Зміст
Введення
Глава 1. Сутність і зміст маркетингової діяльності організації
1.1 Місце і роль маркетингу в діяльності підприємства
1.2 Поняття та сутність маркетингової діяльності підприємства
1.3 Принципи та методи розробки маркетингової діяльності в організації
Глава 2 Аналіз маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс"
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Маркетинговий аналіз підприємства
Глава 3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії СФ "Контакт Плюс"
3.1 Проект вдосконалення маркетингової діяльності організації
3.2 Техніко-економічне обгрунтування проекту
Висновок
Список використаних джерел та літератури
Сьогодні значення функцій менеджменту, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення управління.
В даний час спрямованість торговельної діяльності будь-якої фірми стала більш різносторонньою і складною на увазі величезного розмаїття товарів і бажань покупця. У ринковій економіці виживають, як відомо, ті фірми, чия продукція роботи, послуги знаходять збут. З огляду на дану обставину, маркетингова діяльність ставати орієнтиром, фундаментом, на якому будується виробничий процес на фірмі.
Функціонування будь-якої фірми представляє собою діяльність, засновану на маркетингу. Маркетингова діяльність стосується ціноутворення, складування, упаковки, створення торгової марки, управління торговим персоналом, кредитів, транспортування, соціальної відповідальності, вибору місць для розміщення торгових точок, вивчення споживачів, правил торгівлі, реклами, ринкових досліджень і т.д.
Таким чином, найважливішою частиною управління підприємства є організація маркетингової діяльності підприємства.
Для того щоб виробити стратегію маркетингової діяльності для конкретної фірми необхідно провести аналіз її внутрішнього і зовнішнього середовища, усвідомити місію компанії, сформулювати основні цілі і завдання, скласти стратегічний план маркетингової діяльності підприємства.
В даний час маркетингове планування займає своє місце в ряду функцій менеджменту. Поряд з формальними, кількісними методами, маркетингове планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності фірми. Дані обставини підтверджують актуальність обраної теми.
Об'єктом дослідження в даній роботі є компанія ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Предметом дослідження є процес стратегічного планування маркетингової діяльності підприємства.
Метою даної курсової роботи є аналіз маркетингової діяльності підприємства та її вдосконалення.
Для реалізації мети необхідно вирішити наступні наукові завдання:
1. Вивчити сутність і зміст маркетингової діяльність організації.
2. Виконати аналіз маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс".
3. Визначити шляхи вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Дослідження грунтується на загальнонаукових методах пізнання: узагальнення та систематизація теоретичних даних; порівняння, аналіз, синтез, вивчення та обробка даних емпірики; побудова наукових гіпотез, моделювання висновків дослідження, їх класифікація.
Інформаційну та методичну базу курсової роботи становлять навчальні матеріали та монографії вітчизняних і зарубіжних економістів з проблем маркетингу, стратегічного менеджменту, економіки, стратегічного планування, таких як І. Анот, І.А. Бланк, О.С. Виханский, Ф. Котлер, Р.А. Фатхудінов, О.М. Романов, І.В. Семенов, Е.А. Уткін та ін, методична та практична інформація, розміщена на Інтернет-сайтах; статистичні та фінансові матеріали, що характеризують діяльність ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Структура курсової роботи включає: вступ, 3 розділи, висновок, список використаних джерел та літератури.
У вступі обгрунтовано актуальність теми, визначено предмет і об'єкт дослідження, сформульована мета і завдання роботи, подано коротку характеристику методичної та інформаційної бази.
У першому розділі роботи проведений аналіз теоретичних засад маркетингової стратегії організації та шляхів її вдосконалення.
У другому розділі проведено аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс", дана оцінка фінансового стану організації та проведено маркетинговий аналіз підприємства.
У третьому розділі здійснено розробку проект практичних рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності досліджуваного підприємства, дано економічне обгрунтування проектних рекомендацій.
У висновку узагальнені основні результати виконаної роботи, сформульовані висновки та пропозиції.
Таким чином, маркетинг відіграє особливу роль в стратегічному управлінні, істотно виходить за рамки функції продажів продукції та вивчення попиту.
Розглянута стратегія буде виступати для маркетингової служби у вигляді мети, а визначені в стратегії засоби її реалізації з'являться стратегіями маркетингу.
Для того щоб вибрати стратегію маркетингової діяльності, в даному конкретному випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке повинне допомогти відповісти на наступні питання:
чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші не купують його, купуючи при цьому продукт конкурентів;
як покупці використовують продукт фірми, що їм у ньому подобається і що не подобається;
які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;
які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому, і т.п.
Після відповіді на ці питання маркетингова служба зможе зробити пропозицію з маркетингового набору (marketing mix), які і виступлять засобом виконання маркетингових стратегій.
Маркетингова служба забезпечує службу планування необхідною інформацією, яка лягає в основу розробки цілей для внутрішніх підрозділі. Дані цілі службою маркетингу розгортаються в маркетингові плани, які реалізуються відповідними підрозділами маркетингової служби [2].
З метою обстеження для вироблення маркетингової стратегії підприємства рекомендується в процесі стратегічного планування дослідити функціональну діяльність маркетингу підприємства.
Даний аналіз охоплює всі процеси, пов'язані з плануванням виробництва і реалізації продукції і включає наступне: стратегію продукту; стратегію ціноутворення; стратегію просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу продукції.
При обстеженні процесів маркетингу виділяються наступні об'єкти аналізу: частка ринку і конкурентоспроможність продукції фірми, розмаїтість асортименту і якість продукції; ринкова демографічна статистика (виявлення впливу демографічних змін, вікової чи статевої структури зміну потреб); післяпродажне і передпродажне обслуговування населення; ефективність збуту, реклами і просування товарів; прибуток від різних товарів і послуг; концентрація продажів на декількох продуктах або декількох покупців; ефективність каналів збору інформації про ринок; життєвий цикл продуктів фірми і можливість розширення продажів; канали розподілу: кількість, охоплення, контроль; імідж і репутація товарів; цінова політика, гнучкість у встановленні цін; можливість обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти; схильна чи продукцію сезонним коливанням попиту, і в якій мірі.
Узагальнюючи сказане, можна зробити висновок про те, що маркетинг грає особливу і виключно важливу роль у стратегічному управлінні. Пронизуючи всі його процеси, маркетинг робить можливою орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. У той же час перехід до стратегічного управління послужив потужним імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі у фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значимість і якісно змінивши його роль у здійсненні бізнесу.
Маркетингова діяльність класифікуються за різними ознаками: в залежності від стану ринку (новий, існуючий) і товару (новий, існуючий); по відношенню до конкурентів: залежно від стану компанії на ринку.
Розглянемо кожну ознаку окремо:
Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням ряду факторів, головні з яких: ключові умови (фактори) успіху для даного ринку товарів; сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху; стратегічний потенціал підприємства і можливості розширення ресурсів
Стратегії, що визначають маркетингову діяльність у залежності від стану ринку і товару, є найбільш узагальнюючими. Ринок ділиться на 2 частини - існуючий, тобто який вже привернув достатня кількість користувачів та розвинений на даній території, і новий, тобто або на даній території його немає, або про нього поки що ніхто не знає. Аналогічно ділиться і товар / послуга - існуючий товар / послуга, - про який знають споживачі, новий - якого немає або про нього не знають.
Матриця Анзоффа - матриця, що дозволяє наочно представити стратегії розвитку компанії в термінах "товар" і "ринок", а також оцінити ймовірності успіху і витрат [4].
Матриця має такий вигляд - дивіться малюнок 1.1
1. Проникнення на ринок: тут не потрібно особливих інновацій, так як ринок вже достатньо розвинений і товар всім добре відомий, компанії можуть вибрати стратегію послідовників. Таку стратегію використовують нові компанії або фірми, розширюють поле своєї діяльності.
Рис.1.1 Матриця Анзоффа
2. Стратегія розвитку ринку націлена на залучення нових користувачів. Це може бути досягнуто шляхом розширення території впровадження товару (стратегія географічної експансії) або залучення нових груп споживачів у межах вже освоєної території (стратегія створення нових ринків). Ще один варіант цієї стратегії - знаходження нових способів застосування продукту або переконання споживача в купівлі даного товару у великих обсягах.
3. Розвиток маловідомого товару або розробка нового товару ризикована стратегія, але у разі успіху принесе величезну прибуток, так як ваш товар буде унікальним на даному ринку. Так само важливо, щоб ваш товар був принципово новий і у ньому потребували споживачі.
4. Стратегія диверсифікації пов'язана з розширенням діяльності фірми, притому найпоширеніша стратегія - коли організація виробляє або продає новий товар, принципово відрізняється від її колишньої продукції, і, отже, що випускається на новий для неї ринок [5].
Друга ознака, за якими розрізняються стратегії - це ставлення компанії до конкурентів.
Основу конкурентної стратегії становлять конкурентні переваги підприємства на даному товарному ринку.
Головна мета даної стратегії - створення, і утримання конкурентних переваг підприємства [6].
Є кілька напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є: лідерство у витратах; диференціація продукції; фокусування (концентрація);
На думку Фатхутдінова Р.А. автора книги "Стратегічний менеджмент" Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій:
1. Стратегія лідерства за витратами, що передбачає зниження повних витрат виробництва товарів або послуг.
2. Стратегія широкої диференціації, спрямована на надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню великої кількості покупців
3. Стратегія оптимальних витрат, що дає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.
4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва
5. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить свою мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам [7].
Таким чином, М. Портер виділяє три ключові загальні стратегії: лідерство за витратами, диференціація і фокусування. Розглянемо кожну з них послідовно (рис.1.2).
1. Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах уже встановилася.
Рис.1.2 Базові варіанти стратегії по М. Портеру.
2. Диференціація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до диференціації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Диференціація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також сталого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, ініційований конкурентами, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
3. Фокусування. Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізації продукту (послуги).
Аналіз конкурентної обстановки і визначення положення в ній організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.
Модель п'яти сил передбачає проведення структурного аналізу на основі визначення інтенсивності конкуренції та дослідження загрози проникнення на ринок потенційних конкурентів, влади покупців, влади постачальників, загрози з боку замінників товару або послуги. Введення
Глава 1. Сутність і зміст маркетингової діяльності організації
1.1 Місце і роль маркетингу в діяльності підприємства
1.2 Поняття та сутність маркетингової діяльності підприємства
1.3 Принципи та методи розробки маркетингової діяльності в організації
Глава 2 Аналіз маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс"
2.1 Загальна характеристика підприємства
2.2 Маркетинговий аналіз підприємства
Глава 3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії СФ "Контакт Плюс"
3.1 Проект вдосконалення маркетингової діяльності організації
3.2 Техніко-економічне обгрунтування проекту
Висновок
Список використаних джерел та літератури
Введення
Сьогодні значення функцій менеджменту, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення управління. В даний час спрямованість торговельної діяльності будь-якої фірми стала більш різносторонньою і складною на увазі величезного розмаїття товарів і бажань покупця. У ринковій економіці виживають, як відомо, ті фірми, чия продукція роботи, послуги знаходять збут. З огляду на дану обставину, маркетингова діяльність ставати орієнтиром, фундаментом, на якому будується виробничий процес на фірмі.
Функціонування будь-якої фірми представляє собою діяльність, засновану на маркетингу. Маркетингова діяльність стосується ціноутворення, складування, упаковки, створення торгової марки, управління торговим персоналом, кредитів, транспортування, соціальної відповідальності, вибору місць для розміщення торгових точок, вивчення споживачів, правил торгівлі, реклами, ринкових досліджень і т.д.
Таким чином, найважливішою частиною управління підприємства є організація маркетингової діяльності підприємства.
Для того щоб виробити стратегію маркетингової діяльності для конкретної фірми необхідно провести аналіз її внутрішнього і зовнішнього середовища, усвідомити місію компанії, сформулювати основні цілі і завдання, скласти стратегічний план маркетингової діяльності підприємства.
В даний час маркетингове планування займає своє місце в ряду функцій менеджменту. Поряд з формальними, кількісними методами, маркетингове планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучи універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності фірми. Дані обставини підтверджують актуальність обраної теми.
Об'єктом дослідження в даній роботі є компанія ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Предметом дослідження є процес стратегічного планування маркетингової діяльності підприємства.
Метою даної курсової роботи є аналіз маркетингової діяльності підприємства та її вдосконалення.
Для реалізації мети необхідно вирішити наступні наукові завдання:
1. Вивчити сутність і зміст маркетингової діяльність організації.
2. Виконати аналіз маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс".
3. Визначити шляхи вдосконалення маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Дослідження грунтується на загальнонаукових методах пізнання: узагальнення та систематизація теоретичних даних; порівняння, аналіз, синтез, вивчення та обробка даних емпірики; побудова наукових гіпотез, моделювання висновків дослідження, їх класифікація.
Інформаційну та методичну базу курсової роботи становлять навчальні матеріали та монографії вітчизняних і зарубіжних економістів з проблем маркетингу, стратегічного менеджменту, економіки, стратегічного планування, таких як І. Анот, І.А. Бланк, О.С. Виханский, Ф. Котлер, Р.А. Фатхудінов, О.М. Романов, І.В. Семенов, Е.А. Уткін та ін, методична та практична інформація, розміщена на Інтернет-сайтах; статистичні та фінансові матеріали, що характеризують діяльність ТОВ СФ "Контакт Плюс".
Структура курсової роботи включає: вступ, 3 розділи, висновок, список використаних джерел та літератури.
У вступі обгрунтовано актуальність теми, визначено предмет і об'єкт дослідження, сформульована мета і завдання роботи, подано коротку характеристику методичної та інформаційної бази.
У першому розділі роботи проведений аналіз теоретичних засад маркетингової стратегії організації та шляхів її вдосконалення.
У другому розділі проведено аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс", дана оцінка фінансового стану організації та проведено маркетинговий аналіз підприємства.
У третьому розділі здійснено розробку проект практичних рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової діяльності досліджуваного підприємства, дано економічне обгрунтування проектних рекомендацій.
У висновку узагальнені основні результати виконаної роботи, сформульовані висновки та пропозиції.
Глава 1. Сутність і зміст маркетингової діяльності організації
1.1 Місце і роль маркетингу в діяльності підприємства
Найважливішим завданням управління є встановлення і підтримання динамічної взаємодії організації з навколишнім її середовищем, покликане забезпечити їй переваги в конкурентній боротьбі, що досягається за рахунок надання покупцю продукту фірми. Маркетинг - "це весь бізнес, представлений в тому вигляді, як він виглядає точки зору кінцевого результату, тобто з точки зору клієнтів [1].Таким чином, маркетинг відіграє особливу роль в стратегічному управлінні, істотно виходить за рамки функції продажів продукції та вивчення попиту.
Розглянута стратегія буде виступати для маркетингової служби у вигляді мети, а визначені в стратегії засоби її реалізації з'являться стратегіями маркетингу.
Для того щоб вибрати стратегію маркетингової діяльності, в даному конкретному випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке повинне допомогти відповісти на наступні питання:
чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші не купують його, купуючи при цьому продукт конкурентів;
як покупці використовують продукт фірми, що їм у ньому подобається і що не подобається;
які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;
які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому, і т.п.
Після відповіді на ці питання маркетингова служба зможе зробити пропозицію з маркетингового набору (marketing mix), які і виступлять засобом виконання маркетингових стратегій.
Маркетингова служба забезпечує службу планування необхідною інформацією, яка лягає в основу розробки цілей для внутрішніх підрозділі. Дані цілі службою маркетингу розгортаються в маркетингові плани, які реалізуються відповідними підрозділами маркетингової служби [2].
З метою обстеження для вироблення маркетингової стратегії підприємства рекомендується в процесі стратегічного планування дослідити функціональну діяльність маркетингу підприємства.
Даний аналіз охоплює всі процеси, пов'язані з плануванням виробництва і реалізації продукції і включає наступне: стратегію продукту; стратегію ціноутворення; стратегію просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу продукції.
При обстеженні процесів маркетингу виділяються наступні об'єкти аналізу: частка ринку і конкурентоспроможність продукції фірми, розмаїтість асортименту і якість продукції; ринкова демографічна статистика (виявлення впливу демографічних змін, вікової чи статевої структури зміну потреб); післяпродажне і передпродажне обслуговування населення; ефективність збуту, реклами і просування товарів; прибуток від різних товарів і послуг; концентрація продажів на декількох продуктах або декількох покупців; ефективність каналів збору інформації про ринок; життєвий цикл продуктів фірми і можливість розширення продажів; канали розподілу: кількість, охоплення, контроль; імідж і репутація товарів; цінова політика, гнучкість у встановленні цін; можливість обслуговувати ті ринки, які не можуть обслуговувати наші конкуренти; схильна чи продукцію сезонним коливанням попиту, і в якій мірі.
Узагальнюючи сказане, можна зробити висновок про те, що маркетинг грає особливу і виключно важливу роль у стратегічному управлінні. Пронизуючи всі його процеси, маркетинг робить можливою орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. У той же час перехід до стратегічного управління послужив потужним імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі у фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значимість і якісно змінивши його роль у здійсненні бізнесу.
1.2 Поняття та сутність маркетингової діяльності підприємства
Стратегії діяльності маркетингу являють собою набір пріоритетів фірми стратегічного характеру, які використовуються для досягнення її головних цілей ринкової діяльності. Таким до вибору стратегії треба підходити обдумано, тому що в майбутньому вона буде навіть обмежувати діяльність посібників [3].Маркетингова діяльність класифікуються за різними ознаками: в залежності від стану ринку (новий, існуючий) і товару (новий, існуючий); по відношенню до конкурентів: залежно від стану компанії на ринку.
Розглянемо кожну ознаку окремо:
Вибір конкретної стратегії конкуренції здійснюється з урахуванням ряду факторів, головні з яких: ключові умови (фактори) успіху для даного ринку товарів; сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів по відношенню до ключових факторів успіху; стратегічний потенціал підприємства і можливості розширення ресурсів
Стратегії, що визначають маркетингову діяльність у залежності від стану ринку і товару, є найбільш узагальнюючими. Ринок ділиться на 2 частини - існуючий, тобто який вже привернув достатня кількість користувачів та розвинений на даній території, і новий, тобто або на даній території його немає, або про нього поки що ніхто не знає. Аналогічно ділиться і товар / послуга - існуючий товар / послуга, - про який знають споживачі, новий - якого немає або про нього не знають.
Матриця Анзоффа - матриця, що дозволяє наочно представити стратегії розвитку компанії в термінах "товар" і "ринок", а також оцінити ймовірності успіху і витрат [4].
Матриця має такий вигляд - дивіться малюнок 1.1
1. Проникнення на ринок: тут не потрібно особливих інновацій, так як ринок вже достатньо розвинений і товар всім добре відомий, компанії можуть вибрати стратегію послідовників. Таку стратегію використовують нові компанії або фірми, розширюють поле своєї діяльності.
| Старий ринок | Новий ринок | |
| Старий товар | 1. Глибоке проникнення на ринок (Старий товар на старому ринку) | 2. Розвиток ринку (Старий товар на новому ринку) |
| Новий товар | 3. Розвиток товару (Новий товар на старому ринку) | 4. Диверсифікація (Новий товар на новому ринку) |
2. Стратегія розвитку ринку націлена на залучення нових користувачів. Це може бути досягнуто шляхом розширення території впровадження товару (стратегія географічної експансії) або залучення нових груп споживачів у межах вже освоєної території (стратегія створення нових ринків). Ще один варіант цієї стратегії - знаходження нових способів застосування продукту або переконання споживача в купівлі даного товару у великих обсягах.
3. Розвиток маловідомого товару або розробка нового товару ризикована стратегія, але у разі успіху принесе величезну прибуток, так як ваш товар буде унікальним на даному ринку. Так само важливо, щоб ваш товар був принципово новий і у ньому потребували споживачі.
4. Стратегія диверсифікації пов'язана з розширенням діяльності фірми, притому найпоширеніша стратегія - коли організація виробляє або продає новий товар, принципово відрізняється від її колишньої продукції, і, отже, що випускається на новий для неї ринок [5].
Друга ознака, за якими розрізняються стратегії - це ставлення компанії до конкурентів.
Основу конкурентної стратегії становлять конкурентні переваги підприємства на даному товарному ринку.
Головна мета даної стратегії - створення, і утримання конкурентних переваг підприємства [6].
Є кілька напрямів досягнення конкурентних переваг, або ділових стратегій, але найбільш загальними є: лідерство у витратах; диференціація продукції; фокусування (концентрація);
На думку Фатхутдінова Р.А. автора книги "Стратегічний менеджмент" Портер виділяє п'ять основних конкурентних стратегій:
1. Стратегія лідерства за витратами, що передбачає зниження повних витрат виробництва товарів або послуг.
2. Стратегія широкої диференціації, спрямована на надання товарам специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню великої кількості покупців
3. Стратегія оптимальних витрат, що дає можливість покупцям отримати за свої гроші велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати і ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами і якістю.
4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах, орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва
5. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції, ставить свою мету забезпечення представників обраного сегмента товарами або послугами, найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам [7].
Таким чином, М. Портер виділяє три ключові загальні стратегії: лідерство за витратами, диференціація і фокусування. Розглянемо кожну з них послідовно (рис.1.2).
1. Лідерство за витратами. При реалізації цієї стратегії ставиться завдання добитися лідерства за витратами у своїй галузі за рахунок комплексу функціональних заходів, спрямованих на вирішення саме цього завдання. Як стратегії вона передбачає жорсткий контроль над витратами і накладними витратами, зведення до мінімуму витрат у таких областях, як дослідження і розробки, реклама і т.д.
Низькі витрати дають організації хороші шанси в її галузі навіть у разі існування жорсткої конкуренції. Стратегія лідерства за витратами часто створює міцну основу для конкуренції в галузі, де жорстка конкуренція в інших формах уже встановилася.
Рис.1.2 Базові варіанти стратегії по М. Портеру.
2. Диференціація. Ця стратегія передбачає диференціацію продукту або послуги організації від тих, які пропонують в даній галузі конкуренти. Як показує Портер, підхід до диференціації може приймати різні форми, включаючи імідж, торгову марку, технологію, відмінні риси, особливі послуги покупцям і т.п. Диференціація вимагає серйозних досліджень і розробок, а також сталого збуту. Крім того, покупці повинні віддавати свої симпатії продукту, як чогось унікального. Потенційним ризиком цієї стратегії є зміни на ринку або випуск аналогів, ініційований конкурентами, які зруйнують конкурентну перевагу, здобуту компанією.
3. Фокусування. Завданням цієї стратегії є концентрація на конкретній групі споживачів, сегменті ринку або на географічно відокремлений ринку. Ідея полягає в тому, щоб добре обслуговувати конкретну мету, а не галузь в цілому. Передбачається, що організація таким чином зможе обслуговувати вузьку цільову групу краще, ніж її конкуренти. Така позиція забезпечує захист від всіх конкурентних сил. Фокусування може також поєднуватися з лідерством за витратами або індивідуалізації продукту (послуги).
Аналіз конкурентної обстановки і визначення положення в ній організації припускають визначення складності і динамізму конкурентного середовища. Універсальними методами такого аналізу є модель п'яти сил М. Портера і аналіз витрат конкурентів.
Аналіз витрат конкурентів зводиться до з'ясування стратегічних факторів, керуючих витратами, власне аналізу витрат і моделювання витрат конкурентів.
Для отримання конкурентної переваги фірма може використати три загальних конкурентних стратегії: лідерство за витратами (завдання - домогтися лідерства за витратами в конкретній сфері за рахунок набору заходів з контролю за ними), індивідуалізацію (передбачається досягнення відмінності продукту або послуги організації від продуктів або послуг конкурентів у даній сфері), фокусування (завдання - зосередження на конкретній групі, сегменті ринку або географічному регіоні) [8].
Багато авторів вважають, що в даних стратегій існують недоліки:
По-перше, на практиці значно більше факторів, що впливають на вибір стратегії поведінки фірми: підвищення якості продукції, зниження ціни; зниження собівартості; збільшення програми випуску, підвищення якості сервісу товарів; зниження експлуатаційних витрат; освоєння нового ринку і т.д.
По-друге, вибір стратегії фірми визначається не тільки орієнтацією на зміну одного фактору і вибір тільки однієї з перерахованих стратегій, а динамічним поєднанням багатьох факторів формування стратегії. Хіба не може фірма одночасно підвищити якість товару, знизити питомі витрати, підвищити якість сервісу, освоїти нові ринки, збільшити програму випуску? Всі ці фактори можуть бути задіяні одночасно. Усе визначається конкурентоспроможністю персоналу фірми та наявністю коштів [9].
Для аналізу стратегічної позиції на ринку використовується модель Shell / DPM - багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів (рис.1.3).
| Лідер виду бізнесу | Стратегія посилення конкурентних переваг | Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес |
| Стратегія зростання | Продовжувати бізнес з особливою обережністю | Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати бізнес |
| Стратегія часткового згортання | Стратегія згортання бізнесу |
Рис.1.3 Модель Shell / DPM
Горизонтальна вісь - багатофакторна оцінка конкурентного статусу конкретного бізнесу. Вертикальна вісь - інтегральне багатофакторне вимір привабливості галузі [10].
Аналізуються змінні дані стратегічної позиції компанії на ринку (таблиці 1.1, 1.1):
Табл.1.1
Змінні для стратегічного аналізу (вісь Х)
| Змінні, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь Х) | Значення |
| Відносна частка ринку | |
| Охоплення дистриб'юторської мережі | |
| Технологічні навички | |
| Ширина і глибина товарної серії | |
| Обладнання та місце розташування | |
| Крива досвіду | |
| Виробничі запаси | |
| Якість продукції | |
| Економія масштабу виробництва | |
| Післяпродажне обслуговування |
Змінні для стратегічного аналізу (вісь Y)
| Змінні, що характеризують привабливість галузі (Вісь Y) | Значення |
| Темпи зростання галузі | |
| Відносна галузева норма прибутку | |
| Ціна покупця | |
| Прихильність покупця компанії | |
| Значимість конкурентної переваги | |
| Відносна стабільність галузевої норми прибутку | |
| Технологічні бар'єри для входу в галузь | |
| Вплив держави в галузі | |
| Вплив постачальників у галузі | |
| Імідж галузі в суспільстві |
Лідер володіє більшою часткою ринку певного товару, прагне до розширення ринку в цілому і свого сегменту, знаходити нових споживачів, знижувати ціни за рахунок зниження витрат і т.д.
Претендент агресивно атакує лідера та інших конкурентів по фронту, використовуючи всі можливі і неможливі стратегії і атаки, веде цінову війну, знижує витрати виробництва, розширює асортимент продукції, розробляє нові продукти, удосконалює канали розподілу, підвищує рівень послуг або розгортати блискучу рекламну кампанію.
До послідовникам належать компанії, які прагнуть зберегти свою частку на ринку і обійти всі "підводні камені", при цьому наслідуючи конкретної "чужий" стратегії. Однак, послідовники теж можуть дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення сегмента ринку. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, наслідувач або пристосуванець.
Компанія, що оперує в ніші, обслуговує невеликі сегменти ринку, і не становить особливої конкуренції великим фірмам. Їх особливість - спеціалізація на конкретний товар / послуги. При тому що останнім часом цієї стратегії стали приділяти увагу і великі фірми:
Спеціалізація з кінцевим користувачам. Наприклад, юридична компанія спеціалізується на кримінальних, цивільних або промислових справах.
Спеціалізація по вертикалі. Наприклад, компанія концентрує зусилля на виробництві певних металів чи продуктів з них.
Спеціалізація в залежності від розмірів і важливості клієнтів. Компанія спрямовує зусилля на обслуговування дрібних, середніх або великих клієнтів.
Географічна спеціалізація. Компанія продає товари / послуги в певній місцевості або регіоні.
Продуктова спеціалізація. Компанія виробляє тільки певний продукт або власну єдину товарну лінію.
Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.
Спеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни. Компанія займається виробництвом або високоякісної, або дешевої продукції.
Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або декілька унікальних послуг, які не надаються її конкурентами.
Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на розробці єдиного каналу збуту.
Варто зауважити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.
1.3 Принципи та методи розробки маркетингової діяльності в організації
Процес розробки стратегії маркетингової діяльності підприємства можна розглядати як динамічну сукупність восьми взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого.При розробці маркетингової діяльності підприємства, сучасні концепції розглядають організацію, як відкриту систему, яка отримує ресурси і повертає готову продукцію і послуги назад в зовнішнє середовище. Така організація адаптується до змін зовнішнього середовища і реагує на мінливі можливості, загрози та виклики цього середовища.
Зовнішнє середовище включає ті елементи господарської системи, які надаючи вплив на результати діяльності організації, не відносяться до внутрішніх змінним даної організації [11].
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT. Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.
Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей, тому після того, як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища завершено, фірма визначає основні орієнтири своєї діяльності.
Як показує перший фактор, у кожній організації є свій комплекс критичних точок. Він залежить від розміру організації, характеру її діяльності, вибраних нею цілей, географічних, історичних та інших особливостей.
При аналізі внутрішнього середовища необхідно виявити, які сильні і слабкі сторони мають окремі структурні підрозділи фірми і фірма в цілому.
Таким чином, проведений у стратегічному плануванні аналіз спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до фірми, сильних і слабких сторін, якими володіє фірма. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному плануванні.
Таким чином, головне завдання підприємства - вибір стратегії, яка б забезпечила захист від дії конкурентних сил і (або) дала можливість використовувати їх у своїх цілях. З п'яти чинників конкуренції в галузі домінує, як правило, один фактор, який і стає вирішальним при розробці конкурентної стратегії підприємства [12].
Взаємодія змагаються підприємств має такі риси:
конкурентна боротьба здійснюється з більш-менш постійним завзятістю за кращу ринкову позицію;
стратегії конкуруючих підприємств відрізняються великою різноманітністю;
кожен з виробників прагне вибрати таку конкурентну стратегію, яку важко скопіювати або розладнати;
дії підприємств-суперників призводять до створення нових умов попиту-пропозиції товарів.
Одним із способів зменшити тиск внутрігалузевої конкуренції є використання порівняльних переваг, якими володіє фірма.
Один з варіантів методу порівняльних переваг запропонований російським економістом А. Юданова.
Можливості появи нових конкурентів в галузі залежать від так званих бар'єрів входу в галузь.
Бар'єри входу в галузь - це перешкоди, які необхідно подолати для організації бізнесу і успішної конкуренції в галузі. Бар'єрами входу в галузь можуть бути:
прихильність покупців торговій марці;
необхідність створення нової системи каналів розподілу;
економія на масштабі виробництва;
перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі зміною
постачальника, перенавчанням персоналу, розробками нового продукту);
політика уряду, спрямована на захист галузі через вимогу;
ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини;
товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів, ефективно задовольняють ті ж потреби, але трохи іншим способом;
економічні можливості постачальників, які представляють собою реальну ринкову силу в тому випадку, якщо поставлений їм товар становить істотну частину витрат галузевої продукції, критично важливий для виробничого процесу і (або) в значній мірі впливає на якість галузевого продукту. Постачальники можуть впливати на галузь, користуючись своєю можливістю піднімати ціни або знижувати якість поставлених товарів або послуг.
Економічні можливості покупців визначаються їх здатністю нав'язувати продавцям умови угоди.
Сила покупця залежить від:
згуртованості та сконцентрованості групи споживачів;
ступеня важливості продукції для покупців;
діапазону її застосування;
ступеня однорідності продукції;
рівня інформованості споживачів.
Цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в тому, що вона допомагає визначити структуру і масштаби конкуренції в конкретній галузі.
Таким чином, маркетинговий стратегічний аналіз - це "засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, в маркетингову стратегію організації" [13].
Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг та ринків, яким вони можуть бути запропоновані.
Глава 2 Аналіз маркетингової діяльності ТОВ СФ "Контакт Плюс"
2.1 Загальна характеристика підприємства
Ця у роботі підприємство ТОВ СФ "Контакт Плюс" займається капітальним будівництвом об'єктів комунального значення, будівельними та покрівельними роботами, ремонтом і оздобленням приміщень, монтажем систем житлових комунікацій.Підприємство створено в 1998 році.
Діяльність підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність. Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю, має самостійний баланс, поточний рахунок в банку, гербову печатку із своїм найменуванням і бланки. З метою забезпечення своєї діяльності може відкривати в банках бюджетні та розрахункові рахунки.
Завданнями підприємства є:
надання послуг житлово-комунальної сфери (будівництво, ремонт);
проведення єдиної політики щодо комплексного розвитку житлового та комунального господарства, його експлуатації, поточного і капітального ремонту, реконструкції, забезпечення його сталого екологічно безпечного функціонування;
здійснення правового, організаційного та методичного забезпечення проведення реформи у житлово-комунальному господарстві;
аналіз загальної економічної ситуації в галузі, результатів роботи підрядних підприємств, розробка і здійснення заходів щодо поліпшення їх діяльності;
проведення оптимальної тарифної політики в умовах ринкової економіки з урахуванням забезпечення соціального захисту населення у сфері житлово-комунального господарства;
контроль за використанням, утриманням і ремонтом житлового фонду незалежно від його належності в частині забезпечення захисту прав і законних інтересів громадян і держави;
виконання функцій замовника з капітального будівництва об'єктів комунального призначення.
Генеральний директор |
Заст. генерального директора |
Головний бухгалтер |
Будівельно-монтажний відділ |
Комерційний відділ |
Структурна схема підприємства представлена на малюнку 2.1:
Рис.2.1 Структура управління ТОВ СФ "Контакт Плюс"
Виходячи з даної схеми ТОВ СФ "Контакт Плюс" очолює генеральний директор, він керує підприємством і організовує його діяльність на принципах єдиноначальності. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, відповідно до трудового законодавства приймає та звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунки підприємства.
Заст. ген. директора керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції (послуги), використання новітньої техніки і технології. Заст. ген. директора очолює виробнича рада підприємства, що є дорадчим органом. Йому підкоряються відділи:
будівельно-монтажний;
комерційний
У завдання будівельно-монтажного відділу входять питання вдосконалення будівельних послуг, розробки нових видів будівельних послуг, впровадження новітніх досягнень науки і техніки, механізації і автоматизації процесів, дотримання встановленої технології та ін
Також зам. ген. директора очолює і комерційний відділ, який займається завданнями просування будівельних послуг підприємства на ринку міста і регіону.
Головний бухгалтер керує роботою з планування та економічного стимулювання на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці та заробітної плати, організації внутрішньофірмового госпрозрахунку та ін Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства, контролює їх виконання , визначає шляхи усунення недоліків, організовує і удосконалює планування, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік.
Бухгалтерія здійснює облік коштів підприємства і господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства та ін
Підприємство в цілому нараховує 113 постійних працівників. Персонал організації розбитий по відділах. Структурний аналіз підрозділів показав, що керівництвом підприємства та підрозділів зайнято 14 осіб, фахівців налічується 26 чоловік, інші працівники (73 особи) - робітники. Підприємство також широко використовує практику використання сезонного наймання робітників (до 50-100 чол. За сезон, в залежності від розмірів споруджуваних об'єктів).
Підприємство веде свій бухгалтерський облік за звичайного режиму обліку та звітності. Відповідно весь бухгалтерський облік ведеться організацією з дотриманням всіх нормативів та законодавства РФ відносно бухобліку організацій.
Проведемо аналіз фінансового стану підприємства за 2008 і 2007 роки (таблиця 2.1 та 2.2 роботи):
Табл.2.1
Бухгалтерський баланс підприємства за 2008 і 2007 роки / тис. руб.
| АКТИВ | Код рядка | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | кінець року | кінець року |
| I. Необоротні активи | |||
| Нематеріальні активи | 110 | ||
| Основні засоби | 120 | 433 | 390 |
| РАЗОМ по розділу I | 190 | 433 | 390 |
| II. ОБОРОТНІ АКТИВИ | |||
| Запаси | 210 | 19 766 | 21 306 |
| в тому числі: | |||
| сировину, матеріали та інші аналогічні цінності | 100 | 316 | |
| витрати в незавершеному виробництві | 255 | 412 | |
| готова продукція і товари для перепродажу | 19 391 | 20 563 | |
| витрати майбутніх періодів | 20 | 15 | |
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 240 | 18 005 | 28 400 |
| в тому числі покупці і замовники | 17 024 | 26 191 | |
| Короткострокові фінансові вкладення | 250 | ||
| Грошові кошти | 260 | 3 585 | 4 447 |
| Інші оборотні активи | 270 | 299 | 115 |
| РАЗОМ по розділу II | 290 | 41 655 | 54 268 |
| БАЛАНС | 300 | 42 088 | 54 658 |
| ПАСИВ | Код рядка | 2007 | 2008 |
| 1 | 2 | кінець року | кінець року |
| III. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | |||
| Статутний капітал | 410 | 16 | 16 |
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 470 | 27 908 | 34 804 |
| РАЗОМ по розділу III | 490 | 27 924 | 34 820 |
| IV. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | |||
| РАЗОМ за розділом IV | 590 | 0 | 0 |
| V. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | |||
| Позики і кредити | 610 | 4 991 | 2 000 |
| Кредиторська заборгованість | 620 | 9 173 | 17 838 |
| в тому числі: | |||
| постачальники та підрядники | 8415 | 16300 | |
| заборгованість перед персоналом організації | 605 | 554 | |
| заборгованість перед держ. позабюджетними фондами | 66 | 193 | |
| заборгованість з податків і зборів | 87 | 791 | |
| РАЗОМ по розділу V | 690 | 14 164 | 19 838 |
| БАЛАНС | 700 | 42 088 | 54 658 |
Звіт про прибутки і збитки підприємства за 2008 і 2007 роки / тис. руб.
| Найменування показника | Код рядка | 2008 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Доходи і витрати по звичайних видах діяльності | |||
| Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг (за мінусом ПДВ, акцизів і аналогічних обов'язкових платежів) | 303 072 | 262 081 | |
| Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг | 264 050 | 231 727 | |
| Валовий прибуток | 39 022 | 30 354 | |
| Комерційні витрати | 30 279 | 26 982 | |
| Управлінські витрати | |||
| Прибуток (збиток) від продажу | 8 743 | 3 372 | |
| Інші доходи і витрати | |||
| Відсотки до отримання | |||
| Відсотки до сплати | 190 | 765 | |
| Доходи від участі в інших організаціях | |||
| Інші операційні доходи | 37 | 535 | |
| Інші операційні витрати | 385 | 495 | |
| Позареалізаційні доходи | |||
| Позареалізаційні витрати | |||
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 8 205 | 2 647 | |
| Відкладені податкові активи | |||
| Відкладені податкові зобов'язання | |||
| Поточний податок на прибуток | 1 309 | 638 | |
| Чистий прибуток (збиток) звітного періоду | 6 896 | 2 009 |
Табл.2.3
Структура майна організації
| АКТИВ | Код рядка | 2007 | 2008 | Зраді ня | Теп приросту показника% |
| 1 | 2 | кінець року | кінець року | ||
| I. Необоротні активи | |||||
| Основні засоби | 120 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| РАЗОМ по розділу I | 190 | 433 | 390 | -43,00 | 90,07 |
| II. ОБОРОТНІ АКТИВИ | |||||
| Запаси | 210 | 19 766 | 21 306 | 1540,00 | 107,79 |
| в тому числі: | |||||
| сировину, матеріали та інші аналогічні цінності | 100 | 316 | 216,00 | 316,00 | |
| витрати в незавершеному виробництві | 255 | 412 | 157,00 | 161,57 | |
| готова продукція і товари для перепродажу | 19 391 | 20 563 | 1172,00 | 106,04 | |
| витрати майбутніх періодів | 20 | 15 | -5,00 | 75,00 | |
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 240 | 18 005 | 28 400 | 10395,00 | 157,73 |
| в тому числі покупці і замовники | 17 024 | 26 191 | 9167,00 | 153,85 | |
| Грошові кошти | 260 | 3 585 | 4 447 | 862,00 | 124,04 |
| Інші оборотні активи | 270 | 299 | 115 | -184,00 | 38,46 |
| РАЗОМ по розділу II | 290 | 41 655 | 54 268 | 12613,00 | 130,28 |
| БАЛАНС | 300 | 42 088 | 54 658 | 12570,00 | 129,87 |
Зростання величини активів організації пов'язаний, в першу чергу, із зростанням наступних позицій активу балансу (у дужках зазначено частку зміни даної статті в загальній сумі всіх позитивно змінилися статей):
Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) - 10395 тис. руб. (81,2%)
Запаси: готова продукція і товари для перепродажу - 1172 тис. руб. (9,2%)
Грошові кошти - 862 тис. руб. (6,7%)
Одночасно, в пасиві балансу найбільший приріст спостерігається по рядках:
Кредиторська заборгованість: постачальники і підрядники - 7885 тис. руб. (50,5%)
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) - 6896 тис. руб. (44,2%)
Серед негативно змінених статей балансу можна виділити "Інші оборотні активи" в активі і "Позики і кредити" в пасиві (-184 тис. руб. І - 2991 тис. руб. Відповідно).
З "Звіту про прибутки та збитки" випливає, що за 2008 р. організація отримала прибуток від продажів в розмірі 8743 тис. руб., Що становить 2,9% від виручки. У порівнянні з аналогічним періодом минулого року прибуток виріс на 5370 тис. крб., Або на 159,2%.
У порівнянні з минулим періодом в поточному збільшилася як виручка від продажів, так і витрати по звичайних видах діяльності (на 40991 і 35621 тис. руб. Відповідно). Причому в процентному відношенні зміна виручки (+15,6%) випереджає зміну витрат (+13,8%)
Вивчаючи витрати по звичайних видах діяльності, слід зазначити, що організація як і в минулому році не використала можливість враховувати загальногосподарські витрати як умовно-постійних, включаючи їх щомісяця в собівартість виробленої продукції (виконуваних робіт, що надаються). Тому показник "Управлінські витрати" за звітний період у формі № 2 відсутній.
Збиток від інших операцій протягом аналізованого періоду склав 538 тис. руб., Що на 187 тис. руб. (25,8%) менше, ніж збиток за аналогічний період минулого року. При цьому величина збитку від інших операцій складає 6,2% від абсолютної величини прибутку від продажів за аналізований період.
Підприємство володіє, користується і розпоряджається закріпленим за нею майном в межах встановлюються Договором про закріплення майна, на правах повного господарського ведення.
2.2 Маркетинговий аналіз підприємства
Аналіз зовнішнього середовища компанії показав, що будівництвом і будівельно-ремонтними роботами на території міста здійснюють більше 60 організацій. Найбільші частки ринку будівництва комерційної житлової нерухомості за підсумками введення житла мають ТОВ "Житлова ініціатива", ТОВ "Горизонт", ЖБК "Ключ", ТОВ "Альфа-Інвест", ЗАТ "ВКЖБІ 2", ТОВ "Житловий Фонд" ТОВ "Скіф- лад "та інші. При цьому частка жодної із зазначених компаній не перевищує 15%.За результатами аналізу ринку знову зводиться житлової нерухомості Барнаула господарюючих суб'єктів, що домінують на ринку, не виявлено, ринок будівництва комерційної житлової нерухомості в місті Барнаулі конкурентний.
У ході аналізу ринку виявилася значна різниця в собівартості 1 кв. м. будівництва житла, представленої будівельними компаніями. Перш за все це пов'язано з районом забудови, статусом будинку (елітний, серійний), матеріалом будівництва (цегла, панель, моноліт). В рівній мірі від цього ж залежить ціна.
Для ринку міста характерна наявність дефіциту вільних земельних ділянок, які можуть бути використані під житлове будівництво. Точкова забудова не може задовольнити потреби в житловому будівництві. Одним з виходів у цій ситуації може бути розробка програм по виведенню промислових підприємств за межі міст, поліпшення транспортної доступності краю. Розселення малоповерхових будинків і будівництво висотних - це один з головних резервів міських площ для житлового будівництва.
Аналіз конкурентного середовища показав, що СФ "Контакт Плюс" має дуже значне число конкурентів, це пов'язано з тим, що бізнес, який він вибрав, став дуже популярним кілька років тому. Тому для досягнення поставлених цілей необхідно вибрати правильну цінову політику і визначити вид покупців, на яких він буде орієнтуватися.
Оцінку сильних і слабких сторін компанії, зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом (від англ. Слів strength, weakness, opportunity і threat). Іноді зустрічається синонім - ССВУ.
Проаналізуємо сильні та слабкі сторони СФ "Контакт Плюс" (таблиця 2.4).
Табл.2.4
Потенційні зовнішні можливості та загрози підприємству
| Потенційні зовнішні можливості підприємства | Потенційні зовнішні загрози підприємству |
| 1. Вихід на ринки регіону. 2. Ділова репутація та високий імідж компанії. 3. Можливість брати участь у державних тендерах і котируваннях. | 1. Насичення ринку. 3. Зростання темпів інфляції. 4. Економічна криза. 5. Посилення конкуренції. |
У результаті аналізу макросередовища були виявлені наступні можливості та загрози (таблиця 2.4):
Табл.2.4
Потенційні внутрішні, сильні і слабкі сторони
| Потенційні внутрішні, сильні сторони підприємства. | Потенційні внутрішні, слабкі сторони підприємства. |
| 1. Висока якість пропонованих послуг 2. Використання передових рекламних та PR-технологій; 3. Використання передових технологій у роботі. 4. Гнучка цінова політика організації | 1. Не досить сильна організаційна структура підприємства. 2. Відсутність системи управління матеріальними запасами. 2. Зростання витрат обігу. 4. Недостатня мобільність у розвитку підприємства, відсутність стратегії управління. |
Аналіз даних таблиці показує, що СФ "Контакт Плюс" має досить велику частку ринку на ринку міста, а також позитивне фінансове управління, що дозволяє їй повною мірою скористатися своїми сильними сторонами і вийти на далекі ринки краю і навіть Сибіру. Отже, стратегія інноваційного розвитку компанії повинна бути спрямована на впровадження інноваційних технологій у процес будівництва, які дозволять компанії ще більше зміцнити сові становище.
Табл.2.5
Матриця SWOT-аналізу підприємства
| Можливості: 1. Вихід на ринки регіону. 2. Ділова репутація та високий імідж компанії. 3. Можливість брати участь у державних тендерах і котируваннях. | Загрози: 1. Насичення ринку. 3. Зростання темпів інфляції. 4. Економічна криза. 5. Посилення конкуренції. | |
| Сильні сторони: 1. Висока якість пропонованих послуг 2. Використання передових рекламних та PR-технологій; 3. Використання передових технологій у роботі. 4. Гнучка цінова політика організації | "Сила і можливості" 1. Розширення асортименту видів послуг 2. Вихід на нові ринки. 3. Збільшення обсягів продажів. 4. Освоєння нової частки ранка. | "Сила і загрози" 1. Збільшення кількості клієнтів в колишньому сегменті ринку. 2. Впровадження нових рекламних технологій. 3. Постійна інноваційна діяльність |
| Слабкі сторони: 1. Не досить сильна організаційна структура підприємства. 2. Відсутність системи управління матеріальними запасами. 2. Зростання витрат обігу. 4. Недостатня мобільність у розвитку підприємства, відсутність стратегії управління. | "Слабкість і можливості" 1. Дослідження системи управління. 2. Розробка функціональної схеми для складського відділу. 3. Перерозподіл функцій. 4. Розробка стратегії управління. | "Слабкість і загрози" 1. Технічне оновлення за рахунок модернізації устаткування. 2. Зниження енергоспоживання на складі шляхом застосування енергозберігаючих ресурсів. 3. Перегляд цінової політики. 4. Впровадження інновацій у технології будівництва. |
Проведення зазначених заходів дозволить досягти більш стійкого фінансового положення, придбати додаткові конкурентні переваги і завоювати великі частки ринку.
Визначимо масштаб бізнесу компанії (таблиця 2.6):
Табл.2.6
Масштаб бізнесу СФ "Контакт Плюс"
| Найменування розглянутого аспекти. | Відповіді на питання: |
| Масштаб бізнесу: | Масштаби бізнесу міста Барнаул і Новоалтайськ |
| Координата зацікавлених сторін: | Для своїх цілей компанія може використовувати такі зацікавлені сторони: постачальники, споживачі, корпоративні клієнти, органи влади, співробітників. |
| Взаємопов'язаність | Взаємопов'язаність видів бізнесу - це, перш за все взаємозв'язок з енергетичної, паливної галузями бізнесу і з бізнесом з виробництва будівельних матеріалів та інструментарію. |
| Засіб для зміни масштабів | Вихід на нові ринки збуту, отримання додаткового капіталу і нових потенційних клієнтів і співробітництво з регіонами країни. |
| Стратегічні питання | Найважливішим стратегічним питанням є розгляд можливості удосконалення процесу будівництва, впровадження нових технологій. |
| Стратегічні виклики | Говорячи про просування своїх послуг, можна відзначити, що фірма використовують в основному іміджеву стратегію рекламування послуг, приділяючи велику увагу якості і функціональності. |
Для аналізу цілей організації необхідно відповісти на два питання: Чого організація хоче домогтися на ринку? і Чого хоче отримати організація від своїх зацікавлених сторін? Аналіз мети організації представлений в таблиці 6:
Табл.2.7
Аналіз мети організації
| Найменування розглянутого аспекти. | Відповіді на питання: |
| Стратегічна перспектива: | Найбільше підприємству слід продовжувати розвиток бізнесу, і посилено розширювати ринок збуту, при цьому застосувати нові види рекламних стратегій. |
| Види бізнесу: | Вид діяльності компанії розширювати не має сенсу |
| Позиція | Компанія прагнути зміцнити своє становище в галузі |
| Продукти | Компанія прагне зміцнити свій імідж компанії високоякісних будівельних послуг |
| Диференціація | Компанія прагнути до диференціації цінової політики своїх послуг |
| Співробітники | Фірма постійно стежить за якістю обслуговування, що здійснюється її персоналом |
| Органи влади | Керівництво компанії контактує з органами влади, беручи участь у державних тендерах і котируваннях |
| Споживачі | Компанія прагне завойовувати нових споживачів шляхом розширення функціональної можливості своїх послуг |
| Суспільство | Компанія прагне підвищувати корпоративну культуру підприємства, грунтуючись на відкритості, довірі та співпраці. |
Виходячи з проведеного аналізу, можна зробити висновок, що на сьогодні позиція підприємства перебуває на стадії стратегії зростання. Будівельна галузь за сьогодні приваблива, підприємство займає в ній сильні позиції. Фірма хоч і не є одним з лідерів, але займає міцне і стійке положення на що знаходиться в зрілому віці життєвого циклу бізнесі. Ринок є помірно зростаючим або стабільний з хорошою нормою прибутку й без присутності на ньому якогось іншого сильного конкурента. У зв'язку з цим, підприємству необхідно намагатися зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.
При аналізі загальної стратегії розвитку підприємства була використана матриця Анзоффа.
Для компанії СФ "Контакт Плюс" найбільш відповідною і безпечною є стратегія глибокого проникнення на існуючий ринок, однак з огляду на жорстку конкуренцію і вразливість компанії перед нею, необхідно розглянути альтернативу - тобто стратегію розвитку товару (послуг), тобто на той же ринок запропонувати нові інноваційні види будівельних послуг.
Для компанії найбільш підходить стратегія фокуса на диференціації. Фірма повинна зосередитися на те, щоб стати кращою в своїй ніші ринку, зосередившись або на диференціації продукту, або на основі пропозиції вигідних і гнучких цін у даному сегменті.
Управління маркетингом на підприємстві відбувається наступним чином:
Переваги організації над конкурентами:
власна виробнича база (ремонтні майстерні, складські приміщення);
власний парк будівельних машин і механізмів;
частина робіт спеціалізованих виконуються підвідомчими організаціями (сантехнічні, вентиляційні роботи, прокладання зовнішніх мереж комунікацій).
На підприємстві є система комплексу маркетингу. Основними складовими комплексу маркетингу є: продукт (у даному випадку це готові будівельні об'єкти), ціна, канали розповсюдження та просування або стимулювання товару (тобто рекламна політика, що в даній організації слабо розвинене).
Будівельна продукція перетворюється на товар лише на ринку, тобто в процесі товарного обміну. У ТОВ СФ "Контакт Плюс" є певні маркетингові зусилля з просування будівельної продукції на ринок, які включають розподіл, рух товару, маркетингові комунікації. Для даного підприємства вибір каналів розповсюдження продукції, тобто розподілу і руху товару будівельної продукції, є однією з найважливіших функцій маркетингу.
Можна говорити про стратегічних і тактичних завданнях розподілу будівельної продукції в ТОВ СФ "Контакт Плюс". У стратегічному плані розподіл будівельної продукції залежить від розподілу продуктивних сил по території країни, які, у свою чергу, самі зумовлюють потребу, а значить виробництво і реалізацію будівельної продукції. Тому в широкому плані завданням ТОВ СФ "Контакт Плюс" є визначення прогнозу розміщення продуктивних сил на перспективу.
Тактичні завдання розподілу полягають у наступному:
закріплення старих замовників і залучення нових;
організація своєчасного та якісного виконання замовлень на будівельну продукцію;
максимально швидке одержання оплати за виконані роботи і поставлену покупцям продукцію.
Канали розподілу в підприємства розрізняють за рівнями, тобто за кількістю комерційних посередників між товаровиробником і споживачами. Для будівельної продукції можна виділити чотири рівні каналів розподілу.
В останні роки найпоширенішим каналом розподілу будівельної продукції є канал нульового рівня, коли господарські відносини з виробництва та реалізації готової продукції складаються між будівельною організацією і замовниками безпосередньо. Маючи в своєму розпорядженні необхідними інвестиціями і знаючи кон'юнктуру ринку підрядних робіт, замовник віддає перевагу сам працювати з підрядником, уникаючи посередників. Втім, це і зрозуміло, так як більшість об'єктів нерухомості будуються тільки на замовлення, ризик інвестицій достатньо високий, а споживчі запити суто індивідуальні.
Контрактна організація як посередник між будівельною організацією та замовником з'являється, щонайменше, у двох випадках: при бюджетному фінансуванні будівництва; при масовому виробництві будівельної продукції. При бюджетному фінансуванні будівництва іноді функції замовника і платника розподіляються між різними органами. Платник в умовах конкурсного розподілу обсягів підрядних робіт мимоволі виконує функції комерційного посередництва, так як фактично представляє інтереси замовників для будівельної організації та інтереси підрядника для замовників. Що стосується масового виробництва будівельної продукції, ролі замовника і покупця можуть належати різним особам. Так, нерідко в ролі замовника комунального житла виступає орган місцевого самоврядування, а в ролі покупців - фізичні та юридичні особи. Очевидно, що в цьому випадку функції органу місцевого самоврядування дуже схожі на функції комерційних посередників.
Канал розподілу другого рівня, крім названих робіт, включає і інвестиційну компанію. На відміну від контрактної організації, яка розподіляє переважно бюджетні кошти, інвестиційна компанія може акумулювати інвестиції з усіх джерел, включаючи в першу чергу накопичення домогосподарств. Якщо подібні накопичення акумулюються для житлового будівництва, то інвестиційна компанія може направити їх на фінансування підрядних робіт через контрактні організації, які частіше більш професійно можуть судити про кон'юнктуру ринку підрядних робіт. На даному рівні процес розподілу будівельної продукції приймає форму, при якій домогосподарства вкладають кошти в інвестиційні фонди, які на договірній основі привертають контрактні організації для більш ефективного розміщення інвестицій серед будівельних організацій. Далі викуплена інвестиційною компанією будівельна продукція розподіляється між вкладниками.
Канал розподілу третього рівня виникає тоді, коли в розглянутій ланцюжку з'являється ще одна ланка - ріелтер. Ріелтер представляє собою посередника між продавцем і покупцем нерухомості. У даній схемі даного ланцюжка не передбачено.
Просування або стимулювання продукції в організації розвинене не достатньо. Це один з основних значних мінусів організації. Рекламна політика не розвинена.
Підприємство вважає за краще виставкову діяльність, випуск рекламних статей у ЗМІ міста та області, друкується в будівельних каталогах і спеціальних будівельних виданнях. Крім цього, на підприємстві рекламних акцій практично більше не проводиться.
Глава 3. Шляхи вдосконалення маркетингової стратегії СФ "Контакт Плюс"
3.1 Проект вдосконалення маркетингової діяльності організації
Проект вдосконалення маркетингової діяльності організації передбачає реалізацію наступних розроблених маркетингових стратегій:1. Стратегія здійснення зв'язків з громадськістю - PR-акції:
Дана стратегія має на увазі, перш за все, створення та поширення друкованих рекламно-інформаційних матеріалів. Практикуються і плановані на майбутнє види видань: каталоги, проспекти, буклети, листівки, плакати-постери (з використанням сучасних технологій для демонстрації на виставках і семінарах), рулонні плакати.
Завдання фірми:
підвищення якості рекламно-інформаційних матеріалів та супровідної документації, надання в них не тільки інформації безпосередньо про основні послуги підприємства, але додаткових видів послуг і сервісу;
видання рекламної продукції (повнокольорових проспектів та буклетів, представницьких папок і т.п.) на високому поліграфічному рівні;
створення якісних рекламних матеріалів по товарах;
створення номенклатурного каталогу товарів компанії, що містить повну характеристику всіх моделей за єдиним стандартом;
Значно активніше буде використовуватися візуальна реклама у вигляді слайд-презентацій, демонструють оглядову інформацію компанії, продукцію.
Інформація у вигляді комп'ютеризованих екранних форм (слайдів) все ширше використовується на виставках, семінарах, круглих столах, нарадах, під час візитів делегацій інших фірм.
2. Стратегія збуту:
Планування ресурсів на розвиток і функціонування збутової мережі здійснювалося з розрахунку 5-7% від фактичного обсягу продажів, зроблених у попередньому році продукції і послуг фірми. Відповідно до цього принципу формується бюджет збутової мережі фірми
Можливі фактори, які можуть негативно вплинути на збут продукції (товарів і послуг):
Загальними негативними чинниками, які можуть вплинути на обсяги збуту продукції є:
посилення конкуренції з боку існуючих учасників ринку, у тому числі за рахунок виведення ними на ринок нових, інноваційних і привабливих в ціновому плані будівельних матеріалів і технологій;
прихід на ринок нових сильних конкурентів;
збої в логістиці постачання та дистрибуції продукції;
раптове непрогнозоване падіння ринку.
Можливі дії компанії щодо зменшення впливу таких чинників:
Дії компанії щодо зменшення впливу факторів, які можуть вплинути на збут його продукції (робіт, послуг) повинні полягати вніжеследующем:
у постійному моніторингу ринку і конкурентів; регулярне оновлення модельної лінійки;
реченні ринку товарів європейської якості, включаючи збільшення інжинірингової складової, пов'язаної зі створенням сучасних ефективних систем обліку та управління
задоволеності кінцевих споживачів, клієнтів і партнерів;
збільшенні частки прямого маркетингу;
розвитку систем управління всіма аспектами операційної діяльності;
Стратегія просування товару:
Компанії необхідно просувати продукт з декількох напрямів:
просувати продукцію серед кінцевих споживачів, як приватних осіб, так і юридичних компаній;
інформувати про перевагу своєї продукції;
Рекламна та інформаційна діяльність в Інтернеті переслідує мети:
підтримання іміджу інноваційної компанії,
реклама продукції і марки.
Інтернет надає нові можливості реклами продукції та торгової марки, які були неможливі при старих технологіях.
Вартість реклами в мережі істотно нижче вартості реклами в ЗМІ або, наприклад, при виготовленні дорожніх рекламних щитів. Тому необхідно використовувати максимум можливостей з реклами в Інтернеті, включаючи:
пряму рекламу на власному сайті;
банерну рекламу товарів, марки і сайту;
участь в Інтернет-виставках;
створення інформаційного порталу з метою розвитку даного сектора і поліпшення сервісу та подання інформації;
поширення інформації про продукцію на суміжні за тематикою сайти і організація спільних рекламних проектів з партнерами.
Завдання фірми:
впровадження нових технологій для розробки та подання інформації в Інтернеті;
створення віртуальної галереї товарів фірми з детальним описом та перевагами кожного;
участь в Інтернет-виставках, пов'язаних зі сферою діяльності фірми;
інформаційна підтримка клієнтів;
вивчення маршрутів навігації користувачів з метою аналізу важливості та доступності тієї чи іншої інформації на сайті;
розширення інформації про продукцію фірми;
розвиток служби новин сайту і поділ на кілька спеціалізованих каналів;
створення "форуму" для супроводу проектів і послуг фірми.
Участь у регіональних спеціалізованих виставках, що мають високу престижність і авторитет, відрізняються гарним рівнем організації, з метою посилення позицій фірми в регіонах.
З урахуванням можливого коректування плану в бік збільшення числа виставок в нього включені наступні заходи.
Рекламна інформація про фірму буде включатися в електронні бази даних і каталоги виробників товарів і послуг, а також розміщатися на випускаються фірмами-організаторами виставок лазерних компакт-дисках.
Реклама в друкованих виданнях буде здійснюватися шляхом розміщення рекламних оголошень, модулів, статей та інших публікацій
інформаційного, оглядово-рекламного та технічного характеру.
в різних довідниках виробників продукції, телефонних довідниках, бізнес-каталогах.
Особлива увага повинна бути приділена розміщенню статей спеціального технічного характеру або соціальної спрямованості (наприклад про переваги роботи в компанії), оскільки ряд ЗМІ при публікації подібних матеріалів готові надавати значні знижки.
До того ж це дозволить адресувати інформацію про діяльність фірми не тільки споживачам, але і потенційним менеджерам фірми.
Реклама на телебаченні і радіо, спрямована в основному не на просування конкретних моделей, але на необхідність заміни масла, сигналізації і т.д.
Сувенірна (подарункова) реклама - дуже дієвий спосіб для закріплення образу фірми у партнерів і споживачів. Вона використовується в комплексі з іншими заходами щодо просування продукції, доповнюючи і посилюючи вплив на клієнтів, будучи носієм простого рекламного повідомлення.
У якості сувенірної реклами будуть використовуватися: сувеніри з фірмовою символікою; серійні сувенірні вироби з гравіюванням або фірмовими наклейками; фірмові представницькі папки та ін; фірмові календарі всіх різновидів, записні книжки, вітальні листівки.
Останнім часом намітилися негативні тенденції зміни будівельного ринку, викликані кризовим станом світових фінансових ринків.
Необхідно враховувати, що наростання кризових явищ в економіці може безпосереднім чином позначитися на діяльності підприємства. Розвиток зазначених негативних тенденцій може призвести до відмови від реалізації намічених інвестиційних програм у зв'язку з можливим скороченням обсягів кредитування банківським сектором, зменшення обсягів виробництва у зв'язку зі скороченням попиту на продукцію. У результаті, це може призвести до істотного зниження всіх фінансово-економічних показників і скорочення діяльності компанії.
Необхідно вдосконалювати процес управління ризиками, своєчасно виявляти їх, ставити на облік і створювати основу для прийняття управлінських рішень, спрямованих на зниження загального профілю ризику.
На впровадження нової маркетингової стратегії компанії доведеться вдатися до додаткового фінансування. Зробимо підрахунок витрат і дати оцінку їх окупності та ефективності проекту.
В основі прийняття рішення про прийнятність проекту лежить визначення його економічного ефекту.
Економічний ефект - це кінцевий результат заходів, пов'язаних із застосуванням нової (модернізованої) техніки, технології та організації праці і виробництва.
Річний економічний ефект (Е г) - це різниця між вигодами за проектом і витратами на його реалізацію і експлуатацію.
Е р = Р р - З г = ΔП - З тек - Е н ∙ ΔК, (1)
де
Е р - річний економічний ефект за проектом;
Р р - результат (вигоди або надходження по проекту);
З р - витрати або витрати за проектом;
ΔП - додатковий прибуток від впровадження заходу;
З тек - поточні витрати на впровадження заходу;
ΔК - початкові капіталовкладення на впровадження заходу;
Е н - нормативний коефіцієнт економічної ефективності капітальних вкладень (приймається Е н = 0,15).
Надходження складаються з усіх платежів за вироблену за проектом продукцію і надані послуги. Сюди включені продаж за готівку, за якими гроші вже отримані, і продажу, за якими платежі ще не надійшли, але покупці стали боржниками.
Доходи від продажу плануються шляхом множення прогнозованого обсягу реалізації продукції проекту на ринкові чи контрольовані ціни.
До іншим надходженням відносяться субсидії та інші доходи (наприклад, орендна плата за користування власністю проекту), які, разом з доходами від продажів, дають повну суму поточних надходжень. У суму надходжень входить також виручка від продажу активів проекту.
Витрати (витрати) дорівнюють всіх платежах за товари і послуги, які використовуються для випуску продукції проекту, і діляться на дві групи: початкові капіталовкладення на впровадження проектних заходів та поточні витрати.
З г = ΔК + С тек (2)
Початковими капіталовкладеннями (ΔК) є інвестиції, необхідні для здійснення проекту. Наприклад, в даному випадку, це - витрати на об'єднання банків, купівлю обладнання, програмного забезпечення і т.д. До них також належать витрати на заміну або модернізацію фондів, які зносилися в ході господарської діяльності проекту, а також витрати на капітальний ремонт для підтримання в робочому стані фондів проекту в період проведення аналізу.
У таблиці 3.1 представлені початкові капіталовкладення, витрачені банками для здійснення проектних заходів.
Табл.3.1
Розрахунок первинних капіталовкладень
Таким чином, початкові капіталовкладення склали 190000 рублів.
2. Розрахуємо подальші середньорічні поточні інвестиції на реалізацію продукту (таблиця 3.2).
У річні поточні витрати (Стек) входять оплата праці, матеріалів і палива, орендна плата, оплата комунальних, загальних і адміністративних послуг, податки, а також платежі за інші товари або послуги, необхідні для випуску продукції проекту. Поточні витрати, у тому числі витрати на технічне обслуговування і поточний ремонт, підприємство несе кожен рік, починаючи з першого дня введення проекту в експлуатацію. Експлуатаційні витрати оплачуються з загальних доходів підприємства. Експлуатаційні (поточні) витрати включають в себе ще не оплачену заборгованість за надані проектом послуги.
Табл.3.2
Середньорічні поточні інвестиції на реалізацію стратегії
Таким чином щорічні поточні витрати становлять 311500 рублів.
Щомісячні суми витрат складуть: 25958 руб.
3. Розрахуємо плановану чистий прибуток проекту:
Очікуваний планований прибуток від впровадження проектних заходів (ΔП) складе:
Кількість продажів від впровадження нової маркетингової стратегії має збільшитися приблизно на 20%.
Середньомісячна чистий прибуток з продажів послуг підприємства сьогодні складає 640000 рублів.
Збільшення рівня продажів дозволить підняти дану суму до 768000 рублів.
Разом додаткова щомісячна прибуток від впровадження маркетингової стратегії складе 128000 рублів.
Разом загальний річний додатковий дохід складе: 1536000 рублів.
Таким чином, річний економічний ефект від пропонованих заходів становить:
Е р. = ΔП - З тек - Е н ∙ ΔК = 1536000 - 311500 - 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублів.
У таблиці 3.3 представлений розрахунок планованої чистого прибутку і рентабельності проекту:
Табл.3.3
Розрахунок планованої чистого прибутку і рентабельності проекту
Для розрахунку показників ефективності інвестиційного проекту необхідно розрахувати грошові надходження (Сt) по місяцях реалізації проекту, тобто грошові потоки від реалізації проектних заходів (див. таблицю 3.3).
Табл.3.3
Грошові потоки від реалізації проектних заходів
Розрахуємо показники ефективності проекту:
При розрахунку показників ефективності грошові потоки дисконтуються.
Тим самим враховується зміна вартості грошей з плином часу.
Ставка дисконтування є параметром, який дозволяє порівняти проект з альтернативними можливостями вкладення грошей. В якості такої альтернативи зазвичай розглядаються банківські депозити або вкладення в державні цінні папери.
У разі дисконтування показником є чистий дисконтований дохід (ЧДД) (NPV - Net Present Value).
Показник NPV представляє абсолютну величину доходу від реалізації проекту з урахуванням очікуваної зміни вартості грошей.
Він розраховується за формулою:
де I o - величина початкових інвестицій (початкові капіталовкладення);
C - грошовий потік від реалізації інвестицій в момент часу t;
t - крок розрахунку (рік);
T - тривалість проекту (років);
i - ставка дисконтування.
Ставку дисконтування приймаємо рівною 14%. Розрахуємо NPV за 8 місяців.
NPV = - 190000 + - 116458 / 0,74 + - 42917 / 0,64 +30625 / 0,55 +104167 / 0,47 + 177708 / 0,40 +251250 / 0,35 +324792 / 0,30 +398333 / 0,26 +471875 / 0,22 + 545417 / 0,19 + 618958 / 0,16 = 12437008,42
Таким чином, NPV за 12 міс. > 0, проект ефективний.
Індекс рентабельності визначається як відношення наведених приток (ЧДПt) до наведених відтокам (Кк) за аналізовані місяці
Правило прийняття рішення:
якщо PI> 1, то проект ефективний;
якщо PI <1, то проект неефективний;
якщо PI = 1, то це межа і проект потребує доопрацювання.
PI = 12437008,42 / 4,28 / 501500 = 5,8> 0, отже, проект ефективний.
Розрахуємо термін окупності проекту.
Термін окупності дорівнює:
Обсяг первинних інвестицій / Чистий прибуток
= 190000/606416 = 0,3
Термін окупності в місяцях (Q):
0,32 * 12 = 4 місяці - з моменту впровадження стратегії.
У таблиці 3.4 представлені порівняння базових показників роботи підприємства за 2008 рік і проектного варіанту.
Табл.3.4
Показники ефективності інвестиційного проекту
Виходячи з даних таблиці, можна зробити наступні висновки. У результаті здійснення проекту збільшилася виручка від реалізації, чистий прибуток і рентабельність реалізації роботи підприємства ТОВ СФ "Контакт Плюс". Також з таблиці видно, що показники фінансової ефективності NPV> 0 і PI> 1.
Все це свідчить про доцільність даного проекту.
Організація маркетингової діяльності залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство.
Організація маркетингової діяльності пов'язаний з рішенням щодо одного з наступних трьох моментів функціонування організації:
1) припинення певного бізнесу;
2) продовження певного бізнесу;
3) перехід в певний бізнес. При цьому підприємство виробляє стратегію в наступних областях:
1) лідерство в мінімізації витрат виробництва;
2) спеціалізація у виробництві продукту;
3) фіксація певного сегмента ринку.
Розробка маркетингової діяльності передбачає з'ясування поточної діяльності та аналіз портфеля продукції. Вибір здійснюється на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
У курсовій роботі на прикладі компанії ТОВ СФ "Контакт Плюс" було проведено аналіз розвитку підприємства.
Фінансовий аналіз компанії показав, що вона в цілому розвивається непогано, проте спостерігається дисбаланс власних і позикових коштів на користь останніх, а внаслідок низькі показники ліквідності компанії.
З проведеного аналізу маркетингової діяльності фірми був зроблений висновок, що компанія займає міцні позиції, має досить велику кількість постійних клієнтів, її співробітники чудово обізнані про ринкову ситуацію і продукції, з якою вони працюють, крім того компанія володіє власним офісним та складським приміщеннями, розташованими вигідно з територіальної точки зору, а також сучасним програмним забезпеченням. Із слабких сторін було виділено не досить конкурентоспроможні ціни, а також низька корпоративна культура. Компанія володіє можливостями щодо входження на нові регіональні ринки, однак, її позиції на ринку піддаються погрозам з боку сильних конкурентів, нестабільної економічної ситуації, а також коливного в часі споживчого попиту на продукцію.
Таким чином, в ході дослідження була проаналізована детальна існуюча маркетингова діяльність ТОВ СФ "Контакт Плюс", в ході якої виявлені деякі недоліки.
Виходячи з цього, в 3 розділі роботи був запропонований проект рекомендацій щодо удосконалення маркетингової діяльності організації.
Пі розробки проекту підприємства були враховані всі вищевикладені фактори.
За запропонованим впровадженням був зроблений розрахунок економічної ефективності, який показав, що доходи від пропонованих дій перевищили витрати на їх впровадження, отже, підтверджується доцільність їх впровадження.
Таким чином, були вирішені поставлені наукові завдання і досягнута головна мета роботи.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.
3. Маркетинг: Підручник / О.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки і Біржі, ЮНИТИ, 2006.
4. Формування маркетингових стратегій / І.В. Семенов. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: Центр маркетингових досліджень та менеджменту, 2007.
5. Основи маркетингу: навчально-методичний комплекс. - М.: РДГУ, 2004.
6. Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / - М.: "Економіка", 2003.
7. Бланк І.А. Торговий менеджмент. - Київ: Українсько-Фінський інститут менеджменту і бізнесу, 2002.
8. Бланк І.А. Управління торговим підприємством. - М.: Тандем, ЕКМОС, 2003.
9. Бодді Д. Основи менеджменту. - СПб.: Пітер, 2002.
10. Буров В.М. та ін Стратегічне управління фірмами. - М.: Инфра-М, 2004.
11. Бухалков М. Маркетинг. Підручник. - М: Маркетинг, 2005.
12. Вайсман А. Стратегія менеджменту: 5 кроків до успіху. Пер. з нім. - М.: АТ Інтерексперт, 2003.
13. Горбашко Є.А. Конкурентоспроможність промислової продукції. Учеб. посібник, ізд.2-е. - СПб.: СПбУЕФ, 2006.
14. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Комерція і технологія торгівлі: Підручник для вузів Изд.3-е, перероб., Доп. - М: Маркетинг, 2008.
15. Дородніков В.М. Основи комерційної діяльності: Навчальний посібник, - К.: НГАЕіУ, 2002.
16. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2006.
17. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Навчальний посібник в 2-х частинах. Частина 1. Стратегічне планування. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2003.
18. Карлоф Б. Ділова стратегія. - М.: Економіка, 2006.
19. Клейнер Г.Б. Механізми прийняття стратегічних рішень на підприємствах: (результати емпіричного аналізу). - М.: Економіка, 2007.
20. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. - М.: "Ростінтер", 2006.
21. Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.
22. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Учеб посібник. - М.: ЗАТ "ТК Велбі", 2003.
23. Мільнер Б.З. Теорія організацій. Курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2004.
24. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М: Зовнішторгвидав, 2003.
25. Панкратов Ф.Г. Серьогіна Т.К. Комерційна діяльність. М.: Маркетинг, 2003.
26. Ромат Є.В. Реклама в системі маркетингу - М.: Маркетинг, 1995.
27. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. / / За ред. Іванова П.Д. - СПб.: Пітер Ком, 2001.
28. Сицко В.Є., Міклушов М.Н., Моїсеєва Т.М. Управління асортиментом. Комплексна оцінка якості та конкурентоспроможності товарів із застосуванням ЕОМ: Учеб. посібник. - Львів: ДКВ, 2008.
29. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. Під ред.Л.Г. Зайцевої, М.І. Соколовою. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2009.
30. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Вибір ефективних рішень в економіці в умовах невизначеності. - М. - Новгород: Видавництво ННДУ, 2002.
31. Управління організацією / Під ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: Іфра-М, 2003.
32. Уткін Е.А. Стратегічне планування: Підручник. - М.: Изд-во "Тандем", 2005.
33. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М, 2004.
34. Фатхутдінов Р.А. Менеджмент конкурентоспроможності товару. - М.: АТ Бізнес-школа, 2002.
35. Чандлер А. Стратегія фірми. - М.: Справа, 2003.
36. Чубинський О.М., Ракітова О.С. Розрахункова методика оцінки конкурентоспроможності продукції / / Маркетинг і маркетингові дослідження. 2002. № 4.
37. Шеїн В. Н і ін Корпоративний менеджмент. Досвід Росії і США. - М.: Новини, 2003.
Необхідно враховувати, що наростання кризових явищ в економіці може безпосереднім чином позначитися на діяльності підприємства. Розвиток зазначених негативних тенденцій може призвести до відмови від реалізації намічених інвестиційних програм у зв'язку з можливим скороченням обсягів кредитування банківським сектором, зменшення обсягів виробництва у зв'язку зі скороченням попиту на продукцію. У результаті, це може призвести до істотного зниження всіх фінансово-економічних показників і скорочення діяльності компанії.
Необхідно вдосконалювати процес управління ризиками, своєчасно виявляти їх, ставити на облік і створювати основу для прийняття управлінських рішень, спрямованих на зниження загального профілю ризику.
3.2 Техніко-економічне обгрунтування проекту
Проведемо оцінний аналіз запропонованого проекту.На впровадження нової маркетингової стратегії компанії доведеться вдатися до додаткового фінансування. Зробимо підрахунок витрат і дати оцінку їх окупності та ефективності проекту.
В основі прийняття рішення про прийнятність проекту лежить визначення його економічного ефекту.
Економічний ефект - це кінцевий результат заходів, пов'язаних із застосуванням нової (модернізованої) техніки, технології та організації праці і виробництва.
Річний економічний ефект (Е г) - це різниця між вигодами за проектом і витратами на його реалізацію і експлуатацію.
Е р = Р р - З г = ΔП - З тек - Е н ∙ ΔК, (1)
де
Е р - річний економічний ефект за проектом;
Р р - результат (вигоди або надходження по проекту);
З р - витрати або витрати за проектом;
ΔП - додатковий прибуток від впровадження заходу;
З тек - поточні витрати на впровадження заходу;
ΔК - початкові капіталовкладення на впровадження заходу;
Е н - нормативний коефіцієнт економічної ефективності капітальних вкладень (приймається Е н = 0,15).
Надходження складаються з усіх платежів за вироблену за проектом продукцію і надані послуги. Сюди включені продаж за готівку, за якими гроші вже отримані, і продажу, за якими платежі ще не надійшли, але покупці стали боржниками.
Доходи від продажу плануються шляхом множення прогнозованого обсягу реалізації продукції проекту на ринкові чи контрольовані ціни.
До іншим надходженням відносяться субсидії та інші доходи (наприклад, орендна плата за користування власністю проекту), які, разом з доходами від продажів, дають повну суму поточних надходжень. У суму надходжень входить також виручка від продажу активів проекту.
Витрати (витрати) дорівнюють всіх платежах за товари і послуги, які використовуються для випуску продукції проекту, і діляться на дві групи: початкові капіталовкладення на впровадження проектних заходів та поточні витрати.
З г = ΔК + С тек (2)
Початковими капіталовкладеннями (ΔК) є інвестиції, необхідні для здійснення проекту. Наприклад, в даному випадку, це - витрати на об'єднання банків, купівлю обладнання, програмного забезпечення і т.д. До них також належать витрати на заміну або модернізацію фондів, які зносилися в ході господарської діяльності проекту, а також витрати на капітальний ремонт для підтримання в робочому стані фондів проекту в період проведення аналізу.
У таблиці 3.1 представлені початкові капіталовкладення, витрачені банками для здійснення проектних заходів.
Табл.3.1
Розрахунок первинних капіталовкладень
| Найменування витрат | Ціна / руб. |
| Розробка проекту та затвердження його підприємством | 15000 |
| Фінансування етапів впровадження стратегії | 75000 |
| Перебудова системи управління підприємством | 50000 |
| Організація ефективної системи продажів | 50000 |
| Разом: | 190000 |
2. Розрахуємо подальші середньорічні поточні інвестиції на реалізацію продукту (таблиця 3.2).
У річні поточні витрати (Стек) входять оплата праці, матеріалів і палива, орендна плата, оплата комунальних, загальних і адміністративних послуг, податки, а також платежі за інші товари або послуги, необхідні для випуску продукції проекту. Поточні витрати, у тому числі витрати на технічне обслуговування і поточний ремонт, підприємство несе кожен рік, починаючи з першого дня введення проекту в експлуатацію. Експлуатаційні витрати оплачуються з загальних доходів підприємства. Експлуатаційні (поточні) витрати включають в себе ще не оплачену заборгованість за надані проектом послуги.
Табл.3.2
Середньорічні поточні інвестиції на реалізацію стратегії
| Стаття витрат за звітний рік | Сума / руб. |
| Реклама на ТБ; | 25000 |
| Реклама на радіо; | 5000 |
| Участь у виставках, презентаціях; | 150000 |
| Видання каталогу, | 5000 |
| Видання представницьких матеріалів в друкарні; | 15000 |
| Зовнішня реклама; | 50000 |
| Сувенірна продукція; | 15000 |
| PR - статті про продукцію та послуги компанії; | 15000 |
| Реклама в ЗМІ, каталогах - розміщення реклами та інформації про фірму і пропоновані послуги в каталогах, довідниках та інших ЗМІ | 10000 |
| Модульна реклама в друкованих виданнях | 20000 |
| Видання річного звіту за рік | 1500 |
| РАЗОМ | 311500 |
Таким чином щорічні поточні витрати становлять 311500 рублів.
Щомісячні суми витрат складуть: 25958 руб.
3. Розрахуємо плановану чистий прибуток проекту:
Очікуваний планований прибуток від впровадження проектних заходів (ΔП) складе:
Кількість продажів від впровадження нової маркетингової стратегії має збільшитися приблизно на 20%.
Середньомісячна чистий прибуток з продажів послуг підприємства сьогодні складає 640000 рублів.
Збільшення рівня продажів дозволить підняти дану суму до 768000 рублів.
Разом додаткова щомісячна прибуток від впровадження маркетингової стратегії складе 128000 рублів.
Разом загальний річний додатковий дохід складе: 1536000 рублів.
Таким чином, річний економічний ефект від пропонованих заходів становить:
Е р. = ΔП - З тек - Е н ∙ ΔК = 1536000 - 311500 - 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублів.
У таблиці 3.3 представлений розрахунок планованої чистого прибутку і рентабельності проекту:
Табл.3.3
Розрахунок планованої чистого прибутку і рентабельності проекту
| Показники | Сума в місяць (рік), грн. |
| 1) Прибуток від впровадження проекту | 1 536 000 |
| 2) ПДВ 18% | 276 480 |
| 3) Дохід з обороту, руб. | 1 259 520 |
| 4) Внутрішньовиробничі витрати | 501 500 |
| 5) Прибуток балансова | 758 020 |
| 6) Податок на прибуток (20%) | 151 604 |
| 7) Чистий прибуток | 606 416 |
| Рентабельність реалізації надання банківських послуг (ПП / ВР) | 39% |
Табл.3.3
Грошові потоки від реалізації проектних заходів
| Місяць | Грошовий Потік (надходження) (С) | Чистий прибуток (Наростаючим підсумком), руб. |
| 01 | З 1 | -190 000 |
| 02 | З 2 | -116 458 |
| 03 | З 3 | -42 917 |
| 04 | З 4 | 30 625 |
| 05 | З 5 | 104 167 |
| 06 | З 6 | 177 708 |
| 07 | З 7 | 251 250 |
| 08 | З 8 | 324 792 |
| 09 | З 9 | 398 333 |
| 10 | З 10 | 471 875 |
| 11 | З 11 | 545 417 |
| 12 | З 12 | 618 958 |
При розрахунку показників ефективності грошові потоки дисконтуються.
Тим самим враховується зміна вартості грошей з плином часу.
Ставка дисконтування є параметром, який дозволяє порівняти проект з альтернативними можливостями вкладення грошей. В якості такої альтернативи зазвичай розглядаються банківські депозити або вкладення в державні цінні папери.
У разі дисконтування показником є чистий дисконтований дохід (ЧДД) (NPV - Net Present Value).
Показник NPV представляє абсолютну величину доходу від реалізації проекту з урахуванням очікуваної зміни вартості грошей.
Він розраховується за формулою:
де I o - величина початкових інвестицій (початкові капіталовкладення);
C - грошовий потік від реалізації інвестицій в момент часу t;
t - крок розрахунку (рік);
T - тривалість проекту (років);
i - ставка дисконтування.
Ставку дисконтування приймаємо рівною 14%. Розрахуємо NPV за 8 місяців.
NPV = - 190000 + - 116458 / 0,74 + - 42917 / 0,64 +30625 / 0,55 +104167 / 0,47 + 177708 / 0,40 +251250 / 0,35 +324792 / 0,30 +398333 / 0,26 +471875 / 0,22 + 545417 / 0,19 + 618958 / 0,16 = 12437008,42
Таким чином, NPV за 12 міс. > 0, проект ефективний.
Індекс рентабельності визначається як відношення наведених приток (ЧДПt) до наведених відтокам (Кк) за аналізовані місяці
Правило прийняття рішення:
якщо PI> 1, то проект ефективний;
якщо PI <1, то проект неефективний;
якщо PI = 1, то це межа і проект потребує доопрацювання.
PI = 12437008,42 / 4,28 / 501500 = 5,8> 0, отже, проект ефективний.
Розрахуємо термін окупності проекту.
Термін окупності дорівнює:
Обсяг первинних інвестицій / Чистий прибуток
= 190000/606416 = 0,3
Термін окупності в місяцях (Q):
0,32 * 12 = 4 місяці - з моменту впровадження стратегії.
У таблиці 3.4 представлені порівняння базових показників роботи підприємства за 2008 рік і проектного варіанту.
Табл.3.4
Показники ефективності інвестиційного проекту
| Показник | Базовий варіант 2008 | Проектний варіант (+20%) |
| 1. Виручка від реалізації, руб. | 7 680 000 | 9 216 000 |
| 2. Собівартість послуг, руб. | 5 400 000 | 6 000 000 |
| 3. Валовий прибуток, руб. | 2 280 000 | 3 216 000 |
| 4. Чистий прибуток, руб. | 1 550 400 | 2 186 880 |
| 5. Рентабельність реалізації послуг,% | 20,19% | 24% |
| 6. Річний економічний ефект (Е г), руб. | - | 1 196 000 |
| 7. Термін впровадження проекту, міс. | - | 2,5 |
| 8. Термін окупності інвестиційного проекту (PB), міс. | - | 4 |
| 9. Чиста поточна вартість (NPV) (за 12 міс), грн. | - | 12437008,42 |
| 10. Індекс рентабельності (PI) | - | 5,8 |
Все це свідчить про доцільність даного проекту.
Висновок
Таким чином, організація маркетингової діяльності підприємства та її реалізація є найважливішими частинами управління організації.Організація маркетингової діяльності залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство.
Організація маркетингової діяльності пов'язаний з рішенням щодо одного з наступних трьох моментів функціонування організації:
1) припинення певного бізнесу;
2) продовження певного бізнесу;
3) перехід в певний бізнес. При цьому підприємство виробляє стратегію в наступних областях:
1) лідерство в мінімізації витрат виробництва;
2) спеціалізація у виробництві продукту;
3) фіксація певного сегмента ринку.
Розробка маркетингової діяльності передбачає з'ясування поточної діяльності та аналіз портфеля продукції. Вибір здійснюється на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.
У курсовій роботі на прикладі компанії ТОВ СФ "Контакт Плюс" було проведено аналіз розвитку підприємства.
Фінансовий аналіз компанії показав, що вона в цілому розвивається непогано, проте спостерігається дисбаланс власних і позикових коштів на користь останніх, а внаслідок низькі показники ліквідності компанії.
З проведеного аналізу маркетингової діяльності фірми був зроблений висновок, що компанія займає міцні позиції, має досить велику кількість постійних клієнтів, її співробітники чудово обізнані про ринкову ситуацію і продукції, з якою вони працюють, крім того компанія володіє власним офісним та складським приміщеннями, розташованими вигідно з територіальної точки зору, а також сучасним програмним забезпеченням. Із слабких сторін було виділено не досить конкурентоспроможні ціни, а також низька корпоративна культура. Компанія володіє можливостями щодо входження на нові регіональні ринки, однак, її позиції на ринку піддаються погрозам з боку сильних конкурентів, нестабільної економічної ситуації, а також коливного в часі споживчого попиту на продукцію.
Таким чином, в ході дослідження була проаналізована детальна існуюча маркетингова діяльність ТОВ СФ "Контакт Плюс", в ході якої виявлені деякі недоліки.
Виходячи з цього, в 3 розділі роботи був запропонований проект рекомендацій щодо удосконалення маркетингової діяльності організації.
Пі розробки проекту підприємства були враховані всі вищевикладені фактори.
За запропонованим впровадженням був зроблений розрахунок економічної ефективності, який показав, що доходи від пропонованих дій перевищили витрати на їх впровадження, отже, підтверджується доцільність їх впровадження.
Таким чином, були вирішені поставлені наукові завдання і досягнута головна мета роботи.
Список використаних джерел та літератури
1. Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 2003.2. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - 519 с.
3. Маркетинг: Підручник / О.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки і Біржі, ЮНИТИ, 2006.
4. Формування маркетингових стратегій / І.В. Семенов. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: Центр маркетингових досліджень та менеджменту, 2007.
5. Основи маркетингу: навчально-методичний комплекс. - М.: РДГУ, 2004.
6. Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для вузів / - М.: "Економіка", 2003.
7. Бланк І.А. Торговий менеджмент. - Київ: Українсько-Фінський інститут менеджменту і бізнесу, 2002.
8. Бланк І.А. Управління торговим підприємством. - М.: Тандем, ЕКМОС, 2003.
9. Бодді Д. Основи менеджменту. - СПб.: Пітер, 2002.
10. Буров В.М. та ін Стратегічне управління фірмами. - М.: Инфра-М, 2004.
11. Бухалков М. Маркетинг. Підручник. - М: Маркетинг, 2005.
12. Вайсман А. Стратегія менеджменту: 5 кроків до успіху. Пер. з нім. - М.: АТ Інтерексперт, 2003.
13. Горбашко Є.А. Конкурентоспроможність промислової продукції. Учеб. посібник, ізд.2-е. - СПб.: СПбУЕФ, 2006.
14. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Комерція і технологія торгівлі: Підручник для вузів Изд.3-е, перероб., Доп. - М: Маркетинг, 2008.
15. Дородніков В.М. Основи комерційної діяльності: Навчальний посібник, - К.: НГАЕіУ, 2002.
16. Єфремов В.С. Стратегічне планування в бізнес-системах. - М.: Финпресс, 2006.
17. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Навчальний посібник в 2-х частинах. Частина 1. Стратегічне планування. - Мінськ: ТОВ "Нове знання", 2003.
18. Карлоф Б. Ділова стратегія. - М.: Економіка, 2006.
19. Клейнер Г.Б. Механізми прийняття стратегічних рішень на підприємствах: (результати емпіричного аналізу). - М.: Економіка, 2007.
20. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. - М.: "Ростінтер", 2006.
21. Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.
22. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Учеб посібник. - М.: ЗАТ "ТК Велбі", 2003.
23. Мільнер Б.З. Теорія організацій. Курс лекцій - М.: ИНФРА-М, 2004.
24. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М: Зовнішторгвидав, 2003.
25. Панкратов Ф.Г. Серьогіна Т.К. Комерційна діяльність. М.: Маркетинг, 2003.
26. Ромат Є.В. Реклама в системі маркетингу - М.: Маркетинг, 1995.
27. Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. / / За ред. Іванова П.Д. - СПб.: Пітер Ком, 2001.
28. Сицко В.Є., Міклушов М.Н., Моїсеєва Т.М. Управління асортиментом. Комплексна оцінка якості та конкурентоспроможності товарів із застосуванням ЕОМ: Учеб. посібник. - Львів: ДКВ, 2008.
29. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. Під ред.Л.Г. Зайцевої, М.І. Соколовою. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2009.
30. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Вибір ефективних рішень в економіці в умовах невизначеності. - М. - Новгород: Видавництво ННДУ, 2002.
31. Управління організацією / Під ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: Іфра-М, 2003.
32. Уткін Е.А. Стратегічне планування: Підручник. - М.: Изд-во "Тандем", 2005.
33. Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М, 2004.
34. Фатхутдінов Р.А. Менеджмент конкурентоспроможності товару. - М.: АТ Бізнес-школа, 2002.
35. Чандлер А. Стратегія фірми. - М.: Справа, 2003.
36. Чубинський О.М., Ракітова О.С. Розрахункова методика оцінки конкурентоспроможності продукції / / Маркетинг і маркетингові дослідження. 2002. № 4.
37. Шеїн В. Н і ін Корпоративний менеджмент. Досвід Росії і США. - М.: Новини, 2003.
[1] Бодді Д. Основи менеджменту. - СПб.: Пітер, 2002. - С. 14.
[2] Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 2003. - С. 34.
[3] Бодді Д. Основи менеджменту. - СПб.: Пітер, 2002. - С. 174.
[4] Там же. - С. 214.
[5] Бодді Д. Основи менеджменту. - СПб.: Пітер, 2002. - С. 216-217.
[6] Дойль П. Менеджмент: стратегія і тактика. - СПб: Видавництво "Пітер", 2001. - С. 109.
[7] Фатхутдінов Р.А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 187-189.
[8] Формування маркетингових стратегій / І. В. Семенов .- 2-е вид., Испр. і доп .- М.: Центр маркетингових досліджень та менеджменту, 2007. - С. 203.
[9] Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 232.
[10] Магомедов Ш.Л. Визначення показників конкурентоспроможності товарів / / СТК.2000. № 9. - С. 29-74.
[11] Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М: Зовнішторгвидав, 2003. - С. 42.
[12] Артамонов Б.В. Стратегічний менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002 - с. 114.
[13] Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006. - С. 252.