладі DAEWOO

Зміст

Введення

Глава 1. Сучасні підходи до стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства

1.1 Збутова діяльність як об'єкт стратегічного менеджменту підприємства

1.2 Зміст і взаємозв'язок корпоративної і збутової стратегії підприємства

1.3 Методи стратегічного управління збутовою діяльністю на підприємстві

Глава 2. Удосконалення стратегічного управління збутовою діяльністю автомобілебудівного підприємства

2.1 Обгрунтування стратегічних орієнтирів виробничо-збутової діяльності автомобілебудівного підприємства

2.2 Рекомендації по формуванню збутової стратегії в системі стратегічного менеджменту автомобілебудівного підприємства

2.3 Особливості стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства «DAEWOO»

Висновок

Бібліографічний списо до

Введення

Актуальність теми дослідження. Однією з основних характеристик ринкової економіки є наявність, розвиток і підтримку вільної конкуренції. В умовах конкуренції на ринку виживають підприємства, які можуть своєчасно переорієнтуватися на запити споживачів і будуть більш ефективно просувати свої товари. У міру зростання насиченості ринку і посилення конкурентної боротьби між товаровиробниками стратегічне управління збутовою діяльністю стає одним з найважливіших умов ефективного господарювання.

Період реформування виявив наявність значних проблем в області стратегічного управління збутовою діяльністю підприємств, у тому числі в автомобілебудівній галузі промисловості. У ринкових умовах перед виробниками виникають завдання, в числі яких: пошук нових ринків збуту і вивчення попиту на продукцію, створення ефективної системи управління збутом, визначення оптимального обсягу продажів, вибір найбільш раціональних каналів товароруху. Одним з факторів їх успішного вирішення має стати формування адекватної стратегії збутової діяльності, орієнтованої на максимальне врахування споживчих переваг і т.п. Це обумовлено тим, що, по суті, стратегічне управління збутовою діяльністю одночасно розглядається і як функція, і як процес управління підприємством. Тому тема дипломного дослідження є актуальною.

Стан вивченості проблеми. Теоретичні та методологічні аспекти стратегічного управління та управління збутом досліджувалися багатьма зарубіжними та вітчизняними спеціалістами протягом XX ст.

Результати таких досліджень відображені в роботах І. Ансоффа, М. Портера, Л. Якокка, А. Казанцева, К. Кіллен, Ф. Котлера, Г. Дж. Болта, Л.Є. Басовська, В.В. Бурцева, Є.П. Голубкова, М.І. Круглова, О.С. Віханського, Н.К. Масовий, Р.Б. Ноздревой, П.Г. Перерви, В.Д. Шкардуна, A. M. Яновського та ін

Однак, незважаючи на існування значної кількості досліджень в галузі стратегічного менеджменту, питання розробки та реалізації системного підходу до стратегічного управління збутовою діяльністю розглянуті не досить повно. Це обумовлено тим, що більшість відносяться до неї наукових праць відображає, головним чином, зарубіжну практику стратегічного управління збутовою діяльністю.

Як наслідок, в існуючих дослідженнях не знайшли достатнього відображення проблеми адаптації російських підприємств, у тому числі автомобілебудівної промисловості, до умов формування стратегічно орієнтованих довгострокових відносин в області збуту. Практична потреба у проведенні такого дослідження зумовила зміст його основної мети.

Метою дипломного дослідження є розробка методичних підходів до розвитку стратегічного управління збутовою діяльністю автомобілебудівного підприємства, а також комплексу заходів щодо формування його збутової стратегії, орієнтованої на зміцнення і розширення ринкових позицій.

Завдання дослідження формулюються таким чином:

• вивчення та систематизація теоретичних і методичних підходів до змісту збутової діяльності як об'єкта стратегічного менеджменту на підприємстві;

• обгрунтування стратегічних орієнтирів розвитку виробничо-збутової діяльності автомобілебудівного підприємства;

• розробка комплексу методичних і практичних рекомендацій щодо формування стратегії збутової діяльності автомобілебудівного підприємства.

Об'єктом дослідження є збутова діяльність автомобілебудівних підприємств.

Предмет дослідження становлять організаційні та управлінські відносини, що виникають у сфері стратегічного менеджменту збутової діяльності автомобілебудівних підприємств.

Методологічною основою дослідження послужили методи статистичного, графічного і порівняльного аналізу, монографічний метод, метод компіляції та ін

Структура диплома. Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, і бібліографічного списку.

Глава 1. Сучасні підходи до стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства

1.1 Збутова діяльність як об'єкт стратегічного менеджменту підприємства

Ринкові умови висувають збутову діяльність в число напрямів діяльності підприємства, що мають першорядне значення для визначення ефективності сучасного господарювання.

Збутова діяльність є одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства в цілому і включає в себе розробку та реалізацію комплексу заходів щодо формування оптимальної збутової мережі для ефективних продажів виробленої продукції (створення мережі оптових і роздрібних магазинів, складів проміжного зберігання, визначення маршрутів руху товару, організацію транспортування, забезпечення ефективності товароруху і т. д.). По суті, її можна визначити як діяльність по реалізації продуктів праці ^1.

З іншого боку, збутова діяльність - двосторонній процес здійснення контактів з метою досягнення певних результатів, і, насамперед, підвищення продажу продукції на певному сегменті ринку.

Збутову діяльність можна трактувати як процес просування готової продукції на ринок і організації товарного обміну з метою отримання підприємницького прибутку. Тут під готовою продукцією маються на увазі вироби, роботи і послуги, які можуть бути запропоновані підприємством як товари. Завдяки збуту - основний проміжної стадії між виробництвом і споживанням - користувач отримує в своє розпорядження продукти і послуги в певному місці, у визначений час ^2.

Цілі збуту виробляємо від цілей підприємства, серед яких в даний

час превалюють мети максимізації прибутку. Досягнення останніх можливо при успішній реалізації наступних завдань у сфері збутової діяльності:

• оптимального завантаження виробничих потужностей замовленнями споживачів;

• вибору раціональних каналів розподілу товарів;

• мінімізації сукупних витрат у господарському циклі товару, включаючи витрати з післяпродажного обслуговування і споживчого сервісу.

Основні функції збуту можна об'єднати в три групи: планування, організація, контроль і регулювання ^3.

Функції планування включають: розробку перспективних та оперативних планів продажів; аналіз і оцінку кон'юнктури ринку; формування асортиментного плану виробництва по замовленнях покупців; вибір каналів розподілу і руху товару; планування рекламних кампаній і розробку заходів щодо стимулювання збуту, складання кошторисів-витрат по збуту та їх оптимізацію .

Серед функцій організації збуту необхідно виділити; організацію складського і тарного господарства для готової продукції; організацію продажів і доставку продукції споживачам; організацію передпродажного і післяпродажного обслуговування споживачів; організацію каналів товароруху і розподільних мереж; організацію проведення рекламних кампаній та заході щодо стимулювання збуту; організацію підготовки торгового персоналу та управління діяльністю торгових представництв; організацію взаємодії всіх підрозділів підприємства для досягнення цілей збуту.

До функцій збутового контролю та регулювання відносять: оцінку результатів збутової діяльності; контроль виконання планів збуту; оперативне регулювання збутової діяльності підприємства з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх перешкод; оцінку і стимулювання діяльності збутового апарату; статистичний, бухгалтерський та оперативний облік збутової діяльності ^4.

Таким чином, збутові функції підприємства досить різноманітні. Крім того, необхідно враховувати особливості їх реалізації кожним товаровиробником, що багато в чому визначається наступними факторами:

• номенклатура і масштаби виробництва;

• кількість і географія споживачів;

• чисельність і інтенсивність каналів розподілу;

• характер і форми організації каналів товароруху;

• імідж товаровиробника і його торгової мережі і т. д.

Досягнення бажаних результатів збутової діяльності вимагає не тільки їх чіткого опису, але й усвідомленої орієнтації підприємства на їхнє досягнення. Інакше кажучи, збутова орієнтація підприємства припускає певним чином організовану роботу всіх його підрозділів і служб ^5.

Стратегічний менеджмент, спрямований на досягнення конкретного кінцевого результату в майбутніх періодах за допомогою прийняття управлінських рішень, накладає на керуючого певні обов'язки. Усі рішення в галузі стратегічного управління збутом (щодо політики, стратегії, структури) приймаються в умовах все більш ускладнюється загальноекономічної обстановки. До її зовнішнім «компонентів» відносяться: економічні, політичні, соціальні, культурні, технічні, законодавчі та юридичні чинники, ринок, конкуренція, попит на товари та ін

До внутрішнім «компонентів» обстановки, що визначає виробничо-збутову діяльність підприємства, відносяться: план маркетингу і завдання, поставлені перед підрозділом, що здійснює збутову діяльність; неформальні політичні та соціальні зв'язки в організації; взаємини відділу збуту з іншими функціональними підрозділами компанії (виробництво, постачання, фінанси і облік, кадри); взаємозв'язку з іншими елементами процесу маркетингу (дослідження, стратегія ринкового просування товару, ціноутворення, престиж торгової марки, прогнозування, реклама) та ін ^6.

В даний час в економічній літературі поняття «стратегічне управління збутовою діяльністю» набуває нового значення: це не тільки найважливіша функція фірми, а й один з найважливіших принципів концепції стратегічного управління. Стратегічне управління збутом характеризується, по-перше, як філософія маркетингу, по-друге, як орієнтовані на ринок організація і керівництво фірмою, по-третє, як створення інструментів політики збуту ^7.

Стратегічне управління збутом в системі загального менеджменту підприємства є елементом комплексного впливу на виробництво, канали розподілу і на споживача (клієнта), шляхом стратегічного планування, мотивації, контролю (Додаток 1).

Стратегічне управління збутовою діяльністю підприємства можна розглядати з двох точок зору: соціально-економічної і організаційно-технічної. Відповідно, ряд фахівців по-різному визначає об'єкти та суб'єкти управління збутом. З соціально-економічної точки зору об'єктом управління збутом може бути керуючий зі збуту, суб'єктом - агенти по збуту. З організаційно-технічної точки зору як об'єкт можна виділити власне товародвижение, а в ролі суб'єкта - торгового агента.

На більшості великих і середніх підприємств стратегічне управління збутовою діяльністю здійснюється спеціалістами відділів збуту, функції яких можуть різнитися, і часто визначаються склалися на підприємстві виробничими відносинами.

Діяльність збутового апарату може бути організована наступним чином: по території, по продукту, за групами покупців.

Найбільш простий і поширеною формою, якщо продукція підприємства диверсифікована і збут здійснюється на декількох ринках, є організація управління збутом по території (регіону). В даному випадку підрозділ збуту може бути організовано по дивізійному принципом, що передбачає самостійну організацію збуту по кожному каналу. При цьому керуючий зі збуту повинен реалізувати у своєму регіоні весь асортимент продукції підприємства, тобто виконати повний комплекс збутових функцій. Це дозволяє більш професійно концентруватися на кожен товар, споживачі або географічному регіоні ^8.

Дану форму організації збуту як найбільш економічну використовує більшість дрібних підприємств, особливо при незначній асортименті продукції. Великі підприємства цю модель у чистому вигляді не застосовують, хоча часто включають до складу інших форм організації управління збутом. До переваг зазначеної форми слід віднести простоту робіт по координації, тісний зв'язок між клієнтами, невеликі витрати часу на поїздки, пов'язані з рішенням збутових проблем. З іншого боку, зростають витрати збуту (збільшується число співробітників, витрати на оренду, охорону і т.д.) ^9.

Протилежна розглянутій формі організації управління збутом орієнтація на види продукції. При такій організації окремі продавці відповідають за збут одного, рідко кількох видів продукції без визначення конкретних регіонів збуту. Для різних видів продукції всередині відділу збуту створюються спеціальні підрозділи. Головна перевага даної форми полягає в можливості спеціалізації цих відділів за різними критеріями - технічні особливості продукції, перспективи збуту, методи продажу окремих видів продукції. Крім того, підвищується ефективність координації виробництва і збуту продукції. Така форма використовується, як правило, підприємствами з широким і складним асортиментом продукції і послуг. Недолік її в тому, що продавці, що діють в одному регіоні, часто звертаються до одних і тих же клієнтам ^10.

Перевага такої форми організації збуту полягає ще й у тому, що, працюючи з певними споживачами, співробітники добре знають бажання покупців і можуть сприяти освоєнню і розвитку нової продукції, розробці перспективних для фірми програм і проектів, що особливо важливо при сильній конкуренції. Однак є й недоліки даного варіанту: погана координація між окремими регіонами, а також високі збутові витрати. Тому організація збуту з орієнтацією на групи покупців зазвичай застосовується щодо великих клієнтів.

При низькій рентабельності товару (що може бути викликано як ринковою кон'юнктурою, так і високими витратами підприємств) збут може бути організований на основі матричної структури управління, яка характеризується тим, що головними лінійними керівниками стають не начальники підрозділів, а менеджери, що відповідають за конкретні канали збуту. Завдання інших підрозділів полягає в забезпеченні бізнесу необхідними ресурсами. Розподіл і контроль використання ресурсів покладається на ресурс-менеджерів ^11.

Розробка й організація дослідної продажу нових товарів може здійснюватися в рамках проектного управління. Розробляється план проекту (мета, обсяги ресурсів, терміни), залучаються фахівці власних функціональних підрозділів або інших організацій, призначається керівник проекту.

Від способу організації збутового апарату, методів, використовуваних для контактів з покупцями, і масштабу діяльності підприємства безпосередньо залежать чисельність і професійний рівень виконавців. Особливе значення для керуючих по збуту внаслідок можливого територіального розосередження апарату співробітників і нестандартного характеру роботи торгового персоналу має норма керованості одного керівника ^12.

Використання таких інструментів, як створення мережі дилерів і агентів з роздрібного збуту, замовлення на товари з поставкою у визначений термін, створення спеціальних цільових груп агентів по збуту, передбачає збільшення чисельності апарату стратегічного управління збутовою діяльністю. На думку фахівців, менша чисельність менеджерів збуту потрібно в тих галузях, де відбувається утворення більших функціональних одиниць або раціоналізація в результаті злиття підприємств. В обох випадках знижується кількість пунктів продажу, які необхідно охоплювати мережею торгових агентів. Однак при цьому може виникнути потреба в службовців іншого типу - працівників вищого рангу, які мають право самостійно вести переговори і укладати договори.

До числа ключових завдань стратегічного управління збутом, безумовно, відноситься прибуткова реалізація продукції підприємства в довгостроковому періоді. Крім того, у фірмах, орієнтованих на споживачів, стратегічне управління збутом має сприяти реалізації наступних видів діяльності:

• планування, прогнозування, розробки стратегії і тактики ринкового просування продукту;

• визначення цілей збуту, підбору та відбору персоналу;

• організації, координації, управління, стимулювання та підвищення кваліфікації окремих співробітників;

• контролю та оцінки результатів;

• організації ефективного управлінського, інформаційного та іншого забезпечення збуту;

• висновку вигідних контрактів.

Але система стратегічного управління збутом не може вирішити ці завдання, діючи ізольовано. Отже, між відділом збуту і іншими функціональними службами повинні бути налагоджені адекватні організаційні відносини. Ці взаємини можуть бути або лінійними (наприклад, з радою директорів), або горизонтальними (наприклад, з виробництвом), або лінійно-функціональними (наприклад, із співробітниками, які надають послуги або надають інформацію) ^13.

Взаємовідносини між збутом і виробництвом грунтуються на тому, що на підприємстві вони знаходяться в тісному взаємозв'язку і взаємозумовленості. Без випуску продукції нічого продавати, а без збуту виробництво не має каналів реалізації виробленої продукції. Виробничі служби, організовуючи відповідно до обраної технологією виробничий процес, відображають вимоги ринку в планах випуску виробів з урахуванням наявних технічних можливостей. При цьому перевага віддається довгостроковим замовленням, період дії яких визначається за допомогою кон'юнктурних прогнозів. Але служба збуту не завжди може укласти довгострокові договори, оскільки виробництво не може виконати їх оперативно. Крім того, співробітники, що займаються збутом, зацікавлені в створенні комбінацій продукції і послуг, спеціально призначених для задоволення індивідуальних запитів, що може не збігатися з інтересами представників виробничих підрозділів. Це обумовлено тим, що останні прагнуть стандартними замовленнями уніфікувати техніко-економічні параметри продукції з метою скорочення витрат виробництва і спрощення технологічних процесів ^14.

Фінансове забезпечення та контроль фінансових ресурсів впливають на всі аспекти діяльності підприємства. Це визначає реальні можливості стратегічного управління збутом товарів, так само, як і можливості компанії відносити свої витрати на більший обсяг випуску продукції в довгостроковому періоді. Тим самим збутова структура знижує припадають на одиницю виробленого товару питомі витрати, від рівня яких залежить собівартість, що є базою для встановлення продажної ціни виробів ^15.

Також у багатьох компаніях збутових структурам доручено складання прогнозів ринкової ситуації і продажів, які приймаються за основу при формуванні бюджетів. В цілому бюджет компанії залежить, головним чином, від обсягу реалізації та величини отриманих доходів.

Для цілей стратегічного управління збутом важлива наявність адекватної інформації про товарні запаси на складі, фактичних поставках покупцям, стані платежів за поставлений товар. Завдання бухгалтерії полягає в обліку і контролі поставок, прийом платежів відповідно до укладених договорів. Бухгалтерія веде облік фактичних збутових витрат і визначає фінансові показники збуту (оборот, прибуток). Вона регулярно проводить звірку своїх даних з даними відділу збуту. Склад надає відділу збуту інформацію про товарні запаси, що плануються нові надходження, складської ціною, оборотності кожного найменування товару, фактично виробленої відвантаженні, повернення товару із зазначенням причини. У звіті транспортного відділу зазначаються кількість доставленого товару, час доставки, час очікування розвантаження, умови розвантаження, особливості приймання товару магазином і можливі претензії до підприємства-постачальника. У разі невиконання доставки товару в певні терміни зазначаються причина та прийняті транспортним відділом заходи ^16.

Існує також взаємодія з іншими структурними підрозділами. У кожному разі важливо досягати узгодженості цілей та реалізації заходів з їх досягнення, що влаштовують обидва підрозділи. Як показують різні дослідження, це прямо відбивається на результатах стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства ^17.

Стратегічне управління збутом повинно бути чітко інтегровано в систему загального менеджменту підприємства. Основу ефективної інтеграції складає стратегічне планування, за допомогою якого встановлюються цілі, заходи, витрати і результати як виробничої, так і збутової діяльності. Раціональна система менеджменту підприємства забезпечує узгодження цілей стратегічного планування з умовами конкретної ситуації («тонке управління») і, при необхідності, їх послідовну коригування ^18.

Складовими елементами планування є розробка політики, стратегії і тактики збуту. Основою планування та подальшого контролю є аналітична інформація. Поняття зворотного зв'язку із поняттям контролю. Контроль як управлінська діяльність припускає оцінку кінцевих результатів у порівнянні з поставленими в стратегічному плані цілями щодо вирішення конкретних завдань. Необхідними умовами контролю є:

• наявність інформаційної системи зі зворотним зв'язком;

• наявність ефективних методик аналізу отриманих результатів у порівнянні з поставленими показниками, за якими можуть оцінюватися підсумки діяльності;

• можливість зіставлення результатів з наміченими цілями і з відповідними показниками за попередній період;

• можливість накопичення інформації для створення статистичної бази стратегічного планування збутової діяльності.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що стратегічне управління збутовою діяльністю займає важливе місце в загальній системі управління підприємством. Його ефективність багато в чому визначається типом організаційної структури та методами управління збутом, характером функцій і розв'язуваних задач, як у тактичному, так і стратегічному аспектах.

1.2 Зміст і взаємозв'язок корпоративної і збутової стратегії підприємства

Розробка та реалізація корпоративної стратегії, що об'єднуються поняттям стратегічного управління, постійно знаходяться в центрі уваги фахівців і практиків менеджменту. Причинами макроекономічного характеру, які зумовлюють таку увагу до стратегічного управління, є інтернаціоналізація, глобалізація, інформатизація, соціальна відповідальність бізнесу та ін

Як відзначають у своїх дослідженнях Дж, Каміллус і Д.К. Датта, кризи стратегії, які зазнали багато корпорацій, не були вчасно передбачити і запобігти ^19. Як наслідок, розширюються горизонти конкурентної стратегії, що ставлять більш складні завдання перед її розробниками і, перш за все, вищим менеджментом корпорацій ^20.

Зростаюча складність, наукоємність виробництва, зміни зовнішнього середовища зумовлюють нові вимоги до стратегічного управління, вимагають нових підходів. У той же час структурні зрушення, що виражаються у збільшенні загальної кількості малих фірм, створенні коопераційних і франчайзингових мереж, ведуть до формування економіки підприємницького типу, в якій дрібні підприємницькі фірми будуть здатні конкурувати з великими і «змінювати правила гри» ^21.

Саме тому великі виробники провідних галузей повинні постійно відслідковувати не тільки явні зміни об'єктивного і суб'єктивного характеру, а й виявляти імпульси, що сприяють їх розвитку, і з урахуванням цього будувати свою стратегію.

Політика підприємства задає загальну спрямованість його дій на тривалий період часу і відображає його позицію щодо найважливіших зовнішніх інститутів: державних, ринкових і т. п. Але зміни в зовнішньому середовищі відбуваються постійно і обумовлюють необхідність застосування конкретних засобів і прийомів, що дозволяють швидко і адекватно реагувати на них, тим більше, якщо стан зовнішнього середовища, характеризується високим ступенем невизначеності. Успіх можливий тільки в тому випадку, якщо виробник має чітку тактику реагування. Але під впливом тактичних змін можуть виникнути і додаткові імпульси, внаслідок чого подальші зміни зовнішнього середовища здатні ще більше підсилити невизначеність економічної ситуації. Тому виникає потреба в розробці стратегічного підходу до вирішення існуючих і можливих проблем розвитку виробництва ^22.

Спочатку саме поняття «стратегія» використовувалося тільки у військовій справі і до теперішнього часу його основна трактування дається саме в цьому аспекті: «Стратегія - мистецтво головнокомандувача, мистецтво планування та ведення великих військових операцій і війни в цілому на відміну від тактики - мистецтва керівництва військами в бою або при наближенні противника ^»23,« Стратегія - вища область військового мистецтва, вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки та ведення військових операцій, займається визначенням стратегічних завдань, випливає з політики і обслуговує її. Стратегічне завдання - велика задача, вирішення якої призводить до різкої зміни обстановки на театрі військових дій ^»24. На наш погляд, ці визначення дають необхідне розуміння того, чому термін «стратегія» отримав таке широке поширення в області економіки та менеджменту. Разом з тим у спеціальній літературі з проблем стратегічного управління організаціями зустрічаються досить неоднозначні підходи до її визначення. Відмінності обумовлені, головним чином, ступенем гнучкості стратегічних рішень, а також тим, наскільки жорсткими і точними вони повинні бути, на думку різних дослідників.

І.О. Енджел розглядає як стратегічне будь-яке явище протягом тривалого періоду впливає на характер організації. Воно може бути як позитивним, так і негативним, але в будь-якому випадку це рішення і дії, прийняті людьми, що мають стратегічний характер і переслідують певні цілі ^25. Не всі стратегії мають власне стратегічний характер і досягають заданих стратегічних цілей. Цей висновок зроблено за результатами аналізу впливу факторів невизначеності зовнішнього середовища й особливостей розвитку внутрішнього середовища самої організації, де в будь-який момент можуть відбутися непередбачувані дії та події ^26.

Разом з тим у своїх дослідженнях І.О. Енджел розвиває точку зору з приводу того, що для характеристики стратегії не можна використовувати тимчасові рамки, оскільки фактор часу пов'язаний тільки з тривалістю чиниться впливу на характер організації. Тому стратегію можна розбивати на довгострокові плани. Її також не можна пов'язувати зі змінами, які принесуть вигоду, - її треба пов'язувати тільки з планованими змінами, а це не завжди може здійснитися ^27.

Інший підхід до дослідження стратегії як однієї з ключових категорій менеджменту пропонує відомий російський фахівець професор А.П. Градов. На його думку, це набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку тієї чи іншої системи. Стратегія економічного управління, або економічна стратегія, виробляє правила і прийоми, що забезпечують економічно ефективне досягнення стратегічних цілей, що базується на порушенні зацікавленості всіх учасників процесу розробки та реалізації стратегічних програм в ефективному досягненні цих цілей ^28.

Більш загальне визначення стратегії дає Ю.Д. Турусін. Він вважає, що стратегію можна розглядати як набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, і в той же час - як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей організації ^29.

Швидше за все, певна невідповідність наведених визначень обумовлено спочатку домінували підходами до розуміння сутності та принципів планування і прогнозування цілей розвитку підприємств в різних економічних системах. Цей висновок підтверджує дослідження робіт Ч. Макміллана, присвячених аналізу стратегій провідних японських корпорацій та японської промислової системи в цілому ^30.

На відміну від Ч. Макміллана Б. Санто визначає стратегію як довгострокове планування і програму робочих дій, яка поширюється на всю її тривалість у часі ^31. Очевидно, що цей підхід явно суперечить розглянутої вище позиції І.О. Енджела. Узагальнюючи викладені точки зору на визначення корпоративної стратегії, можна виділити, принаймні, два принципових підходи, які досить точно визначені О.С. Виханский як «два протилежних погляди на розуміння стратегії» ^32.

Зазначений підхід грунтується на тому, що все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. Однак, на думку О.С. Віханського, дана передумова неправильна для планової економіки. Тим більше вона абсолютно не вірна в економіці ринкової. Більш того, розвиток ринкових економічних систем в останні десятиліття говорить про те, що швидкість процесів зміни середовища, а також величина додаткових можливостей, які укладені в цих змінах, постійно зростають. Отже, стратегія поведінки організації в ринковій економіці повинна в першу чергу нести в собі можливість отримання переваг від змін.

При другому розумінні, яке використовується в стратегічному управлінні, стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм в поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. В даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей ^33.

Необхідно відзначити, що традиційно в дослідженнях з даної проблематики розглядаються визначення провідних фахівців у галузі стратегічного менеджменту, таких, як І. Ансофф, П. Друкер, М. Портер та ін Так як їх трактування добре відомі і часто цитуються в різних публікаціях, ми визнали можливим не зупинятися на них детально, щоб уникнути повторень. Проте дані ними визначення корпоративної стратегії дозволяють віднести їх до прихильників другого підходу.

Однак було б невірно визначати прихильників існуючих підходів тільки на основі приналежності до конкретної економічній системі - ринково-формується або ринково-стійкою. У цьому плані викликають інтерес роботи ряду російських фахівців, що відображають, на нашу думку, компромісну точку зору на визначення корпоративної стратегії підприємства в ринковою середовищі.

Зокрема, стратегія визначається як довготривалий спосіб досягнення економічних цілей системи, що включає розподіл ресурсів між альтернативними траєкторіями її руху і характер перерозподілу ресурсів при зміні дії внутрішніх і зовнішніх факторів, що визначають цей рух ^34; як сукупність генеральних (загальних) цілей і засобів їх досягнення, визначають напрями дій на довгострокову перспективу, на основі яких розробляється генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення стратегічних цілей ^35. Іншими словами, стратегія представляє модель стратегічного управління виробництвом та програму її здійснення ^36.

Автори другого з наведених вище визначень - Н.К. Моїсеєва і Ю.П. Аніскін - найбільш точно, на наш погляд, визначили зміст корпоративної стратегії як однієї з ключових категорій менеджменту, а також особливості процесу її формування та реалізації з урахуванням можливих змін зовнішнього і внутрішнього середовища ^37:

процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайним дією, так як він закінчується встановленням дерева цілей, набором загальних напрямів дій, які забезпечують розвиток і зміцнення позицій фірми;

• сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних (перспективних) планів;

• в процесі розробки стратегії через неповної інформації про альтернативи не можна передбачити всі можливості, які з'являються при складанні проекту конкретних заходів;

• поява альтернатив в процесі пошуку рішень може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору і викликати необхідність коригування прийнятої стратегії;

• орієнтири (показники, характеристики цілі) і стратегія перебувають у взаємозв'язку, оскільки стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія - те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири;

• необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

Як вже зазначалося, складовим елементом корпоративної стратегії є збутова стратегія. Але далеко не всі фахівці виділяють її в якості самостійного ланки. Характерний приклад цього - структуризація стратегії А.П. Градова ^38. Однак детальне дослідження даного підходу дозволяє зробити висновок, що збутова стратегія розглядається як складова ланка товарної стратегії.

Практично аналогічну залежність можна виявити на основі вивчення підходів до структуризації корпоративної стратегії багатьох інших фахівців. Наприклад, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P. M. Качалов вважають, що за змістом стратегія підприємства повинна охоплювати рішення в області структури та обсягів виробництва, поведінки підприємства на ринках товарів та факторів, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління і т. п.

Верхній рівень складають 7 напрямів (видів) стратегії ^39.

1. Товарно-ринкова стратегія - сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, обсяг і якість своєї продукції і способи поведінки підприємства на товарному ринку.

2. Ресурсно-ринкова стратегія - сукупність стратегічних рішень, що визначають поведінку підприємства на ринку виробничо-фінансових та інших факторів і ресурсів виробництва.

3. Технологічна стратегія - стратегічні рішення, що визначають динаміку технології підприємства і вплив на неї ринкових факторів.

4. Інтеграційна стратегія - сукупність рішень, що визначають інтеграційні функціонально-управлінські взаємодії підприємства з іншими підприємствами.

5. Інвестиційно-фінансова стратегія - сукупність рішень, що визначають способи залучення, накопичення та витрачання фінансових ресурсів.

6. Соціальна стратегія - сукупність рішень, що визначають тип і структуру колективу працівників підприємства, а також характер взаємодії з його акціонерами.

7. Стратегія управління - сукупність рішень, що визначають характер управління підприємством при реалізації обраної стратегії.

Відповідно до мети дослідження найбільший інтерес для нас в рамках даного підходу являє товарно-ринкова стратегія, яка в свою чергу розглядається як сукупність власне товарної стратегії і стратегії підприємства на товарному ринку. При цьому товарна стратегія підрозділяється на номенклатурно-асортиментну, інноваційну і об'ємно-масштабну, а ринкова - на стратегію вибору структури ринку збуту продукції, стратегію ринкової експансії і стратегію ринкової конкуренції. На наш погляд, саме в рамках цієї групи стратегій здійснюється той набір дій і прийомів, який характеризує власне збутову стратегію підприємства як функціональну.

Розробці збутової стратегії передує аналіз існуючої збутової системи в цілому та її окремих елементів і оцінка її ефективності. Причому аналізу піддаються не лише кількісні показники обсягів продажів по продукту і по регіонах, але і весь комплекс факторів, що впливають на обсяги збуту: організація збутової мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, правильність вибору ринку, часу і способів виходу на ринок.

Велике значення при здійсненні збутової стратегії підприємства має вирішення питання про вибір методів роботи з кінцевими споживачами. Першорядну роль у цьому питанні відіграє оцінка витрат на впровадження технічних засобів обслуговування покупців для обліку товарів, що надійшли на склади і проданих через роздрібну мережу або безпосередньо зі складу. Обгрунтуванням ефективності збутової стратегії є багатоваріантний розрахунок витрат обігу та вибір оптимального варіанту за основними напрямками збутової діяльності на цільовому ринку або його сегменті.

Збутова діяльність підприємства в довгостроковій перспективі, що відбивається у відповідній стратегії, включає наступні структурні елементи: а) формування портфеля замовлень; б) вибір цільового ринку або його сегмента; в) вибір системи збуту та визначення необхідності фінансових витрат; г) вибір каналів і методів збуту ; д) вибір способу виходу на ринок; е) вибір часу виходу на ринок; ж) вибір системи руху товару і витрат на доставку товару споживачеві; ж) визначення форм і методів стимулювання збуту та необхідних для цього витрат. Розглянемо їх детальніше.

А. Основним етапом збутової діяльності є формування портфеля замовлень. Специфіка виробництва і споживання деяких товарів, наприклад прокат чорних і кольорових металів, машини та обладнання, зумовлює їх виготовлення на замовлення споживачів відповідно до конкретних вимог. Система замовлень пов'язана з тим, що постійно потрібен товар певного виду і якості. Видаючи замовлення на виготовлення продукту, замовник несе матеріальну відповідальність, і тому виходить з власної оцінки майбутньої кон'юнктури. Якщо перспективи збуту його продукції погіршуються, він скорочує розмір замовлення, при сприятливій перспективі, особливо при зростанні цін, - збільшує замовлення в розрахунку не тільки на своє майбутнє споживання, але і на створення відомого запасу в якості гарантії від втрат при подальшому зростанні цін.

При розробці плану збуту продукції велика увага приділяється формуванню портфеля замовлень і укладення договорів поставок, оскільки з'являється можливість на основі сукупності укладених договорів і отриманих замовлень істотно підвищити якість і надійність виробничого планування, забезпечити виконання плану поставок і реалізації готової продукції відповідно до реальними інтересами споживачів ^40.

Б. Вибір цільового ринку або його сегмента повинен бути обгрунтованим з точки зору його місткості, перспектив розвитку купівельного попиту, ступеня задоволення вимог і запитів споживачів до пропонованого виробу, рівнем конкурентоспроможності продукції на даному ринку, гостроти конкуренції, купівельної спроможності населення та інших факторів.

Вибір цільового ринку або його сегменту є як однією з відправних моментів, так і кінцевим результатом здійснюваної збутової діяльності. При розробці збутової політики аналізуються і розробляються конкретні методи роботи зі споживачами і виявляються найбільш ефективні засоби, що рекомендуються при її реалізації. До них, зокрема, відносяться:

• навички і переваги кінцевих споживачів щодо характеру розподілу: оптова, роздрібна, посилкової торгівля;

• популярність фірми, ставлення споживача до товарного знаку фірми;

• наявність зв'язків і контактів з потенційними покупцями;

• форми залучення уваги потенційного покупця до нового товару, завоювання його розташування;

• особисті контакти з покупцями, надання консультативної допомоги покупцю при розміщенні замовлення, укладення контракту;

• правильна орієнтація на ті кола споживачів, які можуть стати великими покупцями;

• диверсифікація продукції, що пропонується на цільовому ринку (за моделями, маркам, призначенням).

В. Вибір системи збуту та визначення необхідних фінансових витрат. Розрізняють просту і складну системи збуту. Для ефективної збутової діяльності підприємства важливе значення має довжина каналу збуту, яка визначається за кількістю рівнів. Ширина каналу збуту формується числом посередників одного типу.

При вузькому каналі виробник проходить через декілька учасників збуту, при широкому - через багатьох. Система збуту передбачає наявність у структурі фірми таких підрозділів, які зайняті безпосередньо реалізацією продукції на ринку, як на зовнішньому, так і на внутрішньому. Функції і обсяг повноважень таких підрозділів різні. Збутова стратегія підприємства може передбачати наявність ^41:

• власної системи збуту (дочірні фірми та філії за кордоном і в своїй країні, зокрема виробничо-збутові та збутові - за кордоном, експортні - у своїй країні);

• представників фірми (за кордоном і у своїй країні - закордонні універсальні представники (постійні і тимчасові), бюро по збуту, збутові контори, торговельні точки);

• систем спільної збутової діяльності (спільні збутові фірми, участь в збутових асоціаціях і об'єднаннях).

Використання спільних підприємств, що здійснюють збутові операції, переважно, коли необхідно враховувати специфічні умови конкретної країни або регіону (наприклад, національне законодавство забороняє створення фірм, що цілком належать іноземному виробнику), коли прямі контакти з покупцями утруднені існуючими правилами торгівлі (наприклад, обов'язкове використання торгів в проведенні імпортних операцій), коли ринок поділений між великими фірмами або важкодоступний.

Вибір системи збуту залежить від розмірів необхідних фінансових витрат, їх доцільності та ефективності, яка визначається шляхом зіставлення альтернативних варіантів і проведення відповідних розрахунків.

Г. Вибір каналів і методів збуту на цільовому ринку залежить від характеру товару. Існуючі канали товароруху припускають використання трьох основних методів збуту:

• прямого, або безпосереднього, коли виробник продукції вступає в безпосередні відносини з її споживачами і не вдається до послуг незалежних посередників;

• непрямого, коли для організації збуту своїх товарів виробник вдається до послуг різного типу незалежних посередників;

• комбінованого, або змішаного, коли в якості посередницького ланки використовуються організації зі змішаним капіталом, що включає кошти, як фірми-виробника, так і іншої, незалежної, компанії.

Слід зазначити, що вибір того чи іншого методу організації збутової діяльності підприємства залежить від конкретних умов ринку, продажів і стратегії розвитку самого підприємства.

Найважливішими каналами збуту є торгові фірми (оптові, роздрібні, імпортні, експортні, комісійні, агентські, брокерські та посередницькі) та ринки (біржі, аукціони, торги).

При виборі торгового посередника необхідно вивчення наступних питань: обсяг послуг, що надаються посереднику виробником; ставлення посередників до торгової марки виробника; можливість збільшення продажів за допомогою посередника; місцезнаходження посередника по відношенню до клієнтів; фінансове становище посередника; розмір витрат у зв'язку з використанням послуг посередника; обсяг рекламної діяльності, що здійснюється посередником і умови її оплати; наявність скарг з боку кінцевих споживачів на роботу посередника ^42.

Д. Вибір способу виходу на цільовий ринок передбачає вирішення питання про те, яким шляхом найбільш доцільно встановити контакт зі споживачем. При збуті товарів виробничого призначення можливе напрям потенційному покупцеві письмової пропозиції вступити в переговори або розглянути конкретну пропозицію продавця, а також шляхом встановлення особистих контактів на виставці або ярмарку в демонстраційному залі.

При збуті товарів споживчого призначення - це, насамперед, вибір найбільш підходящого і надійного торгового посередника. Правильний вибір способу виходу на ринок багато в чому залежить від наступних факторів: наявність досвіду роботи на цільовому ринку, наявність ділових зв'язків з контрагентами на ринку, наявність відповідних посередників або інших торговельних партнерів на ринку, наявність інфраструктури на цільовому ринку та її особливості.

Є. Вибір часу виходу на цільовий ринок багато в чому визначається правильністю оцінки рівня попиту і потреб споживача в товарі, з яким підприємство намеривается вийти. Основну роль відіграють правильна оцінка кон'юнктури та тенденцій її розвитку, а також значення сезонних факторів. Вирішальне значення в окремих випадках мають підготовленість покупців до сприйняття нового товару і рівень його конкурентоспроможності.

Ж. Визначення системи руху товару і витрат на доставку товару споживачеві. Вибір системи товарообігу припускає знаходження дешевого та зручного варіанту доставки товару покупцеві з урахуванням умов його транспортування, складування і зберігання в дорозі, навантаження і розвантаження з транспортних засобів, надійності з точки зору збереження якісних показників .

3. Визначення форм і методів стимулювання збуту та необхідних для цього витрат. Стимулювати, як указується в економічних словниках, означає "привести в рух». Основні цілі стимулювання збуту наступні:

• надати товару певний імідж, щоб зробити його легко впізнанним;

• збільшити кількість товару, що надходить в торговельну мережу;

• підвищити зацікавленість посередника в активному збуті тієї або іншої марки і т. д.

Вибір засобів стимулювання залежить від поставлених цілей. Їх можна об'єднати в три великі групи: пропозиція ціни (продаж за зниженими цінами, пільгові купони, талони, що дають право на знижку); пропозиція в натуральній формі (премії, зразки товару); активна пропозиція (конкурси покупців, ігри, лотереї).

Найбільш ефективними засобами стимулювання збуту на цільовому ринку є реклама товару, використання товарного знака та технічне обслуговування проданої продукції.

Рекламна діяльність вимагає значних фінансових коштів, тому важливе значення мають її цілеспрямованість, ефективність і своєчасність. Визначення ефективності рекламної діяльності передбачає проведення аналізу витрат на рекламу, як в цілому, так і по окремих елементах: на проведення рекламних компаній, на використання конкретних рекламних коштів, на виготовлення рекламних матеріалів та їх розподіл. Зокрема, аналізуються наступні показники: витрати на рекламу на тисячу потенційних покупців по кожному засобу і виду реклами; сегмент покупців, що звернули увагу на рекламу і купили товар; популярність продукції підприємства як результат рекламної діяльності, а також співвідносяться витрати на рекламні заходи і досягають за їх допомогою результати (збільшення обсягу продажів) ^43.

Організація системи технічного обслуговування відіграє провідну роль при здійсненні збутової діяльності, оскільки від її функціонування залежить позиція підприємства на цільовому ринку. Хороша організація технічного обслуговування приваблює покупців більше, ніж високі техніко характеристики товару і можливість швидкого і кваліфікованого ремонту.

Оцінка фінансових витрат, необхідних для організації правильної та ефективної системи обслуговування споживачів, передбачає розрахунок витрат на створення складів запасних частин, ремонтних майстерень з кваліфікованим персоналом, пересувних майстерень, що надають послуги на місці експлуатації товару та ін Важливе значення при здійсненні збутової діяльності підприємства в стратегічній перспективі має успішне вирішення проблеми формування асортименту та управління ім.

Виходячи з вищевикладеного, ми вважаємо, що збутова стратегія підприємства, по суті, визначає шляхи, засоби, прийоми і методи, за допомогою яких продукція потрапляє до кінцевого споживача. У вузькому сенсі вона передбачає вибір системи збуту та конкретних каналів реалізації продукції з відповідним набором управлінських рішень і дій, які спрямовані на забезпечення максимального обсягу збуту при мінімальних витратах з урахуванням особливостей конкретного ринкового сегмента.

Стратегічна мета підприємства полягає в максимально ефективному використанні збутового потенціалу, що характеризує ділове поле. Повнота використання збутового потенціалу виражається відповідною часткою ринку, показниками охоплення покупців, розподілу і квот закупівлі на одного покупця. Головна ж мета формулюється традиційно - забезпечення рентабельності і її підвищення. У розглянутій концепції стратегії збуту описується принциповий спосіб дій, який повинен бути обраний, щоб досягти встановлених цілей. Для цього ключове значення має виявлення конкретних конкурентних переваг, що визначають виробничий профіль підприємства. Для створення конкурентних переваг використовуються ділові (ділова ефективність пропозиції), психологічні (позитивні реакції, викликані пропозицією), економічні (ціна продажу, експлуатаційні витрати) можливості, виграш у часі (терміни поставок), місце розташування, міжособистісні контакти ^44.

Таким чином, збутова стратегія являє собою важливий елемент корпоративної стратегії, має функціональний характер і спрямована на підвищення ефективності виробничо-фінансової діяльності підприємства за допомогою здійснення комплексу цілеспрямованих дій з оптимізації умов і системи продажів виробленої продукції. Саме цим визначаються, на нашу думку, її роль і місце в системі стратегічного менеджменту підприємства.

1.3 Методи стратегічного управління збутовою діяльністю на підприємстві

Як будь-які економічні системи, збутові системи є продуктом людської діяльності. Значна роль менеджерів в організації збуту не виключає дії об'єктивних факторів. Навпаки, створення ефективної системи стратегічного управління збутом можливо при діалектичному поєднанні об'єктивних закономірностей і суб'єктивних потреб. Якщо потреби не суперечать законам природи і суспільства, їх реалізація стає найбільш імовірною ^45.

Для промислових підприємств характерні певні методи стратегічного управління збутовою діяльністю, використання яких в комплексі і окремо дає відповідний ефект. Застосування методів системного аналізу, теорії дослідження операцій, кібернетичного підходу і прогностики дозволяє прогнозувати обсяги збуту, створювати інтегровані системи управління та контролю при здійсненні збутової діяльності підприємства, розробляти системи сервісного обслуговування, оптимізувати запаси і вирішувати ряд інших завдань, насамперед, у стратегічній перспективі ⁴⁶ .

В існуючій практиці прийняття рішень з управління збутом до початку формування збутової стратегії і розробки програми збуту в значній мірі грунтувалося на інтуїції кваліфікованих постачальників, збутовиків, виробничників, транспортників. Розвиваючи методичний апарат, сучасний збут, поряд з використанням формалізованих методів прийняття рішень, враховує і суб'єктивний досвід фахівців зазначених категорії. На цій основі розробляються системи експертної комп'ютерної підтримки (або експертні системи), що дозволяють персоналу, який не має спеціальної підготовки в області збуту, приймати швидкі і досить ефективні рішення. Найбільш важливу роль у стратегічному управлінні збутом на підприємствах грають економічні методи, а саме логістичне моделювання збуту і методи прогнозування збуту.

Дослідження теорії і практики стратегічного управління збутовою діяльністю показує, що логістичне моделювання збуту забезпечує необхідне підвищення його ефективності при дотриманні певних принципів, які називають принципами логістичного моделювання збуту.

До них відносяться: системність, цілісність, ієрархічність, функціональність, цілеспрямованість, керованість, адекватність, наблюдаемость, альтернативність, комплексність ^47.

Існує багато різних методів прогнозування збуту, що мають важливе значення при здійсненні стратегічного управління. Менеджер зі збуту повинен орієнтуватися на деякий комплекс простих і складних методів прогнозування, щоб вирішувати завдання різного рівня складності, а також пам'ятати про те, що ніякої метод не може повною мірою врахувати всі параметри і аспекти розвитку ринку. У літературі виділяються об'єктивні і суб'єктивні методи прогнозування ^48. Серед них найбільш поширеними є:

а) опитування групи керівників різних служб і відділів підприємства. В даному випадку прогноз збуту представляє собою щось середнє з поглядів опитуваної групи керівників. Цей спосіб застосовується тоді, коли відсутні деталізовані розрахунки стану ринку, немає повної статистики про тенденції збуту того або іншого виду продукції, яку виробляє підприємство;

б) узагальнення оцінок окремих торгових агентів підприємства та керівників його збутових відділень. У цьому випадку аналіз ринку доповнюється думкою тих, хто безпосередньо відчуває реакцію споживачів, гостріше відчуває найменші коливання споживчих переваг. Враховується і регіональний аспект: окремі працівники та керівники збуту можуть надати додаткову інформацію про особливості реалізації продукції в різних регіонах. Але організація подібної роботи пов'язана з великими витратами;

в) прогнозування на базі минулого обороту. У цьому випадку дані про збутової діяльності за минулий рік беруться за основу для прогнозування збуту в майбутньому. Передбачається, що оборот наступного року перевищить або буде нижчою обороту нинішнього року на деяку величину. Даний метод використовується на підприємствах зі слабко мінливим асортиментом продукції, незначними коливаннями товарообігу;

г) кореляційний аналіз, тобто визначення статистично значущих чинників впливу на збут продукції підприємства. Зазвичай в рамках спеціальних обстежень визначається тіснота кореляційного зв'язку між рівнем збуту підприємства і різними сторонами господарської діяльності, вплив на збут яких повинно бути логічно доведено або обгрунтовано;

д) аналіз асортименту продукції, при якому прогнози збуту за окремими видами виробів зводяться воєдино і утворюють планований оборот підприємства;

е) пробний маркетинг. Багато фахівців вважають, що це самий точний підхід до складання прогнозу збуту, при якому новий продукт або будь-які зміни, зроблені в системі товароруху, здійснюються на дуже невеликій за розміром ринку (наприклад, в системі декількох міст). Складові елементи майбутньої програми просування нового виробу на ринку (ціни та види реклами, канали збуту і тип упаковки) перевіряються на обмеженій групі споживачів.

Основними методами вивчення попиту є: виставки, безпосередня робота зі споживачами, реклама, робота з підприємствами оптової торгівлі. Але вивчення попиту споживачів має ряд проблем, які обумовлені особливостями фінансового стану споживачів, недосконалістю комунікаційної системи, наявністю інфляції і т. п.

Важливу роль при здійсненні управління збутом на підприємствах відіграють методи навчання і мотивації персоналу. Розумні підстави для навчання, постійного підвищення кваліфікації і мотивації працівників служби збуту полягають в необхідності їх повної підготовки до виконання своїх завдань по збуту на оптимальному рівні ^49.

Багато методів навчання будуть ефективні лише в тому випадку, якщо на підприємстві надається велике значення відповідним аспектам знань та навчання. Найбільш важливими методами навчання є наступні: лекції, бесіди, групові обговорення, «мозкова атака», розбір випадків з практики, ділові ігри, відвідування клієнта, візити та навчальні курси на підприємствах і т. д.

Природа збутової діяльності така, що велике значення при розробці стратегії та плану стимулювання мають знання і вміле застосування керуючим по збуту відповідних методів мотивації. Керуючий по збуту може стимулювати торговий персонал через окремі методи мотивації або їх сукупність. Як правило, це методи однієї з п'яти категорій:

• методи, результатом яких є матеріальна винагорода або стимул (заробітна плата, комісійні, користування службовим автотранспортом);

• методи, результатом яких є психологічне заохочення чи стимул (задоволення від роботи, суспільне визнання і т. д.);

• усунення негативних стимулів (наприклад, нечесної практики і відносин, фаворитів, несправедливості, нерівних територій збуту і т. д.);

• непрямі зусилля (наприклад, проведення торгових нарад, конференцій, навчання і т. д.);

• дисциплінарні методи (наприклад, догана, публічне попередження, позбавлення привілеїв, звільнення і т. д.).

Ефективність застосування того чи іншого методу управління збутовою діяльністю підприємства залежить від конкретних умов і специфіки виробничо-збутової діяльності підприємства. Застосування відповідних методів управління збутовою діяльністю є важливим аспектом системного підходу до вирішення пов'язаних з нею стратегічних питань.

Глава 2. Удосконалення стратегічного управління збутовою діяльністю автомобілебудівного підприємства

2.1 Обгрунтування стратегічних орієнтирів виробничо-збутової діяльності автомобілебудівного підприємства

Тенденції розвитку світового автомобілебудування свідчать про те, що найближчим часом значення його і суміжних галузей в економіці промислово розвинутих країн суттєво зросте. У їх числі можна виділити:

• науково-технічні тенденції: зниження витрати палива і шкідливих викидів, розвиток стратегії надлегкого автомобіля, підвищення безпеки, поліпшення якості, надійності та довговічності, впровадження і розвиток розумних автомобільно-дорожніх систем;

• економічні тенденції: з одного боку, зниження витрат виробництва і ціни автомобіля, з іншого - зростаюча у зв'язку з посилюються законодавством і запитами споживачів вартість нових конструкторських рішень і комплексу нових технологій;

• організаційні тенденції: різке посилення конкурентної боротьби в створенні «суперавтомобіля XXI століття» з метою досягнення ринкової переваги; одночасні інжиніринг та комп'ютеризація процесу розробки, що дозволяють створювати нові моделі за 1 - 2 роки; глобалізація та інтеграція автовиробників і постачальників комплектуючих виробів як основний фактор індустрії майбутнього ;

- Спеціалізація досліджень, розробок і виробництва на основі національного та міжнародного поділу праці (на материнських фірмах зараз виробляється 35 - 50% складових частин власними силами, решта надходить на складальний завод, як правило, по кооперації).

Необхідно відзначити, що наслідком останньої виділеної тенденції є те, що практика взаємин з постачальниками характеризується атмосферою довіри, заснованої на впевненості в якості і своєчасності поставок за довгостроковими договорами. Підвищується роль постачальників на ранніх стадіях розробки автомобіля, починаючи з наукових досліджень та проектування. Постачальник стає повноправним партнером фірми-виробника як по забезпеченню якості продукції, так і за розподілом прибутку ^50.

Особливу категорію сучасних процесів в світовому автомобілебудуванні становлять тенденції структурної реорганізації. Як показали дослідження, еволюція світового автомобілебудування пройшла чотири етапи:

монопредпріятія з лінійно-функціональною структурою;

корпорації з багаторівневою дивізіональної і матричною структурою, з виділеними бізнес-одиницями, центрами відповідальності та наявністю розрізнених підсистем (фінанси, якість, логістика тощо);

підприємства з інтегрованою системою корпоративного управління;

віртуальні мега-корпорації, що включають ланцюжок постачальників, складальні підприємства, збутову мережу і систему технічного обслуговування.

В даний час у світовій практиці існують практично всі перераховані типи підприємств. Крім того, як зазначалося вище, еволюція автомобілебудування проходить на тлі процесів глобалізації: різкого загострення конкуренції, більш відкритого і щільного взаємодії всіх суб'єктів ланцюжка формування вартості, прискорення процесів розробки та постановки на виробництво нових моделей автомобілів, пріоритетної ролі споживача ^51.

В останні роки в автомобільній промисловості розвинених країн широко застосовується принцип госпрозрахункових одиниць - бізнес-одиниць з високим ступенем економічної самостійності, які ведуть свої справи на основі узгоджених планів і бюджетів доходів і витрат.

Другою тенденцією структурної реорганізації автомобілебудівних компаній є зосередження зусиль на основних сферах діяльності та розвитку різноманітних коопераційних зв'язків з іншими фірмами. Це виражається в передачі технологій на інші підприємства, створенні спільних підприємств, реалізації різних стратегій матеріально-технічного постачання (багаторівневі поставки, поставки «з коліс»); встановлення зв'язків з системними постачальниками, які не тільки постачають, а й самі встановлюють на конвеєрі свої вироби ; застосуванні різних систем збуту ^52.

Третя тенденція - збільшення обсягів виробництва шляхом об'єднання зусиль різних виробників, включення на ранніх стадіях в розробку нових компонентів автомобіля найважливіших системних постачальників.

Четверта тенденція відображає вступ концернів в альянси з виробництва різних агрегатів. Наприклад, тільки по автомобільних двигунів важко простежити зв'язок між марками, моделями та виробниками.

Ще одна тенденція обумовлена ​​характером міжособистісних відносин як усередині підприємства, так і в зовнішньому середовищі. У вищому менеджменті вона проявляється в цілеспрямовано організованих призначеннях і суміщення посад, у постійній ротації.

Проте реальні можливості виробничо-збутової діяльності автомобілебудівних підприємств обмежуються різними проблемами. Найбільш гострими з них, безумовно, є проблеми підвищення споживчих якостей легкових автомобілів, технічної та технологічної модернізації виробничої бази, фінансування досліджень, розробки і виробництва нових моделей ^53.

Безумовно, зазначені проблеми виробничо-збутової діяльності автомобілебудівних підприємств вимагають комплексного опрацювання, але їх рішення має бути здійснено найближчим часом, щоб автомобілебудування не виявилося в положенні, аналогічному галузях, що виробляють обчислювальну техніку, аудіо-і відеотехніку і т.п ^54.

Вивчення практики стратегічного управління збутовою діяльністю провідних автомобілебудівних компаній показало, що менеджери найбільш успішних виробників намагаються орієнтуватися на певні фундаментальні зміни, звані фахівцями стратегічними переломними моментами. Ці моменти змушують переосмислювати їх діяльність в різних сферах, у тому числі в збутової діяльності. Основною умовою ефективності стратегічного менеджменту при цьому стають інформаційні технології. Тому, визначаючи стратегічні орієнтири виробничо-збутової діяльності автомобілебудівного підприємства, важливо встановити характер і масштаби потенційного впливу таких змін на ринки збуту автомобілів ^55.

Як відомо, всі компанії стикаються із змінами та / або їх загрозою, оскільки потреби та оцінка пропонованої цінності споживачами можуть раптово змінитися під впливом будь-якого зовнішнього фактора; нові конкуренти проникають на існуючі ринки та нові технології відкривають нові області застосування існуючих товарів, послуг або процесів; нові правила чи їх відсутність змушують відмовлятися від успішних ринків і йти з них; конкуруючі продавці хочуть співпрацювати, хоча раніше були непримиренними супротивниками і т. п.

Дослідження показало, що за останнє десятиліття такі відомі виробники, як Крайслер, Форд, Дженерал Моторс, Мазда, Ніссан, Ровер і Фольксваген, зазнали значних змін або перебувають в стадії змін в даний час ^56.

Для багатьох компаній переломним моментом стратегічного характеру став Інтернет. Проте одночасно можуть відбуватися кілька стратегічних змін, і виробники повинні враховувати їх усі. Однак, на думку провідних аналітиків, на практиці майже завжди стратегічний переломний момент так впливає на організацію, що в останню чергу про це дізнаються її топ-менеджери ^57.

Іншою характерною рисою стратегічних змін стала їх взаємозв'язок, причому в ролі основного фактора виступають інформаційні технології. Безумовно, вони не нові, але інформаційні технології перетворять суть товарів і послуг, організаційних структур, функцій, процесів і зв'язків. В результаті вони висунулися на передній план ділових систем фактично в усіх галузях промисловості, у тому числі в автомобілебудуванні. Це означає, що саме інформаційні технології сприяють об'єднанню компаній, постачальників, дистриб'юторів, посередників, покупців у систему відносин і взаємодій. Це не тільки дає цінність вже існуючим моделям продукції та формами послуг, але й може створювати нові форми цінностей і, більше того, нові форми організацій ^58.

1. Посилення акценту на наданні послуг у всіх товарних групах (сімействах автомобілів). Багато сучасні фахівці вважають, що правильніше розглядати не товари і послуги, а «матеріальне» і «нематеріальне». Це пояснюється тим, що всі продукти мають елемент матеріальності і не матеріальності. Компанії, які торгують матеріальними товарами, незмінно обіцяють більше, ніж тільки товари. У той же час, якщо товарах надається нематеріальний аспект з метою залучення покупця, то нематеріальні продукти потрібно «матеріалізувати» за допомогою процедури, яку називають «управління ознаками» або «управління відносинами з покупцем».

Наприклад, коли власник забирає автомобіль, відремонтований дилерської фірмою, де він був куплений, він отримує не тільки докладний рахунок на проведені роботи, а й готовий, безкоштовно вимитий автомобіль і, в першу чергу, особисту подяку продавця цього автомобіля.

Ключовий фактор успіху в побудові відносин - це інформаційні технології, які використовуються, щоб вкласти ідею і можливості в продукт з метою розширення його функціональності та областей застосування. Як наслідок, саме інформаційні технології стають у стратегічній перспективі критичними конкурентними перевагами підприємства.

Перший елемент цієї стратегії полягає у визначенні того, які ідеї і можливості купують клієнти. Потім здійснюється пошук шляхів матеріального вираження цих ідей через розробку нових моделей і т. п.

Головна перевага стратегії інтелектуального товару полягає не в тому, що покупці отримують можливість користуватися автомобілем з інформаційними технологіями, а в тому, що виробник вибирає стратегію створення індивідуального продукту з урахуванням інтересів і потреб конкретного покупця.

2. Фінансова відповідальність, відданість торговій марці та управління цінностями покупця. Як показує світова практика, у міру того, як ринки стають більш відкритими та конкурентними, покупці - більш вимогливими, можливості та операції - масштабнішими, а концепція цінності і прихильності - складнішою для виробників, керівники автопідприємств визнають, що наголос на фінансові заходи не адекватний сучасної ситуації і не може використовуватися як спосіб впливу на споживачів, а значить, не сприяє процвітанню компанії і її марок. Базовим принципом стає збалансованість фінансових та операційних заходів. Сьогодні дискусійним є питання про створення системи зворотного зв'язку з керівництвом, що об'єднує несумірні показники конкурентоспроможності і роботи компанії. До них відносяться наступні взаємозв'язки:

• покупець - сукупність показників, що відображають думку і ставлення покупця до компанії та її пропозицій;

• внутрішнє ведення справ - показники, що характеризують відмінні риси технологій, знань і процесів компанії, за рахунок чого вона виправдовує очікування покупців і перевершує конкурентів;

• інновації, навчання і зростання - показники, що відображають можливості розвитку задоволеності та мотивації персоналу до інновацій, навчання та зростання з метою забезпечення тривалої конкурентоспроможності та стратегічного успіху;

• фінансове становище - ключові фінансові індикатори, що відображають спрямованість стратегії на поліпшення становища компанії в сукупності з показниками стану, наданими, наприклад, власникам акцій.

Запропонована західними фахівцями «збалансована карта показників» орієнтована не на контроль як ключове завдання компанії, а на реальну ситуацію і стратегію. Незважаючи на те, що автомобільні компанії мають схожі з підприємствами інших галузей вимоги збалансованої карти, вони при цьому обмежені жорсткими фінансовими параметрами ^59.

Різні автомобільні компанії мають загальні характеристики, що зумовлюють необхідність концентрації на управлінні відносинами. Це чітко сформульовані цілі та завдання, що відображають реальну ситуацію на підприємстві в цілому; програми, націлені на пропозицію цінності для окремих клієнтів, відстеження та винагорода їх прихильності; потужні інформаційні системи, що оцінюють і контролюють роботу персоналу і забезпечують зворотний зв'язок у досягненні поліпшень; управлінські структури , політика і процеси, які підтримують і поліпшують стратегію і дії підприємства. Керівництво таких автомобільних компаній розуміє, що великі початкові витрати на залучення нових клієнтів необхідні для підтримання якомога більш тривалих відносин з ними ^60.

3. Організаційні перетворення. Вище згадувалася роль інформаційних технологій у формуванні збутової стратегії, а також нових організаційних структур, робіт і відносин. У сучасній практиці найбільш важливе значення мають три види змін у цій області:

• перехід від персональної роботи з комп'ютером до групової. На рівні робочої групи окремі персональні комп'ютери під'єднуються один до одного. Такі мережеві системи дозволяють прискорити робочий процес, проводити більш швидкий оборот інформації і знизити ймовірність помилок;

• перехід від розрізнених систем до об'єднаних. Комп'ютерні мережі робочих груп об'єднуються за допомогою електронних систем більш високого рівня за видами діяльності (наприклад, закупівля, виробництво, складування, логістика, маркетинг, збут, обслуговування і т. д.). У результаті компанія скорочує кількість вертикальних ланок у структурі з метою прискорення інформаційних потоків, посилення групової роботи та швидшого прийняття рішень;

• від внутрішньої комп'ютерного зв'язку до міжфірмової: підприємства стають пов'язаними не тільки внутрішньо, їх комп'ютерні та комунікаційні системи поширюються в зовнішнє середовище, щоб об'єднатися з іншими підприємствами в галузевій вартісної системі - постачальники, канали розподілу, покупці і навіть конкуренти.

Відносно недавно стало проявлятися четверта зміна - від асинхронного до синхронного зверненням в режимі реального часу між організаціями та їх клієнтами. Раніше контакти між автовиробником і кінцевими покупцями були односпрямованим, причому продукція реалізовувалася за багатоступеневим каналах розподілу (оптові продавці, роздрібні продавці, агенти і т. д.), а комунікації здійснювалися в ряді засобів масової інформації. Проте поєднання продажів і стимулів з ​​рекламою і сприянням в продажах частини призводило до розрізненості потоків продукції, непрямої і запізнілої зворотного зв'язку.

Орієнтуючись у виробничо-збутовий діяльності на інтерактивні комунікації, електронні мережі та ускладнене програмне забезпечення, автомобілебудівні підприємства зможуть знайти нові способи створення ефективних відносин не тільки всередині компанії, але і зі своїми постачальниками і покупцями, щоб поліпшити результати роботи всіх учасників, зміцнити їхню відданість і зобов'язання.

4. Роздрібні продавці і системні відносини. Щоб системні відносини були ефективними в стратегічній перспективі, багато автовиробників в даний час проводять комплексні дослідження та розробки не тільки в сфері виробництва автомобілів, але і в області збуту і систем обслуговування з метою вивчення відповідності своїх можливостей інтересам споживачів . Основними методами таких досліджень є обмін даними і моделювання. Це забезпечує партнерів так званими контурами збору інформації, які дозволяють значно знизити витрати у всій вартісної системі. Виробник, який розробляє і використовує нові інформаційні технології, здатний задовольнити системним вимогам найбільших роздрібних покупців, а також отримати статус привілейованого постачальника.

Роздрібні покупці не стільки зацікавлені в певних торгових марках, скільки в конкретній моделі автомобіля. Добре спланований модельний ряд розглядається як спосіб задоволення максимально можливого числа покупців на індивідуальному рівні, максимізації прибутковості і сприяння в незапланованої покупки. В результаті роздрібні покупці, як правило, очікують, що привілейовані виробники будуть «лідерами товарних груп». Тому автовиробники повинні зосередити увагу на управлінні товарними групами, тобто родинами автомобілів, роблячи основний упор на формування і управління стратегіями і діями, насамперед, у сфері збуту. Наприклад, зростання впливових дилерських груп може означати, що конкретна група приділяє більшу увагу тому, як будь-який з її партнерів-виробників веде і розвиває цілий сегмент (спортивні автомобілі, вантажні автомобілі та т. п.), ніж тому, як він просуває на ринок власну торгову марку автомобілів в рамках обраного сегмента.

Змінюється природа відносин роздрібного продавця з автовиробником і потреба в скороченні витрат на маркетинг, розподіл і продаж автомобілів призводять до значних стратегічним змінам не тільки в збутової практиці, але й у всій практиці ведення бізнесу. Це обумовлено необхідністю оцінки вкладу існуючих дилерських структур в розширення товарно-ринкових можливостей автовиробника, оскільки для ефективної збутової стратегії важливо не втратити контроль над розподілом автомобілів. Ключовими питаннями, що потребують першочергового вирішення, є суми, які йдуть на знижки покупцям і сприяння в покупці (промоушн), і гроші, які витрачаються на утримання запасів, що доходять до обсягів, здатних забезпечити постачання протягом певного періоду часу (наприклад, в США - протягом 60 днів).

Важливість цих питань визначається тим, що перехід на систему виробництва і збуту автомобілів відповідно до специфікацій (на замовлення), покупців міг би подвоїти швидкість обороту запасів. Як показують закордонні дослідження, практичне застосування такого підходу у світовому масштабі дозволило б скоротити витрати на збут автомобілів на $ 50 млрд, які можна було б розподілити між виробниками автомобілів, дистриб'юторами і, можливо, покупцями ^61.

5. Інтерактивні інформаційні засоби і масове відокремлення. Питання, розглянуті в попередньому пункті дозволяють прийняти стратегічні рішення по ключовим напрямком діяльності будь-якого сучасного автовиробника. Воно полягає в тому, що якщо раніше компанії тільки збирали і продавали автомобіль, то тепер вони хочуть працювати з покупцями протягом усього його життєвого циклу шляхом фінансування, обслуговування і кінцевої «переробки» продукції. Конкретні заходи щодо реалізації даного напрямку діяльності визначають характер і масштаби виробничо-збутової діяльності автомобілебудівного підприємства в цілому і його збутової стратегії, зокрема, а також відображають сутність п'ятого стратегічного зміни.

Застосування нових інформаційних технологій робить значний вплив на збутові комунікації на споживчих товарних ринках, де основну увагу приділяється створенню довготривалих індивідуальних відносин за допомогою електронних контактів. Вони включають в себе:

• нові інтерактивні можливості аж до використання глобальної мережі;

• постійно збільшується потужність комп'ютерів при постійно знижуються витрати на них;

• розвиток головних баз даних і комплексних систем, які сприяють прийняттю стратегічних і тактичних рішень в області збуту;

• розширюється співпраця в мережі з покупцями та іншими зацікавленими сторонами.

Можливості дослідження, моделювання і створення індивідуальних відносин з клієнтами обмежені тільки внутрішніми ресурсами, цілями і уявленнями виробника та його здібностями обробляти значний обсяг інформації, яку він має. Наприклад, за допомогою моделювання можна виявити покупців з певними особистісними характеристиками, зацікавлених в автомобілі особливої ​​моделі або комплектації, а потім доповнити процес придбання різними прийомами сприяння в області тюнінга. У цьому випадку перевага для клієнтів, що роблять покупки в мережі, полягає в одночасному реченні додаткових товарів і послуг.

Заснована на інформаційних технологіях інтерактивність розглядається як засіб, за допомогою якого фірми постійно оновлюють інформацію про мінливих уявленнях клієнтів. Інтерактивність має декілька ключових характеристик: можливість звернення до окремої людини; можливість збору і запам'ятовування відповіді окремого клієнта; можливість повторного звернення до клієнта з урахуванням саме його відповіді.

Таким чином, автовиробники стають продавцями, контактуючими один на один з клієнтом, отримуючи інформацію про його індивідуальних потребах і перевагах і реалізуючи індивідуальний підхід до збуту. Характерною рисою цього підходу є те, що, завдяки його гнучкості «центр ваги» зміщується з товарів і послуг у бік об'єднаного програмного забезпечення та межфирменного мережевого повідомлення дилерів, виробників і постачальників, включаючи можливості розвитку відносин з клієнтами.

Систематизовані ключові зміни, що визначають стратегічні орієнтири виробничо-збутової діяльності автомобілебудівних підприємств, представлені в Додаток 2.

Можна обгрунтовано зробити висновок, що в сформованих умовах стає можливим здійснення стратегії масового переходу на продукцію, послуги та комунікації з урахуванням індивідуального підходу до покупців автомобілів. Її успіх залежить, насамперед, від дослідницьких можливостей щодо виявлення та систематизації переваг окремих споживачів, а не великих їх груп, секторів або ніш.

2.2 Рекомендації по формуванню збутової стратегії в системі стратегічного менеджменту автомобілебудівного підприємства

Одним з найбільш перспективних інструментів збутової стратегії автомобілебудівних підприємств є система управління відносинами з клієнтами - CRM (Customer Relationship Management). Ця система являє собою ретельно опрацьовану форму маркетингу, засновану на базах даних. Її перевага - унікальне програмне забезпечення, яке дозволяє використовувати інформацію про споживача, яка збирається для досягнення більшого ефекту від проведення заходів директ-маркетингу.

Як показує практика, багато виробників намагаються зібрати воєдино інформацію про споживачів, наявну в різних відділеннях своїх компаній, тобто звести її в загальну базу даних.

Термін CRM став використовуватися більше п'яти років тому, але автовиробники не відразу зрозуміли переваги цієї системи. Спочатку вона впроваджувалася в банках, телекомунікаційних та розсильних компаніях. Передумови появи системи в автомобільній галузі можна сформулювати наступним чином: необхідність підтримання контактів з людьми, яким вже продані автомобілі, а також з тими, хто може стати покупцем у майбутньому.

На думку більшості фахівців, системи CRM успішно застосовуються при первинному контакті співробітників компанії з клієнтом, якщо на кожного співробітника припадає від 25 до 3 000 потенційних покупців. Ці системи орієнтовані на такі області: бюджетування маркетингу, управління просуванням продуктів, збір інформації про ринок; ведення бази контактів; управління продажами, управління каналами збуту; постачання та сервісне обслуговування.

Інструментом взаємодії з клієнтами або потенційними покупцями найчастіше є корпоративний сайт, службовець для надання інформації з потрібних питань і утримання уваги до продукції. Клієнту необхідно попередньо заповнити спеціальну форму. Відомості потрапляють в базу даних по всіх клієнтах компанії і заносяться в окрему картку. На основі отриманих даних регламентуються процедури роботи менеджерів з продажу.

Керівники відділів післяпродажного обслуговування засобами системи відстежують проблеми, що виникають у клієнтів, і їх пропозиції щодо вдосконалення товарів. Результатом цієї роботи стає перевагу споживачем конкретної автомобільної марки.

Разом з тим автовиробники, спочатку високо оцінили появу на ринку програмного забезпечення системи управління відносинами зі споживачами, не цілком упевнені в тому, що витрачені на неї кошти окупляться. Дійсно, початкові інвестиції в CRM - капіталомісткі, що визнається фахівцями і менеджерами автомобільних компаній. Всі компанії тримають у найсуворішому секреті розмір коштів, що виділяються на впровадження та використання цих систем. Проте, враховуючи, що залучення нових клієнтів до бренду коштує, за деякими оцінками, приблизно в п'ять разів дорожче, ніж утримання існуючих, компанії йдуть на подібні витрати.

Те, що компанії, що працюють на світовому ринку, все більшу увагу приділяють операціях через Інтернет, дозволяє зробити наступний висновок: незважаючи на очевидні переваги, розквіт CRM ще попереду. Почавши впроваджувати схеми електронного бізнесу, виробники тим самим сформували альтернативні канали розповсюдження товарів і послуг, позбавивши покупця від необхідності вступати в безпосередній контакт з продавцем. Перевагами цього, стали мінімізація товаропровідної ланцюжка, скорочення витрат на маркетинг і ситий. Однак, добившись цього, багато компаній втратили частину клієнтів, а в деяких випадках втратили перевагу над молодими конкурентами, краще знають Web-технології. Оцінивши об'єктивно таку обстановку, ці компанії змушені заново завойовувати довіру покупців, продовжуючи активно використовувати можливості Web, але вже для підвищення ефективності своєї діяльності та збільшення доходів шляхом впровадження систем управління відносинами зі споживачами ^62.

Інтернет і CRM роблять помітний вплив на спосіб взаємодії компаній з індивідуальними клієнтами. На думку багатьох експертів, саме CRM дозволить вирішити проблему нерозуміння між клієнтами і постачальниками продуктів через систему електронної торгівлі. Компанії, які впровадили CRM, використовують її можливості, головним чином, для оцінки задоволеності споживача, збільшення числа товарів, що купуються, зростання прибутку від кожного клієнта.

При правильному використанні дані про споживача допомагають компанії зрозуміти, як краще обслужити клієнта і що він захоче купити в майбутньому. Незважаючи на очевидну складність цього завдання, важче обробити дані і визначити сферу застосування отриманої інформації, оскільки брак даних становить головну причину невдач у дослідженнях поведінки споживачів.

Враховуючи це, виробники програмних продуктів активно розвивають системи CRM. В останніх версіях застосовуються технології нейромереж, що дозволяють спрогнозувати купівельні переваги, навіть якщо клієнти ще не замислювалися про майбутню покупку. Завдяки таким можливостям можна формувати найбільш ефективну збутову стратегію і оцінювати зростання продажів для певних категорій клієнтів.

Певну користь від впровадження CRM очікують і клієнти компаній, зокрема дилери, постійні оптові покупці або кінцеві покупці. За результатами одного з опитувань, 83% клієнтів хотіли б одержати доступ до інформації про стан свого платіжного балансу і замовлень безпосередньо на Web-сайті компанії-постачальника. Майже 76% покупців висловили готовність купувати товари та послуги через Інтернет. Крім того, покупці хочуть, щоб на сайті була присутня диференціація відвідувачів, забезпечувався зв'язок сайту з каналами доставки, а також існувала функція автоматичного повідомлення користувачів про появу товарів і послуг, до яких проявляється особливий інтерес.

В даний час більшість провідних автомобілебудівних компаній оснащують свої сайти додатковими засобами, що дозволяють споживачеві викласти скарги, пропозиції або запитати додаткову інформацію по його товару; отримати відомості про товари та послуги і залишити свої коментарі; направити клієнта на інші сторінки сайту відповідно до концепції перехресних продажів; стежити за діями клієнта і інтерпретувати їх належним чином.

Безумовно, у Росії Інтернет поки не розвинений настільки, щоб серйозно говорити про впровадження подібних технологій у повсякденну практику. До останнього часу системи CRM використовувалися тільки у відділеннях найбільших міжнародних корпорацій. Для всіх користувачів, що цікавляться заводом і його продукцією, існує офіційний сайт.

Для дилерів створено дві інформаційні системи, доступ до яких для сторонніх закритий. Перша система є інформаційною - кожен офіційний дилер, скориставшись нею, може в режимі реального часу отримати вичерпну інформацію про хід виконання його замовлення. Це передбачає доступ до даних про виконання договору поставки, у тому числі про складання автомобілів, їх відвантаження, цінами і т. д. Друга система - свого роду «прообраз» створюваної маркетингової інформаційної системи. Одним з основних блоків є збір маркетингової інформації про регіональні ринки; ціни на автомобілі і запчастини в регіонах, обсяги продажів, реєстрація нових і старих автомобілів, дані про конкурентів.

На думку ряду фахівців, робота за такими напрямами, як тест-драйви, рекламні кампанії на місцевому рівні, подальша робота з клієнтами, логістика тощо, може бути виведена за рамки дилерської компанії та передана іншим. Тоді роль дилера обмежиться такими функціями: визначення потенційних покупців на місцевому рівні, доставка / передача товару, а також організація місцевих заходів і, хоча це спірно, різні післяпродажні послуги. Відповідно за виробником залишаться тільки чотири основні функції: власне виробництво автомобіля, конструювання, брендинг і розподіл. Тим не менш, виробники будуть освоювати і нові галузі діяльності, включаючи такі, як фінансування та страхування, управління зв'язками з клієнтом і т. д. Вони також будуть шукати нові канали для збуту своєї продукції, включаючи продаж через Інтернет ^63.

Розглядаючи можливості вдосконалення відносин виробників автомобілів з ​​дилерами, можна виділити шість основних функцій дилерів після продажу автомобіля через Інтернет: доставка; передпродажна підготовка; прийняття заявок та організація сервісного обслуговування; покупка, підготовка, продаж старих автомобілів; прокат та лізинг; обслуговування порталу автомобільної інформаційної підтримки ^64.

За результатами проведеного дослідження, можна стверджувати, що ключовим стратегічним напрямом діяльності російських дилерських компаній стане збільшення операцій з підтриманими автомобілями. Але чи доцільно врахувати можливості збільшення частки нових видів діяльності, таких як: здача автомобіля на прокат (деякі найбільші виробники вже мають деяку частку в індустрії прокату), здача в оренду і лізинг за контрактом через дилерські компанії. Тоді російські дилерські компанії в майбутньому зможуть стати персональними провайдерами повного спектра послуг збуту і просування продукції автомобілебудівних підприємств. Крім того, тенденції розвитку автомобілебудівної промисловості приведуть виробників до необхідності надавати на свої автомобілі пакет довічної гарантії як особливого напряму збутової стратегії. Для забезпечення цілісності торгової марки такий пакет доцільно видавати через спеціальні агентства, наприклад дилерські, на умовах франчайзингового договору ^65.

Наступна важлива, на наш погляд, рекомендація, полягає в тому, що в даний час немає необхідності розміщувати сервісні центри на дорогих торгових площах. Виробникові кількох торгових марок доцільніше зосередити всі сервісні служби в одному великому центрі, це суттєво знизить витрати. Автомобілі будуть забирати на ремонт і повертати їх власникам водії дилерських фірм, у деяких випадках залишаючи власнику на час ремонту інший автомобіль. Це дозволить дилеру підтримувати зв'язок з клієнтами та контролювати проводяться роботи ^66.

Якщо подивитися на сервісну службу з точки зору матеріально-технічного забезпечення, то не можна не помітити її ефективності. Відносини з клієнтами придбають гнучкість, що, безсумнівно, сприятиме зростанню прибутку.

Дилерські фірми повинні активно переключатися на функції «виконавчих агентств». Частина роздрібних продажів, близько 25%, доцільно здійснювати в тій чи іншій формі через Інтернет. Але, як показало дослідження, Інтернет-компанії не прагнуть створювати власні системи розподілу і збуту.

Існуюча донедавна система розподілу автомобілів за допомогою дилерських мереж, що дозволяла виробникам диктувати свої умови на ринку, не дала очікуваних результатів. Подальше її розвиток ставиться під сумнів багатьма провідними експертами в галузі автомобільного маркетингу і збуту. Причини такого становища актуальні і для сучасного російського ринку:

• дилери часто конкурують один з одним, замість того щоб активно підтримувати і надавати споживачам високопрофесійний сервіс, який зможе задовольнити всі їхні потреби;

• власники автомобілів все частіше довіряють думку працівників приватних автомобільних майстерень, ніж експертизі фахівців у фірмі-продавця;

• почастішали скарги покупців на погане ставлення до них з боку службовців дилерської фірми;

• реакція дилера на жорсткі умови ринку, будь то ринок продажів або гарантійного техобслуговування, стала абсолютно типова - зниження ціни;

• більшість дилерів не мають чіткого уявлення, як підвищити у покупців розуміння цінності послуг, пропонованих офіційним дилером.

На думку експертів, якщо до 2009 р. існуюча дилерська модель не доведе, що саме вона краще зможе обслужити споживача, дилерам доведеться поступитися місцем новим формам збутової стратегії в області розподілу і продажу автомобілів. Вже зараз в Європі і в Північній Америці існують способи збуту автомобілів, що становлять серйозну конкуренцію звичайним дилерам:

-Віртуальні Інтернет-компанії з продажу автомобілів, які надають покупцеві можливість вибору способу покупки автомобіля;

• автомобільні супермаркети (поширені в США) переважно впливають на дилерів, що знаходяться в безпосередній близькості від них, але цілком можливо, що така форма продажу буде розвиватися і стане серйозною проблемою для офіційних дилерів;

• прямі поставки з заводу в сукупності зі стратегіями CRM останнім часом все частіше застосовуються виробниками, які намагаються визначити, найбільш дешевий спосіб доставки їх продукції на ринок (досвід Мерседес-Бенц показує, що такий спосіб продажу виводить управління відносинами із споживачами з-під контролю дилерів );

• альтернативні продавці запчастин, які отримали великі можливості для успішної конкуренції після скасування пільгових умов для дилерів в 2009 р.;

• незалежні станції техобслуговування, постійно підвищують рівень професіоналізму з метою посилення конкуренції з офіційними дилерами;

• нові форми продажу автомобілів, засновані на прямому контакті зі споживачами, що мають їм фінансові послуги, активно просуваються на автомобільний ринок ^67.

На нашу думку, офіційні дилери, залишаться домінуючою моделлю продажу та гарантійного техобслуговування нових автомобілів в найближчі 5-10 років. Але це не означає, що вони не зіткнуться з посилюється конкуренцією, особливо в рамках ринку, де існує зниження цін, скорочується різниця між ціною купівлі та ціною продажу, зростають вимоги до гарантійного обслуговування. Намітилися тенденції дозволяють припустити, що протягом наступних 5 років з'являться і значно посиляться нові форми продажів.

Реакцією дилерів повинні стати швидка адаптація і трансформація відповідно до нових умов, інакше наслідки можуть бути дуже серйозними. Безумовно, частина з них втратить свої позиції на ринку. Розуміючи це, багато автовиробників приступили до зміни своїх дилерських мереж (Фіат, Фольксваген, Сааб та ін.) Не можна недооцінювати складність цього процесу: якщо будь-який інший сектор роздрібної торгівлі змінюється дуже швидко, то дилерська мережа навряд чи змінилася за десятиліття. Такі темпи неприйнятні для реструктуризації. Щоб пропонувати клієнтам найкращий збут і сервіс і отримувати прибуток, потрібно перебудувати основні процеси дилерських відносин з автовиробниками ^68.

Перш ніж почати зміни, необхідно виявити можливі проблеми. На ринку, де існує незначна різниця між купівельною і продажною ціною, пропозиція перевищує попит, а на зростаючих територіях діє меншу кількість дилерів, дійсно, раціональним повинні бути відновлення і підтримання співвідношення між використовуваними засобами та обсягами збуту та відповідними прибутками. Це актуально в першу чергу для виробників масових автомобілів, оскільки престижні марки можуть здійснювати стратегію ексклюзивного продажу в стилі «бутік». Тому з достатнім ступенем вірогідності можна зробити висновок, що в найближчому майбутньому відбудеться укрупнення дилерів (при цьому їх кількість буде скорочуватися). Це дозволить більш точно збалансувати купівельну спроможність населення і витрати на просування автомобілів ^69.

Орієнтація на управління збутом. Дилери традиційно керують продажами. Відповідно до пропонованої стратегії, вони повинні в першу чергу орієнтуватися на управління збутом, розвиваючи повний комплекс професійних сучасних навичок і вмінь здійснювати продажу (наприклад, використовувати велику купівельну спроможність) і знання того, що хоче клієнт, щоб представити більший вибір та оптимальний обсяг.

Дилери повинні навчитися розвивати нові і вже існуючі дохідні потоки і використовувати їх можливості, а також створювати залучають клієнта пропозиції. Автомобільний ринок може досягти точки насичення, коли дохід клієнта все ще зростає, тому необхідно знайти нові шляхи залучення більшої частини цього доходу.

Система CRM. Незважаючи на посилення орієнтації на споживача, деякі дилери володіють даними щодо зміни клієнтської бази, а отже, не можуть оцінити відсоток недоотриманого прибутку. Впровадження професійної системи CRM може змінити форму відносин з клієнтами.

Багато виробників хотіли б створити повністю підконтрольні ліцензовані дилерські мережі. Однак рішення, які в даний час приймаються Радою об'єднаної Європи, не дозволяють їм зробити це. Тому сильні дилерські групи можуть побудувати мульти-брендові структури з обов'язковим використанням Інтернету.

Інтернет. За оцінкою експертів, багато потенційних покупців будуть використовувати Інтернет для отримання інформації та пошуку бажаного продукту, але мало хто захоче зробити операцію в мережі. Наприклад, у США це приблизно 1,5% покупців, і прогнози такі, що ця цифра не перевищить 3 - 5%. Таку величину сегмента ринку покриють 20 провідних груп дилерів. Таким чином, це лише невелика частина всіх угод. У той же час дилери, які вкладають кошти в розвиток Інтернету, отримають набагато більше, ніж можуть втратити при використанні Інтернет-стратегії CRM, яка забезпечить клієнтів необхідною інформацією та консультацією через будь-який засіб зв'язку - Інтернет, e - meil або телефон. Кінцева мета - залучити клієнта в реальний офіс, де, за статистикою, більшість з них збережуть бажання зробити покупку.

Оптимізація процесів. Досвід провідних компаній показує, що існують значні можливості підвищити економічну ефективність і одночасно пропонувати клієнтам більший обсяг сервісних послуг з великим якістю. Експертами з автомобільного ринку проведені дослідження щодо ефективності існуючих процедур замовлення покупцями автомобілів. Було виявлено понад 256 адміністративних процедур від надходження замовлення на покупку автомобіля до моменту надання його клієнтові. Очевидно, що навіть без зміни існуючих систем можна скоротити кількість етапів, принаймні, на третину.

Структура. Неможливо вдосконалити процеси та процедури, не звертаючи уваги на структуру. Існуючий підхід до формування збутової структури автомобілебудівного підприємства та його дилерської мережі далеко не ефективний.

Проведене дослідження підтвердило, що відсутність взаєморозуміння і взаємодії між службами збуту, по роботі з клієнтами і за розподілом запчастин (які часто конкурують) тягне за собою збитки, економічну неефективність, завищену ціну і низький рівень сервісу. Прийшовши до розуміння цього, багато компаній не розділяють служби маркетингу і збуту за функціональними ознаками, використовуючи замість цього багатофункціональні команди, які відповідають вимогам ринку ^70.

Технологія. Політика, що проводиться дилерами щодо інформаційних технологій, перешкоджає можливості поліпшити процес залучення клієнтів. Пропонована стратегія дозволяє зменшити адміністративний тягар, тому що, в першу чергу, має на увазі використання електронних засобів замість великої кількості паперів. З іншого боку, допомагає поліпшити процес продажу, тому що клієнти більше довіряють операціях, які бачать на моніторі комп'ютера. Інформаційні технології також дозволять замінити журнал обліку продажів, що заповнюється від руки, на більш ефективне управління запитами і звітами, звести воєдино те, що відбувається в демонстраційному залі з рішеннями CRM.

Персонал. Неможливо змінити бізнес без підтримки, залучення, навчання та розвитку персоналу. Досвід західних автомобільних фірм показує, що існуюча практика управління персоналом часто заважає прогресу. Деякі системи заохочення використовуються як погана заміна ефективного управління персоналом і робочими процесами. Але неможливо побудувати послідовну систему надання послуг та компанію з сильній корпоративній ультура при плинності кадрів. На нашу думку, розвиток системи управління персоналом в області збуту - це не лише навчання на спеціальних курсах, але й тренування, наставництво, надання можливостей для кар'єрного росту і розвитку, а також реальних повноважень, поліпшення умов роботи.

Організаційний розвиток. Як відомо, найкраща стратегія захисту від жорсткої конкуренції не принесе користі, якщо в керівництва компанії немає знань і здібностей здійснити обрану стратегію. На думку керівників провідних автомобільних компаній, саме система управління в автомобільній галузі промисловості може надати найбільшу протидію проведенню необхідних змін. Через те, що автомобільна промисловість сконцентрована на самій собі, вона виявилася ізольованою від методик, практики і з'являються можливостей сучасного світового бізнесу. На їхню думку, занадто багато керівників дилерських компаній залишаються дилетантами. Стиль їх управління застарів, незважаючи на те, що організації швидко ростуть і розширюються. Більше того, так як організація зростає, керівництво все більше віддаляється від повсякденних проблем, а маленька структура і відсутність організаційної культури не можуть підтримати зростаючу зворотний зв'язок зі споживачем. Відбуваються зриви і провали в роботі, підриваються моральні підвалини всередині колективу - все це прояв бюрократії, яка призвела до падіння багатьох великих дилерських компаній в світі ^71.

Отже, якщо автомобілебудівні підприємства та їх дилерські мережі хочуть успішно розвиватися в умовах ринку, вони повинні більш уважно поставитися до необхідності змін у своєму бізнесі. Модель офіційного дилера може існувати ще тривалий період, але зможуть вижити тільки ті, хто врахує умови, що змінилися ^72. Це особливо актуально для Росії: практично всі провідні вітчизняні автовиробники підійшли до усвідомлення зазначеної проблеми, почавши зміни своїх дилерських мереж та взаємовідносин з ними. По суті, це процес природного відбору - процвітання має бути зароблені, а не отримано випадково.

Оцінка конкурентоспроможності автомобіля. Оцінка конкурентоспроможності автомобіля як один з ключових інструментів розробки збутової стратегії виробника значною мірою базується на ринкових, у тому числі соціологічних дослідженнях. Ця інформація необхідна для вирішення стратегічних і тактичних прикладних задач в області збуту, що дозволяють в кінцевому підсумку збільшити прибуток від виробництва і реалізації автомобілів або знизити збитки.

Концепція оцінки конкурентоспроможності автомобіля визначається ринковою сутністю поняття конкурентоспроможності автомобіля. Пропонований підхід заснований на принципах сучасного маркетингу і спрямований на підтримку впроваджуваної багатьма автопідприємствами, у тому числі підприємстві «DAEWOO», згаданої системи паралельного інжинірингу. Він зорієнтований на практичне вирішення наступних завдань:

• позиціонування автомобіля на ринках збуту;

• планування обсягів продажів;

• визначення шляхів збільшення рентабельності продажів;

• зміна системи товароруху автомобіля на ринку збуту;

• зміна поставляються комплектацій в існуючих межах;

• модернізація існуючого автомобіля;

• розробка нового автомобіля;

• формування стратегій рекламних компаній;

• формування іміджу фірми, стратегії «паблік рілейшнз» та ін

Формування конкурентоспроможності автомобіля обумовлено зустрічним впливом різних груп факторів як з боку автомобіля і його виробника, так і з боку споживача.

Фактори першої групи можна розділити на дві категорії: 1) фактори пропозиції - ціна автомобіля, умови продажу, споживчі властивості, 2) фактори присутності - ступінь розвитку сервісної мережі, вартість сервісу та ремонту, імідж автомобіля, імідж марки (виробника), рекламна підтримка.

Фактори другої групи є фактори попиту, а саме: платоспроможність; вимоги до споживчих властивостей; вимоги до рівня сервісної мережі; допустимий рівень витрат на сервіс та ремонт; соціальний статус; ставлення до марки автомобіля; інформованість про автомобіль.

У свою чергу, ринок збуту являє собою сукупність ринку пропозиції (виробників і продавців автомобілів) і ринку попиту (споживачів). Очевидно, що конкурентоспроможність автомобіля виникає і проявляється по відношенню до його аналогам в зоні взаємодії ринку попиту і ринку пропозиції. Таким чином, конкурентоспроможність автомобіля характеризує здатність пропозиції задовольнити попит на автомобілі на даному ринку збуту, а також можливості і готовність споживачів прийняти даний автомобіль.

Визначення показника споживчого рівня автомобіля і його аналогів проводиться методами порівняння технічних характеристик, технічних вимірювань та експертних оцінок. Показник рівня ринкової привабливості є інтегральною характеристикою досліджуваного автомобіля, що відбиває його доступність для споживача, гарантійне та сервісне обслуговування, відповідність запитам споживчих груп, умови продажу, імідж фірми-виробника і самого автомобіля і т. д. Фактично рівень ринкової привабливості автомобіля обумовлений, з одного боку, ціною, умовами продажу, іміджем, сервісом і т. д., з іншого - ступенем відповідності властивостей автомобіля і перерахованих факторів запитам цільових груп споживачів.

На наш погляд, доцільно виділити два види показників ринкової привабливості автомобіля:

• базовий показник ринкової привабливості, що характеризує маркетингове забезпечення руху товару автомобіля, яке формується за наступними показниками: ціна автомобіля, співвідношення ціна / якість, умови продажу, гарантійні умови, кількість станцій фірмового техобслуговування, вартість техобслуговування, імідж автомобіля в суспільстві, імідж фірми-виробника в суспільстві , рівень рекламної підтримки і т. д.;

• цільовий показник ринкової привабливості, що характеризує відповідність властивостей автомобіля та умов товароруху запитам цільових груп споживачів.

Відповідно до вихідними складовими конкурентоспроможності доцільно використовувати два види конкурентоспроможності автомобіля:

• базова конкурентоспроможність - характеризує споживчий рівень автомобіля і маркетингове забезпечення його просування;

• цільова конкурентоспроможність - характеризує відповідність споживчого рівня автомобіля і маркетингового забезпечення його просування запитам цільових споживчих груп.

Інакше цільову конкурентоспроможність можна визначити як відповідність базової конкурентоспроможності автомобіля вимогам виділеного сегмента ринку. Поле конкурентоспроможності як характеристика, взаємопов'язана з конкурентоспроможністю, відноситься до того ж виду, що й відповідна конкурентоспроможність ^73.

Розвиток системи автокредитування в рамках збутової стратегії підприємства автомобілебудування, у тому числі підприємстві «DAEWOO», на наш погляд, доцільно здійснювати в регіональному аспекті. Саме в регіонах одним з ключових факторів, що впливають на збільшення продажів автомобілів, буде ємність конкретного ринку.

2.3 Особливості стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства «DAEWOO»

До числа провідних галузей машинобудування у всіх країнах світу, безумовно, відноситься автомобілебудування. Воно створює основу для розвитку інших галузей, стимулює зайнятість як у виробництві автомобільної техніки та комплектуючих виробів, так і в обслуговуванні автомобільного транспорту. Автомобілебудування істотно впливає на зростання товарообігу, зміцнення грошової системи країни, визначає потребу в продукції всього промислового комплексу ^74.

Разом з тим, хоча більшість автомобільних компаній, початок модернізувати власні збутові мережі, ця робота ведеться досить пасивно і непослідовно, що дозволяє іншим учасникам світового ринку, що знаходиться всередині і за межами автомобільної галузі, використовувати ситуацію в своїх інтересах. Зокрема, однією з ключових «погроз» для каналів збуту та розподілу є Інтернет.

Прикладом може служити вихід «DAEWOO» на ринок Великобританії в 1995 р., де ця торгова марка була зовсім не відома (впізнаваність - 4%). Компанія запропонувала моделі Нексія і Есперо, які представляли собою оновлені версії старих моделей Опель / Воксхол десятирічної давності: Нексія базувалася на моделі Astra, а Есперо - на моделі Кавалер. Однак на тлі жорстко обмеженого часу і невеликого бюджету компанія ставила метою одержання 1% ринку. В результаті Деу змогла заволодіти планувалася часткою ринку всього за три місяці після початку продажів і, більше того, підтримувала цей показник протягом року ^75.

Дослідження показали, що особисті враження окремих споживачів від купівлі та володіння автомобілем не були ідеальними. Агресивні продавці, приховані витрати, погане післяпродажне обслуговування та реклама, сконцентрована на зображенні технічних характеристик або вражень від водіння, не були привабливими для значної частини покупців. Але більше третини покупців вважають свій автомобіль, перш за все, засобом пересування, і більше цікавляться практичними питаннями, що виникають в процесі водіння автомобіля, ніж його технічними характеристиками та конструкцією.

«DAEWOO» вирішила продавати володіння автомобілем як послугу, а не автомобілі як товари. Ціни на автомобілі були фіксованими, щоб уникнути торгу, і на 10% нижче середніх у відповідних ринкових секторах. Але вони не були найнижчими, якщо розглядався кожен сектор окремо. До того ж ціна включала в себе доставку на будинок, податок з власника автомобіля за перший рік, номерні знаки, повний бак бензину, гарантію на 3 роки або 60 тис. миль пробігу, 3 роки членства в Автомобільної Асоціації, безкоштовне технічне обслуговування протягом перших 3 років, включаючи роботу і запчастини, гарантію повернення грошей або обміну протягом 13 днів після покупки. Таким чином, компанія зосередилася на пропозиції «чудової» послуги для клієнтів, що означало повний контроль над каналами зв'язку з покупцем.

Незважаючи на добре продуману збутову стратегію і правильно сплановану рекламну компанію, «DAEWOO» у не могла реально вплинути на певного покупця або скласти певну загрозу для інших виробників. Але її досвід показав, що серйозна конкуренція може виникнути з будь-якого боку (для чого необхідно трохи змінити цільові сприйняття покупця в асоціації з торговою маркою). Тому в наведеному прикладі вплив «DAEWOO» слід оцінювати не конкретними показниками частки ринку, а реакцією інших учасників на її успіх.

Заснована в 1967 р. корпорація DAEWOO, назва якої перекладається як «Великий всесвіт», до середини 90-х рр.. XX ст. включала понад 30 великих підрозділів, які виробляють різну продукцію - від напівпровідників і телевізорів до автомобілів і кораблів, із загальною вартістю активів $ 98,9 млрд.

У 1992 р. на паритетній основі державною компанією "Узавтосаноат" і Daewoo для складального виробництва легкових автомобілів було створено "Уздеуавто". У 2005 р. «Уздеуавто» викупило частку корейської компанії, яка, як відомо, збанкрутіла. У 1994 році результатом утворення спільного узбецько-корейського підприємства Uz-Daewoo Auto Co. стало будівництво автомобільного заводу в Узбекистані. Засновниками СП Uz-Daewoo Auto Co. виступили асоціація «Узавтосаноат» і корпорація Daewoo.

Уже в липні 1996 року в Асаке відбулася церемонія відкриття заводу, який почав виробляти популярні моделі якісних і доступних за ціною автомобілів.

Перший час з конвеєра заводу сходила техніка, зібрана, в основному, з імпортних комплектуючих. Пізніше виробництво деталей було локалізовано, що призвело до зниження вартості автомобілів.

У травні 1998 року асоціація «Узавтосаноат» вступила до престижної Міжнародної організації виробників автотранспорту (OICA) і стала її тридцять третього повноправним членом.

У 2002 р. компанія General Motors придбала контрольний пакет акцій автомобільної корпорації Daewoo Motor. Потім на її базі створила компанію GM Daewoo Automotive and Technology (GM DAT). «Уздеу авто» вирішило отримати і бренди збанкрутілого партнера - Nexia, Matiz, Damas, під якими випускала відповідно седани, малолітражки і міні-вени. У травні 2007 р. уряд Узбекистану підписало з GM DAT стратегічну угоду про співпрацю, що передбачає модернізацію Nexia і Matiz, подальшу локалізацію виробництва, і навіть можливість виробництва на «Уздеу авто» нових моделей. А в березні 2008 року створено нове спільне підприємство «GM Uzbekistan».

Такі віхи історії компанії, яка впродовж декількох років залишається в списку десяти найбільш продаваних брендів в РФ, і не тільки не здає свої позиції, але і продовжує розширювати ринки збуту.

На даний момент автомобілі, вироблені «Уздеуавто», на російському ринку представляють 5 дистриб'юторів, які ведуть невпинну спільну роботу по підвищенню іміджу та поліпшення якості обслуговування російського споживача. Вони мають велику дилерську мережу, яка успішно продає практично половину автомобілів, вироблених на заводі в Узбекистані. Крім того, ведеться постійний аналіз ринку та моніторинг потреб кінцевого споживача з метою подальшої модернізації виробництва та розширення модельного ряду.

Узбецький завод став знаменитий своєю відмінною технічною оснащеністю. З метою досягнення максимальної ефективності виробництва тут застосовується багатоярусний принцип компонування технологічних ліній.

Частка ринку Uz-Daewoo в Росії за підсумками 2009 року склала 3,5% (51 414 автомобіля, за даними АЄБ). Високими результатами виділилися Центральне Черноземье, Північно-західний округ, Татарстан, Башкортостан, південні регіони. Кредитні продажу Uz-Daewoo на російському ринку за рік зросли майже в 3 рази і до грудня склали близько 20%. У 2010-му планується їх збільшення до 25%. На експортних ринках найбільша частка в компанії в Казахстані - 7,2%. Далі йдуть: Білорусь - з часткою в 2,8% і Україні - 1,5%. У нинішньому році Uz-Daewoo прогнозує продажу на ринках Росії та СНД на рівні 65 тис. автомобілів.

У 2009 році Uz-Daewoo продовжила активне просування в російських регіонах і країнах СНД. Дистрибуторські підприємства заробили в Грузії, Вірменії, Киргизстані, Туркменістані, Афганістані. Кількість дилерів у Росії та СНД зросло на третину. Число торгово-сервісних центрів досягло 170 (на початку 2009-го їх було 130, а в 2008-му - 118). Російська дилерська мережа Uz-Daewoo - одна з найбільш масштабних, 135 підприємств. На території країни Nexia і Matiz продаються в 76 містах. На 2010 рік намічено відкриття дилерських центрів у містах з населенням від 400 тис. чол.

Як зазначив Тохір Жалілов, керуючий директор ЗАТ «ДжіЕм Узбекистан», головне стратегічне завдання 2010 року - інтеграція низки програм в єдиний комплекс по якісному обслуговуванню клієнтів: «Це корпоративні продажу від Uz-Daewoo Leasing, субсидовані автокредитування від Uz-Daewoo Finance, сертифікація фахівців від Академії Uz-Daewoo. У 2009 році ми створили бюджетні версії автомобілів Nexia і Matiz, збільшили термін гарантії на них до 3-х років, відкрили нові ринки. У 2010 році розвиток буде таким же динамічним: зростання якості роботи на всіх рівнях, зростання дилерської мережі, зростання продажів », - підкреслив Жалілов ^76.

За даними Комітету автовиробників Асоціації європейського бізнесу, автомобілі марки Uz-Daewoo увійшли до топ-10 серед іномарок, що продаються в Росії, зайнявши 8-у позицію.

При цьому в грудні 2009 року, порівняно з аналогічним періодом 2008-го, зростання продажів за маркою в цілому склав 33%. За моделями ситуація така: грудневі продажу Nexia зросли на 48%, а Matiz - на 14%. У звіті АЄБ наголошується, що з числа увійшли до топ-10 за підсумками року моделей, Nexia стала єдиною, виробленої за кордоном. Решта учасників першої десятки виробляються в Росії.

У річному рейтингу моделей іномарок, незалежно від критерію території виробництва, Matiz займає п'яте місце, слідуючи відразу за Nexia з її четвертою позицією. Близькі до цього результати узбецький автовиробник стабільно показував протягом усього 2009 року. Позначилися фактори динамічного формування дилерської мережі, розвитку програми субсидованого автокредитування Uz-Daewoo Finance, проведення нестандартних маркетингових програм.

Разом з тим по Самарській області продажу лише на 10 місці (додаток 3) ^77.

У середині січня до програми субсидованого автокредитування Uz-Daewoo Finance, яка діє з травня 2009 року, приєднався Русфинанс Банк. Тепер кредит з нульовою процентною ставкою доступний покупцям Nexia і Matiz за тарифом з комплексним страхуванням: разом з полісом КАСКО позичальник отримує поліс страхування життя і здоров'я.

Наявність великої мережі представництв Русфинанс Банку відповідає основним стратегічним завданням автовиробника: динамічний розвиток в регіонах і комплектація оптимального для покупців набору послуг з кредитування та страхування. Ставки Русфинанс Банку за кредитами в рамках Uz-Daewoo Finance складають від 0% до 12,9%. Мінімальний початковий внесок - 35% від вартості машини. При ціні Nexia в 270 тис. руб. ця сума складе 94,5 тис. руб., при ціні Matiz в 205 тис. руб. - Близько 72 тис. руб. Термін кредитування - до п'яти років.

Банк працює за схемою експрес-кредитування, коли кредит оформляється безпосередньо в автосалоні за паспортом і посвідчення водія. Підтвердження доходів банк не вимагає. Дострокове погашення кредиту без штрафних санкцій можливе в будь-який момент.

Одночасно клієнти Uz-Daewoo отримують можливість оформлення двох страхових полісів. Ставка КАСКО є для всіх однаковою і не залежить від віку, стажу і кількості страхових випадків. На обидва види страхування поліси оформлюються відразу на весь термін дії кредитного договору. Витрати по страхуванню включаються в щомісячні платежі по кредиту.

20 жовтня 2009 до діючої програми пільгового автокредитування Uz-Daewoo Finance приєднався комерційний банк Відкриття. З 20 жовтня 2009 Nexia і Matiz можна придбати в салонах офіційних дилерів Uz-Daewoo в розстрочку на більш тривалий термін - три роки.

Крім цього, розширилася географія опції «автомобілі в розстрочку». Регіони присутності ЗАТ «КБ Відкриття», крім Москви, включають ряд великих центрів, охоплених дилерською мережею Uz-Daewoo: Новосибірськ, Пензи, Самари, Саратова, Тверь, Тольятті, Тулу. Спеціально для покупців Nexia і Matiz банк передбачив безпроцентну розстрочку на період від 12 до 36 місяців з піврічним інтервалом.

Перший спільний продукт банку і автовиробника розроблений на базі класичного механізму розстрочки: спочатку автосалон передає автомобіль клієнтові з відстрочкою платежу, а потім переуступає його борг банку. Початковий внесок при купівлі Nexia і Matiz в розстрочку складе від 30% вартості машини, а відстрочка залишився платежу - 12, 18, ​​24, 30 або 36 місяців. Щомісячний внесок буде дорівнює 1 / 12, 1 / 18 і т.д. відстроченої суми. При купівлі Nexia в максимальній комплектації за 325 тис. руб. розмір безпроцентної розстрочки може скласти до 227,5 тис. руб. Дострокове погашення без штрафу та комісії можливе в будь-який, зручний автолюбителю день. Страхування за ризиками КАСКО - обов'язково.

«При розробці програм кредитування банк завжди прагне врахувати потреби позичальників», - розповідає Ігор Дуда, заступник Голови Правління КБ Відкриття. «На сьогоднішній день наше основне завдання - запропонувати клієнту оптимальний продукт за вигідною ціною. Поряд з цим ми ведемо постійну роботу по збільшенню числа точок видачі кредитів. Автомобілі Uz-Daewoo продаються в 67 російських містах. Ми плануємо істотно розширити регіони присутності Банку завдяки співпраці з автосалонами - офіційними дилерами марки ^»78.

Генеральний директор представництва Uz-Daewoo в Росії Тохір Жалілов висловив упевненість, що для покупців Nexia і Matiz безвідсоткова розстрочка від КБ Відкриття стане ще одним зручним фінансовим інструментом: «Банк імпонує нам готовністю знаходити зручні для клієнтів рішення. Значить - дійсно йти назустріч прихильникам марки, більшість яких - представники середнього класу, і потребують фінансової підтримки », - пояснив Жалілов ^79.

9 березня 2010 лізингова компанія Carcade і автовиробник Uz-Daewoo підписали угоду про співпрацю на 2010 рік. Carcade Лізинг стала першим партнером нового проекту Uz-Daewoo Leasing, спрямованого на розвиток продажів Nexia і Matiz юридичним особам і приватним підприємцям.

Ключова особливість партнерства - можливість нульового подорожчання транспорту для лізингоодержувача, яка забезпечується субсидією автовиробника. Першим кроком у рамках Uz-Daewoo Leasing стало включення автомобілів Nexia і Matiz у вже діючу програму Carcade «Лізинг для всіх». Спрощена процедура угоди дозволяє за п'ять робочих днів оформити транспорт в лізинг на строк від одного до трьох років. При цьому авансовий платіж складе від 10 до 50% від вартості автомобіля. Пакет документів значною мірою полегшений.

Широка регіональна мережа Carcade і спеціалізація на лізингу транспорту для малого та середнього бізнесу відповідають стратегічним інтересам Uz-Daewoo. Рівень корпоративних продажів Nexia і Matiz за підсумками 2009 року склав близько 10,5%. Серед покупців: великі мережі ресторанів і кафе, банки, таксопарки, різні служби експрес-доставки пошти, документів, товарів. З розвитком проекту Uz-Daewoo Leasing автовиробник має намір у найближчі рік-півтора збільшити частку В2В продажів приблизно до 15-16%.

Стимулювання збуту автомобілів окрім стали традиційних участі в розіграшах і Лоттером, Відбувається і в результаті спеуіальних АС 1 грудня 2007 по 31 січня 2008-го у всіх офіційних дилерських центрах Росії компанії «Uz-Daewoo» проходила акція «Новорічне диво». Спочатку організатори планували закінчити акцію в останній день 2007 року, проте захід показав таку високу ефективність, що «Новорічне диво» було продовжено ще на місяць.

Суть акції полягала в тому, що в кожному дилерському автоцентрі «Uz-Daewoo», розташованому в місті, яке приймає участь в «Новорічному диво», покупцеві пропонувалося самостійно вибрати знижку на будь-яку вподобану модель автомобілів Matiz і Nexia. Максимальний розмір знижки становив 70 тисяч рублів.

За словами керівника дистрибутора компанії «Uz-Daewoo» Тохіра Жалілова, лише за грудень в ході акції «Новорічне диво» рівень продажів автомобілів Nexia і Matiz в Росії в цілому зріс більш ніж на 40%. В окремих випадках у деяких регіональних містах продажі збільшилися на 200 відсотків. При цьому значна частина покупців вирішила придбати автомобілі саме в зв'язку з привабливими для них умовами акції.

Слід зазначити, що «Новорічне диво» - перша акція компанії «Uz-Daewoo», яка проводилася на федеральному рівні. У ній взяли участь жителі Москви, Санкт-Петербурга і ще більше 40 регіональних міст Росії.

Практично весь персонал пройшов повноцінну стажування за своєю спеціальністю в компанії Daewoo і в інших автомобільних компаніях світу. Це дозволило оптимізувати робочий процес і постійно підтримувати рівень якості готової продукції.

З 1 квітня 2010 року стартувала спеціальна програма Uz-Daewoo з обміну та утилізації автомобілів. За цією програмою кожен бажаючий отримує можливість обміняти старий автомобіль на нові Nexia або Matiz будь-якій комплектації.

Це програма взаємозаліку, яка дозволяє зарахувати вартість автомобіля з пробігом в рахунок придбаного нового автомобіля Uz-Daewoo.

До обміну приймаються не тільки моделі Uz-Daewoo, але і легкові автомобілі інших марок.

Умови програми:

Вартість прийнятого до обміну автомобіля оцінюється фахівцем дилерського центру.

Автомобіль знаходиться у власності у передавального його обличчя не менше одного року.

Автомобіль знаходиться в технічно справному стані.

Моделі Uz-Daewoo оцінюються не менш ніж в 70 000 руб.

Термін дії даного пропозиції обмежений. Є обмеження по можливості участі в програмі. Модельний ряд, що бере участь в програмі, може бути змінений. Дана пропозиція носить виключно інформаційний характер, і ні за яких умов не є публічною офертою, яка визначається положеннями статті 437 (2) ГК РФ.

У всіх офіційних дилерських центрах компанії «Uz-Daewoo» діють вигідні умови Програми корпоративних продажів, які дозволяють оперативно і з мінімальним кількістю витрат сформувати або оновити автопарк для свого підприємства.

В рамках Програми здійснюється продаж автомобілів Nexia і Matiz з урахуванням надання гнучких корпоративних знижок.

Для корпоративних клієнтів діє така послуга, як «зелений коридор», завдяки якій проводиться екстрений або позаплановий ремонт автомобілів, а також першочергові поставки машин.

З кожним корпоративним клієнтом працює персональний менеджер, який намагається звести до мінімуму тимчасові витрати, пов'язані із замовленням, купівлею автомобілів і оформленням документів.

Програма включає в себе такі категорії корпоративних клієнтів, які дозволяють охопити максимальну кількість організацій у всіх сферах діяльності. До них відносяться: лізингові компанії, корпоративні користувачі, компанії з прокату автомобілів, таксі, автошколи, підприємства сфери громадського харчування, засоби масової інформації, журналісти, ключові партнери, органи державної влади.

Також за Програмою корпоративних клієнтів обслуговуються покупці, які купують автомобілі в якості призу у лотереях, акціях, розіграшах, конкурсах. У числі постійних клієнтів «Uz-Daewoo»: ВТБ24 банк, ТЕХІНВЕСТ, Агент 002, бюро нерухомості, Pony Express, служба доставки, Танукі, мережа ресторанів японської кухні, Якіторія, мережа ресторанів японської кухні, Тарас Бульба, мережа ресторанів української кухні, Shindler GB Chemicals & Pharmaceuticals Ltd., Авіакомпанія «S7», Органи державної влади (ДАІ, РУВС, УВС).

Висновок

Проведене дослідження дозволило зробити наступні висновки. Ринкові умови висувають збутову діяльність в число напрямів діяльності підприємства, що мають першорядне значення для визначення ефективності сучасного господарювання. У працях західних фахівців поведінку у сфері збуту, і зокрема стратегічне, виступає як результат більш ніж піввікового розвитку та досвіду застосування маркетингу та менеджменту.

Збутову діяльність як об'єкт стратегічного менеджменту підприємства можна трактувати як процес просування готової продукції на ринок і організації товарного обміну з метою отримання підприємницького прибутку.

У розвинутій ринковій економіці ефективна збутова діяльність є одним з найважливіших факторів успішного вирішення основної проблеми товарного виробництва - реалізації продукції. Основу здійснення збутової діяльності підприємства становить розробка збутової стратегії, щоб визначити оптимальні напрями і засоби, необхідні для найбільшої ефективності процесу реалізації товару. Це передбачає обгрунтований вибір форм і методів збутової діяльності, орієнтованих на досягнення кінцевих результатів у стратегічній перспективі.

Стратегічне управління збутовою діяльністю автомобілебудівного підприємства є елементом комплексного впливу на виробництво, канали розподілу і на споживача (клієнта) шляхом оперативного планування, управління, контролю.

На більшості підприємств - виробників автомобілів стратегія збутової діяльності є прерогативою відповідних підрозділів збуту. Їх функції досить різноманітні і часто визначаються історично склалися на підприємстві виробничими відносинами та відносинами з клієнтами.

Як правило, діяльність збутового апарату може бути організована наступним чином: по території, по продукту, за групами покупців. Найпоширенішою формою організації стратегічного управління збутом на автомобілебудівному підприємстві є організація по території (регіону) через дилерську мережу.

Дослідження показало, що на практиці збутова стратегія стосується тільки збутової діяльності, але вона повинна бути інтегрована з корпоративною стратегією та системою загального менеджменту підприємства. Для розробки ефективної стратегії управління збутом необхідно дослідити всі сторони діяльності підприємства - від перших варіантів конструкції автомобіля і технології виробництва до його поставки покупцю.

Збутова орієнтація підприємства припускає певним чином організовану роботу всіх його підрозділів і служб, що може бути досягнуто шляхом здійснення управління за допомогою таких методів, як системний аналіз, дослідження операцій, кібернетичний підхід, діагностика та ін

Збутова стратегія являє собою важливий елемент корпоративної стратегії, так як має функціональний характер і спрямована на підвищення ефективності виробничо-фінансової діяльності підприємства за допомогою здійснення комплексу цілеспрямованих дій з оптимізації умов і системи продажів виробленої продукції. Саме цим визначаються, на нашу думку, її роль і місце в системі стратегічного менеджменту підприємства.

Дослідження показали, що в даний час у світовому масштабі прибуток автомобілебудівних підприємств від технічних і технологічних інновацій не дуже значна. Як для виробників, так і для продавців принципове значення набуває радикальний перехід від орієнтації на техніку і виробництво до орієнтації на ринок збуту.

Перемогти в конкурентній боротьбі зможуть ті компанії, які в якості основної мети виберуть задоволення потреб покупців. Це передбачає два ключових напрямки їх стратегії: постійне відстеження змін потреб ринку і запитів покупців і, як наслідок, зміцнення в їхній свідомості позитивного сприйняття торгової марки.

Реакцією на незадоволені запити споживачів є готовність світового автомобільного ринку до стратегічних інновацій різного роду, результатом впровадження яких, швидше за все, стане переважання конкретних торгових марок, які мають цінність для споживачів на окремих його сегментах. Тому для успіху збутової стратегії автомобілебудівних компаній важливо переглянути значення думки споживачів у розвитку ринкової ситуації. З цією метою необхідно:

• сформувати чітке розуміння того, як покупці на різних сегментах сприймають ціннісні характеристики пропонованого продукту в порівнянні з продуктами конкурентів;

• зіставити ці уявлення з реальною ринковою інформацією та сприяти її використанню в умовах прозорості бізнесу виробника;

• постійно накопичувати максимально достовірні дані про ситуацію на ринку і зміні потреб покупців.

Сформульовані рекомендації застосовні і для російських автовиробників, які прагнуть активно інтегруватися у світову систему збуту автомобілів, оскільки, тільки маючи реальне уявлення про стан ринку, тенденції та проблеми його розвитку, можна зрозуміти специфіку конкретних дій на ньому відповідно до споживчими перевагами, насамперед, у області стратегічного управління збутом.

У зв'язку з цим при розробці стратегічних орієнтирів виробничо-збутової діяльності як основи стратегічного управління збутом на автомобілебудівному підприємстві важливо вирішити такі завдання:

• дослідити зміни в управлінській практиці підприємства в цілому і в системі стратегічного управління збутовою діяльністю, зокрема;

• встановити взаємозв'язок стратегічних ключових змін із змінами в теорії та методології менеджменту та їх відображення в спеціальних джерелах інформації;

• проаналізувати можливий вплив змін на динаміку розвитку автомобільного ринку збуту.

Є кілька фундаментальних змін на споживчих ринках, а саме: посилення акценту на надання послуг у всіх товарних групах; зростання фінансової відповідальності, впливу прихильності торгової марки та управління цінностями споживачів; організаційні перетворення; вплив змін у роздрібній торгівлі та системних відносинах; збільшення інтерактивних засобів і масове відокремлення.

Таким чином, можна зробити висновок, що в сформованих умовах стає можливим здійснення стратегії масового переходу на продукцію, послуги та комунікації з урахуванням індивідуального підходу до покупців автомобілів. Її успіх, перш за все, залежить від дослідницьких можливостей для виявлення та систематизації переваг окремих споживачів, а не великих їх груп, секторів або ніш.

Враховуючи досвід найбільш успішних західних автовиробників, підприємству «DAEWOO» доцільно оцінити можливості використання в області збутової діяльності стратегії трансформації, при якій всі процеси щодо вибору форм і систем збуту автомобілів та їх просування підтримуються відповідними структурними підрозділами, системами взаємодії та інформації, професійно підготовленим в області збутової діяльності персоналом, який має гарну мотивацію. Основними елементами пропонованої стратегії є: орієнтація на управління збутом, система CRM, Інтернет, оптимізація процесів, структура, технологія, персонал, організаційний розвиток, оцінка конкурентоспроможності автомобіля та автокредитування.

Бібліографічний список

1. Daewoo думає про нову модель для Росії. За матеріалами сайту http://uzdaewoo.ru/publications/daewoo__dumaet_o_novoy_modeli_dlya_rossii/

2. Аврамов В. Мотивації болгарських менеджерів з продажу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2010. - № 1. - С. 95 - 97.

3. Аньшін В.М. Інноваційна стратегія фірми: Учеб. Посібник.-М., Рос. екон. акад. ім. Г.В. Плеханова. 2005 .- 623 с.

4. Базарова А.С. Організація бухгалтерського і податкового обліку в організаціях, зайнятих виробництвом автомобілів / / Податки (газета). - 2010. - № 44. - С.32.

5. Балабанова Л.В. Оптова торгівля: маркетинг і комерція. - М.: Економіка, 1991 .- 234 с.

6. Балашов В. Досвід маркетингу на підприємстві / / Консультант директора. -2010. - № 1.-С.26-28.

7. Банк Відкриття та Uz-Daewoo оголосили про спільну програму автокредитування. За матеріалами сайту http://uzdaewoo.ru/publications/bank_otkritie_i_uzdaewoo__obyavili/

8. Баришева А.В. Обличчям до клієнта / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2009. - № 3.-С. 15-24.

9. Басовський Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М., 2000. - 421 с.

10. Бастригін С.М. Тимчасове ввезення автомобілів до Росії: нові проблеми / / Право і економіка. - 2010. - № 4 .- С.13.

11. Бачурін А. Економіка та організація промислового виробництва. - М.: Думка, 1993 .- 321 с.

12. Берлін А.В. Функціональна перебудова управління збутом готової продукції на великих промислових підприємствах / / Зап. економіки. - 2008 .- № 7-С. 120-128.

13. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М.: ИНФРА-М, 2007 .- 612 с.

14. Буредев В. Організаційні аспекти планування збутової діяльності підприємства в сучасних умовах / / Бізнес. - 2008. - № 11-12. - С. 34 - 35.

15. Вайсман А. Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху. Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху / Под ред. Г.Л. Гуртова. - М.: Економіка, 1995. - С.8-7.

16. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Изд-во Моск. ун-ту, 1995 .- 652 с.

17. Військовий енциклопедичний словник. - М.: Воениздат, 1986 .- 542 с.

18. Голубков Є.П. Основи маркетингу. Учеб. - М.: Финпресс, 2009. - 601 с.

19. Голубков Є.П. Стратегічне планування і роль маркетингу в організації / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008. - № 2. - С. 103 - 123.

20. Гуреєв С. Internet-маркетинг / / Маркетинг. - 2008. - № 5. - С. 99 - 111.

21. Дилерська мережа Uz-Daewoo в Росії та СНД: курс на нові регіони. За матеріалами сайту http:// uzdaewoo.ru / publications / dilerskaya_set__uzdaewoo_v_rossii_i /

22. Еріх М.М. Облік впливу експлуатаційних витрат при оптимізації алгоритмів продажу автотехніки з розстрочкою платежу / / Укр. машинобудування. -2006. - № 3.-С.10-15.

23. Єфімов В. Стратегічний план розвитку бізнесу для діючого підприємства / / Фінансовий бізнес. - 2009. - № 1. - С. 33 - 37.

24. Інноваційна і конкурентна стратегія корпорацій: Наук.-аналіт. огляд / РАН ИНИОН. - М., 1994. - 412 с.

25. Клейнер Г.Б. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека. - М.: Економіка, 2007. - 437 с.

26. Клейнер Г.Б. Підприємство в нестабільному економічному середовищі: ризики, стратегії, безпека / Г.Б. Клейнер и др. - М.: Економіка, 1997. - 401 с.

27. Ларін Л.С. Виробнича логістика: Учеб. посібник, - Саранськ: Вид-во морда. ун-ту. 1998 .- 784 с.

28. Лисакова М. Управління каналами збуту товарів промислового призначення / / Маркетинг. - 2010. - № 2 (51). - С. 47 - 54.

29. Мазманова Б.Г. Стимулювання персоналу, зайнятого продажами / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 1999. - № 4. - С. 32 - 36.

30. Макміллан Ч. Японська промислова система. - М.: Прогрес, 2008. - 511 с.

31. Маркова В. Методичні питання планування виробництва на основі маркетингу / / Маркетинг. - 2008. - № 5. - С. 43-51.

32. Масліхіна Л. Аналіз та оцінка збуту продукції-М.: ИНФРА-М, 2008 .- 844 с.

33. Моїсеєва Н.К. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М.: Внешторг-издат, 2003 .- 625 с.

34. Мошкович М. Автомобільні недоїмки / / ЕЖ-Юрист. - 2010. - № 8. - С.5.

35. Мусатов Л.А. Види маркетингових досліджень / / Економіка і життя. - 2008. - № 20.-С. 18.

36. Ноздревой Р.Б. Маркетинг: Учеб. / Р.Б. Ноздревой, В.Ю. Гречко. - М.: МАУП, 2000.-С.104.

37. Оганесян А.С. Управління ефективністю торговельної угоди / / Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2002. - № 4. - С. 31 - 37.

38. Основи менеджменту: Учеб. для вузів. - М.: Вища. шк. - 2001. -651 С.

39. Панов А.Н. Менеджмент машинобудівного підприємства / / Укр. машинобудування. -2009 .- № 8. - С. 59 - 62.

40. Половцева Ф.П. Комерційна діяльність: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 761 с.

41. Попов О.П. Стратегія персональних продажів / / Маркетинг. - 2008. - № 5 .- С. 41-45.

42. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства / / Економіст. - 1998 .- № 11.-С. 69-71.

43. Россідес ​​Н. Ринкова вартість торгової марки: її значення для побудови маркетингової стратегії / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2001. - № 2 .- С.5-9.

44. Россідес ​​Н. Ринкова вартість торгової марки: її значення для побудови маркетингової стратегії / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2010. - № 2.-С.5-9.

45. Самостроенко Г. Формування маркетингових систем розподілу / / Економіст. - 2010. - С. 60 - 62.

46. Селіванов Н.С. Маркетинг і реклама / / Маркетинг. - 1999. - № 6. - С. 60-65.

47. Сергєєва С.Є. Ефективний маркетинг - ключ до успіху компанії / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2000. - № 2. - С. 18 - 22.

48. Статистика по продажам іномарок по Самарській області за даними сайту http://www.carobka.ru/articles/126

49. Сисоєва С. Ефективна програма просування - шлях до лідерства / / Маркетинг. - 2009. - № I. - С. 61 - 65.

50. Ташбаев Р.А. Тонкий розрахунок / / Совр. торгівля. - 2006. - № 5. - С. 29 - 30.

51. Ткаченко С. Можливості збуту машинобудівної продукції / / Економіст. - 2006. - № 11. - С. 42-43.

52. Удовиченко Н.С. Ефективний маркетинг - ключ до успіху компанії / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2008. - № 3. - С. 32-41.

53. Управління дослідженнями та інноваціями. - М.: Наука, 1993.-719 с.

54. Федоров Д.С. Побудова карти сприйняття як ефективний інструмент вибору ринкової позиції продукту / / Маркетинг в Росії і за кордоном. -2010 .- № 6.-С. 17-24.

55. Федосєєв В.В. Економіко-математичні методи і моделі в маркетингу: Учеб. посібник. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 .- 762 с.

56. Хлус В.П. Основи маркетингу. - М.: ПРІОР, 2010. - 160 с.

57. Шеремет А.Д., Баканов М.І. Теорія економічного аналізу: Учеб. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 236 с.

58. Шкардун В.Д. Основи маркетингу продукції підприємства .- М., 1999.-81 с.

59. Шмален Г. Основи і проблеми економіки підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 1996. - 512 с.

60. Щіборщ К.В. Аналіз ринку збуту при інвестиційному проектуванні / / Маркетинг в Росії і за кордоном. - 2010. - № 1. - С. 37 - 46.

61. Економіка підприємства: Учеб. / Под ред. Н.А, Сафронова. - М.: МАУП, 1999.-584 с.

1. Економіка підприємства: Учеб. для вузов / Под ред. В.Я. Горфінкеля, Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 718 с.

2. Економіка підприємства: Учеб. для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тушина. - Ростов н / Д.: Фенікс, 2002.-320 с.

3. Економічна стратегія фірми: Учеб. посібник / За ред. А.П. Градова. - СПб.: Спец. лит., 1995. - 422 с.

4. Економічна стратегія фірми: Учеб. посібник / За ред. А.П. Градова. - СПб.: Спец. лит., 1995. - 414 с.

5. Економічний аналіз: ситуації, тести, приклади, завдання, вибір оптимальних рішень / Под ред. Л.І. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Економіка, 1998.-395 с.

6. Яновський A. M. Вплив на споживача за допомогою реклами / / Маркетінг.-2008 .- № 6. -С. 50-60.

Додаток 1

Місце стратегічного управління збутом у системі «виробництво-споживання»

Канали розподілу

Додаток 2

Основні стратегічні орієнтири виробничо-збутової діяльності автомобілебудівних підприємств, зумовлені ключовими змінами

Додаток 3

Статистика по продажам іномарок по Самарській області