Збутова діяльність підприємства на прикладі ВАТ Донпечать

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ДИПЛОМНА РОБОТА
за темою: «Збутова діяльність підприємства (на прикладі ВАТ« Донпечать »)»

Введення
Економічна лібералізація в Росії в поєднанні з економічним зростанням сприяли поступовому перетворенню державно-монополізованої економіки в конкурентний ринок, зміну товарного дефіциту дефіцитом грошових коштів, трансформацію проблем постачання підприємства в проблеми збуту робіт і послуг.
Досвід збутової діяльності вітчизняних підприємств досить обмежений. На багатьох підприємствах тільки починають діяти, а на деяких організовуватися збутові служби. На основі досвіду західних країн в Росії формується свій тип збуту.
Удосконалення збутової діяльності стає сьогодні одним з найважливіших елементів розвитку підприємства. Підприємство, ефективно продає вироблену ним продукцію, швидше реагує на зміни, що відбуваються на ринку, і отримує суттєві переваги в конкурентній боротьбі.
Різні питання підвищення ефективності збуту розглядаються в працях зарубіжних вчених. За останній час з'явилося багато вітчизняних праць на цю тему. Тим не менше, питання оптимізації збутової системи підприємства залишаються актуальними. Цій темі і присвячена дана робота.
Основною метою даної роботи є дослідження шляхів підвищення ефективності збуту, що склалися, як у світовій практиці, так і на сучасному досвіді в російській економіці. На підставі систематизованих у роботі вимог ми спробуємо викласти основні аспекти поліпшення збуту в рамках діючого підприємства. На підставі мети в даній роботі були поставлені наступні завдання:
· Проаналізувати основні елементи, що характеризують збутову орієнтацію підприємства.
· Розглянути процес управління збутом і порядок розробки збутового плану на підприємстві.
· Вивчити основні принципи ефективних продажів.
· Проаналізувати збутову діяльність конкретного підприємства; описати шляхи її поліпшення.
У роботі розглядалася збутова діяльність ВАТ «Донпечать».
Відкрите акціонерне товариство «Донпечать» є одним з провідних підприємств галузі в Південному Федеральному окрузі. Воно спеціалізується на виробництві білових товарів і офсетного друку.
Поліграфічна продукція підприємства користується високим попитом у підприємств і в організацій Південного Федерального Округа і представлена ​​в основному наступними видами:
· Етикетної-пакувальна продукція;
· Книги, брошури;
· Буклети;
· Рекламні оголошення.
Для вирішення поставлених у роботі завдань використовувалися як загальнонаукові, так і спеціальні методи аналізу і синтезу, логічного та ситуаційного аналізу. У роботі широко використовувалися програмні продукти Microsoft Word, Microsoft Excel.
Предметом дослідження даної роботи є збутової комплекс підприємства.
Об'єктом дослідження роботи є збутової комплекс конкретного підприємства, що виробляє поліграфічну продукцію. Для збільшення частки ринку і зростання обсягів збуту підприємство потребує комплексу заходів по оптимізації своєї збутової діяльності.
Методологічною і теоретичною основою дослідження слугують праці вітчизняних і зарубіжних економістів та маркетологів, нормативно-правові акти, інструктивні матеріали.
У складі роботи нами виділено три основні розділи.
У першій частині роботи - теоретичної, ми постараємося досліджувати проблему на основі теоретичних джерел, склад яких наводиться в додатку до дипломної роботи; визначимо основні поняття і категорії, пов'язані зі збутовою діяльністю.
У другій - аналітичної частини, відповідно до принципів, викладених в теоретичній частині роботи, буде проведено аналіз економічної діяльності підприємства; виявлено тенденції поточного стану та проблеми розвитку компанії.
У третій частині за результатами аудиту підприємства буде представлений план його збутових дій на найближчий час, а також розглянуті шляхи підвищення ефективності діяльності відділу збуту.

1. Теоретичні основи побудови збутової системи підприємства
1.1 Роль і місце збуту в системі маркетингових комунікацій
Ні для кого не секрет, що зміна економічних формацій призводить, крім усього іншого, до зміни відносин між різними суб'єктами ринку. І це явище має місце не тільки на макроекономічному рівні, а й також на мікрорівні. Під дією зовнішніх сил відбуваються істотні зміни відносин між підприємством і державою, підприємством і конкурентами, підприємством та споживачами. Крім цього змінюються відносини і всередині організації. Більшість цих перетворень можна віднести і визначити в рамках системи «виробник-ринок». У даному випадку під ринком розуміється маркетингове визначення цього поняття: сукупність споживачів з певними запитами і принципами поведінки, тобто цілком певна категорія.
Протягом десяти з гаком років в Росії спостерігається перехід від одних форм господарювання до інших. Це виражається не тільки у зміні офіційного курсу національної економіки, але і у вигляді змін відносин підприємства з ринком.
Західні фахівці виділяють чотири основні етапи розвитку маркетингу, що знаходять відображення в принципах постановки мети і вирішення завдань. Усі зазначені нижче підходи використовувалися і використовуються в реальному бізнесі, але актуальність багатьох з них до теперішнього часу значно знизилася. Такі «застарілі» принципи застосовуються лише підприємствами, що працюють на своєрідних ринках, про що буде розказано нижче.
Перший етап еволюції маркетингу отримав назву виробничого - етап розвитку організації з орієнтацією на виробництво. Мета існування підприємства, що знаходиться на даній стадії розвитку, полягає в постійному збільшенні обсягів виробництва і зниження собівартості виробу за рахунок економії від масштабів. (У даному випадку ми опускаємо твердження, що основна мета будь-якої комерційної організації - прибуток. Оскільки вона (мета) залишається незалежно від сповідування підходу до маркетингу.)
Прихильники виробничого підходу стверджують, що тільки за рахунок зниження ціни можна збільшити обсяги збуту і задовольнити споживача. А так як ціна дуже сильно залежить від обсягів виробництва, то, отже, обсяг виробництва і є основним фактором задоволеності ринку.
Другий підхід до маркетингу свідчить, що збільшення задоволеності, а, отже, і збільшення обсягу збуту можна досягти лише за рахунок поліпшення якості виробленої продукції. Такий підхід отримав назву продуктової чи товарної концепції маркетингу. На даному етапі розвитку підприємство намагається поліпшити якість товарів, що випускаються, вкладаючи величезні кошти в удосконалення технологій і фінансування розробок нової, більш якісної продукції. Природно, найчастіше це відбувається на шкоду ціною.
Третій етап становлення маркетингу отримав назву збутової концепції. У цьому випадку організація орієнтується на активне просування вироблених товарів, при цьому наголос робиться на те, щоб продати товар будь-яку ціну, хай навіть і на шкоду майбутньому відношенню з клієнтами. Прихильники цього підходу стверджують, що споживач ніколи не придбає товар, якщо його не змусити це зробити.
У даному випадку не має великого значення, що продавати, тому домінуючу роль в організації, так само як і в попередніх двох, відіграють виробничі підрозділи. Цей етап пов'язаний з побудовою всіляких збутових мереж, розвитком агентської торгівлі (коммівояжерства), величезних вкладень у рекламу. Шанувальники даного підходу говорять - збут приносить гроші.
І, нарешті, четвертий етап розвитку маркетингу базується на таких принципах як «клієнт завжди правий», «виробляти можна тільки те, що користується попитом на ринку» і т.п. Даний підхід отримав назву «концепція маркетингу» і говорить, що, лише вивчаючи потреби ринку і виробляючи товар на замовлення клієнтів, можна домогтися високого збуту, а значить, і прибутку. Ця концепція реалізується за допомогою постійних досліджень з метою визначення споживчих переваг, купівельної поведінки, чинників вибору, методів і каналів впливу і т.п. Філософія даного підходу - організація повинна задовольняти потреби клієнтів.
Наведені вище етапи розвитку маркетингу не мають на увазі обов'язкового і послідовного переходу від однієї концепції до іншої. В даний час існують підприємства, які будують свою діяльність як на одних, так і на інших підходах. Але в чому ж полягає відмінність даних систем? Як визначити, яка система домінує в організації, і, яка повинна існувати в ідеалі? Для цього необхідно розглянути ознаки кожної з них.
Принципом побудови перших трьох систем є домінування виробничих підрозділів над іншими службами підприємства. Думки виробничників мають більшу вагу, а всі функціональні служби працюють на них. На ринок виводяться ті товари, які вигідно виробляти з технологічної точки зору, і у виробництві яких вже є достатній досвід, а не ті які користуються попитом. При цьому труднощі в реалізації продукції повністю лягають на плечі збутовиків, яких у разі невдач звинувачують у некомпетентності. З інструментів маркетингу працюють тільки збут, реклама і зрідка післяпродажне обслуговування. Така система організації маркетингу отримала назву виробничої орієнтації. Характерними, хоч і не обов'язковими ознаками таких систем є:
· Вища управлінська ланка підприємства складається з колишніх виробничників;
· У колегіальних органах управління та на громадських заходах «головне слово» належить начальнику виробничого відділу, головному технологу чи інженеру;
· Виробничий відділ має можливість «тиснути» на директора з метою лобіювання певних інтересів;
· На комунікації з ринком (реклама, дослідження, розвиток системи збуту) кошти або не виділяються зовсім, або виділяються в недостатніх обсягах;
· Відділ маркетингу не існує або займається пошуком клієнтів і продажами;
· Керівництво відділом маркетингу (у випадку його існування) здійснюється начальником служби збуту або комерційним директором;
· Встановлення відпускних цін відбувається у плановому відділі чи бухгалтерії. Відділ маркетингу (збуту) практично не впливає на їхні рішення;
· Відсутній механізм гнучкого ціноутворення;
· Співробітники відділу збуту не можуть приймати рішення про надання знижок.
На противагу цьому положенню маркетингова орієнтація компанії базується не на виробничих показниках, а на інформації про ринок, на підставі якої визначаються короткострокові цілі організації, прогнозуються фінансові показники і визначаються обсяги виробництва. Ціна продукції в даному випадку визначається на підставі ринкових цін, маркетингової стратегії підприємства і прогнозованих обсягах збуту. На основі цих показників визначається ефективний і оптимальний обсяги виробництва і приймаються рішення по різних служб підприємства.
При цьому підході інформаційні потоки прямо протилежні напрямку потоків при використанні перших трьох концепцій. Так, спочатку відбувається збір інформації про ринок, її обробка і аналіз в службі маркетингу, а потім передача необхідних показників у інші підрозділи підприємства. Індикаторами такої системи є:
· Встановлення (необов'язково затвердження) цін на продукцію силами служби маркетингу;
· Розробка рекомендацій за обсягами виробництва, на підставі прогнозу по збуту;
· Постійне вдосконалення продукції, оновлення та розширення асортименту;
· Інвестиції в маркетингові дослідження ринку;
· Розробка заходів, як по залученню потенційних клієнтів, так і утримання існуючих;
· Робота над іміджем підприємства;
· Підпорядкування маркетингової служби безпосередньо директору організації.
Щоб бути конкурентоспроможною, організація повинна вибрати найбільш ефективну для даного ринку і даного етапу розвитку національної економіки систему маркетингу. Для цього існує кілька основних правил. Виробнича концепція є найбільш вдалим рішенням у випадку, якщо:
· Попит різко перевищує пропозицію;
· Високу собівартість продукції можливо знизити за рахунок економії від масштабів;
· Ціна - основний фактор вибору.
Для впровадження товарного підходу необхідні наступні умови:
· Якість - основний фактор вибору;
· Висока еластичність за якістю;
· Якість - відмінна риса товару від продукції конкурентів;
· Високотехнологічні та високоточні товари.
Збутова концепція може бути використана у випадку, коли:
· Товар не користується попитом, але має певну цінність для споживачів (страхові послуги);
· Необхідно швидко реалізувати товарні запаси при зміні діяльності або ліквідації організації;
· Продукт є стандартним, а на ринку склалася жорстка конкуренція.
Четвертий підхід ефективно реалізується в тому випадку, якщо:
· Ринок конкурентний і динамічний;
· Споживачі розбираються в товарі і шукають найбільш оптимальний варіант покупки;
· На ринку часто з'являються новинки;
· Відсутність або зниження попиту на продукцію підприємства при стійкому попиті на аналогічну продукцію конкурентів.
Маркетингова орієнтація компанії передбачає вибір стратегії по чотирьох складових маркетингового комплексу: товару, ціни, просування і розповсюдження. Загальна програма маркетингової комунікації компанії, звана комплексом просування, являє собою специфічне сполучення засобів реклами, особистого продажу, стимулювання збуту і зв'язків з громадськістю. Всі ці інструменти компанії використовують для досягнення рекламних і маркетингових цілей. Нижче подано визначення чотирьох основних засобів просування.
· Реклама - будь-яка платна форма неособистого представлення і просування ідей, товарів чи послуг, яку замовляє і фінансує певний спонсор.
· Особистий продаж - представлення товару одному або декільком потенційним клієнтам, здійснюване в процесі безпосереднього спілкування і має на меті продаж і встановлення тривалих взаємин з даними клієнтами.
· Стимулювання збуту - одноразові спонукальні заходи, що заохочують придбання тих або інших товарів і послуг.
· Зв'язки з громадськістю - налагодження відносин між компанією і різними контактними аудиторіями допомогою створення вигідної для компанії репутації, позитивного «корпоративного іміджу», з одного боку, і усуненням або попередженням небажаних чуток, пліток і дій - з іншого.
У той же час поняття комунікацій не обмежується тільки цими інструментами просування. Зовнішнє оформлення товару, його ціна, загальний вигляд, колір упаковки, магазин, в якому він продається, - усе це являє собою спосіб передачі інформації покупцеві. Таким чином, хоча комплекс просування товару є головним у програмі маркетингових комунікацій компанії, для досягнення оптимальних результатів не слід нехтувати й іншими складовими всього маркетингового комплексу (товар, ціна і розповсюдження).
Маркетолог повинен вміти розбиратися у властивостях і видах витрат кожного з засобів просування. Розглянемо основні з них [1].
Рекламі притаманні певні переваги:
· Реклама одночасно досягає покупців, які живуть далеко один від одного, і порівняно дешева у розрахунку на одного одержувача.
· Її публічний характер вказує покупцю, що товар не суперечить суспільним нормам і закону, - покупка не зустріне осуду.
· Вона дозволяє відправнику багаторазово повторювати звернення, а адресату - одержувати і порівнювати звернення різних конкуруючих фірм. Широкомасштабна рекламна компанія, що проводиться фірмою, є своєрідним свідченням її популярності й успіху.
· Реклама дуже виразна - вона дозволяє фірмі ефективно і наочно представити товар з допомогою тексту, звуку і кольору.
У той же час у реклами є і деякі недоліки:
· Хоча реклама і швидко досягає мільйони людей, вона безособова і тому не має переконливістю, властивою живому продавцю.
· По більшій частині реклама - це монолог, не зобов'язує до уваги і реакції.
· Реклама буває дуже дорогим. Хоча деякі її види, наприклад оголошення в газеті чи по радіо, не вимагають великих коштів, інші форми реклами, наприклад телевізійна реклама, пов'язані зі значними асигнуваннями.
На певних етапах процесу купівлі, особливо в період формування переваги, переконаності і спонукання до дії, особистий продаж стає самим ефективним засобом. Техніка особистого продажу має декілька унікальних особливостей у порівнянні з рекламою:
· Вона включає особистий контакт двох або декількох людей, під час якого учасники пристосовуються до потреб і характеру один одного.
· Особистий продаж сприяє також виникненню найрізноманітніших відносин: від формальних «продавець-покупець», до дружніх. Для професійного продавця інтереси покупця - предмет особистої участі, з якого виростають тривалі професійні контакти.
· Особистий продаж змушує покупця якимось чином реагувати на звернення, хоча б просто ввічливою відмовою.
Але ці переваги обходяться недешево. Співпраця з торговими агентами передбачає довгострокові контакти з боку фірми, і змінити торговий персонал не так просто, як оновити рекламу. Крім того, особистий продаж - найдорожчий із засобів стимулювання.
Стимулювання збуту передбачає широкий набір засобів просування - купони, конкурси, знижки, премії і т.д. Кожне з цих коштів має свої особливості, але можна виділити і загальні риси:
· Вони привертають увагу покупців і забезпечують їх інформацією про товар, що сприяє його купівлі.
· Усе це - потужні приманки, що дають можливість клієнтові заощадити, що в його очах становить додаткову цінність.
· Засоби стимулювання збуту спонукають і заохочують відповідь. У той час як реклама закликає: «Купуйте наш товар», стимулювання збуту наполягає: «Купіть його зараз".
Компанії використовують метод стимулювання збуту для виклику сильною і швидкої реакції. Ці кошти в основному потрібні для того, щоб підстьобнути млявий збут. Вплив засобів стимулювання збуту зазвичай короткочасно. Їх не можна використовувати для формування сталого переваги товару. Щоб успішно здійснювати свою діяльність, виробники повинні ретельно планувати компанію зі стимулювання збуту і пропонувати цільовим споживачам справжню цінність. Тільки в цьому випадку репутація марки і рівень продажів будуть на висоті, а споживачі і надалі віддаватимуть їй перевагу.
Як і інші засоби просування, розглянуті вище, зв'язки з громадськістю мають кілька відмінних особливостей, пов'язаних з діяльністю компанії щодо здійснення комунікацій з цільовою аудиторією, яка оплачується побічно:
· Перша з них - висока ступінь правдоподібності. Інформаційне повідомлення, стаття чи нарис у газеті здаються більш реальним і правдоподібним, ніж рекламне оголошення.
· Зв'язки з громадськістю дозволяють встановити контакт з тими покупцями, які уникають контактів з продавцями і не читають рекламних оголошень: повідомлення надходить до покупців у формі «новин», а не торгової реклами.
· Подібно рекламі, зв'язки з громадськістю можуть ефективно представити фірму чи товар.
Ретельно продумана компанія по організації зв'язків з громадськістю в поєднанні з іншими засобами комплексу просування може бути дуже ефективною і економічною.
Основними пунктами збутової політики підприємства є наступне:
· Формування стратегії збуту та розробка планів продажів;
· Вибір каналів збуту та встановлення контактів з покупцями.
При виборі каналів збуту фірма вирішує, які сегменти споживачів будуть охоплені через певні проміжні ступені збуту. Для більшості продуктів існує багато альтернативних шляхів збуту, але на вибір певного каналу, крім його прибутковості, впливає імідж продукту і фірми.
Планування каналів збуту для нового товару є стратегічним завданням і не може бути перебудоване в короткий час.
Існують два основні типи збуту. При прямому збуті товар безпосередньо переходить до споживача. Прямий збут має сенс при великих угодах, а також при продажу великих високотехнологічних товарів, які потребують гарантії, технічної підтримки та ін Часто в міжнародній торгівлі використовується поняття прямого збуту - збуту без участі посередницьких фірм своєї країни.
Але для більшості товарів, тим більше для товарів масового попиту все ж найбільш переважним є непрямий збут.
Більшість фірм-виробників має користуватися послугами посередників і торгівлі, оскільки підприємства торгівлі можуть здійснювати збутові функції з більшою ефективністю і меншими витратами, ніж сам виробник.
Використання оптової торгівлі дозволяє скоротити число контактів. Використання централізованої торгівлі дає більшу ефективність, оскільки скорочує кількість дій, що забезпечують узгодження пропозиції та попиту.
Оптова фірма має можливість розподіляти свої витрати по декількох виробникам, групуючи їх пропозиції разом, що дає скорочення у витратах на дистрибуцію.
За допомогою оптовиків досягається узгодження обсягів продукції, що випускається з кількістю та обсягами дрібних замовлень, що веде до зростання витрат. Введення в ланцюжок додаткової ланки дозволяє адаптуватися до замовлень окремих покупців.
Важливу роль посередники відіграють при забезпеченні різноманітності пропонованих товарів, що дозволяє покупцям, заощаджуючи час, в одній угоді придбати кілька товарів. Сам же виробник шкода чи може забезпечити пропозицію гами супутніх товарів.
Роль, відведена особистої продажу, в різних компаніях різна. Деякі фірми взагалі не мають торгових агентів - прикладом тут можуть служити компанії, торгуючі тільки через поштові каталоги, або ж підприємства, які торгують тільки лише через представників фірм-виробників, торгових агентів або брокерів. У більшості випадків, однак, підрозділи, що займаються збутом, відіграють провідну роль. На підприємствах, що реалізують продукцію виробничого призначення, торгові агенти можуть бути єдиною ланкою, що контактують зі споживачем. Для таких споживачів торгові агенти є компанією. У компаніях, що виробляють споживчі товари та торгують через посередників, наприклад, кінцевий споживач надзвичайно рідко має справу безпосередньо з торговим агентом або навіть взагалі може не знати про їхнє існування. Однак навіть у подібних випадках представники служби збуту відіграють надзвичайно важливу, хоча і незриму, роль. Вони взаємодіють з оптовими і роздрібними продавцями, надаючи їм усіляку підтримку та допомогу для більш ефективної реалізації продукції своєї компанії.
Служба збуту діє як важлива ланка між компанією та її споживачами. У багатьох випадках торгові агенти служать в один і той же час двом господарям - продавцеві та покупцеві. Перш за все, вони представляють компанію перед клієнтом. Вони знаходять і «розкручують» нових клієнтів і доводять до їх відома інформацію про пропоновані компанією товари і послуги. Вони здійснюють продаж, звертаючись безпосередньо до споживача, проводячи для нього презентації, відповідаючи на його вимоги, встановлюючи ціни і терміни постачання і, нарешті, укладаючи саму угоду. Крім того, торгові агенти надають споживачам необхідні послуги, проводять ринкові дослідження та аналітичні узагальнення, а також заповнюють звіти про продаж.
У той же час торговий агент представляє споживачів в компанії, діючи всередині фірми як «захисника» споживчих інтересів. Торгові агенти висловлюють виникає у споживачів заклопотаність з приводу тієї чи іншої продукції або дій компанії і передають її тим, хто може виправити ситуацію. Торгові агенти вивчають потреби клієнтів і разом з іншими службовцями компанії працюють над підвищенням споживчої вартості продукції, що випускається. Таким чином, торгові агенти часто виступають в якості менеджерів по замовленнях, керуючи взаєминами продавців та покупців.
У міру просування компанії до все більш чітко вираженою ринкової орієнтації, її служба збуту стає більш сфокусованої на особливості ринку та орієнтованої на споживача. Згідно існувала раніше точці зору, торговий агент повинен дбати, насамперед, про продажі, а компанія в цілому - про прибуток. В даний час дотримуються точки зору, згідно з якою торговий агент повинен не просто виявляти турботу про збільшення збуту, - він також повинен знати, як задовольнити запити споживача. Сьогодні організації очікують від торгового агента здатності оцінити обсяги торговельного обороту, виміряти потенціал ринку, зібрати ринкову інформацію, розробити ринкову стратегію і план. Йому варто знати, як сконцентрувати зусилля всієї компанії для надання максимальної споживчої цінності і задоволення клієнта. У довгостроковій перспективі ринково-орієнтована служба збуту буде набагато ефективнішою, ніж служба збуту, орієнтована на збільшення обсягу продажів. Крім того, завоювання нових споживачів та забезпечення швидкого товарообігу допоможе компанії зав'язати довгострокові та вигідні взаємини з клієнтами. Тому торговий персонал стає центральною ланкою, що беруть участь у формуванні маркетингової програми по встановленню взаємовідносин з клієнтами.
1.2 Організація служби збуту на підприємстві
За Ф. Котлеру організація служби збуту на підприємстві включає в себе наступні етапи [2]:
1. Постановка завдань торговому персоналу.
2. Розробка структури служби збуту.
3. Залучення, відбір та навчання торгових агентів.
4. Оцінка ефективності діяльності торгових агентів.
Розглянемо їх тепер більш докладно.
1. Постановка завдань торговому персоналу.
У недалекому минулому керівники багатьох російських підприємств дотримувалися думки про те, що торговий персонал повинен «продавати, продавати і продавати». Для співробітників відділу збуту визначалися норми продажів, і кращими вважалися працівники, які не просто досягали запланованих показників, але й перевиконували їх. Потім, був прийнятий до уваги світовий досвід: виникла ідея про те, що торговий представник повинен вміти виявляти проблеми споживача і пропонувати їх вирішення. Дана концепція передбачає, що в початковій стадії взаємин з потенційним покупцем торгові представники не намагаються продати конкретний продукт. Швидше, вони показують, як за допомогою конкретного постачальника потенційний споживач може збільшити свій прибуток. Таким чином, торговий представник прагне об'єднати свою компанію і фірму-споживача в «партнерство заради прибутку».
У залежності від виконуваних функцій торгові працівники виконують одну або кілька таких завдань.
· Оцінка перспектив. Пошук перспективних споживачів (напрямів збуту продукції).
· Постановка цілей. Розподіл часу взаємодій з актуальними і потенційними споживачами.
· Комунікації. Поширення інформації про товари і послуги компанії.
· Продаж. Здійснення продажу за допомогою встановлення контакту зі споживачем, подання товару, подолання заперечень і завершення угоди.
Далі необхідно визначити конкретні методи роботи зі споживачами. Термін «торговельний представник» охоплює широкий спектр посад. Класифікацію можна зробити за ступенем творчої ініціативи в їхній праці [3]:
· Рознощик - торговий працівник, основний обов'язок якого полягає виключно у доставці продуктів (наприклад, молока, хліба та інших товарів).
· Приймальник замовлень зайнятий прийомом або внутрішніх (наприклад, продавець галантерейної крамниці, що стоїть за прилавком), яких зовнішніх замовлень (торговий представник, приймає замовлення на поставку товару у менеджера супермаркету).
· Місіонер займається не стільки прийомом замовлень, скільки формуванням добрих взаємовідносин з реальними і потенційними споживачами або їх навчанням (наприклад, медичний консультант, який представляє фармацевтичну фірму).
· Технічний консультант - торговий працівник, який володіє високим рівнем технічних знань (наприклад, інженер, що виконує функції консультанта компаній-клієнтів).
· Організатор попиту, використовуючи творчі методи, організує процес продажу матеріальних товарів (пилососів, холодильників, енциклопедій) або послуг (страхування, реклами або освіти).
· Продавець готових рішень спеціалізується на усуненні виникли у споживачів проблем, як правило, мають відношення до товарів і послуг компанії, на яку він працює (наприклад, комп'ютерні і комунікаційні системи).
Торгові представники працюють із споживачами кількома способами:
«Торговий представник - покупець»: торговий представник проводить бесіду з потенційним або актуальним споживачем особисто або по телефону.
Компанія може мати або зовнішню («польову»), або внутрішню або обидві служби збуту. Зовнішні торгові агенти здійснюють виїзди на виклики до замовників. Внутрішні торгові агенти виконують свої службові обов'язки безпосередньо в офісі, відповідаючи на дзвінки або телефонуючи, а також беручи замовників і потенційних покупців.
З метою економії часу, що витрачається під час роботи зовнішньої служби збуту, багато компаній йдуть на збільшення розмірів своєї внутрішньої служби збуту, в яку входять фахівці з технічного супроводу та обслуговування, торгові асистенти і «телефонні продавці». Фахівці з технічного супроводу та обслуговування забезпечують клієнтів технічною інформацією і відповідають на їхні запитання. Торгові асистенти забезпечують виняткову по своїй важливості зв'язок із зовнішніми торговельними агентами. Вони попередньо зідзвонюються з замовниками, підтверджують домовлену зустріч, відстежують передоплату, контролюють відвантаження і доставку продукції і при відсутності зовнішнього торгового агента відповідають на що надходять від користувачів питання за відсутності продавця. Телефонні продавці використовують телефон для пошуку нових перспективних замовників, укладання угод та обслуговування замовлень безпосередньо.
Внутрішня служба збуту розвантажує зовнішніх торгових агентів і залишає їм більше часу для обслуговування великих замовлень і пошуку нових перспективних замовників. Залежно від складності продукції і обставин споживача, телепродавец може виконувати від 20 до 33 контактів на день з прийняттям відповідальних рішень. Це число можна зіставити з чотирма викликами в день, які в середньому здатний обслужити зовнішній торговий агент.
Спосіб використовується при продажу товарів кінцевому споживачеві, а також при продажах товарів масового попиту.
«Торговий представник - група працівників покупця»: торговий представник прагне познайомитися і отримати інформацію про всіх членів закупівельної групи фірми-споживача.
«Команда торгових працівників - група співробітників покупця»: команда працівників служби збуту підприємства тісно співпрацює із закупівельною групою компанії-покупця.
Командні методи роботи використовуються при роботі з великими підприємствами і продажах високотехнологічної, наукоємної продукції.
«Торгова конференція»: торговий представник запрошує в компанію потенційних клієнтів для обговорення їхніх проблем і можливостей їх усунення за допомогою продукції постачальника.
«Торговий семінар»: група працівників компанії організує для клієнтів навчальний семінар з поданням і обговоренню нових товарів.
2. Розробка структури служби збуту.
Існує територіальна, товарна, ринкова і комплексна збутові структури.
При територіальної організації збуту кожному торговому представнику визначається географічна територія, на якій він представляє весь асортимент товарів компанії. Така структура має низку переваг. По-перше, вона дозволяє чітко визначити обов'язки працівників. По-друге, відповідальність за роботу на конкретній території збільшує зацікавленість торгового представника в налагодженні ділових зв'язків у регіоні. По-третє, витрати на його поїздки відносно невеликі, оскільки кожен співробітник служби збуту переміщається усередині невеликої території.
Території можуть визначатися з таким розрахунком, щоб забезпечувати сумірність або потенціалу продажів, або завантаження торгового персоналу. Території з порівнянним потенціалом забезпечують кожному торговому представнику однакові можливості щодо отримання заробітку, а для компанії є інструментом оцінки продуктивності працівників. Однак, так як на різних територіях щільність споживачів неоднакова, території з рівним потенціалом можуть значно відрізнятися за розмірами. Як варіант території можуть визначатися за принципом адекватної завантаження працівників. Наприклад, в США території формуються шляхом об'єднання дрібніших географічних одиниць - округів чи штатів, до отримання порівнянних потенціалів продажів або завантаження персоналу. Схожі методи визначення збутових територій почали застосовуватися і в Росії. При формуванні необхідно також враховувати місцезнаходження природних перешкод, сполучуваність суміжних районів, адекватність умов транспортування та інші особливості. Характер території впливає на витрати і умови роботи торгових представників та їх задоволення від роботи. Сьогодні компанії можуть формувати території збуту за допомогою комп'ютерних програм, що дозволяють оптимально використовувати такі показники, як щільність споживачів, сумірність потенціалу продажів, завантаження співробітників служби збуту і час їх поїздок.
Територіальну структуру служби збуту краще використовувати у випадку, якщо продукція підприємства продається на географічно великій території.
Важливість знання торговим персоналом властивостей і якостей продукції, а також розвиток торгових підрозділів і управління товарами привели багато компаній до структурування систем збуту за товарним принципом. Така структура особливо зручна, якщо продукція є технічно складною, різноманітної або численною.
Нерідко торговий персонал компаній спеціалізується на обслуговуванні конкретних галузей чи груп споживачів, для чого можуть бути створені відділи служби збуту. Перевага ринково орієнтованої структури служби збуту в тому, що кожен підрозділ спеціалізується на потребах клієнтів, основний недолік - територіальна розкиданість споживачів, що вимагає дорогих ділових поїздок.
Якщо компанія пропонує широкий спектр продуктів різних груп споживачів і діє у великому географічному регіоні, вона комбінує різні принципи структурування служби збуту. Торгові представники можуть спеціалізуватися за принципами територія-продукція, територія-ринок, продукція-ринок і т.д. При комплексній структурі торговий представник звітує перед одним або кількома менеджерами по асортименту та персоналу. Наприклад, компанія Motorola використовує чотири варіанти структури служби збуту: 1) орієнтовану на стратегічний ринок, 2) територіальну, спрямовану на роботу зі споживачами на різних територіях; 3) дистриб'юторську, що займається підготовкою та роботою з торговими посередниками; 4) внутрішню, яка здійснює телемаркетинг.
Після визначення стратегії і структури служби збуту компанія готова до встановлення її розміру. Торгові представники є одним з найбільш продуктивних і дорогих активів підприємства. Збільшення їх числа призводить до зростання, як обсягу продажів, так і витрат.
Якщо менеджмент компанії-постачальника визначив бажане число покупців, для встановлення чисельності співробітників служби збуту може використовуватися метод трудовитрат, який складається з наступних етапів.
I. Покупці розбиваються на групи в залежності від річного обсягу продажів.
II. Для кожної групи встановлюється частота контактів (кількість візитів на рік).
III. Чисельність покупців кожної групи збільшується на відповідну частоту контактів, що після підсумовування дає річна кількість візитів торгових представників у цілому по регіону їх діяльності.
IV. Встановлюється середня кількість візитів, які може здійснити за рік торговий представник.
Застосована в компанії система винагороди торгових представників повинна залучати в організацію висококласних торгових спеціалістів. Торгові працівники високо цінують регулярність виплат заробітної плати, премії за високі показники роботи та адекватну винагороду за вислугу років. Мета менеджменту компанії полягає в максимальному спрощенні системи оплати праці, які забезпечують контроль над діяльністю співробітників і економію витрат. Деякі з цих складових, зокрема економія, вступають у конфлікт з інтересами торгових представників. Не дивно, що системи оплати праці сильно розрізняються не тільки в компаніях різних галузей, але і в обслуговуючих одну і ту ж галузь.
Менеджмент повинен встановити рівень і визначити компоненти ефективної системи винагороди співробітників служби збуту. Рівень оплати праці повинен враховувати «поточну ринкову ціну» на працівників даної спеціальності і кваліфікації.
Далі підприємству слід встановити чотири компоненти оплати праці торгового персоналу: постійні виплати, змінні виплати, відшкодування накладних витрат і види додаткових виплат.
Постійні виплати - це фіксована зарплата, повинна задовольняти потребу працівника в стабільності доходу.
Змінні виплати у вигляді комісійних, премій або участі в прибутках компанії призначені для стимулювання і заохочення додаткових зусиль з його боку.
Відшкодування накладних витрат дає торговим представникам можливість здійснювати ділові поїздки і компенсує пов'язані з ними витрати на роз'їзди, харчування, проживання і представництво.
Додаткові виплати, такі як оплачувану відпустку, допомоги по хвороби і нещасних випадків, пенсії та страхування життя, покликані забезпечити впевненість працівників у завтрашньому дні і задоволення від роботи. У США найбільш поширена думка, що фіксована зарплата повинна становити близько 70% усього доходу працівника, а що залишилися 30% розподілятимуться на інші три компоненти [4]. У РФ співвідношення інше, фіксована зарплата торгових агентів з різних галузей становить від 20% до 50% їх загального заробітку [5].
Нефіксоване винагороду праці дуже зручно у випадках, коли мають місце значні сезонні перепади в обсягах продажів або коли компанія поставляє технічно складні товари, продаж яких вимагають командної роботи. Застосування комісійних та інших видів змінних виплат найбільш ефективним у тих випадках, коли рівень продажів циклічний або залежить від особистої ініціативи співробітника.
Постійні і змінні виплати лежать в основі трьох типів систем оплати праці: фіксований оклад, система комісійних і комбінації цих систем. У недавньому минулому в РФ більшість підприємств при оплаті праці торгових агентів використовували систему комісійних або, так званого, «чистого відсотка». Сьогодні більшість російських фірм застосовують комбінацію двох методів, в яких співвідношення окладів і комісійних виплат широко варіюється.
Система окладів забезпечує співробітникам служби збуту стабільний дохід, стимулює їх участь в інших складових процесу продажів і впливає на формування оптимального числа споживачів. Така система оплати праці відносно проста в управлінні і сприяє зниженню показників плинності кадрів.
Система оплати праці на основі комісійних приваблює більш продуктивних працівників, забезпечує високу мотивацію, дозволяє послабити контроль над діяльністю персоналу і оптимізує витрати на здійснення продажів.
Комбінована система оплати праці поєднує переваги обох систем, не страждаючи їх вадами.
Застосування систем винагород, що поєднують фіксовані та змінні виплати, дозволяє компаніям пов'язати змінні складові оплати праці торгового персоналу з різними стратегічними цілями організації. Деякі маркетологи відзначають нову тенденцію в оцінці ефективності служб збуту - зниження значення кількісних показників і зростання значення таких факторів, як підвищення прибутковості, задоволення і збереження споживачів.
3. Залучення, відбір та навчання торгових агентів.
Після того як компанією встановлені цілі і завдання, стратегія, структура, розмір і система винагороди персоналу служби збуту, приходить час найму, відбору, навчання, контролю, мотивації та оцінки діяльності торгових представників.
Запорука успішної роботи служби збуту - підбір ефективних торгових представників. Відповідно до даних одного з досліджень, 27% торгового персоналу компанії здійснили 52% всього обсягу продажів [6]. При цьому показник середньої плинності торгового персоналу складає майже 60% (для всіх галузей) [7].
Один з підходів відбору претендентів будується на з'ясуванні думки споживачів про те, якими рисами повинні мати торгові агенти. Більшість покупців чекають від торгових представників чесності, надійності, компетентності та корисності. На ці риси і повинна орієнтуватися компанія при відборі кандидатів.
Ще один підхід полягає у виявленні якостей, які характерні для успішних торгових агентів. Деякі дослідники відносять до них виправданий ризик, розвинене почуття відповідальності, прагнення до вирішення проблем, турботу про споживача і чітке планування ділових зустрічей [8]. Інші переконані в тому, що такими якостями є енергійність, підвищена самовпевненість, постійна спрага грошей, укорінена звичка до напруженої роботи і особливий склад характеру, який змушує людини сприймати кожне заперечення, опір чи перешкода, як виклик собі [9]. Треті обмежуються двома основними характеристиками: наявністю емпатії, тобто здатності сприймати почуття споживача; і егоїстичним стимулом, тобто сильної особистої потреби у здійсненні продажу [10].
Після визначення менеджментом критеріїв відбору претендентів можна переходити до найму персоналу. Відділ кадрів здійснює пошук кандидатів різними способами, включаючи рекомендації своїх співробітників, розміщення оголошень про наявні вакансії, звернення до агенцій з підбору персоналу. У Західній Європі та в США майбутніх торгових агентів шукають також у навчальних закладах, серед закінчують навчання студентів.
Процедури відбору кандидатів можуть варіюватися від простого співбесіди до великого тестування і інтерв'ю, причому не тільки самих претендентів на роботу, але і їх подружжя. Якщо вони не готові до «роз'їзному» способу життя чоловіка (або дружини), робота такого співробітника навряд чи буде успішною.
Багато компаній при відборі кандидатів використовують тести. І хоча результати тестування - це тільки один з елементів в ряду таких, як особиста характеристика, відгуки, попередній досвід роботи і поведінка під час інтерв'ю, їм надають великого значення в багатьох компаніях (IВM, Prudential, Procter & Gamble та ін.) Так, менеджери Gillette стверджують, що введення тестування претендентів дозволило знизити плинність кадрів на 42% і сприяло успішній роботі нових торгових представників компанії [11].
Багато компаній практично відразу після прийому на роботу залучають нових працівників до процесу продажів. Їх забезпечують зразками товару, бланками замовлень і описом території збуту. Найчастіше діяльність таких працівників служби збуту неефективна.
Сучасні компанії-споживачі очікують від торгових представників постачальників глибоких знань товарів, пропозицій щодо поліпшення діяльності клієнтів, ефективної і надійної роботи. У продавця потенційний клієнт хоче бачити, перш за все, не торговця, а експерта. Покупцеві хочеться, щоб продавець був фахівцем і в своїй області, і в його бізнесі, стверджує Радміла Лукич, фахівець з продажу. У своєму інтерв'ю журналу «Експерт» він заявляє: «Чим би ви не займались, перш за все, ви продаєте свій статус експерта. Клієнту хочеться, щоб продавець був фахівцем і в своїй області, і в його бізнесі. Людей дратують продавці, нічого не тямлять у їхній справі і переслідують одну-єдину мету - всучити свій товар. Тому в першу чергу треба переконати клієнта в тому, що частина його проблем можна - і навіть краще - довірити вам. А вже потім продавати цьому клієнту продукти, послуги, спілкуватися з ним на будь-яку тему »[12].
Ці вимоги змушують компанії серйозно зайнятися підготовкою співробітників служби збуту.
Навчання торгових представників триває від декількох тижнів до декількох місяців. Середній період початкового навчання - 28 тижнів на підприємствах, що виробляють товари промислового призначення, 12 тижнів - у компаніях з надання послуг і 4 тижні - на підприємствах виробниках споживчих товарів. Час навчання залежить від складності продаваних товарів та особистих якостей працівника. Наприклад, в компанії IBM нові торгові представники проходять інтенсивне початкове навчання і до 15% їх щорічного робочого часу відводиться на додаткову підготовку.
Програми навчання торгового персоналу ставлять кілька цілей:
· Торговельні представники повинні знати свою компанію і ототожнювати себе з нею.
· Співробітники служби збуту зобов'язані добре знати продукцію компанії.
· Торговим представникам необхідно знати споживачів і конкурентів компанії.
· Співробітники служби збуту повинні вміти ефективно проводити торгові презентації.
· Торговельні представники повинні розуміти специфіку «польових» продажів і відповідальність при їх здійсненні.
У процесі підготовки широко використовуються нові методи навчання: ділові ігри, тренування сприйнятливості, аудіо та відеотехніка, інформація на компактних дисках, навчальні програми та фільми з торгівлі.
Нові технології навчання допомагають підвищити ефективність і продуктивність праці співробітників служби збуту. Зараз багато компаній також застосовують системи інтерактивного навчання.
4. Оцінка ефективності діяльності торгових агентів.
Ступінь контролю над діяльністю торговельних представників у різних компаніях різна. Працівників, чия праця оплачується за системою комісійних виплат, зазвичай контролюють менше тих, хто перебуває на окладі і має виконувати певні нормативи.
Можливі такі види контролю діяльності торгових агентів.
· Контроль норми контактів зі споживачами.
З 1980-х років намітилася тенденція скорочення середньої кількості щоденних особистих контактів торгових працівників з покупцями (за даними сучасних досліджень, їх кількість зменшилася з 5 до 4), що багато в чому пов'язано з розширенням використання телефонів, телефаксів, електронної пошти та зростанням довіри до автоматизованих системам замовлень. Завдяки даним про дослідження ринків скоротилося число «холодних» контактів (не обумовлених попередньо).
· Контроль норми роботи з перспективними клієнтами.
Компанії часто встановлюють персоналу служби збуту час роботи з перспективними клієнтами. Встановлення таких нормативів сприяє залученню нових споживачів та регулює час роботи з поточними замовниками (торгові представники можуть бути певною мірою залежні від клієнтів). Крім того, в питаннях отримання нових замовлень багато компаній покладаються на своїх місіонерів.
· Контроль ефективності використання трудового часу.
Сучасні дослідження доводять, що кращими в своїй роботі є торгові представники, що володіють навичками ефективного розподілу робочого часу.
Робочий час торгового представника розподіляється за такими основними елементами діяльності.
Підготовка - час, що витрачається працівником на збір інформації та планування стратегії контактів зі споживачами.
Поїздки - у деяких випадках вони займають до 50% часу торгового персоналу. Час на поїздки можна скоротити, використовуючи більш швидкісні види транспорту (враховуючи, що це спричинить зростання накладних витрат).
Харчування і перерви - частина робочого дня співробітників служби збуту виділяється на прийом їжі і відпочинок.
Очікування - час, проведений торговим представником в очікуванні прийому у замовника. Це непродуктивні витрати, якщо тільки час не використовується для планування або складання звітів.
Продаж - це час, витрачений на покупця (особиста бесіда або телефонна розмова).
Рішення адміністративних питань - час, витрачений на складання звітів і рахунків, відвідання зборів та обговорення з іншими працівниками компанії питань виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту та інших.
Компанії постійно шукають шляхи підвищення продуктивності торгового персоналу, використовують найрізноманітніші засоби: навчання працівників використанню «сили телефону», спрощення звітності, розширення використання комп'ютерів для планування контактів, розробка оптимальних маршрутів, отримання вичерпної інформації про споживачів і конкурентів.
Добре управління грунтується на надійного зворотного зв'язку, що означає регулярне отримання інформації від співробітників служби збуту для оцінки ефективності їх діяльності.
Керівництво компанії отримує інформацію про діяльність своїх торгових працівників декількома способами. Головне джерело - це торгові звіти. Додаткова інформація надходить з особистих спостережень, листів і скарг споживачів, опитувань покупців і бесід з іншими співробітниками служби збуту.
Торгові звіти поділяються на плани діяльності та звіти про результати діяльності. Кращий приклад першого - план роботи торгового працівника, який співробітник представляє керівництву на тиждень або місяць вперед. У ньому описуються передбачувані контакти зі споживачами і маршрути ділових поїздок. Таким чином, торговий персонал детально планує свою діяльність, інформує керівництво про своє місцезнаходження, а у менеджменту з'являється основа для порівняння запланованих і досягнутих результатів. Один із критеріїв оцінки співробітників служби збуту - здатність планувати роботу і виконувати свої плани.
Багато компаній вимагають від торгових представників розробки щорічних територіальних планів маркетингу, які включають в себе програми із залучення нових клієнтів і збільшення обороту за вже укладеними договорами. Менеджери вивчають ці плани, доповнюють їх і використовують при визначенні торгових квот.
Торгові представники підводять результати діяльності у звітах про контакти, а також складають звіти про витрати, нових клієнтів, втрачених споживачах, ділових та економічних умов у регіоні.
Такі звіти дозволяють менеджменту визначити основні показники діяльності служби збуту:
· Середня кількість ділових контактів на день на одного торгового працівника;
· Середній час контакту;
· Середній прибуток по одному контакту;
· Середні витрати на контакт;
· Витрати на прихильність клієнтів;
· Відсоток замовлень на 100 контактів;
· Число нових клієнтів за період;
· Число втрачених клієнтів за період;
· Рівень витрат на торговий персонал в загальному обсязі продажів.
Звітність торгового персоналу разом з особистими спостереженнями менеджера становить вихідний матеріал для оцінки співробітників служби збуту. Існує кілька способів оцінки діяльності торгового персоналу. Один з них полягає в порівнянні показників роботи поточного року і минулих періодів.
Все більше компаній оцінюють задоволення споживачів не тільки від товару і пропонованих послуг, а й від спілкування з торговими представниками. Думка споживачів про співробітника служби збуту, товар і послуги визначається за допомогою поштових або телефонних опитувань.
Менеджери багатьох компаній оцінюють знання своїх підлеглих про історію компанії, продукції, споживачів, конкурентів, територіях збуту і т.д.
1.3 Побудова процесу особистих продажів
Особисті продажі - одне з найдавніших мистецтв, якому присвячено безліч томів історичної та наукової літератури. Ф. Котлер виділяє два основних підходи до навчання торгових працівників мистецтву добування замовлень [13]. Підхід, орієнтований на продажу, передбачає навчання досить шаблонним методиками надання тиску на споживачів, звичайно використовуваним для продажів енциклопедій або автомобілів. Він грунтується на припущенні про те, що споживачі не бажають придбати товар інакше, як під тиском з боку продавця, що вони найбільш сприйнятливі до гладко проведеним презентацій і не будуть шкодувати про скоєння покупки (а якщо і будуть, то це вже не має значення) .
Прихильники орієнтованого на споживача підходу дотримуються думки, що торговий працівник повинен вміти слухати і чути споживача і будувати розмову так, щоб виявити його потреби і запропонувати рішення щодо їх задоволення. Тут майстерність проведення презентацій вдруге по відношенню до вміння аналізу потреб. Даний підхід передбачає, що покупці мають неусвідомлені потреби, виявлення яких створює комерційні можливості; що споживачі високо цінують конструктивні пропозиції і лояльно відносяться до торговельних представникам, які прагнуть запропонувати рішення, що відповідає довгостроковим інтересам клієнта. У концепції маркетингу найбільш адекватний підхід до співробітника служби збуту як до людини, що прагне запропонувати рішення проблем, з якими зіткнулися споживачі.
Жоден з підходів не є універсальним. Але більшість програм навчання торгового персоналу грунтується на одних і тих же основних етапах ефективного процесу продажу.
Перший крок у процесі продажу - пошук та оцінка перспективних замовників. Історично більшість компаній доручали цю роботу торговим агентам. В даний час багато фірм беруть на себе обов'язки по пошуку та оцінки перспективних напрямків, а торгові представники можуть повністю використовувати свій досвід і час на здійснення продажів. Для ідентифікації перспективних клієнтів компанія використовує наступні методи:
· Аналіз джерел даних (газети, галузеві довідники, комп'ютерні бази даних).
· Участь в торгових виставках.
· Отримання інформації про можливих споживачів у поточних клієнтів.
· Ідентифікація можливих споживачів за допомогою інформації, отриманої у представників інших пов'язаних з ними організацій: постачальників, дилерів, працівників банків і торговельних асоціацій.
· Встановлення контактів з організаціями та асоціаціями, до яких входять потенційні клієнти.
· Усні та письмові звернення, спрямовані на залучення уваги покупців.
· Пошук нових клієнтів за допомогою телефону, пошти та Інтернету.
· Відвідування без попередньої домовленості різних організацій («холодні» контакти).
Позначивши потенційних клієнтів, компанії, щоб оцінити ступінь їх зацікавленості та фінансових можливостей, вступають з ними в письмові або телефонні контакти.
Потенційних замовників в залежності від ступеня зацікавленості в продукції підрозділяють на «холодних», «теплих», до яких прямують польові працівники, і «гарячих», для залучення яких проводиться активний телемаркетинг (вчинення угоди навіть з гарячим потенційним клієнтом вимагає як мінімум чотирьох контактів) . Іноді компанії розробляють власні нетрадиційні методи пошуку потенційних клієнтів.
На етапі підготовки до контакту торговий представник повинен зібрати інформацію про потенційного покупця (потреби компанії, хто з працівників бере участь у вирішенні питання про закупівлі) і про безпосередньо здійснюють закупівлі службовців (їх індивідуальні риси і стиль роботи). Для отримання відомостей про компанії використовуються звичайні довідники, особисті зв'язки та ін Співробітник служби збуту повинен також чітко окреслити цілі першого контакту: оцінка перспектив, збір інформації або негайне укладення угоди, і вибрати форму попереднього підходу до замовника (особистий візит, телефонний дзвінок або лист ). Необхідно також продумати час контакту (багато співробітників компанії-покупця бувають зайняті у визначені години). І, нарешті, торговий представник повинен продумати загальну стратегію здійснення планованої угоди. На думку Р. Лукича на підготовку угоди йде дев'яносто відсотків часу від загального часу процесу продажів [14].
Далі настає безпосередньо етап контакту. Торговий представник повинен знати, як вітати покупця, щоб з самого початку побудувати з ним добрі стосунки. Він може одягнутися так, як прийнято в компанії - потенційного клієнта, повинен проявити ввічливість і увагу до покупця і уникати поведінки, що баламутять співрозмовника, наприклад не дивитися на нього пильно під час розмови. Вступна фраза повинна бути позитивною. Після цього можна перейти до обговорення ключових питань, уважно слухаючи покупця, щоб краще зрозуміти його потреби.
Далі торговий представник розповідає історію товару, використовуючи формулу дивись, тобто привертає увагу, підтримує інтерес, пробуджує бажання і домагається дії. Презентація проводиться за принципом опису особливостей, переваг, вигод і цінностей пропозиції.
Особливості характеризують властивості та якості товару, наприклад швидкість обробки даних або обсяги пам'яті мікросхеми.
Переваги говорять про те, чому дані особливості забезпечують покупцеві більш вигідні в порівнянні з конкурентами позиції.
Вигоди представляють собою економічні, технологічні, сервісні та соціальні гідності даної пропозиції.
Цінності описують сумарні гідності пропозиції (часто в грошовому вираженні).
Поширеною помилкою торгових представників є акцент при презентації на особливостях товару (орієнтація на товар), а не на вигодах і цінностях пропозиції (орієнтація на споживача).
Виділяють три різних підходи до проведення презентації. Один з них - стандартний підхід, коли торговий працівник повідомляє покупцеві основні параметри торгової пропозиції. У його основі лежить концепція «стимул-реакція», відповідно до якої покупець розглядається як пасивна сторона, яку необхідно мотивувати до покупки за допомогою правильно підібраних слів, образів, термінів і дій.
Підхід формулювання заснований на тій же концепції, але передбачає початкове визначення потреб та стилю укладення контрактів покупцем; на основі отриманої інформації продавець формулює особливий підхід до клієнта.
Підхід, орієнтований на задоволення потреб, починається з визначення вимог і бажань покупця в ході бесіди, в якій його спонукають більше говорити, ніж слухати. Торговий представник діє в ролі кваліфікованого бізнес-консультанта, який намагається допомогти покупцю заощадити або заробити. «Клієнтів треба розпитувати про те, чого саме вони чекають від пропонованих товарів і послуг. Ведучи переговори, варто акцентувати увагу не на технологічних, якісних, дизайнерських характеристиках товару, а на його корисних властивостях. Крім того, потрібно узагальнювати досвід клієнтів - і позитивний, і негативний. Словом, треба жити в їхньому світі. А якщо ти замикається на продукті, то твоє місце - серед розробників або на виробництві »[15].
Підвищенню ефективності торгових презентацій сприяє використання буклетів, діаграм, слайдів, фільмів, аудіо і відеозаписів, зразків товару та комп'ютерної анімації.
Під час презентації або при пропозиції укласти угоду покупці майже завжди висловлюють певні заперечення. Їх опір може мати психологічні або логічні основи.
Психологічний опір включає протидія втручанню, перевагу вже перевірених постачальників або марок товару, байдужість, небажання поступатися в чому-небудь, неприємні асоціації, пов'язані з торговим представником, зумовленість, небажання приймати рішення і боязнь втратити гроші.
Логічне опір може бути викликане невдоволенням, ціною, умовами поставки або конкретними особливостями товару чи самої компанії. Щоб подолати заперечення, торговий представник підтримує позитивну атмосферу бесіди і навідними питаннями намагається підвести покупця до спростування його власних доводів та їх обгрунтованості. Подолання заперечень - важлива частина процесу ведення переговорів.
Потім торговий представник переходить до етапу укладання угоди. Деякі працівники не вміють підвести покупця до цієї стадії або грамотно провести її. Їм бракує впевненості в собі, незручно просити оформити замовлення або ж вони не можуть вловити відповідний психологічний момент для укладення контракту. Торгові працівники повинні вміти визначати готовність споживача до здійснення покупки за деякими ознаками, таким як активна поведінка, висловлювання, коментарі та запитання.
Для завершення угоди використовуються різні методи. Можна запропонувати оформити замовлення; резюмувати основні пункти запропонованого договору, запропонувати свою допомогу в його оформленні; уточнити, що більше підходить: товар А чи товар Б, з'ясувати його колір і розмір, або ж зробити акцент на втрати покупця, які тягне за собою відмову від негайного укладення угоди. Для укладення угоди співробітник служби збуту може запропонувати покупцеві особливі умови поставки.
Якщо торговий представник прагне до продовження співпраці, він повинен упевнитися в тому, що його клієнт задоволений трансакцією. Відразу після укладання угоди торговому працівникові необхідно уточнити всі питання доставки, умови поставки та інші значимі для покупця складові угоди. Отримавши перше замовлення, співробітник служби збуту повинен відразу призначити час наступного контакту з покупцем, в ході якого він переконається в правильності встановлення обладнання, проведення інструктажу, доступності сервісу. Цей візит, або контакт, допоможе виявити проблеми, що виникли, усунути можливі непорозуміння, переконає покупця, що продавець зацікавлений у продовженні співпраці.
Торговий представник повинен також розробити план по підтримці відносин і подальшій роботі з даним замовником.
Розглянуті принципи особистих продажів і ведення переговорів є орієнтованими на трансакцію, спрямовані на укладення разової угоди з покупцем. Але в багатьох випадках компанія зацікавлена ​​не в одиничною трансакції, а у встановленні довгострокової співпраці з покупцем. Цікаву методику продажів, яка називається СППР (система-проблема-наслідки-рішення) пропонує Ніл Рекхман [16].
Н. Рекхман вважає, що компанії (і перш за все постачальники технічно складних товарів) повинні переорієнтувати своїх торгових представників з практики попереднього ознайомлення на практику вивчення та дослідження проблем і потреб перспективних клієнтів, яка дасть можливість продемонструвати можливості постачальника і встановити довгострокові взаємини зі споживачами. Даний підхід відображає тенденцію зростання зацікавленості багатьох компаній у встановленні довгострокових взаємин із замовниками.
В даний час все більше число компаній переходить від трансакційного маркетингу до маркетингу партнерських відносин.
Сучасні споживачі - великі підприємства, які звичайно поставляють значну частину продукції на світовий ринок. Вони воліють постачальників, які поставляють і доставляють узгоджений асортимент товарів, забезпечують обслуговування своєї продукції в різних географічних районах, швидко вирішують проблеми, що виникають і тісно співпрацюють з командою компанії-замовника у вирішенні питань поліпшення продукції і підвищення ефективності її виробництва.
Робота співробітників служби збуту у складі команди фахівців підприємства стає ключем до отримання замовлень і збереження клієнтів. Але прохання чи наказу про організацію такої команди недостатньо. Для організації спільної роботи над замовленнями необхідно переглянути систему оплати праці, визначити чіткі цілі та бажані показники діяльності служби збуту. При підготовці торгового персоналу слід підкреслювати важливість роботи в команді і прояву особистої ініціативи.

2. Аналіз системи продажів підприємства
2.1 Основні напрямки та цілі діяльності підприємства
Загальні відомості про аналізованому підприємстві:
Найменування - відкрите акціонерне товариство «Донпечать».
Галузева приналежність - поліграфічна промисловість.
Форма власності - часткова, акціонерна.
Організаційно-правова форма - відкрите акціонерне товариство.
П.І.Б. керівника - Пільтенко Олексій Євдокимович.
Дата реєстрації підприємства - 25 грудня 1992
Реєстраційний номер - 1025-РП.
Орган, що зареєстрував підприємство - Реєстраційна Палата м. Ростов-на-Дону.
Відкрите акціонерне товариство «Донпечать» було утворено 25 грудня 1992 шляхом виділення і акціонування фабрики білових товарів № 2, яка була до того структурним підрозділом книжкової фабрики «Малюк».
ВАТ «Донпечать» було зареєстровано Реєстраційної палати 25 грудня 1992 р., реєстраційний номер 1025-РП. Таким чином, у грудні 2005 року підприємство відзначатиме 13 років своєї діяльності.
Однак історія підприємства налічує майже століття [17].
До революції на території, яку займає в даний час ВАТ «Донпечать», перебувала приватна друкарня «типолітографія та фарбування паперів товариства Гордон» [18]. Це було одне з найбільш передових поліграфічних підприємств на Півдні Росії. Воно було оснащено сучасними друкованими машинами, багато етапи технологічного процесу були механізовані, на ньому працювали висококваліфіковані фахівці, що дозволяло випускати різноманітну друковану продукцію - від газет до календарів, листівок і рекламних буклетів.
Після націоналізації поліграфічних підприємств, проведеної в 1920 році, всі друкарні та палітурні майстерні міста були об'єднані в 1-ї Державної картонажному-палітурну фабрику ім. Клари Цеткін. Її очолив один з робітників фабрики, Олександр Петрович Гончаров.
У 1924 році палітурна фабрика цього об'єднання була виділена в самостійне виробництво і отримала назву 1-ї Державної палітурної фабрики «Червоний палітурник».
У 1929 році директором фабрики був призначений Василь Іларіонович Харченко, в минулому палітурник, який очолив через деякий час фабричний комітет.
У 1940 році підприємство було перейменовано в Ростовську фабрику білових товарів «Червоний палітурник».
З 1952 по 1972 роки фабрику очолював Іван Васильович Бут. Під його керівництвом була проведена комплексна механізація виробництва, були встановлені поточно-механізовані лінії з виготовлення зошитів та іншої масової продукції.
У 1955 році їй було присвоєно назву «Фабрика білових товарів». З 1964 по 1992 роки вона називалася «Фабрика білових товарів № 2».
З 1972 по 1992 роки директором фабрики був Святослав Олександрович Башмаков.
За весь час свого існування, фабрика спеціалізувалася на випуску білової продукції - зошитів, шкільних щоденників, блокнотів, альбомів для малювання і т.д. До перетворення у ВАТ в 1992 році фабрика не випускала друковану продукцію.
З 1992 року ВАТ «Донпечать» очолює Олексій Євдокимович Пельтенко. Завдяки його діям підприємство не тільки вижило в умовах вільної конкуренції з боку великих вітчизняних і зарубіжних поліграфічних комбінатів, а й провело комплексне оновлення основних фондів, освоїло випуск нової продукції і зайняло гідне місце на внутрішньому ринку.
Якщо до акціонування підприємство, як вже зазначалося вище, було націлене на виробництво тільки білових товарів, то після 1992 року з'явилася нагальна необхідність диверсифікації виробництва.
На сьогоднішній момент у штаті підприємства - 102 особи. Штат повністю укомплектований.
Нижче наведено штатний розклад підприємства (див. таблицю 2.1).
Таблиця 2.1. Штатний розклад ВАТ «Донпечать»
Структурний
підрозділ
Професія
(Посада)
Кількість штатних одиниць
Місячний фонд з / п, руб.
Апарат
управління
Генеральний директор
1
10000
Комерційний директор
1
7000
Гол. бухгалтер
1
7000
Начальник відділу кадрів
1
6000
Начальник відділу постачання
1
6000
Начальник гаража
1
5500
Інженер з підготовки виробництва 1 категорії
3
15000
Інженер з ОП і ТБ
2
10000
Бухгалтер
5
20000
Кадровик
3
9000
Секретар
3
9000
РАЗОМ:
19
104500
Лінійний персонал виробничого відділу
Виконроби, майстри, енергетики, механіки, робітники.
40
160000
Лінійний персонал допоміжного виробництва
Виконроби, майстри, енергетики, водії.
36
150000
Лінійний персонал відділу постачання
Менеджери з постачання
3
9000
Лінійний персонал відділу збуту
Менеджери зі збуту
4
залежить від обсягу продажів
РАЗОМ по
документу:
102
423500
В даний час виробництво білової продукції (зошитів шкільних та загальних, блокнотів, паперу для заміток та ін.) Практично згорнуто у зв'язку з високою собівартістю продукції та її низькою конкурентоспроможністю на ринку. Проте її якість, особливо зошитовий продукції, досить високо і за більшістю параметрів перевершує вимоги ГОСТ 13309-90, тоді як конкуренти в основному виготовляють аналогічну продукцію за набагато менш вимогливим ТУ 546348390789-98. Зокрема, вище зазначені ТУ допускають використання паперу нижчих сортів, в т.ч. сірого паперу з вторсировини, що абсолютно не припустимо згідно з ГОСТ 13309-90. Очевидно, слід визнати, що на ринку зошитів найбільш сильно діє саме цінова конкуренція, тобто споживач віддає перевагу низьку ціну високій якості.
У зв'язку із зростанням попиту на поліграфічну продукцію, особливо різних рекламних буклетів, листівок, етикеток і упаковки, підприємство суттєво переглянуло свою комерційну стратегію. Так, окрім збереження і розвитку білового виробництва, на підприємстві була впроваджена повна додрукарська підготовка різноманітної поліграфічної продукції. Для цього були закуплені високопродуктивні графічні станції PowerMac, на які було встановлено спеціалізоване програмне забезпечення (Adobe PageMaker та ін.) Це дозволило впровадити комплексну систему електронної верстки, завдяки якій вдалося не тільки значно підвищити якість і оперативність підготовки до друку, але і помітно знизити її собівартість. Іншими словами, створена на підприємстві видавнича система повністю відповідає всім сучасним вимогам і здатна надати клієнтам весь спектр поліграфічних послуг.
Підприємство використовує спосіб офсетного друку, який в даний час є одним з найбільш поширених і забезпечують найбільш високу якість друку.
Продажі підприємства в 2004 році представлені на рис. 2.1:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 2.1. Обсяги продажів ВАТ "Донпечать" в 2004 р ., Млн. руб.
етикетної-пакувальна
продукція, 0,4
книги, брошури, 0,5
буклети; 2,1
рекламні оголошення; 0,7
білова продукція, 0,3

На підприємстві було проведено комплексне технічне переозброєння, в результаті чого були створені всі умови для здійснення повного технологічного циклу виробництва починаючи від верстки, дизайну та додрукарської підготовки і закінчуючи післядрукарські роботи і упаковкою продукції.
Наявне обладнання та кваліфікація фахівців дозволяє виконувати найскладніші замовлення по верстці, дизайну, роботі з графікою, веб - проектування. Однак ці послуги часто залишаються не затребуваними внаслідок низького попиту. У перспективі можливе збільшення замовлень на електронно-видавничі роботи, але на найближчі півроку їх частка в загальній виручці підприємства навряд чи перевищить 3-4%. Разом з тим, послуги з додрукарської підготовки зазвичай здійснюються при виконанні замовлень на друк, іноді в безпосередній присутності клієнта.
Можливості післядрукарської обробки дуже значні і дозволяють здійснювати всі основні операції: різання, фальцювання, брошурування, скріплення, висікання, тиснення, каландрування інш.
Основними цілями діяльності підприємства на даному етапі його розвитку є наступні:
· Отримання прибутку;
· Підвищення фінансової незалежності та стійкості роботи;
· Вихід на нові ринки збуту;
· Освоєння нових видів продукції;
· Підвищення доступності поліграфічної продукції при збереженні її високої якості;
· Зниження витрат виробництва;
· Інтенсифікація використання трудових ресурсів;
· Зменшення витрат часу на виробництво продукції;
· Оптимізація використання матеріальних ресурсів.
Всі вище перераховані цілі є цілком реальними і підприємство повинні докладати максимум зусиль до їх досягнення в розумні терміни.
За тринадцятирічний період свого існування ВАТ «Донпечать» зуміло досягти високих виробничо-економічних показників. Зокрема, до безсумнівних досягнень керівництва підприємства слід віднести:
· Комплексне переозброєння підприємства;
· Модернізація обладнання господарським способом;
· Диверсифікація виробництва;
· Освоєння принципово нової продукції (офсетного друку);
· Підбір висококваліфікованого персоналу;
· Забезпечення стабільної успішної діяльності на ринку поліграфічних послуг;
· Досягнення високих показників якості виробленої продукції;
· Мінімізація втрат від браку;
· Забезпечення повної фінансової незалежності підприємства.
Разом з тим, у роботі підприємства можна виявити і ряд недоліків:
· Порівняно висока ціна продукції внаслідок значних витрат виробництва;
· Втрата ринку білової продукції (особливо зошитів);
· Невисока гнучкість виробництва;
· Недосконала робота служб збуту, як наслідок - значна нестабільність попиту, залежність від зовнішніх чинників;
· Відсутність комплексної системи управлінського обліку і
планування;
· Небажання керівництва підприємства провести радикальне перепроектування збиткових або малорентабельних бізнес-процесів.
У наступному параграфі буде проведений аналіз діяльності відділу збуту підприємства та виявлено основні проблеми в його діяльності.
2.2 Основні проблеми підприємства в області продажів
На даний момент ринків збуту продукції, що випускається ВАТ «Донпечать» є м. Ростов-на-Дону і Ростовська область. При розподілі своєї продукції підприємство використовує канали нульового рівня, тобто господарські відносини будуються безпосередньо між підприємством і організацією. Раніше на підприємстві практикувалася просування білової продукції через оптові бази, але цей напрямок збутової діяльності було згорнуто через слабкі продажів у зв'язку з більш вигідними ціновими пропозиціями конкурентів. На даний момент активні продажі білової продукції не практикуються, проводиться тільки робота з клієнтами, які прийшли з реклами.
Основний метод стимулювання клієнтів, що використовується на підприємстві - надання різних знижок, як правило, в залежності від обсягу продукції, що закуповується. Розмір знижки в кожному конкретному випадку визначається менеджером, що працюють з даним клієнтом.
У відділі збуту ВАТ «Донпечать» працюють чотири людини. Всі вони підпорядковані безпосередньо комерційному директорові підприємства. У даній роботі передбачається показати доцільність введення до штатного розпису підприємства посади начальника відділу збуту та переклад на цю посаду одного із співробітників відділу (з поєднанням виконання ним своїх колишніх і нових обов'язків). Розподіл обов'язків у відділі відображено у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Розподіл обов'язків у відділі збуту ВАТ «Донпечать»
Посадова
обов'язок
Директор
1-й
менеджер
зі збуту
Друга
менеджер
зі збуту
Третя
менеджер
зі збуту
4-й
менеджер
зі збуту
Розробка плану роботи відділу.
Р, О, К, Х
І, П, Т, О
І, П, Т, О
І, П, Т, О
І, П, Т, О
Робота з обратившимися на підприємство клієнтами (Ростов-на-Дону)
До
Т
Т
-
-
Робота з обратившимися на підприємство клієнтами (Таганрог, Новочеркаськ)
До
-
-
Т
-
Робота з обратившимися на підприємство клієнтами (Ростовська область)
До
-
-
-
Т
Пошук нових клієнтів (Ростов-на-Дону)
О, К, Х
І, П, Т
І, П, Т
-
-
Примітки:
Р - вирішальний голос у колегіальному рішенні з правом каже підпису.
П - планування, підготовка питань.
Про - організація.
К - контроль.
Т - виконавець.
І - отримання інформації.
Х - координація.
Розглянемо роботу відділу збуту детальніше.
Безпосередньо збутову діяльність менеджерів зі збуту можна розділити на дві частини:
«Пасивний» збут - робота з клієнтами, які звернулися у фірму. В основному потенційні покупці зв'язуються з підприємством по телефону. Робота менеджерів може полягати в наступному:
· Консультація клієнтів по вартості і різних характеристиках продукції підприємства;
· Ознайомлення клієнтів з умовами продажу і доставки;
· Демонстрація продукції (за умови, що клієнт відвідує офіс фірми);
· Виставлення рахунків клієнтам;
«Активний» збут - пошук і залучення нових клієнтів. Активний збут відбувається виключно по телефону. Він включає в себе наступні дії:
· Пошук потенційних клієнтів за допомогою телефону (телемаркетинг);
· Відвідування спеціалізованих виставок з роздачею рекламних матеріалів і збором різної інформації про конкурентів;
Структура служби збуту підприємства - територіальна. Перші два менеджери повністю відповідають за «активний» і «пасивний» збут в Ростові-на-Дону. (При цьому місто територіально поділений між ними.) Третій менеджер займається збутом в містах Таганрог і Новочеркаськ, четвертий - на території іншої частини Ростовської області. При зверненні клієнта в офіс з'ясовується його територіальна приналежність і далі клієнт переадресовується на відповідного менеджера. При відсутності даного менеджера на місці у клієнта беруться його координати для подальшої зв'язку з ним. При тривалій відсутності одного з менеджерів на робочому місці (хвороба, відрядження і т.д.) клієнт передається будь-якого іншого менеджера.
Менеджери зі збуту також стежать за оплатою рахунків, виставлених клієнтам і, після надходження грошових коштів на розрахунковий рахунок підприємства, контролюють і координують процес відправлення продукції. (Цим займається менеджер, який працював з даним клієнтом).
У своїй роботі підприємство використовує наступні види реклами:
· Спеціалізована преса - газети «Торговий дім», «Все для Вас»;
· Преса масового попиту - газети «Вечірній Ростов», «Вечірній Таганрог»;
· Організація прямих поштових розсилок (директ-мейл).
Менеджери зі збуту відбирають і аналізують різні варіанти реклами. При цьому в їх посадові обов'язки входить наступне:
· Перегляд вхідної поштової інформації по рекламі з метою попереднього відбору варіантів;
· Аналіз журналів і газет з метою вибору варіантів реклами за такими параметрами: тираж, регіони поширення, способи поширення, співвідношення з цільовою аудиторією рекламної, вартість реклами в залежності від її виду та розміру, вартість охоплення 1000 чоловік цільової рекламної аудиторії.
· Підготовка тексту рекламних листів для масових поштових розсилок та списку підприємств, за якими вестиметься дана розсилка;
Остаточний вибір видів і способів реклами здійснює комерційний директор. Він також приймає рішення про конкретного виконавця і координатора даного варіанта реклами. (Наприклад, він може довірити розробку рекламного модуля для довідника рекламному агентству, а одному з менеджерів доручити координувати і контролювати цей процес).
Розробка та створення рекламних модулів, як правило, здійснюється безпосередньо рекламними агентствами або співробітниками ЗМІ, куди дається реклама.
Комерційний директор здійснює організацію, планування і контроль роботи відділу збуту.
План роботи відділу збуту ВАТ «Донпечать» розробляється щокварталу на нараді, в якій беруть участь комерційний директор підприємства та співробітники відділу збуту. На цій нараді також аналізується робота відділу за минулий квартал. При підведенні підсумків діяльності відділу збуту підприємства відбувається обговорення наступних питань:
· Порівняння кількості проданої продукції за поточний і минулий часовий період;
· Аналіз клієнтів, які купували продукцію в минулому кварталі, за такими ознаками: співвідношення посередників і кінцевих споживачів, місце розташування, частота закупівель в даний період;
· Аналіз умов продажів;
· Аналіз розмірів знижок, що надаються клієнтам; співвідношення різних розмірів знижок;
· Якісні і кількісні характеристики діяльності менеджерів;
· Виконання або невиконання окремих пунктів плану діяльності відділу в минулому кварталі, причини невиконання;
· Аналіз витрат підприємства на рекламу своєї продукції і результатів, досягнутих завдяки рекламі;
Планування маркетингової діяльності підприємства на найближчі три місяці включає в себе наступне:
· Розробка приблизного плану рекламних заходів на аналізований період і визначення менеджерів, відповідальних за їх проведення;
· Розробка приблизного плану збутових заходів на аналізований період і визначення менеджерів, відповідальних за їх проведення;
· Виявлення кола потенційних клієнтів у Ростові-на-Дону і розробка плану дій на даному ринку (виконавцями є відповідні менеджери по збуту);
· Виявлення кола потенційних клієнтів у Таганрозі і Новочеркаську, розробка плану дій на даному ринку (виконавцем є відповідний менеджер зі збуту);
· Виявлення кола потенційних клієнтів в решті частини Ростовської області, розробка плану дій на даному ринку (виконавцем є відповідний менеджер зі збуту);
· Визначення зони компетенції та зони відповідальності менеджерів при проведенні різних збутових заходів;
· Визначення термінів проведення різних збутових заходів;
· Визначення умов продажів у поточному періоді і розмірів наданих клієнтам знижок;
На жаль, складання збутових прогнозів на підприємстві не практикується, хоча при розробці плану дій відділу маркетингу і збуту в якійсь мірі враховується стан внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, а саме:
· Економічне становище в країні і за її межами;
· Зміни в законодавстві РФ;
· Діяльність конкурентів.
Відділ збуту отримує необхідну інформацію з наступних внутрішніх і зовнішніх джерел:
· Бухгалтерські звіти (баланс, звіт про прибутки і збитки);
· Внутрішня статистика (рахунки, договори, особиста статистика менеджерів);
· Інформація, зібрана при спілкуванні з клієнтами (по телефону, на виставках і т.д.);
· Спеціалізовані газети, журнали;
· Видаються закони й акти, укази Президента;
· Галузева статистика.
Щомісяця менеджери ВАТ «Донпечать» надають комерційному директору звіт про виконану роботу. У звіті перераховуються збутові заходи, проведені менеджерами за минулий місяць (звіт по виконаних роботах), а також продана за місяць менеджером продукція (звіт за контрактами). На підставі цих звітів проводиться порівняння запланованого і виконаного обсягу робіт і відбувається певне коригування квартального плану збутової діяльності. Щомісячні звіти про виконану роботу - головне джерело інформації комерційного директора про діяльність менеджерів зі збуту. Крім цього директор здійснює контроль роботи менеджерів, її кількісну та якісну оцінку за допомогою особистих спостережень і організації «зворотного зв'язку» (спілкування з клієнтами).
Система оплати праці менеджерів ВАТ «Донпечать» - комісійні в розмірі 2% від особового обсягу продажів. При цьому менеджери, як і всі співробітники фірми, забезпечені «повним соціальним пакетом»: їм надаються відпустки, лікарняні та ін
Комісійні менеджерам виплачуються щомісяця. Середній заробіток менеджера за місяць становить 3000-5000 рублів. Невисока оплата праці менеджерів зі збуту призводить до високої плинності кадрів на підприємстві.
На жаль, на підприємстві абсолютно не застосовуються різні форми мотивації праці менеджерів. Навчання менеджерів, які влаштувалися працювати в об'єднання, практично не проводиться. Не проводяться і тренінги для підвищення кваліфікації вже працюючих менеджерів. Діяльність менеджерів оцінюється як не дуже значуща з точки зору результатів торгової діяльності підприємства. До того ж у керівного складу підприємства існує тенденція «завантажувати» менеджерів роботою, що не має ніякого відношення до їх посадових обов'язків. Все це значно знижує результативність праці менеджерів.
Отже, на підставі проведеного аналізу можна відзначити наступні проблеми підприємства в організації збутової діяльності:
· Низькі обсяги збуту білової продукції;
· Невисока кваліфікація і плинність кадрів співробітників відділу збуту;
· Несправедлива оплата праці збутового відділу;
· Доручення менеджерам виконання обов'язків, не позначених в їх трудових договорах;
· Відсутність системи навчання та підвищення кваліфікації менеджерів;
· Керівництво відділом збуту безпосередньо комерційним директором;
· Недостатньо ефективна реклама продукції, що випускається;
· Неупорядкована система знижок на продукцію, що продається;
· Використання виключно методу продажу по телефону при «активному» збуті.

3. Шляхи поліпшення збутової діяльності підприємства
3.1 Аналіз ринку поліграфічної продукції РФ
Для пропозиції рекомендацій щодо підвищення обсягів збуту продукції, що випускається підприємством, розглянемо спочатку прогноз ситуації на ринку поліграфічної продукції в 2005 році [19].
Поліграфічна промисловість є однією з найбільш динамічних та наукоємних галузей народного господарства. Загальносвітова практика свідчить про те, що питома вага цієї галузі неухильно зростає. Обсяги виробництва друкованої продукції побічно характеризують рівень розвитку науки і культури в даній країні.
З огляду на необхідність встановлення місця аналізованого підприємства на ринку, вважаємо обов'язковим навести коротку статистичну характеристику поліграфічної промисловості Російської Федерації і ближнього зарубіжжя.
У 2004 році в галузі працювало 5900 підприємств, на них було зайнято 125 тисяч чоловік.
На частку комерційних друкарень припадало 46% друкованої продукції, на частку спеціалізованих - 24%, 20% випустили відомчі та внутрішні друкарні. Додрукарські і післядрукарські послуги склали відповідно 9% і 1%.
Загальний обсяг ринку оцінений в 2804 млн. дол З них вартість друкованої продукції склала 1800 млн. дол (64,2%), інвестиції в обладнання - 150 млн. дол (5,3%), решта - витратні матеріали, папір і картон. Основну частку ринку друкованої продукції склала друк упаковки 360 млн. дол (20,0%). На друк журналів і каталогів доводиться 330 млн. дол (18,3%), рекламної продукції - 313 млн. дол (17,4%), газет - 252 млн. дол (14,0%), книг - 273 млн. дол (13,2%). Упаковка та журнали лідирують і в імпорті друкованої продукції: майже 70% всіх журналів і половина пакувальної продукції в 2004 році були віддруковані за кордоном. У грошовому вираженні це склало 403 млн. дол (22,4%).
Якщо порівнювати кількісні показники (тоннаж), то слід сказати, що після провального 1998 року, викликаного серпневим дефолтом, імпорт друкованої продукції по всіх позиціях, крім печатки книг, знову почав збільшуватися, з друку упаковки навіть перевищив показники 1998 року. Те ж спостерігається і в співвідношенні імпорту паперу та друкованої продукції. У 1998 році папери Росія імпортувала 24%, решта становила друкована продукція. У 2003 році співвідношення виглядало як 48%: 52%, у 2004 році - 46%: 54%. Очевидно, імпорт паперу в порівнянні з попереднім роком скоротився на 2%, на настільки ж збільшився імпорт друкованої продукції.
Основна проблема для російських друкарень - конкуренція з боку закордонних поліграфічних комбінатів. При цьому вкрай скрутна ситуація склалася на ринку витратних матеріалів: більшість фарб, багато видів паперів не мають вітчизняних аналогів і тому вітчизняні поліграфісти змушені використовувати більш дорогі імпортні.
Також помітна нестача вільних коштів для переоснащення і модернізації виробництва. Розрив між рівнем виробництва і технічною оснащеністю все більше збільшується, особливо це помітно у виробництві газет і журналів. У силу скрутної фінансової ситуації і проблемами з інвестуванням російські друкарні часто використовують обладнання, що було у вжитку або відновлене, що негативно позначається на якості продукції, а так само на багатьох техніко-економічних показниках.
Разом з тим багато російських поліграфічні підприємства закуповують найбільш сучасне високопродуктивне обладнання, часто у вигляді комплексних автоматизованих ліній. Це дозволяє їм успішно конкурувати з успішними закордонними друкарнями.
Прогнозується стійке зростання кількості найменувань книг, вперше за останні кілька років з'явилися реальні передумови для загального збільшення їх тиражів. Вкрай вірогідний різке зростання якості поліграфічного виконання книг (тверда обкладинка, якісна обробка). У цьому сегменті також існує можливість зростання внутрішнього виробництва за рахунок зменшення частки імпорту. Одночасно з цим прогнозується збільшення тиражів широкодоступної книжкової продукції, розрахованої на масового споживача. У цьому сегменті за обсягом випуску лідерство залишається за вітчизняними виробниками.
Понад 9 / 10 ринку періодичних видань в даний час складають газети. Рекламні видання, в яких обсяг розміщуваної реклами перевищує 60% від загального обсягу видання, 100% є газетами. Рекламні видання характеризуються більш високими тиражами і, в порівнянні з іншими газетами, якістю поліграфічного виконання, основне виробництво рекламних газет розташоване в Москві та Санкт-Петербурзі та інших великих містах, у тому числі в м. Ростові-на-Дону.
Більшість газет (42%) виходить тиражем до 100 тис. екз., Практично всі вони чорно-білі, середній обсяг таких видань - 11,8 смуги. Наступну нішу - 34% від усього обсягу виробництва газет - займають газети з тиражами понад 500 тис. екз. (Загальноросійські видання). Середній обсяг видання цієї групи - 22 смуги, майже половина газет, випускається в кольорі. Газети з тиражами від 100 до 300 тис. екз. займають по 12% газетного ринку, середній обсяг їх видань - 15-16 сторінок, 80-90% цих видань друкується в одну фарбу. За обсягом примірників щоденні газети складають більше половини всіх випущених газет. Швидко набирають обертів тижневики становлять 30%.
У цілому на газетному ринку прогнозується стабільність в кількості видань і незначне зростання загального обсягу виробництва. Ще більш активно на кольоровий друк повинні переходити газети з тиражами більше 500 тис. екземплярів, що має привести до необхідності перевести на кольоровий друк і інші видавництва, в першу чергу регіональні газети з середніми рекламними тиражами. Стабільне зростання виробництва відбудеться в області рекламних газет, тут тенденція переходу на кольоровий друк буде виражена ще сильніше.
Очевидно, це викличе і збільшення потреби в якісних сортах газетних паперів, у тому числі з глянцевим покриттям, Ці папери в основному виробляються целюлозно-паперовими комбінатами Фінляндії, Польщі, Бразилії, Канади, тому, швидше за все, вітчизняні комбінати будуть освоювати нову продукцію, або будуть поступово витіснені з ринку.
Зростанням споживання журнальної продукції, в першу чергу якісних (глянцевих) видань, безпосередньо пов'язаний із зростанням грошових доходів населення. Сьогодні в Росії на рік виходить 619 млн. примірників журналів - по чотири журнали на людину, це нижче, ніж у країнах Східної Європи із середнім рівнем розвитку економіки (у Польщі, Чехії припадає 8-10 журналів на людину в рік). Традиційно у цьому секторі висока частка поліграфічного виробництва за кордоном. Обмежені можливості внутрішнього ринку можуть призвести до подальшого зростання імпорту. Разом з тим, за рахунок західних компаній, що працюють у Росії, не виключена можливість імпортозаміщення. прогнозується стійке зростання виробництва журналів з тиражами до 10 тис. прим. Можна також прогнозувати зростання виробництва високоякісних видань з великими тиражами. За рахунок появи нових видань буде збільшуватися кількість найменувань журнальної продукції.
У галузі рекламної поліграфічної продукції спостерігається подальше збільшення обсягів виробництва. Ринок такої продукції досить великий, особливо у великих містах. Зокрема, в Москві число замовників рекламної продукції обчислюється десятками тисяч. Найбільші роботодавці - мережеві агенства, що працюють з досить великими друкарнями. Ці тенденції посилюються, однак ринок оперативної поліграфії багато в чому буде визначатися діяльністю малих видавничих фірм, здатних в найкоротші терміни віддрукувати багатобарвну поліграфічну продукцію малими тиражами (до 1000 екз.). Основними замовниками таких фірм будуть представники малого бізнесу.
Ринок упаковки буде мати стабільний і високий зріст, в першу чергу за рахунок забезпечення зростаючих потреб вітчизняної промисловості. Однак в умовах різкого загострення конкурентної боротьби і практично вичерпаних резервів, наданих вітчизняному виробнику дефолтом 17 серпня 1998, значна увага буде приділятися якості упаковки. При цьому можливо деяке витіснення російських поліграфістів з даного сегмента ринку. Для задоволення внутрішнього попиту з випуску високоякісної упаковки, будуть потрібні значні інвестиції в це виробництво. У 2003 р. обсяг ринку упаковки вимірювався 366 млн. дол, за оцінками експертів, в 2005 р. ця величина виросте за прогнозами, більш ніж в 1,2 рази і складе 420-450 млн. дол Найбільш розвинені картонна і полімерна упаковки , що повною мірою відповідає тенденціям світового ринку. При цьому значна частина упаковки виготовляється з вторсировини.
Підсумовуючи сказане в даному розділі, хотілося б відзначити, що російський ринок поліграфічних послуг представляється досить перспективним. Для нього характерні відносна передбачуваність попиту і чітка сегментація. Однак викликає побоювання значна залежність російських друкарень від зарубіжних постачальників матеріалів і обладнання, зношеність основних засобів та відсутність доступних довгострокових інвестицій в галузь. З плином часу цілком очевидно підвищення попиту на малотиражну продукцію при одночасному зростанні вимог до оперативності і якості її виготовлення.
3.2 Пропоновані методи оптимізації збуту
З вищевикладеного випливає, що підприємству слід нарощувати зусилля по збуту продукції, що випускається.
У першу чергу, необхідно підвищувати обсяги збуту білової продукції. Для цього в штаті підприємства необхідно передбачити посаду менеджера зі збуту продукції цього виду. Оскільки на оптові склади білові вироби пропонувати невигідно, з-за не дуже конкурентоспроможною ціни; білову продукцію необхідно збувати напряму в магазини канцелярських і пісчебумажних приладдя.
При «активному» збуті ВАТ «Донпечать» використовує продажу виключно по телефону. Продаж таким способом поліграфічної продукції є неефективною, так як по телефону дуже важко описати характеристики даного товару. Тому слід перебудувати структуру відділу збуту наступним чином:
1. Прийняти до штату підприємства ще одного менеджера зі збуту.
2. Одного з менеджерів зі збуту зробити «телефонним продавцем», що працюють із клієнтами, що звернулися в офіс. При цьому він може також продавати по телефону продукцію клієнтам з сусідніх областей, розширюючи тим самим ринок збуту підприємства.
3. Решту чотирьох менеджерів зі збуту зробити виключно «активними» продавцями, закріпивши за ними відповідно Ростов-на-Дону (2 особи), Таганрог і Новочеркаськ, і всю іншу частину Ростовської області. При цьому зростання накладних витрат компенсується підвищенням обсягів продажів.
Необхідно переглянути систему оплати праці менеджерів. Для зменшення плинності кадрів і залучення до складу підприємства кваліфікованих фахівців необхідно платити менеджерам за системою «оклад плюс комісійні від продажу». Оклад слід встановити на рівні 5000 крб. (Мінімальна стабільна частина окладу менеджерів зі збуту на ринку праці Ростовської області). Разом з окладом для кожного менеджера, що займається «активним» збутом, встановлюється план особистих продажів у розмірі 250000 карбованців на місяць. Комісійні сплачуються за перевиконання плану, при цьому можна встановити гнучку систему їх виплати (чим більше перевиконання, тим більший відсоток комісійних виплачується). При систематичному невиконанні плану ставиться питання про професійну придатність менеджера зі збуту.
Оклад менеджеру по збуту, що працює в офісі, також слід визначити на рівні 5000 рублів. При цьому йому необхідно встановити премію залежно від кількості продукції, проданої за місяць підприємством.
Дані заходи дозволять, фактично не збільшуючи витрати на оплату праці менеджерів, підвищити мотивацію менеджерів зі збуту і залучити до роботи на підприємстві першокласних фахівців.
Для пошуку найкращих співробітників для відділу збуту підприємства бажано вдатися до послуг спеціалізованих рекрутингових агенцій.
Необхідно приділити увагу навчанню менеджерів. Для цього на підприємстві слід проводити тренінги з продажів. Існують наступні спеціалізовані тренінги для менеджерів з продажу поліграфічних послуг.
· Тренінг «Клієнт орієнтовані продажу поліграфічних послуг».
Зміст тренінгу:
1. Особливості роботи менеджера з продажу поліграфічних послуг.
Галузева специфіка технологічного циклу роботи менеджера.
5 етапів роботи менеджера: від пошуку нового замовника до видачі тиражу готової продукції та встановлення довгострокових стосунків.
Взаємодія менеджера поліграфічної компанії із зовнішніми і внутрішніми клієнтами. Проблеми та можливості.
2. Клієнт орієнтований підхід у продажах поліграфічних послуг.
Ефективна взаємодія із замовником.
Техніки задавання питань.
Основні прийоми активного слухання.
Точне визначення потреб клієнта.
Розмова з клієнтом на мові вигод: як провести ефективну презентацію.
3. Робота з запереченнями.
Виявлення та відпрацювання прихованих заперечень клієнта.
Цінова аргументація.
4. Заключні етапи процесу продажу.
Завершення продажу, оформлення угоди.
Сервісне супроводження клієнта.
Встановлення довгострокових партнерських відносин.
5. Робота з рекламаціями.
Алгоритм ефективної взаємодії з конфліктними клієнтами.
Запобігання конфліктних ситуацій та претензій з боку клієнтів.
Психологічний захист, подолання негативних наслідків взаємодії з важкими клієнтами.
6. Активний пошук нових замовників.
Як знайти найбільш вигідних клієнтів.
Встановлення першого контакту з перспективними клієнтами за допомогою телефону. Техніки ефективного телефонного спілкування.
Алгоритм пошуку нових клієнтів за допомогою рекомендацій.
Тренінг включає наступне:
вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Результатом тренінгу є підвищення рівня продажів менеджерами поліграфічної фірми за рахунок вдосконалення навичок переговорів, ефективного укладення угод при взаємодії з клієнтом.
· Тренінг «Залучення й утримання самих вигідних замовників поліграфічної компанії».
Зміст тренінгу:
Принципи ефективного пошуку нових замовників. Методи визначення цільової групи перспективних клієнтів, з урахуванням взаємної вигоди.
Ключові фактори успіху в процесі залучення нових вигідних замовників на виставках, презентаціях, за допомогою телемаркетингу і особистих зустрічей.
Ефективне використання рекомендацій, знайомств і зв'язків для завоювання довіри перспективних замовників.
Техніки успішної аргументації цінності пропозиції для різних типів замовників.
Прийоми врахування особливостей клієнта та його бізнесу для довгострокового взаємовигідного партнерства.
Специфіка та ключові фактори успіху роботи з VIP клієнтами.
Зворотній зв'язок - ефективний засіб розвитку ділового співробітництва з клієнтами. Як звести до мінімуму негативні наслідки рекламацій.
Тренінг включає наступне:
вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Завдяки даному тренінгу менеджери з продажу поліграфічних послуг зможуть знайти найбільш вигідних клієнтів, встановити довготривалі партнерські відносини з клієнтами, обійти конкурентів і значно збільшити обсяги продажів.
· Тренінг «Ефективні продажі в індустрії упаковки».
Зміст тренінгу:
1. Особливості продажів на ринку виробництва упаковки.
Аналіз факторів, що впливають на процес продажу.
Галузева специфіка технології укладання угоди і сервісного супроводу клієнта.
Пошук нових клієнтів. Перше замовлення як початок довготривалої співпраці.
2. Підхід до процесу продажу.
Фактори, що впливають на якість процесу продажу.
Продаж, як допомога клієнтові у вирішенні його проблеми.
Розвиток якостей і навичок, необхідних для професійної роботи з клієнтами.
3. Психологія та навички спілкування з клієнтом.
Позитивне мислення. Створення позитивного образу компанії та продукції.
Уміння активно слухати. Індивідуальний підхід до клієнта.
Мотиви, що визначають вибір клієнта. Уміння розпізнавати провідний мотив і використовувати знання про мотиви в процесі продажу.
Типи клієнтів. Уміння встановлювати контакт з клієнтами різних типів. Спілкування з "важкими" клієнтами.
Особливості спілкування з клієнтами по телефону.
4. Процес продажу. Сім фаз комерційної бесіди.
Підготовка. Початок розмови: як привернути увагу.
Встановлення контакту з клієнтом.
Аналіз потреб клієнта. Види ефективних питань. Техніка постановки питань. Питання, які не слід ставити.
Пропозиція. Використання знань про властивості, переваги та цінності пропозиції для ефективної аргументації. Аргументація, спрямована на головний мотив покупки.
Робота із запереченнями клієнтів. Види заперечень і принципи роботи з ними. Складання банку заперечень. Стратегії відповідей на заперечення.
Перевірка готовності клієнта до укладання угоди. Підведення клієнта до укладання угоди.
Посилення. Встановлення довгострокових відносин з клієнтами.
Слід відмовитися від використовуваного лінійного способу управління відділом збуту («керівник-виконавці»). При даному способі управління відділом, комерційному директору доводиться відволікатися від загальних питань і вникати в роботу відділу збуту. Доцільно перейти до функціонального способу управління відділом, тобто ввести на фірмі посаду начальника відділу збуту. Начальником можна призначити одного з менеджерів відділу.
Посадові обов'язки начальника відділу збуту будуть полягати приблизно в наступному:
· Розподіл витрат на просування своєї продукції;
· Складання плану роботи відділу;
· Розподіл збутових заходів між співробітниками відділу збуту;
· Контроль діяльності менеджерів відділу збуту;
· Встановлення розміру індивідуальних премій менеджерів за результатами їх роботи - премії виплачуються крім загальних премій, які встановлюються в залежності від обсягів продажів менеджера;
· Визначення способів мотивації співробітників відділу.
Оплату праці начальника відділу збуту слід виробляти за системою «оклад плюс преміальні». Преміальні встановлюються в залежності від результатів роботи відділу. Розмір окладу начальника відділу збуту - 7000 руб.
Для поліпшення роботи відділу слід розробити посадову інструкцію для менеджерів зі збуту, що включає в себе перелік посадових обов'язків менеджерів, а також кількісні та якісні оцінки їхньої діяльності. Розробка посадової інструкції допоможе звести до мінімуму виконання менеджерами роботи, не пов'язаної з їх спеціальністю і професією; полегшить оцінку праці менеджерів, як начальником відділу збуту, так і самими менеджерами.
Необхідно також звільнити менеджерів від контролювання і координації процесу відвантаження продукції.
В якості інших заходів щодо поліпшення збутових результатів підприємства можна порекомендувати йому участь у спеціалізованих виставках.
Розглянемо детальніше роботу менеджерів при підготовці та проведенні спеціалізованих виставок. Ця робота полягає в наступному:
· Підготовка рекламних матеріалів для виставки;
· Організація і контроль розсилки запрошень на виставку;
· Запрошення по телефону представників фірм регіону, в якому проходить виставка;
· Організація та контроль оформлення стенду підприємства на виставці;
· Робота на виставковому стенді: демонстрація обладнання, збір інформації про організації, які зацікавилися продукцією;
· Збутова робота за результатами виставки.
Необхідно упорядкувати систему знижок, наданих покупцям. При цьому слід встановлювати знижки в залежності від обсягу продукції, що закуповується і частоти закупівель.
Щомісячні витрати на відділ збуту підприємства представлені в таблиці 3.1:
Таблиця 3.1. Витрати на функціонування відділу збуту ВАТ «Донпечать»
Найменування заходу
Сума, руб.
Заробітна плата відділу (разом з відсотками від продажів)
45000
Витрати на відрядження
25000
Проведення тренінгів
5000
Оплата послуг рекрутингових агентств
10000
Реклама, участь у спеціалізованих виставках
20000
РАЗОМ:
105000
Після реформування відділу збуту передбачається збільшення обсягу продажів до 500 тис. рублів на місяць.
Можна зробити висновок, що при середній рентабельності продукції підприємства в розмірі 30% діяльність відділу збуту буде такою, що окупається.

Висновки і пропозиції
На підставі проведеної роботи ми можемо зробити наступні основні висновки.
Дана робота спрямована на вивчення питань підвищення ефективності збуту, як з точки зору його теоретичних основ, так і шляхом застосування результатів теорії для практичної розробки комплексу заходів щодо поліпшення збутової діяльності конкретного підприємства.
В основу теоретичної частини покладені фундаментальні праці Ф. Котлера «Маркетинг, менеджмент» та «Основи маркетингу». При цьому враховано специфіку російської економіки.
Існують чотири основні засоби просування:
· Реклама,
· Стимулювання збуту,
· Формування зв'язків з громадськістю,
· Особисті продажу.
Позитивними сторонами особистих продажів є:
· Встановлення особистого контакту в процесі продажу;
· Виникнення комунікативних відносин між продавцем і покупцем;
Існує два основних типи збуту. При прямому збуті товар безпосередньо продається споживачеві. При непрямому збуті продажі здійснюються через посередників.
Організація служби збуту на підприємстві включає в себе наступні етапи:
1. Постановка завдань торговому персоналу.
2. Розробка структури служби збуту.
3. Залучення, відбір та навчання торгових агентів.
4. Оцінка ефективності діяльності торгових агентів.
Існує територіальна, товарна, ринкова і комплексна збутові структури.
Заробіток торгових агентів складається з постійних і змінних виплат. У країнах Заходу стала частина заробітку торгових агентів досягає 70%. У Росії фіксована частина складає від 20 до 50% загального заробітку.
Існують наступні способи оплати праці торгових агентів:
· Тільки оклад;
· Тільки комісійні від продажів;
· Комбінація окладу і комісійних.
У недавньому минулому в РФ більшість підприємств при оплаті праці торгових агентів використовували систему комісійних або, так званого, «чистого відсотка». Сьогодні більшість російських фірм застосовують комбінацію двох методів, в яких співвідношення окладів і комісійних виплат широко варіюється.
Виділяють наступні етапи особистого продажу:
1. Пошук і оцінка перспективних клієнтів.
2. Підготовка до контакту.
3. Встановлення контактів.
4. Презентація.
5. Подолання заперечень.
6. Укладення угоди.
7. Контроль здійснення угоди.
В даний час все більше число компаній переходить від трансакційного маркетингу до маркетингу партнерських відносин.
У рамках маркетингу партнерських відносин компанії орієнтують своїх торгових агентів на вивчення і дослідження проблем та потреб потенційних клієнтів. Це дає можливість продемонструвати можливості постачальника і встановити довгострокові взаємини зі споживачами. Даний підхід відображає тенденцію зростання зацікавленості багатьох компаній у встановленні довгострокових взаємин із замовниками.
Для виявлення основних завдань підприємства в області збутової діяльності був проведений його докладний економічний аналіз. Аналіз показав, що на сьогоднішній день існують наступні здобутки підприємства:
· Комплексне переозброєння підприємства;
· Модернізація обладнання господарським способом;
· Диверсифікація виробництва;
· Освоєння принципово нової продукції (офсетного друку);
· Підбір висококваліфікованого персоналу;
· Забезпечення стабільної успішної діяльності на ринку поліграфічних послуг;
· Високі показників якості виробленої продукції;
· Мінімізація втрат від браку;
· Повна фінансова незалежність підприємства.
Разом з тим, у роботі підприємства можна виявити і ряд недоліків:
· Порівняно висока ціна продукції внаслідок значних витрат виробництва;
· Втрата ринку білової продукції (особливо зошитів);
· Невисока гнучкість виробництва;
· Недосконала робота служб збуту, як наслідок - значна нестабільність попиту, залежність від зовнішніх чинників;
· Відсутність комплексної системи управлінського обліку і планування;
· Небажання керівництва підприємства провести радикальне перепроектування збиткових або малорентабельних бізнес-процесів.
На підставі аналізу відділу збуту підприємства були виявлені такі основні проблеми:
· Низькі обсяги збуту білової продукції;
· Невисока кваліфікація і плинність кадрів співробітників відділу збуту;
· Несправедлива оплата праці збутового відділу;
· Доручення менеджерам виконання обов'язків, не позначених в їх трудових договорах;
· Відсутність системи навчання та підвищення кваліфікації менеджерів;
· Керівництво відділом збуту безпосередньо комерційним директором;
· Недостатньо ефективна реклама продукції, що випускається;
· Неупорядкована система знижок на продукцію, що продається;
· Використання виключно методу продажу по телефону при «активному» збуті;
У роботі були запропоновані наступні рекомендації щодо їх усунення:
1. Реформувати відділ збуту:
· Прийняти до штату підприємства двох менеджерів зі збуту,
· Створити у відділі комплексну збутову структуру такого змісту: один менеджер займається «внутрішнім» збутом в офісі, один менеджер продає виключно білову продукцію, четверо менеджерів продають поліграфічну продукцію за територіальним принципом з відвідуванням потенційних клієнтів;
· Виділити зі складу менеджерів відділу збуту начальника відділу збуту;
· Переглянути систему оплати праці менеджерів зі збуту, запровадити систему «оклад плюс комісійні»;
2. Для підвищення кваліфікації менеджерів зі збуту використовувати різні тренінги, в тому числі спеціалізовані, для менеджерів, які продають поліграфічну продукцію.
3. Розробити посадові інструкції для менеджерів зі збуту.
4. Упорядкувати систему знижок на придбану продукцію.
5. Брати участь у спеціалізованих виставках.
Після реформування відділу збуту передбачається збільшення обсягу продажів до 500 тис. рублів на місяць.
Витрати на перераховані вище заходи складуть 105 тис. рублів на місяць в тому числі:
· Заробітна плата відділу - 45 тис. рублів;
· Витрати на відрядження - 25 тис. рублів;
· Проведення тренінгів - 5 тис. рублів;
· Оплата послуг рекрутингових агентств - 10 тис. рублів;
· Реклама, участь у спеціалізованих виставках - 20 тис. рублів.
Можна зробити висновок, що при середній рентабельності продукції підприємства в розмірі 30% діяльність відділу збуту буде такою, що окупається.
Перераховані вище заходи допоможуть підвищити ефективність збутової діяльності підприємства.

Список використаних інформаційних джерел
1. David Mayer and Herbert M. Greenberg. What makes a Good Salesman? / / Harvard Business Review, July-August 1964.
2. Garfield. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New York, 1986.
3. Neil Reckhman. Spin Selling. New York, 1988.
4. Robert N. McMurry. The Mystique of Super-Sales-manship. New York, 1986.
5. Бабкова А.М. Фабриці білових товарів - 50 років. Ростов-на-Дону, 1972.
6. Робота для Вас. 2004 р. - № 1-15.
7. Інтерв'ю з Радмілою Лукичем / / Експерт. 2004 - № 4.
8. Костоглодов Д.Д., Парамонов М.Ю., Стаханов В.М., Шахнулов Е.А. Економіка комерційного підприємства: Навчальний посібник. Ростовська державна економічна академія, Ростов-на-Дону, 1995.
9. Костоглодов Д.Д., Саввіді І.І. Управління маркетингом підприємства. Ростовська державна економічна академія, Ростов-на-Дону, 1995.
10. Костоглодов Д.Д., Саввіді І.І., Стаханов В.М. Маркетинг і логістика фірми. Москва, 2000.
11. Котлер Ф. та ін Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000.
12. Котлер Ф. та ін Основи маркетингу. Москва, 2000.
13. Ланкастер Д. Джобер Д. Продаж і управління збутом. Мінськ, 1999.
14. Організація підприємницької діяльності. Навчальний посібник. / За ред. А.С. Пелиха. Ростов-на-Дону, 2002.
15. Пелих А.С. Баранніков М.М. Економіка машинобудування. Серія «Вища освіта». Ростов-на-Дону, 2004.
16. Поспівати Г.Г., Герасименко В.П., Алексєєв О.Ю. Маркетинг: Навчальний посібник. Ростовська державна економічна академія, Ростов-на-Дону, 1997.
17. Раицкий К.А. Економіка підприємства: Підручник для вузів. Москва, 1999.
18. Ростов-на-Дону: Історичні нариси. - Під редакцією А.І. Зубкова. - Ростов-на-Дону, 1984.
19. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг - настільна книга по дослідженню ринку: Навчальний посібник. Москва, 1999.
20. Економіка підприємства (фірми). Підручник / За ред. А.С. Пелиха. Москва, 2004.
21. Матеріали Міністерства друку РФ.
22. Звітні дані ВАТ «Донпечать» за 2004 рік.


[1] Котлер Ф. та ін Основи маркетингу. Москва, 2000. Стор. 718-720.
[2] Котлер Ф. та ін Основи маркетингу. Москва, 2000. Стор. 801.
[3] Котлер Ф. та ін Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000. Стор. 628.
[4] Котлер Ф. та ін Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000. Стор. 635.
[5] За даними газети «Робота для Вас».
[6] Котлер Ф. та ін Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000. Стор. 642.
[7] За даними газети «Робота для Вас».
[8] Charles Garfield. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New York , 1986. P. 66.
[9] Robert N. McMurry. The Mystique of Super-Sales-manship. New York , 1986. P. 70-72.
[10] David Mayer and Herbert M. Greenberg. What makes a Good Salesman? / / Harvard Business Review, July-August 1964, pp. 119-125.
[11] David Mayer and Herbert M. Greenberg. What makes a Good Salesman? / / Harvard Business Review, July-August 1964, pp. 126.
[12] Інтерв'ю з Радмілою Лукичем / / Експерт. 2004 - № 4.
[13] Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Санкт-Петербург, 2000. Стор. 641.
[14] Інтерв'ю з Радмілою Лукичем / / Експерт. 2004 - № 4.
[15] Інтерв'ю з Радмілою Лукичем / / Експерт. 2004 - № 4.
[16] Neil Reckhman. Spin Selling. New York , 1988. P. 77.
[17] За матеріалами ювілейного видання: «Фабриці білових товарів № 2 - 50 років». - Сост. Бабкова А.М. - Ростов-на-Дону, 1972. Стор. 3-4.
[18] Ростов-на-Дону: Історичні нариси. - Під редакцією А.І. Зубкова. - Ростов-на-Дону:, 1984. Стор. 52.
[19] За матеріалами Міністерства друку РФ.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом
265.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Збутова діяльність підприємства автомобілебудування на прикладі DAEWOO
Економічна діяльність підприємства на прикладі ВАТ Металіст
Збутова діяльність на підприємстві
Збутова діяльність ТОВ Правда
Просування товарів Реклама і збутова діяльність
Збутова політика підприємства
Господарська діяльність підприємства ВАТ Комбінат Южуралнікель
Діяльність Ощадного банку на ринку цінних паперів на прикладі ВАТ Уральський Ощадний
Діяльність Ощадного банку на ринку цінних паперів (на прикладі ВАТ Уральський Ощадний
© Усі права захищені
написати до нас