Еволюція управлінської думки

Творці даної школи грунтувалися в своїх підходах на двох принципах.
Перший - принцип вертикального поділу праці - за менеджером повинна бути закріплена функція планування, а за працівником - функція виконання поставленого завдання.
Другий принцип - принцип виміру праці. Суть його полягає в тому, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, адміністрація може удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Методи наукової організації праці дозволили суттєво скоротити витрати живої праці, що сприяло значному підвищенню продуктивності праці працівників.
Основним об'єктом, стосовно до якого формуються теоретичні та методичні положення управління в системі Тейлора, є виробничий персонал, робітники. Найважливішим завданням менеджера Тейлор вважав пошук і досягнення найвищої продуктивності праці робітників, які перебували в безпосередньому підпорядкуванні даного керівника. Саме на менеджера покладалася вся відповідальність за організацію праці на дорученій йому ділянці виробництва. Зусилля робітників при цьому повинні були бути зосереджені виключно на виконанні виробничих завдань відповідно до встановлених вимог, що стосуються не тільки трудових прийомів, але навіть окремих рухів. У зв'язку з цим даний метод управління персоналом передбачав:
- Поглиблене вивчення процесу праці з метою визначення найбільш раціональних прийомів і дій, а також режимів роботи техніки, якщо така була на даному робочому місці;
- Проектування найбільш раціонального (оптимального) процесу праці, або процедури для виконання конкретної індивідуальної роботи (групові процеси праці за системою Тейлора не проектувалися);
- Підбір і навчання працівників раціональним прийомам праці;
вибір еталонного працівника («хорошого працівника»), який в повній мірі засвоїв «урок» і опанував раціональними прийомами виконання типовою для даної ділянки виробництва і для даної професії роботи;
- Розрахунок норм виробітку на основі раніше певної еталонної трудомісткості виконання робіт «хорошим працівником» та розробка пропозицій щодо економічного стимулювання працівників з метою перевиконання ними встановлених норм виробітку.
Основним недоліком системи Ф. Тейлора є те, що вона у своєму первісному вигляді була розрахована на дисципліновані робітників. Тим не менш, на сучасному етапі розвитку науки і практики управління персоналом принципи наукового управління, як і раніше є прогресивними та актуальними. Крім того, Тейлор прийшов до важливого висновку, що головна причина низької продуктивності криється у недосконалій системі стимулювання робітників. Для підтримки у робітника постійного очікування нагороди Тейлор запропонував використовувати «прогресивну» систему оплати праці.
Для робіт найбільш відомого учня Ф. Тейлора Г. Ганнта характерно твердження про те, що робочій людині повинна бути надана можливість знайти в своїй праці не тільки джерело існування, але і стан задоволеності. У 1901 році Г. Ганнт розробив першу систему оплати якісного дострокового виконання виробничих завдань. З її впровадженням на ряді підприємств продуктивність праці зросла більш ніж у два рази. Г. Ганнт вважав, що проблема людського фактора є однією з найважливіших проблем менеджменту. Ганнт є першовідкривачем в області оперативного управління і календарного планування діяльності підприємств; він розробив цілу систему планових графіків.
Становлення класичної (адміністративної) школи пов'язано з ім'ям француза Анрі Файоля. Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління, дотримання яких веде організацію до успіху. Найчастіше при цьому згадують його знамениті 14 принципів адміністративної діяльності управлінського персоналу:
1. Розподіл праці. Мета поділу праці - підвищити ефективність виробництва при витраті тих же зусиль.
2. Влада - відповідальність. Влада є право віддавати розпорядження та сила, принуждающая їм підкорятися. Влада немислима без відповідальності, тобто без санкцій (нагороди або кари), які супроводжують її дії. Усюди, де діє влада виникає і відповідальність.
3. Дисципліна - це покора, старанність, особлива манера поведінки, зовнішні знаки поваги, притаманні відповідно до встановленого між підприємством і його службовцями угодою. Стан дисципліни в будь-якому соціальному утворенні істотно залежить від гідності його керівників.
4. Єдність розпорядження. Службовцю може давати накази щодо будь-які дії тільки один начальник. Ні в якому разі неможливо пристосування соціального організму до дуалізму розпорядництва ...
5. Єдність керівництва. Цей принцип можна сформулювати так: один керівник і одна програма для сукупності операцій, які мали одну і ту ж мету.
6. Підпорядкування приватних інтересів загальним. Цей принцип свідчить, що в організації інтереси службовців не повинні ставитися вище інтересів підприємства. Лицем до лиця тут стоять дві категорії інтересів різного порядку, але однаково заслуговують визнання: необхідно постаратися їх узгодити. Це одна з великих труднощів управління.
7. Винагорода персоналу. Винагорода персоналу є оплата виконаної роботи. Вона повинна бути справедливою і по можливості задовольняти і наймача, і службовця.
8. Централізація. Централізація не може бути хороша чи погана сама по собі: вона буває прийнята або відкинута в залежності від поглядів керівників та обставин, але в більшій або в меншій мірі існує завжди. Питання про централізації чи децентралізації - питання міри. Справа зводиться до знаходження ступеня централізації, найбільш сприятливою для підприємства.
9. Ієрархія. Ієрархія є ряд керівних посад, починаючи з нижчих і закінчуючи вищими.
10.Порядок. Загальновідома формула матеріального порядку: певне місце для кожної речі і кожна річ на своєму місці. Форма соціального порядку така сама: певне місце для кожної особи і кожна особа на своєму місці.
11. Справедливість. Для того, щоб заохотити персонал до виконання своїх обов'язків з повним завзяттям і відданістю, треба ставитися до нього доброзичливо: справедливість є результат поєднання доброзичливості з правосуддям.
12.Постоянство складу персоналу. Плинність персоналу є одночасно причиною і наслідком поганого стану справ. Тим не менше зміни в складі неминучі: вік, хвороби, відставки, смерть - все це порушує склад організації; деякі службовці втрачають здатність виконувати свої функції, інші ж виявляються нездатними брати на себе більш відповідальну роботу. Таким чином, подібно до інших принципами - і принцип нетекучесті персоналу має свою міру.
13.Ініціатіва. Ініціативою ми називаємо можливість створення і здійснення плану. Свобода пропозиції та здійснення точно також відноситься до категорії ініціативи.
14. Єднання персоналу. Не треба розділяти персонал. Розділяти ворожі нам сили для того, щоб їх послабити, - справа майстерне, але розділяти свої власні сили всередині підприємства - важка помилка.
На думку А. Файоля, здійснення управлінської діяльності у відповідності з даними принципами має забезпечити створення цілісного соціального організму, здатного ефективно вирішувати проблеми і аналізувати програми свого розвитку.
Таким чином, ідеї Ф. Тейлора про необхідність чіткого нормування робіт і регламентації взаємовідносин між виконавцями і керівниками з метою протидії свавіллю влади, з одного боку, і свідомого зниження інтенсивності праці, з іншого, знаходять у Анрі Файоля своє продовження і розвиток. Принципи А. Файоля насамперед орієнтовані на умови, більш сприятливі для здійснення демократичних відносин.
Крім принципових засад управління, Анрі Файоль розробив і основи функціонального управління («елементи управління»). Відповідно до його концепції: «керувати - це значить передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати, контролювати».
Справедливо буде сказати, що Анрі Файоль у своїх працях заклав основи методології сучасного менеджменту та управління людськими ресурсами. Тим самим він гідно представив європейську школу управління на тлі класичного американського менеджменту. Файоль одним з перших класифікував персонал промислового підприємства і за допомогою розроблених ним спеціальних «установок» спробував висловити пріоритети тих чи інших кваліфікаційних вимог для кожної класифікаційної групи персоналу. Це було їм зроблено за допомогою спеціальної таблиці (додаток 2).
Дані, що містяться в таблиці, характеризують в абстрактно-логічному вигляді подання Анрі Файоля про структуру та співвідношення необхідних професійних характеристик (установок), потрібних для виконання кожною категорією персоналу своїх обов'язків. За уявленнями Файоля, у міру просування в ієрархії, «відносна важливість адміністративної« установки »зростає, в той час як відносна важливість технічної« установки »убуває».
У 30-50-х рр.. XX століття на Заході набула поширення «неокласична» школа, що виникла на противагу класичної. Її назвали школою людських відносин, оскільки вона прагнула доповнити деперсоналізований відносини, побудовані на основі теорії наукового менеджменту, а також відповідно до бюрократичними моделями класичної школи, концепцією співробітництва між робітниками і підприємцями. Школа людських відносин акцентувала увагу на складності проблеми людського чинника, вирішення якої є головним завданням управління персоналом. Виникнення школи людських відносин пов'язане з ім'ям німецького психолога Елтона Майо.
Теоретики цієї школи обгрунтували психологічні прийоми підвищення продуктивності, поліпшення соціальної атмосфери на підприємствах, згладжування конфліктів між рядовим персоналом і адміністрацією. Працівника перестали розглядати просто як «частина виробничої лінії», а стали брати до уваги те, що він є особистістю. Це призвело до широкого використання методів морального стимулювання. Значні зусилля і кошти були спрямовані на створення оптимальних умов праці та побуту працівників (розвивалися ергономіка, прикладні науки: індустріальна психологія та соціологія). Іншими словами, менеджмент придбав нову орієнтацію - соціально-психологічну.
Дослідження людських відносин внесли багато змін у попередні концепції менеджменту, зокрема:
- Збільшення уваги до соціальних, груповим потребам людям;
- Прагнення до збагачення робочих місць;
- «Приземленість управління», «менеджмент участі»;
- Підвищення ролі неформальних відносин у колективі;
- Розвиток засобів і методик вивчення взаємодії формальних і неформальних організацій.
Концепція управління з позицій психології і людських відносин вперше визначила менеджмент як «забезпечення виконання роботи з допомогою інших людей».
До кінця 50-х років школа людських відносин призвела до виникнення біхевіорістского напрями, головним постулатом якого є не налагодження міжособистісних відносин і поліпшення психологічного клімату в колективі, а підвищення ефективності окремого працівника і організації в цілому на основі поведінкових наук. Яскравими представниками цієї теорії вважаються: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу.
Відповідно з розумінням школи «поведінкових наук», найважливішими мотиваторами можуть і повинні стати характер і зміст праці, об'єктивна оцінка та визнання досягнень працівника, можливість творчої самореалізації і, нарешті, можливість керувати своєю працею. Парадоксальне твердження Ф. Герцберга: «кращим мотиватором є сама праця», в сучасних умовах набуває реального змісту. Це відбувається в умовах зміни "якості" ЧР: зростання рівня культури, освіти, кваліфікації; ускладнення і підвищення потреб і ціннісних орієнтації. Характер праці в сучасних організаціях, що визначається високим рівнем автоматизації, роботизації і комп'ютеризації, обумовлює необхідність творчого початку в виконавця і розширення меж самоврядування.
Школа «поведінкових наук» і школа людських відносин показали, що заробітна плата не є для працівника єдиним стимулом до високопродуктивної ефективної праці.
Теорія «людського капіталу» грунтувалася на спробі прирівняти робочу силу до капіталу. Приміром, «капіталізувалися» витрати на освіту. Однак складність визначення «інвентарної» вартості окремого працівника не дозволяло на практиці скористатися цим підходом. Важливість теорії «людського капіталу», як етапу еволюції теоретичного пізнання управління персоналом, визначається тим, що була сформульована ідея про існування цінності людських ресурсів організації.

Глава 2. Елементи системи управління персоналом
2.1 Об'єкт, суб'єкт і предмет управління персоналом
У самому широкому розумінні управління являє собою цілеспрямований вплив на певний об'єкт з метою стабілізації або зміни його стану таким чином, щоб досягти поставленої мети.
Управління - це праця людей, спрямований на організацію та координацію діяльності трудових колективів і окремих працівників у процесі виробництва продукції, надання послуг. Воно пов'язане насамперед з організацією спільної діяльності людей, з налагодженням узгоджених дій в рамках підприємства, з регулюванням відносин між особистістю і підприємством.
Управління завжди передбачає наявність двох основних частин:
1. Об'єкта (предмета) управління, на який спрямовано керуючий вплив для його виконання,
2. Суб'єкта (органу) управління, який виробляє керуючий вплив і контролює його виконання.
Об'єкти управління персоналом - працівники організації, на яких спрямовано вплив функцій управління персоналом. Об'єктами управління персоналом є всі співробітники організації, включаючи носіїв функцій управління персоналом.
Окремо взятий працівник є об'єктом управління персоналом, так як трудовий колектив або сукупність працівників формуються не з кого-небудь, а саме з конкретних працівників.
Представники нижчого, середнього і вищого рівнів менеджменту організації розглядаються як особливого роду об'єкти управління персоналом. Керувати своїм безпосереднім начальником або менеджерами, які вам не підзвітні, практично неможливо. Однак, поради щодо підбору персоналу, організації внутрішньокорпоративних заходів, розміщення вакансій у ЗМІ - не що інше, як форма управлінського впливу на керівника. По суті саме від менеджера з персоналу залежить те, хто буде працювати в організації, на тій чи іншій посаді. Хоча останнє слово все ж таки залишиться за керівником.
Претенденти, рекрути і кадровий резерв - об'єкти управління персоналом, робота з якими ведеться на принципах конкурсу, вибірковості, документаційного забезпечення і необхідності навчання.
Конкурс означає, що на одне вакантне місце претендують кілька осіб; вибірковість передбачає проходження певної процедури відбору; документаційне забезпечення необхідно для того, щоб належним чином організувати процедуру оформлення документів про наймання на роботу; необхідність навчання стосується «новачків» та кадрового резерву.
Рекрутингові агентства - організації, основною метою яких є пошук вакансій та працевлаштування. Компаніям доцільно звертатися до рекрутингові агентства лише в тому випадку, якщо самим виконати ту чи іншу діяльність щодо пошуку потрібних фахівців, виходить значно дорожче і з меншим якістю. Завдання фахівця з управління персоналом в даному випадку полягає в оцінці економічної доцільності звернення до сторонніх фахівців з ректрутменту і в оцінці власних сил і можливостей.
Державні та недержавні центри зайнятості - дуже корисні для фахівців з управління персоналом. Перш за все, через їх величезні за обсягом та змістом баз даних, переважно безкоштовних.
Засоби масової інформації виступають у ролі об'єктів управління персоналом в тому випадку, якщо організація вирішила обійтися власними силами та ресурсами в пошуку необхідних спеціалістів та працівників. Розмістити інформацію про вакансії можна в газеті чи журналі, по радіо чи телебаченню, на сайті або за допомогою автоматичної e-mail-розсилки.
Суб'єкт управління персоналом - керівники різних рівнів, які виконують функції з управління персоналом, а також фахівці кадрової служби.
Відповідно до кваліфікаційного довідника РФ, виділяють такі найменування посад працівників, які виконують функції з управління персоналом:
- Менеджер [з персоналу];
- Інспектор з кадрів;
- Начальник відділу кадрів;
- Педагог-психолог;
- Фахівець з кадрів;
- Економіст з праці.
Ще одним важливим питанням є те, якого стилю керівництва (лідерства) віддає перевагу менеджер з управління персоналом або в якому стильовому режимі менеджменту перебуває в організації функція з управління персоналом.
Розглянемо кілька опрацьованих у науковій літературі класифікацій стилів керівництва (лідерства):
1) Класичне розподіл стилів керівництва на директивний (авторитарний), демократичний і ліберальний.
Директивний (автократичний, авторитарний) стиль відрізняється надмірною централізацією управління; одноосібним рішенням не тільки великих, але й дрібних питань; свідомим обмеженням контактів з підлеглими; прагненням керівника до єдиновладдя, до повелеванію людьми; досягненням результатів господарської діяльності, не рахуючись із засобами.
Даний стиль виправданий в системі управління персоналом лише в ситуації потужної кризи, коли необхідні чіткі директиви з боку єдиного центру управління.
Демократичний (колегіальний) стиль характеризують такі риси: надання підлеглим самостійності дій, сумірною з їх можливостями, кваліфікацією та виконуваними функціями; високий рівень самоврядування в трудових колективах; рішення керівником тільки найбільш складних і важливих питань, головним чином, питань координації та контролю; постійна інформованість підлеглих про стан справ; реалізація повноважень керівника, як правило, за допомогою переконання та навіювання, а не адміністративними методами;
Демократичний стиль управління Російська Асоціація Фахівців з Персоналу (Распе) вважає найбільш вдалим для менеджера з управління персоналом.
При ліберальному (пасивному) стилі керівництва виконавцям надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за своєю роботою. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника, його безініціативністю, очікуванням вказівок зверху, невпевненістю в собі, небажанням приймати відповідальність за рішення, легкістю сприйняття інших думок. Цей стиль також можна застосовувати в системі управління персоналом, особливо в сфері неформальних взаємин внутрішньокорпоративної культури.
2) Класифікація в рамках ситуаційної моделі лідерства «Шлях-Мета» Роберта Хауса і Теренса Мітчелла: стиль підтримки, інструментальний, партисипативної (який би участь), орієнтований на досягнення.
Стиль підтримки (підтримує лідерство) заснований на доброзичливому, простому і рівне ставлення керівника з підлеглими.
Інструментальний стиль керівництва (директивне лідерство) полягає в тому, що підлеглим повідомляють, чого від них хочуть, що і як потрібно робити, дотримуючись встановлені стандарти, правила і процедури.
Стиль, який би участь (партисипативної, або бере участь лідерство), характеризується, в першу чергу, груповим прийняттям рішення і постійними консультаціями.
Стиль, орієнтований на досягнення (лідерство, орієнтоване на досягнення), характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженою мети і надією, що вони будуть і здатні ефективно працювати для досягнення поставленої мети.
3) Класифікація лідерських стилів Поля Херсі і Кена Бланшарда: вказує, що переконує, що бере участь, що делегує.
Вказує стиль вважається кращим при низькій зрілості виконавців, коли лідер змушений проявляти високу директивність і контроль за працівниками, допомагаючи їм таким чином усунути невпевненість в тому, що робота буде виконана.
Переконує стиль використовується при помірно низькою зрілості виконавців, застосовуючи в рівній мірі директивність і підтримку самостійності та ініціативи до тих, хто не бажає працювати.
Бере участь стиль бажаний при помірно високої зрілості виконавців, коли вони мають потребу в партнерстві з боку лідера, щоб бути мотивованими на виконання роботи.
Делегує стиль гарний для керівництва високозрелимі виконавцями і характеризується незначною директивність і підтримкою, що дозволяє виконавцям брати на себе максимум відповідальності за виконання завдання і сприяє розвитку творчого підходу до роботи.
Предмет управління персоналом - це сфери перетину взаємин об'єкта і суб'єкта управління персоналом за певними критеріями. Критеріями можуть бути: кадровий, нормативно-методичний, організаційний, інформаційний, матеріально-технічний.
Кадровий критерій включає в себе наступні сфери перетину: кадрове планування, маркетинг персоналу, найм, навчання, адаптація, службово-професійне просування, стимулювання, мотивація, конфліктні відносини, внутрішньокорпоративна культура, і ін
Нормативно-методичний критерій пояснюється тим, що діяльність фахівця з управління персоналом в організації грунтується на певній сукупності документів організаційного, технічного, економічного характеру, а також нормативно-довідкових матеріалах, які використовуються при вирішенні завдань організації та управління праці.
Організаційний критерій представляє одну велику сферу перетину - організаційне будівництво в сфері управління персоналом, а саме визначення потрібного числа HR-фахівців, аналіз необхідності утримання власного відділу або служби з управління персоналом.
Інформаційний критерій - маловивчений в сучасній літературі з управління персоналом; пов'язаний із забезпеченням інформаційних процесів в системі управління персоналом, захистом інформації, комунікаційними процесами всередині організації, інформаційним супроводом прийняття рішень, іміджевою політикою компанії.
Матеріально-технічний критерій життєво необхідний для повноцінної роботи всієї системи управління персоналом. До даного критерію відноситься така сфера перетину: матеріально-технічне забезпечення заходів з управління персоналом (виплата заробітної плати штатним і задіяним фахівцям, наявність спеціальних технічних засобів, фінансове забезпечення HR-проектів, кошти на преміювання та заохочення працівників організації).

2.2 Цілі, функції та методи управління персоналом
Перш ніж розпочати безпосередньо процес управління, суб'єкт управління завжди передбачає певні зміни щодо свого об'єкта управління. Мова йде про перспективний баченні нового бажаного (по відношенню до суб'єкта) стану об'єкта. Дане бажаний стан дуже важливо на самому початку сформулювати у вигляді мети.
До основних цілей управління персоналом відносяться:
сприяння досягненню цілей підприємства шляхом забезпечення організації необхідними кадрами та ефективного використання їх кваліфікації, практичного досвіду, майстерності, працездатності і творчого потенціалу;
формування внутрішньокорпоративної культури, залучення працівників до цінностей організації та фірмовому стилю; дозвіл конфліктних ситуацій.
Перша мета носить організаційно-управлінський характер, друга - інформаційно-комунікативний.
Ознак, за якими можна класифікувати цілі управління, досить багато, але основними серед них є наступні:
Сфери управління персоналом: кадрове планування, навчання персоналу, оцінка персоналу, нормування праці і т.д.
Масштаб дії: глобальні (на межорганизационном рівні), вузькоспеціальні (щодо окремих фахівців), загальні (на рівні аналізованої організації).
3. Термін дії: короткострокові, довгострокові, постійні (моніторингові).
4. Бачення перспективи: стратегічні, тактичні, ситуаційні (моментні, оперативні).
5. Ефект від досягнення: ефективні (результативні), неефективні (безрезультатні).
6. Інноваційний критерій: якісні, кількісні, інерційні.
7. Напрями управлінських дій: інформування, зміна ставлення, зміна поведінки, забезпечення самого процесу діяльності управлінської системи.
Для того щоб досягти основних цілей управління персоналом, необхідно реалізувати наступні завдання:
організувати систему кадрового планування, вибрати стратегію кадрової політики;
рекрутувати потрібні кадри, сформувати кадровий резерв і налагодити роботу з ним;
створити систему адаптації персоналу;
забезпечити співробітників організації винними умовами мотивації, стимулювання і кар'єрного зростання;
проводити оцінку особистих, ділових і професійних якостей співробітників;
вирішувати конфлікти.
Функції управління персоналом - це спеціалізовані види управлінської діяльності в рамках кадрової політики організації, що відрізняються однорідністю змісту виконуваних робіт та їх цільовою спрямованістю; це відносно самостійні, спеціалізовані та відокремлені ділянки управлінської діяльності у сфері забезпечення кадрової політики.
Широко розповсюдженим підходом до визначення функцій управління персоналом є системний підхід.
У рамках даного підходу управління персоналом як система складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції.
Функціональні підсистеми та основні функції управління персоналом представлені в додатку 3.
Всі перераховані функції управління персоналом у нерозривній єдності присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів.
Узагальнивши вищесказане, можна виділити конкретні функції управління персоналом:
соціальна;
нормативно-регулятивна;
функція контролю та моніторингу;
інформаційно-аналітична;
мотиваційна;
дидактична;
комунікативна;
аксіологічна.
Методи управління персоналом являють собою сукупність прийомів і способів здійснення функцій управління персоналом. Тому безпосередньо залежать від характеру функцій управління персоналом. Даний ознака (критерій) ліг в основу найпоширенішою класифікації методів управління персоналу. За цією класифікацією виділяють такі методи управління персоналом:
економічні;
організаційно-розпорядчі;
соціально-психологічні;
соціологічні;
програмно-цільові;
проблемно-орієнтовані;
комунікативні;
іміджеві.
Економічні методи - це способи впливу, які мають у своїй основі економічні відносини та економічні інтереси людей. Економічні інтереси поділяються на чотири великі групи: державні, господарсько-галузеві, організаційні та індивідуальні. Мистецтво управлінця полягає в тому, щоб «без образ» регулювати процес задоволення обумовлених інтересів. До важелів такого регулювання можна віднести: собівартість, рентабельність, прибуток, фондовіддачу, ціну, заробітну плату, податкові відрахування, заохочення та ін
Організаційно-розпорядчі методи - методи на основі сили й авторитету влади, тобто указів, законів, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, інструкцій та інших нормативно-правових актів. Такі методи регламентують діяльність всієї організації, її структурних підрозділів, посад, функцій; забезпечують організацію нормативами; підтримують дисципліну.
Соціально-психологічні методи - методи, які використовують індивідуальне і суспільну свідомість і психологію, що грунтуються на суспільно-значимих морально-етичних категоріях, цінностях та вихованні. При застосуванні даного методу управління персоналом дуже важливо правильно оцінити індивідуальні якості працівника; правильно підібрати, розставити і закріпити кадри на робочих місцях; створити умови для максимального прояву індивідуальних професійних якостей працівника.
Соціологічні методи - методи соціологічного дослідження, в тому числі і соціометричні.
Програмно-цільові методи - методи, в яких застосовується спеціальна матриця, що складається з 4 стовпчиків (виконавці, ресурси, терміни, цілі) та невизначеного кількості рядків (заходи) в залежності від обсягу виконуваних робіт.
Проблемно-орієнтовані методи - методи, які використовуються в складних позаштатних ситуаціях (економічні кризи, втрати ринків збуту, стихійні лиха, аварії, надзвичайні ситуації, конфлікти). У таких ситуаціях основний критичний ресурс - час, на перший план виходить вміння оперативно управляти часом. Спеціальні тренування, збори, тренінги дозволяють скоординувати дії підрозділів і керівництва в позаштатних ситуаціях, виявити і проаналізувати помилки у відповідних діях.
Комунікативні методи - методи симетричної та асиметричної комунікації, метою яких є створення сприятливого комунікативної обстановки в організації і сферах її взаємодії з компонентами зовнішнього середовища з питань управління персоналом.
Іміджеві методи - методи, що грунтуються на активному застосуванні технологій інтегрованих комунікацій для створення позитивного образу організації в очах її зовнішньої і внутрішньої громадськості. До інтегрованим комунікацій відносять: паблік рілейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, ​​директ-мейл, спонсоринг, міфодізайн та ін
Слід зробити висновок, що методи управління персоналом різноманітні за своєю природою, але, незважаючи на це повинні все-таки перебувати в постійному динамічному рівновазі в залежності від реальних умов на кожному етапі розвитку соціально-економічної системи.

Глава 3. Тенденції розвитку управління персоналом на сучасному етапі
3.1 Кадровий менеджмент: сучасний стан
Унікальне професійне ядро ​​кадрового потенціалу - таке основне конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне зміцнити свої позиції на глобальних ринках.
У XXI ст. пріоритет роботи з людиною, кадрової роботи, за оцінкою зарубіжних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачуваних і нерідко хаотичним змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях.
Інтенсивні зміни у сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному та індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, придбають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів ( адміністратора-бюрократа і управлінця, дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця та маркетолога.
Означені зміни в корпоративному управлінні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними та технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес в цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.
1) У бізнесі це такі зміни:
- Від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;
- Від ієрархічних або (і) централізованих структур - до пластичним і децентралізованим, мережевим структурам;
- Від патріархальних моделей управління - до делегування повноважень;
- Від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;
- Від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконаленням;
- Від закритої організаційної системи - до відкритій системі.
2) У сфері людських ресурсів корпорації:
- Від вузької спеціалізації і обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійним і посадовим профілів;
- Від спланованого кар'єрного шляху - до інформованому і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;
- Від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за власний розвиток;
- Від контролю над проблемами, з якими стикаються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного зростання кожного працівника;
- Від ухилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;
- Від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій та шляхів їх заповнення.
З одного боку, ці зрушення, зачіпаючи в першу чергу стратегію корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації та основних шляхів їх досягнення кадрова робота втрачає свій сенс. І якщо стратегія корпорації не «артикульовано», менеджер з персоналу повинен по крупицях збирати інформацію про її найважливіших компонентах: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрями, очікувані фінансові результати, стратегічні загрози і ризики, стратегії поведінки на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментація життєво важливих ринків та основні тенденції їх переструктурування.
Досконале і постійно оновлюється знання про стан справ у бізнесі, якій присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, яка повинна бути добре спланованим відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.
3.2 Тенденції розвитку управління персоналом
Для оцінки майбутніх напрямків в еволюції управління та розвитку людських ресурсів корисно познайомитися з думками японських і американських керуючих великими корпораціями.
Менеджери 1500 компаній США про роль управління персоналом у XXI сторіччі:
- Планування людських ресурсів для завтрашніх потреб стане складовою частиною формування стратегії корпорації;
- Керівник повсюдно стане членом вищої ланки управління і буде повністю обізнаний про стратегію, плани бізнесу, технології, продуктах і сегментах ринку;
- Роль функції управління персоналом буде трансформуватися з процесуальної (збір і обробка даних) в ключовий активатор в підборі та використанні людських ресурсів;
- Головними критеріями підвищення по службі будуть різноманітність і широта кваліфікації, вміння досягати конкретних результатів, динамізм, вміння працювати в команді, бачення і ділова етика;
- Однієї з головних функцій управління персоналом стане інтеграція корпоративних культури, цінностей і цілей.
Японські менеджери майбутнє політики в галузі управління бачать у розвитку таких напрямків (% відповідей):
Розвиток потенціалу людських ресурсів - 86,6
Ретельне використання потенціалу ЧР - 78,9
Розвиток групової діяльності - 47,1
Акцент на розвиток літніх зайнятих - 42,4
Розширення різноманітності кваліфікацій - 38,3
Стабілізація трудових відносин - 35,3
Збагачення праці і ротація - 33,9
Поповнення фондів мотивації - 29,6
Поліпшення умов праці - 29,4
Тенденції розвитку управління персоналом можна звести до наступних:
1. Від управління кадрами до управління людськими ресурсами. Якщо «фахівці-кадровики» часто навіть не поінформовані про ділової стратегії компанії, зв'язок між виробництвом і плануванням персоналу дуже слабка, то функція управління людськими ресурсами, має інтегруючий характер і сама є частиною стратегії. Основні зрушення в цьому напрямку можна описати таким чином:
- Від вертикального управління, централізованої кадрової функції та відділу кадрів до горизонтального управління, децентралізованої функції управління персоналом, вовлекающей лінійне управління;
- Від планування персоналу як реакції на виробничі плани до планування людських ресурсів, повністю інтегрованого в корпоративне планування.
2. Від інструменталізму кадрової функції до стратегічної ролі управління персоналом. Акцент кадрової політики зміщується з підбору і розстановки кадрів до участі у формуванні та реалізації стратегії бізнесу. Якщо стратегії компанії акцентується якість продукції і потреба в трудових ресурсах може бути легко задоволена на зовнішньому (не внутрифирменном) ринку праці, що найбільш прийнятним рішенням відповідних проблем може бути стратегія підбору та мотивації співробітників.
Коли метою є цінова конкуренція продуктів невисокої якості, а ринок праці не може задовольнити потреби в робочій силі, то потрібна, наприклад, стратегія розвитку людських ресурсів з акцентом на тренінг.
Якщо ж стратегія ставить своєю метою створення нових ринків для нових продуктів з високими цінами, часто єдиним виходом є використання внутрішнього ринку праці, і управління персоналом стає кращим механізмом для забезпечення необхідної якості робочої сили шляхом її розвитку, мотивації та досягнення балансу між цілями організації та цілями працівників. Останні тісно пов'язані з компанією, і управління персоналом інтегровано в її стратегію.
При стратегічному підході до управління людськими ресурсами залучення, мотивація, розвиток і підтримка тих, хто може краще виконати роботу, ніколи не були більш важливою справою, ніж зараз, коли багато компаній перейшли до інноваційних стратегій. Цілеспрямована, інтелігентна і творча робоча сила сьогодні часто є тим, що відрізняє одну компанію від іншої.
3. Від виконання фрагментарних кадрових функцій до залучення лінійного управління в управління персоналом і допомоги йому. Залишаючи за собою ряд колишніх кадрових функцій, управління персоналом додало собі нову важливу функцію - надання допомоги лінійному менеджменту в розвитку і кращому використанні його організаційного потенціалу, тобто підлеглих йому людських ресурсів. Частиною цієї функції є активне залучення лінійного менеджменту в управління персоналом, особливо в розвиток майбутнього людського потенціалу організації.
Фахівець в області управління людськими ресурсами повинен бути висококваліфікованим радником і консультантом вищого менеджменту та його підлеглих, допомагає їм вирішувати спільні проблеми.
4. Професіоналізація функція управління людськими ресурсами. Стратегічний та інтегративний характер цієї функції, більш широке залучення лінійного керівництва в її реалізацію, а також підвищення її консультативного характеру призводять до необхідності професіоналізації управління персоналом.
Якщо раніше начальником відділу кадрів міг бути практично будь-який дисциплінована людина (часто з військових-відставників), здатний керувати невеликим штатом службовців невисокої кваліфікації, то сьогодні зростаюча упереджувальний і інтегруюча роль управління персоналом, підвищення його статусу до вищої ланки управління, ускладнення техніки підбору, розстановки , розвитку, мотивації, просування та використання людського потенціалу роблять цю професію однією з найважливіших для виживання та успіху компанії.
5. Більший акцент на управління змінами. Оскільки гнучкість і здатність до змін представляють сьогодні ключові характеристики бізнесу, а основним бар'єром (як і чинником змін) є люди, то однією з найважливіших функцій управління персоналом стає активне управління змінами та організаційний розвиток. Як правило, здатність до змін пов'язана з більш високим рівнем освіти, ширшою кваліфікацією, здатністю перенавчатися, рівнем творчості та інноваційності персоналу. Це ставить більш складні завдання з точки зору техніки та методів оцінки та підбору, тренінгу та розвитку працівників.
6. Розширення та поглиблення соціального партнерства та трудових відносин стає все більш важливою функцією управління персоналом.
В економіці партнерство розглядається не тільки як етичне поняття, але і як організаційний принцип. Воно означає визнання взаємозалежності і солідарності в соціальному контексті, а також визнання різного роду соціальних інтересів окремих суспільних груп і як наслідок надання їм права брати участь у політичних та економічних процесах, в ухваленні управлінських рішень.
Партнерство та участь у прийнятті управлінських рішень покращують трудові відносини і психологічний клімат на підприємствах. У результаті працівники виявляють більше розуміння проблем підприємств, стають більш активними у підвищенні продуктивності праці.
У зв'язку із зростанням ролі соціального партнерства все помітніше зрушення від традиційних колективних переговорів між профспілками і підприємцями до системи спільних консультацій.
Система спільних консультацій головний акцент робить на те, як ефективніше використовувати ресурси і створювати більше матеріальних благ, збільшити прибуток за рахунок зростання продуктивності.
7. Істотна зміна принципів і систем мотивації. Система мотивації еволюціонує від принципів егалітаризму, оплати за посаду, за явку на роботу до принципу оплати за результат, за конкретний внесок у досягнення цілей організації.
У зв'язку з цим найбільш важливими принципами мотивації сьогодні є:
- Створення атмосфери взаємної довіри, переконливість прийнятих рішень і зворотний зв'язок;
- Збереження зайнятості (закладено в систему мотивації високопродуктивної праці);
- Рівні можливості для зайнятості, підвищення на посаді та оплати праці в залежності від досягнутих умов праці;
- Тренінг;
- Справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності між найманими працівниками і підприємцями.
Що стосується оплати праці, то її змінна частина зростає і стає все більш важливою для задоволення життєвих потреб людини, більш гнучкою, щоб винагородити його навіть за короткострокову ефективність.
8. Від підвищення кваліфікації до розвитку людських ресурсів. Розвиток людських ресурсів сьогодні входить до числа найважливіші компонентів і завдань управління людськими ресурсами. Традиційний тренінг, або підвищення кваліфікації, вже не може вирішувати нові завдання в рамках управління персоналом.
Всі перераховані вище тенденції в практиці управління персоналом, які, власне, і відрізняють традиційну практику «відділу кадрів» від управління персоналом, звичайно, не є вичерпними, але вони, безперечно, найбільш важливі, бо саме вони підняли функцію управління персоналом на якісно новий рівень .
Концепції управління персоналом повинні відповідати наступним вимогам:
- Орієнтація на загальнофірмові цілі і цінності;
- Орієнтація на цілі конкретної політики фірми;
- Відповідність інтересам окремих груп персоналу;
- Орієнтація на мотивацію персоналу, виявлення його здібностей;
- Інтегроване і координоване використання;
- Готовність до модифікації.
Слід зазначити, що наявність вищевказаних тенденцій говорить про високий рівень розвитку управління персоналом, загальної культури управління в діяльності зарубіжних фірм. Вітчизняна практика робить в даний час енергійні кроки щодо становлення ефективної системи управління персоналом і поступовому включенню даної системи в загальну світову інтеграцію.

Висновок
Будь-яка наука являє собою сукупність знань та гріхом пошуку нових даних про природу і суспільство з метою зрозуміти і пояснити явища і закони природи, частиною якої є сама людина.
Теорія управління має тільки їй властивий предмет досліджень - вона вивчає закономірності організації управлінського процесу і виникають під час цього процесу відносини між людьми, визначає методологічні прийоми, відповідні специфіці об'єкта досліджень, розробляє систему і методи активного впливу на об'єкт управління та визначає способи передбачення та прогнозування досліджуваних процесів.
Сьогодні, успішна робота організацій залежить від багатьох факторів. Як і будь-яка складна система, діяльність компаній починається з задуму її творця і завершується контролем за її функціонуванням.
Методології та технології управління - це, з одного боку, потужний і ефективний інструмент досягнення ділових і політичних цілей, з іншого - надзвичайно вигідний товар глобального характеру.
Основна проблема науки управління - перехід від накопичення фактів, гіпотез, локальних теорій до загальної теорії управління. Але для такого переходу є безліч перешкод наукового, політичного та економічного характеру.
Унікальне професійне ядро ​​кадрового потенціалу - таке основне конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне зміцнити свої позиції на глобальних ринках.
Акцент кадрової політики зміщується з підбору і розстановки кадрів до участі у формуванні та реалізації стратегії бізнесу.
Цілеспрямована, інтелігентна і творча робоча сила сьогодні часто є тим, що відрізняє одну компанію від іншої.
Фахівець в області управління людськими ресурсами повинен бути висококваліфікованим радником і консультантом вищого менеджменту та його підлеглих, допомагає їм вирішувати спільні проблеми.
Розширення та поглиблення соціального партнерства та трудових відносин стає все більш важливою функцією управління персоналом.
Партнерство та участь у прийнятті управлінських рішень покращують трудові відносини і психологічний клімат на підприємствах. У результаті працівники виявляють більше розуміння проблем підприємств, стають більш активними у підвищенні продуктивності праці.
Означені зміни в корпоративному управлінні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі доходи власників, швидкими і безперервними організаційними та технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес в цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.

Список використаної літератури
1. Базаров Т. Ю. Управління персоналом. - М.: Академія, 2005. -456 С.
2. Васеніна Т.А., Навчально-методичний посібник з дисципліни «Управління персоналом». - М., 2006 .- 348 с.
3. Виханский О.С, Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2002 .- 442 с.
4. Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід ФРН). - М., 1992 .- 246 с.
5. Волгін М.А. Японський досвід вирішення економічних і соціально-трудових проблем. - М., 1998. - 322 с.
6. Галкіна Т.П., Соціологія управління: від групи до команди. - М.: Фінанси і статистика, 2001. - 450 с.
7. Герчикова І. Н. Менеджмент: Підручник для вузів. 4-е вид. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 512 с.
8. Джонсон М. Битва за персонал. - СПб.: Пітер, 2004.
9. Журавльов П.В. Світовий досвід в управлінні персоналом: огляд заруб. дже. - М.: Ділова книга, 1998. - 232с.
10. Зайцев Г.Г.. Файбушевіч С.І. Управління кадрами на підприємстві (персональний менеджмент). - СПб.: СПбУЕФ 1992.
11. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви. - СПб.: Пітер, 2002 .- 458 с.
12. Кравченко А. І. Історія менеджменту. - М.: Академічний проект, Альма Матер, 2008 р. - 960 с.
13. Кравченко А.І. Управління персоналом: історія і сучасність / / Прикладна соціологія і менеджмент. - 1995. - 566 с.
14. Лебедєв В.І. Психологія управління. - М., 1990.
15. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. Підручник. - М.: Справа, 2000. - 344 с.
16. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2006 р. - 720 с.
17. Одегов Ю.Г., Ніконова Т.В. Аудит і контролінг персоналу. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавництво "Іспит", 2004. - 544 с.
18. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. Пер. з англ. - М.: Прогрес 1986.
19. Ременников В.В. Розробка управлінського рішення. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ, 2000.
20. Семенова І. І. Історія менеджменту. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 199 с.
21. Челнокова Т. Є. Ряковскій С. М. Управління персоналом. - М, 2004.
22. Шеметов П.В. Елементи наукового управління. Учеб. посібник. - К.: НІНХ, 1992. - 194 с.
23. Ярцева С.І. Текст лекцій з дисципліни Управління персоналом. - М.: Державний університет управління, 2003.
24. Управління персоналом (2-ге вид). - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008р.-272 с.
25. Дорошева М. В. Управління людськими ресурсами в Росії: сьогодні і завтра / / Управління персоналом. 1998. № 6.
26. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера: необхідність і основний зміст / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - М., 1998. № 5.
27. Супрун Т.П., Мясоєдова Т.Г. Класифікація посад та професій як інструмент управління персоналом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2003. - № 5.
28. Як і навіщо навчають персонал. Є. Варламова, "Кадрове справа", № 2, лютий 2003.
29. Як оцінити фахівця? / / Управління персоналом. -2004 .- № 9.
30. Організація та оцінка персоналу. / / Служба кадрів .- 2004 .- № № 1,2.
31. Право на працю: закордон нам не допоможе Жадько Н.В., Чуркіна М.А. / / Управління персоналом. - 2002 .- № 4.

Додаток 1