Разом з тим, деякі цінності, які є для викладачів релевантними, слабо реалізуються. Так, необхідність у надійному майбутньому (ранг 1) задовольняється погано (ранг 12,5). Частково це обумовлено незадовільною економічною обстановкою в країні, але можливі деякі зміни і в управлінні персоналом. Не повністю задоволені викладачі заробітком (відповідно ранги 2 і 8,5), але в умовах кризи економіки представляється можливим лише констатувати цей факт.
Слід зазначити, що в ряді випадків велике значення має регулярність виплати зарплати. Крім суто матеріальних причин це пов'язано з тією обставиною, що співробітник уже налаштований на певний заробіток і не чекає тут швидких змін, а очікування видачі зарплати тримає його в напрузі, надає сильний негативний вплив на психіку.
Високо оцінюється викладачами самостійність у роботі (ранг 3), але на ділі вона зведена до мінімуму (ранг 8,5). Так само високо ставиться викладачами справедливість оцінки праці (ранг 5). Оцінка ж справедливості у вузі є однією з найнижчих (ранг 12,5). У зв'язку зі складністю оцінки діяльності викладача виправити це положення непросто.
Третім етапом поведінки дослідження розглянемо результати опитування робітників НКМЗ, виконаного в 2004 р. [3,4]. Для дослідження були обрані верстатники основного виробництва. Вікові межі групи складають 21-62 року. Рівень кваліфікації - від 2-го до 6-го розряду. 91% респондентів мають сім'ю, 9% - неодружені. Чоловіки становлять 92,8%, жінки - 7,2%, освіта: незакінчена середня - 5,4%; середнє - 19,6; ПТУ - 26,8; технікум - 42,9; вуз - 5,4; не мають дітей - 7,1; мають одну дитину - 30,4; двох дітей - 57,1; трьох - 5,4%. Не мають свого житла 17,9% верстатників, мають свій будинок - 26,9, квартиру - 51,9%. У табл. 2.3.6 показані значимості трудових цінностей для верстатників АТ НКМЗ
Таблиця 2.3.6 Значимість трудових цінностей для верстатників НКМЗ

Трудова цінність	Оцінка за значущістю для всіх респондентів		Оцінка за кількістю респондентів із значущістю 4,5 - 5,0
	Середнє значення	Ранг	Частка респондентів Р4, 5	Ранг
1. Хороший заробіток	4,38	1	0,63	1
2. Цікава, творча робота	3,94	6	0,41	5
3. Відповідність роботи схильностям, здібностям	3,61	12	0,23	16,5
4. Користь праці для суспільства	3,54	13	0,21	18
5. Відсутність перевантажень, нічний та аварійної роботи	3,38	16	0,34	9
6. Надійне майбутнє, збереження робочого місця	4,25	2	0,59	2
7. Робота, шановна людьми	3,72	10	0,25	14,5
8. Самостійність, можливість ініціативи	3,33	18	0,25	14,5
9. Можливість участі в управлінні	2,54	21	0,13	20
10. Можливість спілкування	3,36	17	0,23	16,5
11. Соціальна підтримка сім'ї, дітей	4,12	3	0,52	3
12. Можливість підвищення кваліфікації	3,77	8	0,39	7,5
13. Можливість підвищення рівня освіти	3,01	19	0,18	19
14. Справедливість в оцінці кількості і якості праці	4,05	4	0,43	4
15. Можливість трудового суперництва	2,63	20	0,09	22
16. Користь праці для споживача	3,62	11	0,29	12
17. Користь праці для свого підприємства	4,05	5	0,39	7,5
18. Відповідальна робота	3,75	9	0,39	7,5
19. Можливість просування за посадою	2,44	22	0,11	21
20. Досконалість у роботі	3,79	7	0,3	11
21. Можливість передавати досвід, вчити інших	3,51	14	0,27	13
22. Можливість бути співвласником фірми	3,5	15	0,32	10

Перші місця зайняли абсолютно ті ж цінності, що і для працівників підприємств (див. табл. 2.3. 1,2.3.2), професорсько-викладацького складу ВНЗ (див. табл. 2.3.4). Так в цьому випадку: 1-е місце - хороший заробіток; 2-е - надійне майбутнє (у працівників можливість працювати); 3-е - соціальна підтримка; 4-е місце - справедливість в оцінці праці (у працівників - об'єктивність оцінки, у викладачів - самостійність); 5-е-6-і місця - цікава робота (у працівників - самостійність (6-е місце) і зміст роботи (6-е місце), у викладачів 6-е місце - справедливість) і, нарешті, 5-е - 7,5 - і місця - користь для підприємства (у викладачів 5-е і 6-е - самореалізація і добрі товариші).
Таким чином, вийшло, що головні цінності мало залежать від професії, освіти, інтелекту, по основних позиціях вони сходяться.
Певний інтерес представляє задоволеність верстатників реалізацією трудових цінностей на підприємстві наведено на малюнку 2.3.1.
З наведеного матеріалу з верстатникам можна зробити висновок про те, що найбільше задоволення спостерігається для цінностей, «вигідних» з точки зору підприємства («користь для підприємства», «відповідальна робота», «користь для споживача», «досконалість у роботі»). Дуже важливо, що верстатник відчуває свою роботу корисною і відповідальною, дає можливість домогтися досконалості.


Рис. 2.3.1 Реалізація трудових цінностей при роботі верстатників на НКМЗ (5 найвищих оцінок і 3 найнижчих)
Разом з тим багато цінностей, що мають високу значимість для верстатника, погано реалізуються. Так, звернемо також увагу на цінності, що отримали найнижчі оцінки, хоча вони, здавалося б, не важливі для респондентів: «просування за посадою», «участь в управлінні».
Четвертим етапом проведення дослідження значення чинників мотивації працівників виробничих підприємств розглянемо результати опитування робітників машинобудівних підприємств м. Слов'янська [3,14].
Так слід зазначити, що в цій групі респондентів середній стаж (22 роки) і вік (45 років) жінок і чоловіків у дослідженій вибірці однакові, в той же час середній розряд у чоловіків (4,0) значимо вище, ніж у жінок (3 , 5). У робітників-чоловіків за статистичними характеристиками на першому місці стоїть «стабільна, постійна робота, надійне робоче місце», на другому - «заробіток», на третьому - «цікава робота», на четвертому - «спілкування». Найбільш відкидаємо цінністю у них є «можливість гри, ризику», «суперництва», далі - «можливість навчання, вдосконалення в своїй справі» і далі - «чиста безпечна робота» і «можливість навчати інших, передавати свій досвід» (рис. 2.3 .2).


Рис. 2.17. Структура трудових цінностей промислових робітників. Світлі стовпці - чоловіки, темні - жінки
У робітників-жінок на першому місці - заробіток, на другому - спілкування, на третьому - стабільна постійна робота, на четвертому - власність, на п'ятому - цікава робота. Найчастіше відкидають жінки можливість будь-кого вчити, менше - ризик, ще менше - можливість вчитися і далі - чисту безпечну роботу.
Тут виразно проявляються феномени психічної захисту: респондентами знецінюються, применшуються ті цінності, які в меншій мірі реалізовані ними в житті. Чотири цінності, поставлені на останні місця, як чоловіками, так і жінками, являють собою можливості, зазвичай, у малому ступені реалізовані промисловими робітниками.
П'ятим етапом подальшого дослідження залучимо до розгляду в нашій роботі результати досліджень [13] серед працівників виробничої сфери 32 підрозділів підприємств агропромислового комплексу Нижегородської області.
Всього було опитано 232 працівника. Дослідження проводилися в лютому-червні 2004 р. У вибірку потрапили - 162 чоловіки і 70 жінок, з них 17 респондентів зі стажем роботи до одного року, 46 - від 1 року до 5 років, 35 - від 5 років до 10 років, 134 - більше 10 років. При цьому 72% респондентів були із середнім, а 11% з неповною середньою освітою. Решта респондентів мали вищу та середню спеціальну освіту і були керівниками середньої ланки управління. Респондентам пропонувалося вибрати й оцінити з 11 запропонованих мотивів найбільш значущі, але не більше 6. По кожній графі виводився середній бал мотиву і його величина у відсотках від числа опитаних. Аналіз даних дозволив виявити ступінь подібності поглядів людей на роботу, виявити головні мотиви трудової поведінки, визначити мотивацію працівників, яку хотів би бачити у своїх підлеглих керівник. Оцінка рівня мотивації проводилася за п'ятибальною шкалою з кордонами від «не має ніякого значення» до «дуже сильний вплив», результати наведені в таблиці 2.3.7.
Таблиця 2.3.7 Оцінка рівня мотивації (значення трудових цінностей)

Мотиви	Значення						Ранг за значенням для людини
	Значимі для мене		Головні в нашому колективі		Хотів би бачити у своїх співробітників керівник
	Сер. оцінка, бал	Величина вибору,%	Сер. оцінка, бал	Величина вибору,%	Сер. оцінка, бал	Величина вибору,%
1. Прагнення до отримання великої матеріальної винагороди	4,54	77	4,61	71	3,9	24	1
2. Прагнення до просування по службі	3,75	37	3,78	30	3,8	40	6
3. Задоволення від добре виконаної роботи	4,1	67	3,72	47	4,34	52	5
4. Повага з боку керівника	4,38	64	4,2	62	4,28	41	4
5. Добре ставлення з боку товаришів	4,4	73	4,25	68	4,23	41	3
6. Прагнення виявляти себе, виділитися	3,29	20	3,75	22	4,2	36	9
7. Усвідомлення суспільної значимості своєї праці	4,07	24	3,78	25	4,1	42	8
8. Бажання спокійно працювати без неприємностей і нервування	4,5	76	4,53	66	4,14	42	2
9. Бажання уникати відповідальності, самостійного прийняття рішень	3,56	19	3,69	26	3,36	8	11
10. Прагнення домогтися максимальної самостійності в роботі	4,03	30	3,24	30	4,17	40	7
11. Бажання проявити творчість у роботі	4,14	19	3,26	20	4,1	55	10

З'ясувалося, що матеріальна зацікавленість залишається одним з основних стимулів трудової активності, і саме це виділили респонденти в якості самого значущого для себе і в своїх колективах мотиву (77% і 71% виборів з оцінками 4,54 і 4,61 бала відповідно). На другому місці опинилися такі мотиви, як бажання спокійно працювати (умови безпеки в роботі і соціальний комфорт), а також хороші відносини з боку колег. Виявилося невідповідність поглядів колективу з тими діями, які продукує у своїх підлеглих керівництво. Так, на думку респондентів, головним у керівників є спонукання підлеглих до прояву творчості в роботі, а на другому місці стоїть ініціювання в підлеглих усвідомлення суспільної значущості праці.
Останнім часом помітно підвищилася незадоволеність роботою, посилилося відчуття несправедливості розподільних відносин. Зросла питома вага працівників, які вважають оплату несправедливою як по відношенню до особистого трудового внеску, так і по відношенню до оплати інших працівників. Загальна картина задоволеності різними сторонами праці розкривається в таблиці 2.3.8

Таблиця 2.3.8 Оцінка параметрів задоволеності трудовими цінностями

Параметри задоволеності	Середня оцінка	Величина вибору. %	Ранг
1. Організацією праці	3,40	31,00	8 / 4
2. Змістом праці (роботою, яку доводиться виконувати)	3,54	40,00	5 / 3
3. Умовами праці	3,20	62,00	3 / 7
4. Заробітною платою	2,36	85,00	1 / 5
5. Розподілом премій	2,64	31,00	9 / 11
6. Відносинами в колективі	4,05	69,00	2 / 1
7. Ставленням з керівником	3,81	49,00	4 / 2
8. Стилем і методами роботи керівника	3,34	15,00	13 / 6
9. Можливістю впливати на справи колективу	3,16	17,00	12 / 8
10. Ставленням адміністрації до потреб	2,87	33,00	6 / 9
11. Перспективами професійного зростання	2,61	32,00	7 / 12
12. Об'єктивністю оцінки вашої роботи	2,32	20,00	11/13
13. Тривалістю робочого дня	2,68	29,00	10/10
14. Ви б пропрацювали тут ще 5 років	3,40	10,00	14 / 4

У таблиці 2.3.8 у колонці «ранг» виставлені ранги в двох аспектах, аналогічно таблиці 2.3.2 - «ранг за значущістю» / «ранг щодо задоволеності» для працівників.
Результати представлені в таблиці 2.3.8 повністю підтверджують вже висловлені твердження про першорядної значущості матеріальної сторони праці, задоволення цього пункту знаходиться за рангом на 5-му місці. Увага приділяється стосункам у колективі задовольняється найкращим чином (ранг-1), а задоволення від виконуваної роботи знаходиться на третьому місці.
Шостим етапом в нашому дослідженні буде підбиття підсумкової риси. Після обробки отриманих даних можна суверенністю сказати, що принципові відмінності в ієрархії основних трудових цінностей робітників машинобудівних підприємств м. Краматорська та м. Слов'янська відсутні, так само є в основному однакові з ієрархією трудових цінностей викладачів. Важливо, що значущість роботи самої по собі і конкретна альтруїстських цінність у верстатників досить велика, проте як показує дослідження в заготівельних цехах заводу її значення помітно похитнулося. Якщо хороший заробіток є релевантними для 92,5% - респондентів заготівельних цехів, так само для 63% - респондентів верстатників, для 47% - викладачів; то цікава робота - для 50,9% (див. табл. 2.3.2), 41 % (див. табл. 2.3.6), а користь для колективу, суспільства - для 45.3% (див. табл. 2.3.1), 39% (див. табл. 2.3.6). При цьому респонденти відносно одностайні у своїх оцінках. Разом з тим багато цінностей, що мають високу значимість для респондентів, погано реалізуються. Такі, як «умови праці» і т.д. Так, звернемо також увагу на цінності, що отримали найнижчі оцінки, хоча вони, здавалося б, не важливі для респондентів: «просування за посадою», «участь в управлінні».
Що стосується «хорошого заробітку» і «соціальної підтримки», які отримали середні оцінки, відзначені на розгляді етапів нашого пункту, - це можна було б коментувати так: «мало, але більше не можемо» для працівників освіти. Крім того, «мало» означає: «хочеться більше». Однак справа в тому, що для працівників АТ НКМЗ зарплата на підприємстві вище, ніж на більшості підприємств (зокрема, машинобудівних заводів регіону), видається регулярно, завод зберіг у себе більшість організацій соціальної сфери. Однак слід зазначити, що виявлене в нашому опитуванні, етап номер один, невдоволення заробітною платою явно викликано законом поведінки психології - властивість насичення [3]. Існуюча заробітна плата на підприємстві стала сприйматися як норма і працівник явно чекає її підвищення. Якщо найближчим часом не буде досягнуто порозуміння необгрунтованість домагань, то можуть виникнути небажані ефекти, виражені в охолодженні до праці.
Можна сказати, що розуміння процесу мотивації праці та вміле управління мотивацією - це ключове питання сучасного менеджменту. При цьому ефективність мотивації залежить від того, які ціннісні орієнтації персоналу, які їхні трудові цінності і як вони реалізуються за існуючої системи управління та діючій системі мотивації.
Разом з тим мотивація - один з найбільш складних, деколи таємничих питань психології, по якому є самі суперечливі думки фахівців. У даній роботі розгляд цього питання обмежимо сферою необхідності для цілей управління працею працівника виробничого підприємства.
«Мотивацією (від лат. Movere - приводити в рух, штовхати) називають спонукання до діяльності, пов'язані з мотивами - задоволенням потреб суб'єкта; сукупність зовнішніх і внутрішніх умов, що визначають її спрямованість». [3,4]
Менеджери розглядають питання мотивації з метою створення сприятливого зовнішнього середовища для прояву мотивів, що сприяють ефективній трудової діяльності. Останнє також називають мотивацією. Звернемо увагу, що в нашій країні раніше був поширений термін - «стимулювання», який, однак, не збігається з терміном «мотивація» (під стимулюванням звичайно розуміють реакцію на зовнішні фактори).
Стимули виконують роль важелів впливу або «подразників», що викликають дію. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, що надаються можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії або, що він хотів би отримати у результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо.
Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У практиці управління одна з найпоширеніших його форм - матеріальне заохочення.
Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання всього лише один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування.
Розвиток теорії мотивації має багатовікову історію. Так, перші описи мотивації відносять до епохи Ксенофонта й Кіра (400 років до н.е.) [3,4].
Процес мотивації дуже складний. Існує досить велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу.
Початкові концепції мотивації глибоко вкоренилися в нашій культурі. Багато менеджерів, особливо ті, хто не має спеціальної підготовки, все ще відчувають сильне їх вплив. І цілком ймовірно, що ви зустрінетеся з такими прикладами в роботі. Більш того, з'являється спокуса самому застосувати ці прості та прагматичні підходи. Люди, які є підлеглими в сучасних організаціях, зазвичай набагато більш освічені та забезпечені, ніж у минулому. Тому їх мотиви трудової діяльності виявляться більш складними і важкими для впливу, якщо не зрозуміти хоча б що-то в природі мотивації. Короткий історичний огляд теорій мотивації [5] допоможе краще усвідомити, що ефективність мотивації, як, втім, і всі в управлінській діяльності, пов'язана з конкретною ситуацією.
За багато років до того, як слово «мотивація» увійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був метод батога і пряника. У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, в яких королі тримають нагороду перед очима передбачуваного героя або заносять меч над його головою.
Приблизно в 1910 р. виникла «школа наукового управління». Життя трудящих істотно не поліпшилася, незважаючи на досягнення технології. Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на грані голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника більш ефективною, коли об'єктивно визначили поняття «достатньої денного виробітку" і запропонували оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу мотивації, у поєднанні з більш ефективним застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим.
Поступово життя звичайних середніх людей почала поліпшуватися. І чим більше вона поліпшувалася, тим краще менеджери починали розуміти, що простий «пряник» не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Теорія підсвідомого 3. Фрейда поширилася по всьому світу. Хоча спроби застосувати в управлінні психологічні мотиви були й раніше, проте тільки з появою роботи Е. Мейо стало ясно, які потенційні можливості відкриваються, а також те, що мотивація за типом батога і пряника недостатня.
Е. Мейо був одним з небагатьох академічно освічених людей свого часу, який мав як вірним розумінням наукового управління, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в двадцятих роках ХХ століття. Після уважного вивчення ситуації Е. Мейо визначив, що умови праці прядильника давали мало можливостей для спілкування один з одним і що їхня праця була малоуважаем, тому на підприємстві спостерігалася велика плинність кадрів даної категорії працівників. Е. Мейо відчував, що рішення проблеми зниження плинності кадрів лежить у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди за нього. З дозволу адміністрації він в якості експерименту встановив для прядильників два 10-хвилинних перерви для відпочинку. Результати виявилися негайно і були вражаючими. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а вироблення сильно зросла. Коли згодом інспектор вирішував скасувати ці перерви, ситуація повернулася до колишнього стану, довівши таким чином, що саме нововведення Е. Мейо поліпшило стан справ на дільниці.
Експеримент укріпив упевненість Е. Мейо в тому, що для керівників важливо брати до уваги психологію працівника. Висновки, до яких прийшла група дослідників менеджменту, дозволили заснувати новий напрям менеджменту - концепцію "людських відносин», яка домінувала в теорії управління до середини 1950-х рр..
Однак експерименти Е. Мейо не привели до розробки моделі мотивації, яка б адекватно пояснила спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації праці з'явилися набагато пізніше, вони виникли в 1940-х рр.. і в даний час продовжують розвиватися.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини на робочому місці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації його праці.
Дослідники поділяють сучасні теорії мотивації на два типи: змістовні і процесуальні. Змістовні теорії базуються на ідентифікації потреб, які змушують людей діяти так, а не інакше. У цьому будуть описані роботи А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеллан-так і Ф. Герцберга. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації виходять в першу чергу з того, як ведуть себе люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. Основні процесуальні теорії, які ми будемо розглядати, - це теорія очікування, теорія справедливості і комплексна модель мотивації Портера-Лоулера.
Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби за певними категоріями. До цих пір немає однієї усіма прийнятої ідентифікації певних потреб, однак більшість психологів погоджуються, що потреби можна класифікувати як первинні і вторинні.
Первинні потреби є за своєю природою фізіологічними і, як правило, уродженими. Приклад таких потреб - потреби в їжі, воді, дихати, спати і т.д. Вторинні потреби - потреби психологічні: потреби в успіху, повазі, прихильності, влади, потреба в приналежності кому чи чому-небудь. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом. Оскільки люди мають різний набутий досвід, вторинні потреби людей розрізняються в більшому ступені, ніж первинні.
У 1943 р. психолог А. Маслоу припустив, що люди в своїх мотиваціях спираються на п'ять видів потреб. Він вважав, що потреби формують ієрархію, в якій будь-яка інша стає мотиватором тільки лише після того, як нижча в ієрархії буде пройдена. Виглядає ієрархія наступним чином.
- Фізіологічні потреби - потреба в їжі, воді, сні та інші речі, необхідних для забезпечення життя.
- Потреби безпеки - потреба в безпеці, захисті, порядку, світі.
- Соціальні потреби - потреби любові і приналежності. Люди ситі і знаходяться в безпеці відчувають потребу в друзях і сім'ї, в приналежності до групи; ці потреби називаються соціальними потребами.
- Потреби в повазі - статус, престиж, слава, успіх, увагу.
Потреби в самовираженні - вищий рівень, за А. Маслоу, - потреба у перетворенні потенції в дійсність, досягненні того, чого можна досягти. Ця потреба може здійснитися в різних речах - написанні поеми, вихованні сім'ї або щось подібне.
Теорія А. Маслоу справила великий вплив на розвиток сучасного менеджменту. Однак життя показало, що в ній є ряд дуже вразливих моментів. Так, потреби по різному проявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, положення в організації, вік, стать, і так далі); не обов'язково жорстке дотримання однієї групи потреб за іншою, як це представлено в «піраміді» А. Маслоу; задоволення верхньої групи потреб не обов'язково приводь тому що ослаблення їх впливу на мотивацію.
К. Альдерфер виходив у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак, на відміну від теорії ієрархії потреб А. Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
- Потреби існування;
- Потреби зв'язку;
- Потреби зростання.
Потреби існування як би включають в себе дві групи потреб піраміди А. Маслоу: фізіологічні потреби і потреби безпеки за винятком групової безпеки. Група потреб зв'язку наочно кореспондує з групою потреб приналежності і причетності. Потреба зв'язку за К. Альдерфера відображає соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому в даній групі можна віднести також частину потреб визнання і самоствердження з піраміди А. Маслоу, які пов'язані з прагненням людини займати певне положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб безпеки піраміди А. Маслоу, які пов'язані з груповою безпекою. Потреби зростання аналогічні потребам самовираження піраміди А. Маслоу і включають в себе також ті потреби групи визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, прагненням до самовдосконалення і т.п. Ці три групи потреб, також як і в теорії А. Маслоу, розташовані ієрархічно. Однак між теоріями А. Маслоу і К. Альдерфера є одна принципова відмінність - за А. Маслоу рух відбувається від потреби до потреби тільки знизу вгору, а К. Альдерфер вважає, що рух іде в обидва боки: нагору, якщо задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня. При цьому, на думку К. Альдерфера, у разі незадоволення потреби верхнього рівня, посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, і перемикає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не зміг задовольнити потреби зростання, у нього «включаються» потреби зв'язку, і це викликає процес регресії з верхнього рівня потреби на нижній. У відповідності з теорією К. Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретним, Він вважає, що кожен раз, коли потреба не задовольняється, відбувається перемикання на більш конкретну потребу, що визначає наявність зворотного ходу зверху вниз.
Процес руху вгору за рівнем потреб К. Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом поразки у прагненні задовольнити потребу.
Теорія мотивації Д. МакКлелланда робить основний акцент на потреби вищих рівнів. Д. МакКлелланд вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху і причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури А. Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Часто хороші оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати се.
Потреба успіху також знаходиться десь між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху даної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.
Мотивація на підставі потреби в причетності за Д. МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, надання допомоги іншим. Люди з розвинутою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка буде давати їм великі можливості соціального спілкування.
Вважається, що задоволеність або незадоволеність людини своїми діями, своїм станом, оточенням - два полюси, дві протилежності, між якими знаходиться стан та настрій людини. У залежності від того, як здійснюється вплив мотивування людини, його настрій може переходити з одного стану в інший, то вона може ставати то більш задоволеним, то більш незадоволеним. Але, виявляється, не все так однозначно.
На стику 50-60-х рр.. Ф. Герцберг спільно з низкою її колег провела дослідження, що стосується з'ясування того, які чинники, які надають мотивуюче і демотивирующее вплив на поведінку людини, викликають його задоволеність або ж незадоволеність. Висновок, який він зробила на основі цих досліджень, виявився винятково оригінальним. Ф. Герцберг уклала, що процес набуття задоволеності і процес наростання незадоволеності з точки зору обумовлюють їх факторів - це два різних процесу, тобто чинники, які викликали зростання незадоволеності, при їх усуненні не обов'язково призводили до збільшення задоволеності і, навпаки, з того, що який-небудь фактор сприяв зростанню незадоволеності, ніяк не випливало, що при ослабленні впливу цього фактора буде зростати задоволеність.
Процес «задоволеність - відсутність задоволеності" в основному знаходиться під впливом факторів, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми по відношенню до роботи. Процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, у якому здійснюється робота. Це зовнішні фактори.
Фредерік Герцберг на основі опитування інженерів і службовців розділила всі потреби на гігієнічні (нижні рівні піраміди потреб за А. Маслоу) та власне мотивуючі (верхні рівні відповідно). Вона показала, що людина звертає увагу на потреби нижніх рівнів лише тоді, коли вони явно не задоволені. Завжди мотивують ж потреби верхніх рівнів.
До них Ф. Герцберг віднесла наступні: успіх, просування по службі, визнання і схвалення, високий ступінь відповідальності, можливості творчості. Сама двох факторна модель представлена ​​у вигляді таблиці наведеної у додатку 1 таблиця 1.
Після розгляду основних змістовних теорій представимо їх взаємозв'язок у вигляді малюнка 1.2 [10].
Автори всіх перерахованих теорій особливу увагу приділяють розгляду потреб вищого ешелону. Заслуговує уваги і розглянута Ю. Козелецький губрістіческая мотивацію (від слова hubris - гордість, підтвердження власної цінності), під якою він розуміє стійке прагнення до підкріпленню підвищенню самооцінки (власної важливості). Ця мотивація проявляється в багатьох формах, дві з яких мають особливу роль: прагнення до переваги («бути краще за інших») і прагнення до досконалості.

Теорія Теорія Теорія Теорія
А. Маслоу К. Альфредера Ф. Герцберг Д. МакКлелланда

Потреба самовираження

Потреба:

самоствердження

визнання

Потреба Приналежності і причетності

Потреба в безпеці

колективної

індивідуальної

Фізіологічні потреби

Потреби зростання

Потреби зв'язку

Потреби зростання

Підтримую-щие фактори:

політика та управління

технічне керівництво

оплата праці

взаємини з керівництвом

умови роботи

Потреба владарювання

Потреба співучасті

Потреба досягнення

Мотивують Фактори:

визнання

процес роботи

відповідальність

просування

досягнення

Рис. 1.2.1 Взаємозв'язок основних змістовних теорій мотивації
Виявити та особливо оцінити ефективність цієї мотивації складно, так як, будучи егоїстичною, вона зазвичай ховається суб'єктом або взагалі не усвідомлюється ім. Губрістіческая мотивація сильно пов'язана з емоціями. Так як вона є наростаючій, то в разі її дії можна запропонувати висловити задоволеність суб'єкта результатом за допомогою експоненти. Хоча ця мотивація є егоїстичною, вона в багатьох випадках призводить до видатних результатів, корисних для суспільства.
Розглянута мотивація була використана при організації соцзмагання, що спочатку дало гарні результати. Надалі позначилося звикання, той факт, що моральне стимулювання не підкріплювалося матеріальним, а також проявилися формалізм і сильна заорганізованість методу. Все це не означає слабку ефективність губрістіческой мотивації і неможливість її використання в майбутньому.
Губрістіческая мотивація часто буває груповий, поширюючись на трудові колективи, класи людей, нації, держави, причому часто вона не пов'язана із задоволенням об'єктивних потреб.
Якщо змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей, то процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка особистості - є також функція його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Теорія очікувань стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети.
Відповідно до теорії очікування, можна навести формулу Врума [3,4]:
, (1.2)
де М - сила мотивації;
ЗР - очікування або точніше - імовірність того, що витрачені зусилля дадуть бажаний результат;
РВ - очікування або ймовірність того, що результат потягне за собою очікуване винагороду;
Вал - валентність, очікувана цінність винагороди, його привабливість.
Ця формула означає, що якщо результат вимагає великих зусиль, очікуване винагороду невелика, а його значення для людини мало, мотивація буде слабкою і навпаки.
В.Ф. Скіннер - психолог, у його теорії поведінки були застосовані для мотивації службовців. Відповідно до теорії Скіннера, поведінка людей зумовлено результатом їхніх дій у подібній ситуації в минулому. Деякі люди вважають теорію посилення Скіннера навіть образливою, так як вона стверджує, що майбутнє поведінку службовців в основному зумовлене, що підриває віру в можливість вільного вибору.
Позиція Скіннера, однак, полягає в тому, що службовці отримують уроки з досвіду попередньої роботи, і намагається виконувати ті завдання, які ведуть до бажаного результату, і уникати тих завдань, які призводять до небажаного результату. Дана теорія базується на дуже простої моделі, що складається всього з чотирьох кроків (Додаток 1 рис. 2).
У цій моделі добровільне поведінку службовців в конкретній ситуації або у відповідь на конкретні дії або події (стимули) призводить до певного результату (наслідків). Якщо результат позитивний, службовець має тенденцію до повторення своєї поведінки в подібній ситуації в майбутньому. Якщо ж результат негативний, службовець буде уникати подібних стимулів і буде вести себе по іншому.

Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які він ставить перед собою, так як саме заради досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. При цьому передбачається, що постановка цілей - це свідомий процес, а усвідомлені цілі і наміри - це те, що лежить в визначення поведінки людини. Коріння цієї теорії в певному сенсі йдуть у розробки Ф. Тейлора, проте провідним розробником даної теорії є Едвін Лок. У загальному вигляді базисна модель, що описує процес постановки цілей, виглядає наступним чином. Людина з урахуванням емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, що відбуваються в оточенні. На основі цього він визначає для себе цілі, до яких він має намір прагнути, і, виходячи з поставлених цілей, здійснює певні дії, виконує певну роботу. Тобто поводиться певним чином, досягає певного результату і отримує від цього задоволення (див. Додаток 1 рис. 3).

Людина в організації проявляє себе не тільки як виконавець певної роботи або певної функції. Він проявляє зацікавленість у тому, як його робота організована, в яких умовах він працює, в тому, як його робота позначається на діяльності організації. Тобто у нього є природне прагнення брати участь у протікають в організації процесах, які пов'язані з його діяльністю в організації, але при цьому виходять за рамки його компетенції, за рамки виконуваної ним роботи і розв'язуваних їм задач. Концепція партисипативного управління виходить з того, що якщо людина в організації зацікавлено приймає участь в різній внутрішньоорганізаційної діяльності, то він тим самим, отримуючи від цього задоволення, працює з більшою віддачею, краще, більш якісно і продуктивно. По-перше, вважається, що партисипативне управління відкриваючи доступ працівникові до прийняття рішень з приводу питань його функціонування в організації, мотивує працівника до кращого виконання своєї роботи. По-друге, вважається, що партисипативне управління не тільки сприяє тому, що працівник краще справляється зі своєю роботою, а й призводить до більшої віддачі, більшому внеску окремого працівника в життя організації, тобто відбувається більш повне використання потенціалу людських ресурсів організації. Якщо з приводу першого аспекту впливу партисипативного управління на людину можна сказати, що він безпосередньо відноситься до процесу мотивації людини на краще виконання роботи, то другий аспект істотно виходить за рамки мотиваційного аспекту використання людського потенціалу організації. Тому концепцію партисипативного управління вже не можна пов'язувати тільки з процесом мотивації, а слід розглядати як один із загальних підходів до управління людиною в організації.

Процес мотивації відповідно до моделі Портера-Лоулера (Додаток 1 рис. 4) складається з трьох етапів. По-перше, рівень зусиль, які витратить працівник, залежить від передбачуваних цінностей винагороди та наявності в його свідомості ймовірнісної зв'язку цих зусиль з винагородою. По-друге, результат (кількість і якість роботи) залежить від зусилля працівника, його здібностей і характеру, а також від його ролі у реалізації результату. Нарешті, по-третє - працівник отримує задоволення як наслідок винагород з урахуванням його оцінки справедливості винагороди. Ступінь задоволення буде впливати на мотивацію людини при повторенні подібних ситуацій (див. лінію зворотного зв'язку).
Для більш глибокого розуміння мотивації як процесу необхідно розглядати наше питання з урахуванням теорії прийняття рішень. Так само тут виникає вельми важливе для розглянутої проблеми поняття «задоволеність людини працею». Під ним необхідно розуміти емоційно-оцінне ставлення особистості або групи до виконуваної роботи, умов її виконання і результатів.
Враховуючи поняття праці людини, розглянутої у п. 1.1, не можна не звернути увагу на те, що з групи змістовних теорій мотивації можна умовно виділити підгрупу ціннісних теорій, які вивчають високі потреби людини [3,4]. До вивчення таких потреб нас вже підвели розглянуті раніше прагнення до самоактуалізації за А. Маслоу і прагнення до зростання за К. Альдерфера. Тут необхідно розглянути вчення Еріха Фромма, яке автор називав «гуманістичним психоаналізом». Він розвивав ідеї З. Фрейда з урахуванням соціальних факторів.
Відповідно до Фромма сутність людини виражається в його істинних потребах. Першою з них є потреба в спілкуванні, міжіндивідуальних кайданах. Формою найбільш повного розкриття цієї потреби є любов. У ній людина виявляє могутній душевний потенціал, гранично виявляючи власну сутність. Фромм розглядає любов як ключовий «образ-поняття».
Другий потребою є прагнення до творчості як глибинної суті людини. Людині властиво потяг до ідеального. Він прагне розширити межі свого існування, створити світ нетлінних цінностей. Для цього він використовує творчі сили, які присутні в кожному особистість.
Третьою є потреба у відчутті глибоких коренів, що гарантують міцність і безпеку буття. Це, зокрема, проявляється у пошуках родоводу кожною людиною. Він бажає віднести себе до певної стабільного зв'язку.
Четверта потреба, що виділяється Фроммом, - це прагнення до ідентичності. У складному світі людина потребує системи орієнтації, яка дала б йому можливість ототожнювати себе з якимсь визнаним чином. Щоб зрозуміти себе, потрібно співвіднести свої почуття з уявленнями про інших. Людина неутолім в пошуках кумира.
П'ята потреба полягає у прагненні до пізнання світу, розуміння сенсу. Людина готова йти на багаття заради істини, і це не можна пояснити з позиції раціональності.
Неможливість реалізувати зазначені потреби призводить до трагічних наслідків, руйнування особи.
Як ми бачимо, розгляд ціннісних теорій мотивації в даному аспекті неминуче вимагає філософських узагальнень. Так виникає питання про сенс життя і сенс праці людини.
Сенс життя - це поняття, властиве будь-якої світоглядної системи, яке тлумачить властиві цій системі моральні норми і цінності, показує, в ім'я чого необхідна пропонується ними діяльність. Вважають, що сенс життя - це єдність протилежностей особистого і громадського, їх міра, що залежить від етапу історії та суспільно-економічної формації.
На основі логічних висновків і великої статистики Віктор Франкл, основоположником третій Віденської психологічної школи (60-і роки), в концепції мотивації доводить, що прагнення до пошуку і реалізації сенсу свого життя є вродженою мотиваційною здатністю людини як особистості незалежно від його інтелекту, освіти, характеру, релігійності і т.д. Життя ставить перед людиною питання про сенс його життя і людині доводиться щогодини відповідати на нього своїми діями. У структурі особистості є «ноетіческое вимір», в якому локалізовані смисли. Це вимір не зводиться до вимірів біологічним і навіть психологічним.
Можлива змістовна оцінка сенсу через уявлення про цінності - якоїсь смислових універсаліях (останнім часом все частіше говорять про "загальнолюдські цінності»). Так само і А. Маслоу у своїх останніх роботах він ввів до переліку мотивів «трансперсональна потреби», тобто вимоги етики.
Підвищена увага до системи етичних цінностей особливо характерно для сучасних фахівців з менеджменту, що втілюють в життя ідеї корпоративної культури на вітчизняних і зарубіжних підприємствах. Взагалі вивчення системи цінностей є знаменною рисою сучасної психології. Цінності є пізнавальним поданням потреб. Необхідно звернути увагу, що цю трансформацію потреб в цінності здатний здійснити лише людина. У той же час цінності, їх ієрархічна структура є основа духовності, яка має не тільки особистісний, а й соціальний, трансперсональної сенс. Часто психологи замислювалися, чим обумовлюється просоциальное поведінку людей, їх альтруїзм, тобто поведінка, що здійснюється заради блага інших людей без надії на винагороду. Тут можливі два важко випадку: альтруїзм є риса особистості або альтруїзм диктується етичними нормами [3].
Для управління персоналом дуже важливим є інтерес багатьох людей до роботи як такої, їх трудоцентрізм. У Священному Писанні сказано: «... серце моє раділо у всіх працях моїх, і це було моєю долею від всіх своїх трудів».
Взаємний зв'язок мотивації і трудової діяльності докладно вивчалася вітчизняними психологами та їх послідовниками за кордоном. Так, Рубінштейн писав: «... лише в міру того, як особистість предметно, об'єктивно реалізується в продуктах своєї праці, вона через них зростає і формується. Між особистістю і продуктами її праці, між тим, що вона є, і тим, що вона зробила, існує своєрідна діалектика ».
Зв'язок між потребами і діяльністю вивчалася й економістами. А. Маршалл підкреслював, що «нові види діяльності прокладають дорогу новим потребам». І в іншому місці: «Заняття, з допомогою якого людина заробляє собі на життя, заповнює його думки протягом переважної кількості годин, коли його розум ефективно працює; саме в ці години його характер формується під впливом того, як він використовує свої здібності у праці , які думки і почуття ця праця в ньому породжує і які складаються у нього стосунки з товаришами по роботі, роботодавцями або його службовцями ».
Любов людей до праці, прагнення до цікавої роботи, так само як і альтруїзм, може бути пояснена декількома причинами: 1) це є риса особистості; 2) це вимагають етичні норми; 3) у праці людина шукає самореалізації; 4) у праці людина шукає сенс життя, і, нарешті, 5) це обумовлено формуванням особистості в процесі праці, тобто впливом зовнішніх, об'єктивних чинників.
Знову звертаючись до духовності звернемо увагу, що таким чином Церква стверджує самоцінність праці, його етичне значення, його важливість як засобу самореалізації. Розглядаючи високі цінності працюючого, проблему трудоцентрізма, самореалізації людини у праці, звернемося до послання Папи Івана Павла II, в миру професора Карола Войтили, про працю [3].
У посланні підкреслюється важливість цієї проблеми: «Людська праця являє собою ключ, і до того ж, мабуть, найсуттєвіший ключ по всьому соціального питання, якщо ми намагаємося бачити його, дійсного, під кутом блага для людини. Якщо ж рішення, або скоріше поступове рішення, цього постійно наново формується і наново посилюється соціального питання має йти так, щоб «людське життя зробити більше людської», тоді саме «цей ключ - людська праця - набуває основне і вирішальне значення».
Відзначається, що проблема праці повинна постійно переглядатися у зв'язку зі змінами, що відбуваються у світі, зокрема з розвитком науки і техніки, інтелектуалізацією праці, розвитком всієї економіки і суспільства. Акцентується увага на людину як суб'єкта праці, етичному значенні праці. «Праця - це благо людини, благо її людяності, адже через працю людина не тільки перетворює природу, пристосовуючи її до своїх потреб, але також реалізує себе як людина, а також певною мірою більше «стає людиною». Говориться про «наскрізь позитивному і творчому, виховному і гідному характері людської праці».
Виражається «найглибше переконання, що людська праця відноситься не тільки до економіки, але має також, і навіть перш за все, особисті цінності. Сама ж економічна система і процес виробництва виграють тоді, коли саме ці особисті цінності повною мірою поважаються ». Ще раз можна сказати, що альтруїзм і любов до праці, потреба у творчості є важливими руховими силами трудової діяльності. Поведінка, обумовлене цими мотивами, забезпечує повну самореалізацію особистості, високий ступінь задоволеності людини його працею.
При розгляді мотивації праці людини, особливо при розробці систем мотивації необхідно враховувати багато загальні закони поведінки людини. Розглянемо запропоновану С.А. Афоніним класифікацію, він описує кілька десятків законів, об'єднуючи їх у наступні групи: закони інерційності людських систем, закони зв'язку із зовнішнім середовищем, соціально-біологічні, біопсіхіческіе та інші.
Так за цією схемою класифікації до загальних законів поведінки відносять: Єдності біологічного і соціального, єдності свідомого і несвідомого, зворотного зв'язку, необхідної різноманітності, резонансного збудження системи, зростання ентропії, відносності і непевного характеру поведінки, послідовного розвитку, кумулятивного впливу зовнішніх впливів, зростаючої варіативності . До законів інерційності відносять: закон установки і закон домінанти. Закони зв'язку з середовищем включають перелік законів таких як закон: відповідності вимогам середовища, адаптації шляхом, підтримки постійної продуктивності, звикання, зниження чутливості до подразнень, зростання домагань, конформізму, наслідування, комплексного впливу, позитивного результату, насичення. Соціально-психологічні закони включають: ролі традицій і звичаїв, впливу соціальних норм, обмеженості нормативно-правового регулювання, зростаючої продуктивності праці в колективі, залученості в діяльність і рівня відповідальності.
Сучасному менеджеру просто необхідне розуміння і володіння цими питаннями. Наприклад серед законів інерційності багато дослідників виділяють закон установки. Суть закону полягає в тому, що дії людини в даний момент у значній мірі визначаються системою установок, які сформувалися на основі зустрічі потреб та відповідних життєвих або трудових ситуацій в минулий час. Кожна установка - це стан готовності людини діяти певним чином. Так, робітник, стаючи за верстат і поглянувши на деталь, але навіть не ознайомившись з кресленням і технічними вимогами, не осмисливши свої можливості, заздалегідь має схему дій, що може призвести до грубих порушень технології і в результаті до шлюбу. Отже для уникнення подібних випадків менеджер зобов'язаний застосовувати різні способи звернення уваги працівника на поставлене завдання.
Так само при розгляді мотиваційно-поведінкового процесу людини може допомогти пояснити деякі аспекти теорія прийняття рішень. Ю. Козелецький [3] у своїх роботах розрізняє теорію раціональних рішень і психологічну теорію рішень. Теорія раціональних рішень носить математично суворий характер, розглядає ідеалізовані «закриті» системи, причому головним для них є постулат максимізації. Характеристика особи, яка приймає рішення (ОПР), повністю або частково виключається. Теорія покликана показати, як повинен раціонально діяти людина.
Психологічна теорія рішень розглядає «відкриті» системи і покликана описати, як фактично діє людина з урахуванням властивостей останнього, наприклад рівня його домагань. Точного кордону між цими теоріями, у тому числі з точки зору раціональності поведінки, немає.
У процесі розгляду мотивації праці працівника виробничого підприємства, незважаючи на вже досить об'ємний матеріал представлених аспектів цього питання, необхідно звернути увагу на вивчення трудових цінностей. Термін «цінності» вживається і розглядається у двох значеннях. По-перше, «цінності - це поняття, що використовується у філософії і соціології для позначення об'єктів, явищ, їх властивостей, а також абстрактних ідей, що втілюють у собі суспільні ідеали й виступають завдяки цьому як еталон належного» [3]. Їх джерелом можуть бути і релігійні норми («заповіді»). У цьому випадку ще говорять про високі цінності, етику. По-друге, цінності - це цілі, сторони життя, образ дій. які належить оцінити респонденту в п. 2.3 цієї роботи. У цьому випадку цілі не обов'язково є високими. Наприклад, поряд з «любов'ю до людей» оцінюється «матеріальне благополуччя» або «дозвілля». У нашій роботі будуть розглядатися в основному трудові цінності - ті сторони трудової діяльності, які є значущими для респондента і, отже, заради яких він працює. Це цінності в другому сенсі, звужені до рамок праці.
Ціннісні орієнтації суб'єкта або групи людей - це система цінностей (у другому сенсі) з оцінкою їх важливості, що визначає спрямованість поведінки людини [3].
1.3 Структура мотиваційної сфери людини. Трудові мотиваційні типи
Структура мотиваційної сфери людини, значимість для нього тих чи інших цінностей, особливо трудових цінностей, значною мірою визначають трудову поведінку. Розглянемо даний розділ згідно матеріалу наведеному в книзі Г. Хаєт і А. Єськова [3].
Відповідь на питання які мотиваційні типи мають місце в нашому суспільстві і яка частка людей, що відносяться до цих типів, дозволяє правильно розробити ефективні системи мотивації праці, а також визначити перспективи розвитку науки, культури та економіки України.
У вивченні мотивації поведінки людини зіграли велику роль змістовні теорії мотивації. Однак, незважаючи на велику кількість досліджень, до цих пір не розкриті багато питань. Наприклад, наскільки мотиви діяльності і трудового поводження є рисами конкретної особистості, а в якій притаманні сім'ї, малій групі, наприклад трудовому колективу, і т.д.
Як зазначалося, вивчення багатьох тисяч позначень особистісних рис дозволило звести їх до меншого числа «первинних базових». Все одно їх число було велике - зазвичай становило 14-20, що ускладнювало аналіз. Щоб їх упорядкувати і пояснити, деякі автори намагалися розкрити невелике число факторів, керуючих мотивацією, або хоча б показати, що риси особистості групуються біля головних чинників - «мотиваційних ядер». Аналогічно вирішувалося питання стосовно до трудових цінностей.
Передбачається, що існуюча мотиваційна сфера людей представляє собою нечітку ієрархічну структуру, яка включає об'єднання мотиваційних типів, об'єднання включають групи типів, групи - типи, а мотиви, характерні для кожного типу, є сімейство трудових цінностей. Вершина цієї системи - загальна спрямованість особистості, високі рівні - ціннісні орієнтації, середні - узагальнені установки, а нижні - ситуативні установки або готовність до дії в конкретних умовах. Членування всіх рівнів (об'єднання, групи, типи, цінності) там, де це зручно, будуть називатися просто мотивами.
Під мотиваційним типом мається на увазі часто зустрічається, типова для багатьох людей целостностная система мотивів, яка визначає односпрямоване трудове поводження протягом всієї трудової діяльності, що реалізовується в діях різного тимчасового масштабу: довгострокові рішення (вибір професії, місця навчання або роботи та ін), середньострокові (рішення про заробляння, багатоверстатному обслуговуванні та ін), а також конкретні тимчасові трудові дії або прийоми (наприклад, зняти тупі інструмент саме в даний момент часу).
Під трудовий цінністю розуміли мотиваційно значущу для суб'єкта бік трудової діяльності. У цій роботі - це найменший цілісний елемент мотиваційної сфери, отриманий при її послідовному структуруванні.
Передбачається, що можна зробити мотиваційний портрет кожної людини - запропонувати структурну модель частини його психіки, що визначає трудову поведінку. Він складається з декількох мотиваційних типів (зазвичай - 2-3, іноді - більше), а мотиви кожного типу складаються з сімейства цінностей (зазвичай більшої частини цінностей, які притаманні даному типу). Мабуть, деякі елементи структури успадковуються, розвиваючись і диференціюючись в онтогенезі, і, нарешті, в процесі розвитку особистості формується мотиваційний тип. При цьому відповідні цінності як би беруться з «комори» мотиваційної сфери людей.
Структуризація мотиваційної сфери розглянутих груп працюючих, яку можна вважати етапом розробки типології особистості в її трудовому аспекті, дана в таблиці 1.3 [3].
У трьох стовпцях таблиці наведено умовне образне визначення людини, в мотиваційному портреті якого переважають відповідні мотиваційні об'єднання, група або тип, а в останньому стовпці - ті сторони трудової діяльності, які респондент визнає важливими у своїй роботі. Можна вважати, що 1-й стовпець - це перший рівень розгляду, 2-й - це другий і т.д. Рухаючись зліва направо таблиці, ми переходимо від загальних мотивів до приватних і навпаки.
Таблиця 1.3 Структура трудової мотиваційної сфери

Мотиваційні об'єднання	Мотиваційні групи	Мотиваційні типи	Трудові цінності
	1	1.1. «Альтруїст»	1.1.1. Користь для суспільства, держави 1.1.2. Користь для підприємства, організації 1.1.3. Користь для малої групи
	«Соціо-центрист»	1.2. «Наставник»	1.2.1. Можливість опікати 1.2.2. Можливість передавати досвід 1.2.3. Можливість вчити 1.2.4. Можливість виховувати
		1.3. «Колективіст»	1.3.1. Добрі товариші по роботі 1.3.2. Можливість спілкування
		2.1. «Майстер»	2.1.1. Можливість досягнення досконалості в роботі 2.1.2. Цікава робота 2.1.3. Робота, що відповідає здібностям 2.1.4. Відсутність диктату керівництва, жорстких рамок для діяльності
	2	2.2. «Мораліст»	2.2.1. Робота як борг, моральний імператив
	«Трудо-центрист»	2.3. «Вчений»	2.3.1. Можливість створювати нове знання 2.3.2. Можливість здобувати нові знання, процес навчання
		2.4. «Новатор»	2.4.1. Можливість творчості 2.4.2. Можливість винахідництва 2.4.3. Нонконформізм
		2.5. «Підприємець»	2.5.1. Можливість чогось досягти 2.5.2. Можливо більш повна самостійність 2.5.3. Можливість гри, ризику 2.5.4. Можливість мати свою справу
	3 «Соціо-юзер»	3.1. «Командир»	3.1.1. Можливість управляти людьми 3.1.2. Можливість лідерства 3.1.3. Можливість приймати стратегічні рішення
	(Що використовує соціум)	3.2. «Честолюбець»	3.2.1. Успіх, визнаний іншими 3.2.2. Шановна робота, високий соціальний статус 3.2.3. Можливість просування по службі 3.2.4. Перевага в трудовому суперництві
	4 «Біо - центрист	4.1. «Сибарит»	4.1.1. Зручний регламент, малий час роботи 4.1.2. Відсутність перевантажень, легка робота 4.1.3. Надійне майбутнє, збереження робочого місця
		4.2. «Корисливий»	4.2.1. Хороший заробіток 4.2.2. Соціальна підтримка

На першому рівні розгляду природно розділити мотиваційну сферу на 2 частини: А - пов'язану з тим, що людина в процесі і в результаті праці дає іншим, і Б - що бере собі. Відзначимо, що мотиви у частині А відображають задоволення психічних, духовних потреб, а в частині Б - переважно біологічних, фізіологічних потреб. Тільки в частині А можлива самоактуалізація людини як особистості, а частина Б - слід розглядати лише як неминучу групу ступенів в піраміді потреб А. Маслоу [3, 4, 5, 6, 7]. Задовольнивши фізіологічні потреби, що лежать в основі піраміди, людина переходить до більш високим інтелектуальним і, нарешті, до духовних потреб. Тільки частина А є змістотворних, тут можливий пошук сенсу життя в дусі В. Франкла [3,4]. З цієї точки зору можна розуміти стрілки, поміщені праворуч від таблиці.
Переходячи від нижніх елементів таблиці до верхніх, ми як би піднімаємося сходами до високих мотивів, самоактуалізації, задоволенню власне людських потреб. Переходячи від верхніх до нижніх, опускаємося до базальних мотивами, органіці - задоволенню фізіологічних потреб, які є й у тварин.
На другому рівні розгляду доцільно розчленувати мотиваційну сферу відповідно до того, що стоїть в центрі мотивів даної групи: 1 - соціум, 2 - праця, 3 - «я», що використовує соціум, і 4 - фізіологія, біологічні потреби. Відразу відзначимо, що група 3 в мотиваційному портреті майже так само часто зустрічається разом з мотивами у частині А, як і Б.
З точки зору забезпечення повноти системи мотивації важливі всі групи. Однак з точки зору самоврядування персоналу найбільш ефективна група 2 - «трудоцентрісти». Люди групи 3 - «соціоюзери» - можуть домогтися дуже високих результатів діяльності, але вони вимагають постійного контролю, щоб уникнути фальсифікації результатів праці та зловживання владою. «Серед безлічі прагнень людини найсильнішим є прагнення до влади і слави», - говорив Б. Рассел. Тому необхідні серйозні дослідження способів використання цих прагнень для мотивації. Люди групи 4 - «біоцентрісти» - вимагають досить жорсткого нормування праці.
Більш докладно розглянемо елементи структури на 3-му рівні - мотиваційні типи. Типи «альтруїст», «наставник», «колективіст» часто є сусідами разом у мотиваційному портреті людини в групі «соціоцентріст», хоча за орієнтації вони сильно відрізняються. Більш того, «колективісти», реалізуючи свої мотиви, працюють не стільки на колектив, інших людей, скільки на себе. Проте їхня присутність у трудовому колективі дуже бажано. Всі три типи цементують колектив, а «альтруїст» ще й є етичним орієнтиром.
Одним з мотиваційних типів, які розглядаються, є тип «майстер» (працелюб). Така людина працює заради улюбленої роботи, повністю реалізується в неї, не вимагає якої-небудь спеціальної мотивації і тим більше контролю. Єдині вимоги до керівництва - не заважати такій людині, а іноді - допомагати, створюючи необхідні умови праці.
Близький, часто важко помітний зі згаданим, тип «мораліст» (праця як борг, моральний імператив) типовий для протестантської етики.
У сучасних умовах особлива увага повинна бути приділена мотиваційним типам «новатор», «учений» і «підприємець», які забезпечують інноваційну спрямованість трудової діяльності. Люди, які відносяться до цих типів, часто бувають «важкі» у колективі, а багато керівників не вміють працювати з ними. Пошук нового завжди пов'язаний з руйнуванням усталених уявлень, норм, регламентів, а тому приходить у суперечність з діяльністю керуючих. У літературі зазначалося, що передові американські компанії свідомо допускають певний хаос в організації заради інновацій.
Нерідко зустрічається тип «командир». Гіпертрофоване прагнення до влади, писарчуківського мотивація, є властивість деяких людей, до числа яких належать і вожді, і тирани.
Психологи вважають [3,4], що ця сила, «як будь-яке бажання, не може бути насичена ...». Крім того, «з плином часу відбувається« ерозія влади », тобто влада стає все менш ефективною і все більш егоїстичною ». Тому вищестоящий менеджер, а також громадські організації повинні контролювати не тільки професійну діяльність таких людей, але і складаються в результаті їхньої поведінки міжособистісні відносини.
Певною мірою прагнення до влади притаманно більшості людей. Так, воно часто поєднується з мотивами «альтруїста» і «егоїста» [3,4]. Тому система мотивації повинна давати співробітникам можливість брати участь в управлінні фірмою або іншою організацією.
Велике значення має мотиваційний тип «честолюбець». Це орієнтація на зовнішню оцінку праці, успіх, неодмінно визнаний суспільством, з тенденцією зростання домагань. Для такого типу напрошується назва «артист», тому що працівник весь час ніби перебуває на сцені. Йому менш важливо, що він робить і як робить, але важливіше, що скажуть глядачі, важлива оцінка з боку. В якості такої може виступати і вузька група однодумців, і побутові знайомі, і керівництво організації.
Як вже зазначалося, управління такими людьми вимагає обережності, але мотивувати їх легко, тому що для них важлива головним чином висока і голосна оцінка їхньої праці.
Люди, які відносяться до розглянутого типу, досить численні. Однак ще для більшого числа людей цей мотив є фоновим. Більшості людей, що відносяться до різних типів, необхідно зовнішнє визнання їхніх успіхів, справедлива оцінка праці. Тому відоме правило менеджменту персоналу свідчить: «Не втомлюйтеся дякувати і хвалити за виконану роботу».
Відзначимо, що близькі типи «командир» і «честолюбець» не завжди присутні разом. Деякі люди, які прагнуть до влади, готові миритися з роллю радника керівника, який, перебуваючи в тіні, фактично все вирішує, чи навіть віддають перевагу такій роль «сірого кардинала».
Часто, але не завжди разом перебувають в мотиваційних портретах такі типи, як «сибарит» і «егоїст», проте, як і в попередньому випадку, вичленення цих типів потрібно хоча б тому, що вони вимагають застосування різних методів мотивації, різних дій керуючих персоналом .
Неважко бачити, що мотиваційні типи значною мірою визначають область діяльності, в якій людина буде ефективно працювати і більш повно самореалізовуватися. Навіть назви деяких типів вказують на певну професію. Наприклад, «наставник» - це хороший викладач, «вчений» - науковий працівник, «підприємець» - підприємець, «командир» - керівник і т.д. Цінності альтруїста особливо важливі для педагога, лікаря.
Теоретичні мети і особливо практичні завдання менеджменту вимагають подальшого членування мотиваційної сфери, яке реалізоване у вигляді трудових цінностей.
В якості прикладу розглянемо цінності, що характеризують тип «майстра».
У 2.1.1 міститься прагнення до досконалості в роботі, яка може бути простою і навіть одноманітною. Це і кладка цегли, і машинопис, і точність виконання музичного твору (без залучення свого, творчого елементу). Верстатник, для якого дуже висока значимість такої цінності, забезпечує найвищу якість продукції в сенсі її відповідності технічної документації.
У 2.1.2 приховано прагнення людини до різних сторін роботи, що вимагає її різноманітності, деякою складності, наявності творчих елементів, етапів пізнання і прийняття рішень. Це може бути і робота верстатника широкого профілю, й інженера, і економіста. Цінності 2.1.1 та 2.1.2 часто перетинаються.
2.1.3 - робота, що відповідає здібностям, також присутній у поєднанні з багатьма цінностями високого рівня. Вона дає можливість самореалізації суб'єкта, що повною мірою здійснюється у «вченого», «новатора», «підприємця», «наставника».
Цінність - 2.1.4 - відсутність диктату керівництва і обмежень організаційної системи - це членування на іншій підставі. Така цінність значима не лише для «майстра», а й багатьох інших типів, зокрема «новатора», «підприємця», «командира». Для них вона важлива тому, що сприяє реалізації інших цінностей.
Диференціація мотиваційної сфери людини повинна бути доповнена синтезом окремих мотивів і цінностей в мотиваційному портреті людини. Крім того, поряд з людьми яскраво виражених мотиваційних типів існують люди зі змішаною мотивацією. Можна припустити, що поведінка таких людей не стільки визначається внутрішніми мотивами (їх багато, а адитивна або інша згортка численних і різнорідних мотивів навряд чи можлива), скільки впливом зовнішніх чинників, наприклад установками, виробленими в результаті зустрічі потреб з відповідною трудової ситуацією чи впливом соціальних норм, традицій, рольових стереотипів, що добре відомо з соціальної психології.

2. Підходи до мотивації праці людини на сучасному виробничому підприємстві
2.1 Сучасні методики мотивації праці людини
Як і говорилося в розглянутій першій частині цієї роботи вся діяльність людини обумовлена ​​реально існуючими потребами [3,4,5,6,7,11,]. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути. У вузькому сенсі слова, вмотивована діяльність - це вільні, обумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У вмотивованої діяльності працівник виробничого підприємства сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов «зовнішньої» середовища створеної на підприємстві. Мотивація праці працівника виробничого підприємства - це організація менеджерами умов у напрямку прагнення працівника задовольнити свої потреби (всіх рівнів) за допомогою ефективної трудової діяльності по досягненню цілей підрозділу та в цілому підприємства.
Існуюча в СРСР система мотивації трудової діяльності значною мірою виявилася малоефективною і стала однією з причин кризи праці. Незважаючи на багатющі природні ресурси і величезні капіталовкладення в основні фонди, економіка країни опинилася у важкому стані. На наш погляд, поряд з іншими причинами це також тим, що в основі системи стимулювання лежав теза про вигідність дешевої праці. Сверхвложенія індустріалізацію народного господарства здійснювалися за рахунок мінімізації оплати праці. У результаті основна маса працівників державного сектора промисловості не задовольняє свої потреби в необхідному обсязі, а частина їх здійснює це за рахунок нетрудових доходів. Відомо [6], що до переходу на нові умови господарювання працівники могли реалізувати свої можливості в змістовному працю лише на 30-50%, а потреби в заробітній платі, що забезпечує соціально нормальний рівень життя, на 13-18%.
Так званий дешевий працю насправді дорого обходиться суспільству. Він малопроизводителен, відтворює нерозвиненого працівника, невосприимчивого до можливості заробляти більше шляхом збільшення продуктивності праці, вбиває ініціативу і тим самим перешкоджає науково-технічному прогресу, консервує низький рівень організації та умов праці. Так само таке становище веде до надмірного зносу здоров'я і зниження працездатності людини. Дешевий працю, що обумовлює низький рівень життя, приводить працівника до втрати відповідальності не тільки перед суспільством, але й перед самим собою. Такій людині практично нема чого втрачати.
Це наочно проявляється у ставленні до власного здоров'я. Так працівники підприємств, які отримують надбавки чи пільги за несприятливі умови праці, усвідомлюючи небезпеку для власного здоров'я, тим не менш, виступають часто проти їх поліпшення, вважаючи за краще отримання високих компенсацій.
Трудове свідомість періоду початкового етапу переходу до ринку характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основними причинами такого стану є наступні працю в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний рівень життя. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм споживання, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів. Низький рівень трудової та виробничої дисципліни визначає низьку якість продукції та високий травматизм і як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати.
В умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності; багато керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника замість високопрофесійних і ініціативних фахівців. На багатьох підприємствах розглянутого періоду відсутня ефективна система мотивації трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в результат діяльності колективу; внутрішня суперечливість системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим (монотонним, малозмістовною, важким, ручним, з шкідливими умовами і т.д.) працею, в результаті чого оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність. Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути соціально значущою цінністю.
В даний час багатьма підприємствами з позицій сучасної економічної теорії та міжнародного досвіду механізм мотивації розглядається як упорядкована сукупність мотивів досягнення складної мети (результативна мотивація). Мотивацію трудової діяльності складається з двох взаємопов'язаних частин як матеріальне стимулювання і моральна мотивація. Розгляд питань моральної мотивації найчастіше в даний час просто не актуальне через розглянутої раніше пасивності праці. Щоб зіштовхнути людини з мертвої точки і підняти зацікавленість, у праці, потрібні додаткові заходи зі збагачення самої праці так, давно назріла необхідність розробки і впровадження нових механізмів стимулювання праці працівників промислових підприємств, з усією очевидністю проявилася при переході до ринкових відносин. Діяла в доперебудовні роки система стимулювання праці, вельми слабо пов'язана з кінцевими результатами роботи структурних підрозділів і підприємства в цілому зайшла в суперечність з ринковими перетвореннями в економіці і явно не відповідала новим соціально-економічним умовам господарювання. Розглянемо різні системи стимулювання застосовуються на різних підприємствах і різних країнах в даний час.
Винагорода за підсумками роботи організації. Дана система пов'язує індивідуальне винагороду працівника з результатами діяльності всієї організації, тобто ступенем реалізації поставлених перед нею цілей. Основними видами винагороди за підсумками роботи компанії є - премії, участь у прибутку, можливість придбання акцій компанії.
Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії [6,11] розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією тієї додаткового прибутку, яка отримана в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства, або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних:
- Система Скенлона заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде менше базової величини, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованих за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації ) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а залишок розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів праці (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частина живої праці найбільш значима.
- Система Раккера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Раккера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Система Раккера передбачає встановлення "стандарту Раккера» - частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності роботи стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж «стандарт Раккера». Обсяг преміального фонду визначається так:
а) фактичний обсяг умовно чистої продукції множать на "стандарт Раккера»;
6) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;
в) різниця є частина прибутку, отримана за рахунок підвищення ефективності виробництва.
Розглянута система може бути ефективно реалізована на підприємствах капіталомістких галузей;
- Система «Імпрошейр» заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), витраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив: кількість людино-годин робочого часу, необхідних для виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є ​​порівняння фактичної кількості людино-годин на одиницю продукції в поточному періоді з нормативом. Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.
Використання систем винагороди за підсумками роботи структурного підрозділу дозволяє з'єднати фінансові інтереси кожного співробітника з цілями підрозділи.
У той же час, існує чимало складнощів при застосуванні даного методу, особливо у великих організаціях, пов'язаних з обмеженими можливостями окремого співробітника вплинути на кінцеві результати компанії. Тому можуть виникати, ситуації, що негативно впливають на мотивацію, коли аутсайдери отримують таку ж винагороду як кращі працівники і, навпаки, чудово виконують свої обов'язки співробітники страждають через невдалої роботи підрозділу в цілому. Фахівці в області компенсації відзначають також обмеженість планів типу Скенлон, орієнтувальних виробниче поведінка співробітників тільки на один, нехай навіть дуже важливий для підрозділу показник.
Практика свідчить, що існує багато модифікацій систем участі персоналу в прибутках компанії, але головне у вирішенні даного питання - це правильний вибір способу управління процесом роботи, а саме: формування преміальних фондів повинно базуватися на тих показниках, які реально залежать від результатів роботи персоналу, система участі в прибутках повинна бути узгодженою з системою участі персоналу в управлінні організацією тощо
Так само існує практика оплати, стимулювання працівників за знання, компетенції. Системи плати за знання і компетенції орієнтують співробітників на придбання нових навичок, професій, знань, що забезпечує постійне підвищення якості людських ресурсів організації. У сучасних умовах, коли технічні нововведення легко копіюються і швидко застарівають, цей чинник є важливим для успіху в конкурентній боротьбі, оскільки кваліфікацію співробітників компанії на відміну від продуктів і технологій неможливо скопіювати.
Однак не слід захоплюватися значенням стимулювання праці людини. Як показано в розділі цієї роботи 1.2, про моральної мотивації, прагнення людини досягати «вершин» потреб. У своїх роботах А. Маслоу часто використовує образ сходів. Він пише: «Всі ці основні потреби можуть розглядатися як усього лише щаблі сходів, що ведуть до самореалізації ...» [3,4].
На підприємствах різних країн світу застосовуються способи моральної мотивації працівника. Так можливо виділити такі методи як: нагородження дипломами за високу професійну майстерність за підсумками проведених змагань; нагородження дипломами «Кращий конструктор», «Кращий менеджер» і т.д. за підсумками якого то періоду діяльності; подання до урядових нагород за досягнення у професійній діяльності; рекомендації на участь у конкурсах, виставках; кончина до поїздок за кордон за навчання новим технологіям, передачі досвіду, викладацькій роботі.
Необхідно звернути увагу на використання соціально - натуральних мотиваторів таких як: продаж за пільговими цінами товарів, що випускаються підприємством, купівля і продаж на пільгових умовах товарів широкого споживання інших підприємств (машини, відео-і аудіотехніка, побутова техніка і т.д.), будівництво і виділення у користування ІУР на безкоштовній основі або з частковою оплатою дачних ділянок, гаражів і т.д., пільгова купівля перерахованих вище товарів, включаючи продукти харчування, виділення пільгових кредитів, надання права відстрочки платежів на певний період.
Соціальні мотиватори застосовувані на підприємствах мають істотне значення. Розглянемо приклад, такі як: безкоштовне користування дошкільними установами, безкоштовне харчування на роботі, безкоштовне медичне обслуговування, кредитування безкоштовної освіти працівника і його дітей, оплата транспортних витрат, безкоштовне користування спортивними спорудами, достроковий вихід на пенсію за рахунок підприємства, підвищення кваліфікації за рахунок підприємства , матеріальні гарантії по безробіттю, покупка підприємствами житла для своїх працівників, зниження норм виробітку в зв'язку з погіршенням стану здоров'я, знижки на купівлю товарів, виділення безпроцентних кредитів.
Дані способи дозволяють реалізуватися людині як особистості, відчути себе необхідним членом команди, сприяють конвергенції цілей працівника і підприємства. Після розгляду переліку систем мотивації праці застосуємо деяку їх систематизацію та прівендем її в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Перелік мотивуючих систем в організації

Форма стимулювання	Основний зміст
1	2
1. Заробітна плата (номінальна)	Оплата праці найманого працівника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладного) та додаткову (премії, надбавки за профмайстерності, доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, годуючим матерям, за роботу в святкові дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т.д.) заробітну плату
2. Заробітна плата (реальна)	Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: 1) підвищення тарифних ставок відповідно до встановлюваних державою мінімумом, 2) введення компенсаційних виплат; 3) індексація заробітної плати відповідно до інфляції
3 Бонуси	Разові виплати з прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткове винагороду). За кордоном це - річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, пов'язані, як правило, зі стажем роботи і, розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за заслуги, за вислугу років, цільової
4. Участь у прибутках	Виплати через участь у прибутках - це не разовий бонус. Встановлюється частка прибутку, з якого формується заохочувальний фонд. Розповсюджується на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії і визначається у відсотках до його доходу (зарплати базової)
5. Участь в акціонерному капіталі	Купівля акцій підприємства (АТ) і отримання дивідендів: покупка акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій
6. Плани додаткових виплат	Плани пов'язані найчастіше з працівниками збутових організацій і стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і її чоловіка або одного в поїздці). Це непрямі витрати, що не обкладаються податком і тому більш привабливі
7. Стимулювання вільним часом	Регулювання часу по зайнятості шляхом. 1) надання працівникові за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; 2) організації гнучкого графіка роботи; 3) скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці
8. Трудове або організаційне стимулювання	Регулює поведінку працівника на основі виміру почуття його задоволеності роботою і припускає наявність творчих елементів у його праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї і тієї ж посади, творчі відрядження
9. Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження суспільного визнання	Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на Дошці пошани. У зарубіжній практиці використовуються почесні звання і нагороди, публічні заохочення (уникають, особливо це характерно для Японії, публічних доган) У США використовується для морального стимулювання модель оцінки по заслугах. Створюються гуртки («золотий гурток» і пр)
10. Оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом	Виділення коштів на: 1) оплату транспортних витрат; 2) придбання транспорту: а) з повним обслуговуванням (транспорт з водієм керівному персоналу), б) з частковим обслуговуванням осіб, пов'язаних з частими роз'їздами
11. Ощадні фонди	Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче встановленого в Ощадбанку РФ. Пільгові режими накопичення коштів
12. Організація харчування	Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплату субсидій на харчування
13. Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за бартером	Виділення коштів на знижку при продажу цих товарів
14. Стипендіальні програми	Виділення коштів на освіту (покриття витрат на освіту на стороні)
15. Програми навчання персоналу	Покриття витрат на організацію навчання «(перенавчання)
16. Програми медичного обслуговування	Організація медичного обслуговування або укладення договорів з медичними установами. Виділення коштів на ці цілі
17. Консультативні служби	Організація консультативних служб або укладання договорів з такими. Виділення коштів на ці цілі
18. Програми житлового будівництва	Виділення коштів на власне будівництво житла або будівництво на пайових умовах
19. Програми, пов'язані з вихованням і навчанням дітей	Виділення коштів на організацію дошкільного та шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії
20. Гнучкі соціальні виплати	Компанії встановлюють певну суму на «придбання» необхідних пільг і послуг. Працівник у межах встановленої суми має право самостійного вибору пільг і послуг
21. Страхування життя	Страхування за рахунок коштів компанії життя працівника і за символічне відрахування - членів його сім'ї За рахунок коштів, що утримуються з доходів працівника, при нещасному випадку виплачується сума, рівна річному доходу працівника; при нещасному випадку, пов'язаному зі смертельним результатом, що виплачується сума подвоюється
22. Програми виплат по тимчасовій непрацездатності	Покриття витрат по тимчасовій непрацездатності
23. Медичне, страхування	Як самих працівників, так і членів їх сімей
24. Пільги і компенсації, не пов'язані з результатами (стандартного характеру)	Виплати, формально не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній - витрат, пов'язаних з переїздом, продажем, купівлею квартир, нерухомості, працевлаштування дружини (чоловіка) і т.д., премії та інші виплати (у зв'язку з відходом на пенсію або звільненням)). Зазначені виплати, які отримали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керівників, зазвичай включають додатковий оклад, премії, довготривалі компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати та ін Надання такого роду виплат підкреслює високий у порівнянні з іншими статус працівника
25. Відрахування до пенсійного фонду	Такий альтернативний державному фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором з яких-небудь фондом на стороні
26 Асоціації отримання кредитів	Пільгові кредити на будівництво житла, придбання товарів, послуг і т.д.

2.2 Застосування мотивації як способу управління працею працівників підприємства на прикладі АТ НКМЗ
Працівникам підприємства АТ НКМЗ, згідно відповідних положень і закріплених колективним договором трудящих і адміністрації з метою мотивації до ефективної праці, надаються наступні можливі матеріальні виплати і як один з видів моральної мотивації соціальні пільги та гарантії.
Враховуючи важливість матеріального стимулювання працівника на підприємстві, встановлено такі надбавки і доплати:
- Надбавки робітникам за професійну майстерність;
- Надбавки керівникам і фахівцям за високі досягнення у праці;
- Надбавки за знання та застосування іноземної мови;
- Надбавки керівникам і фахівцям за вчений ступінь доктора або кандидата наук;
- Оклади замість тарифних ставок кваліфікованим робітникам, зайнятим на особливо важливих і відповідальних роботах;
- Доплати за суміщення професій (посад), розширення зон обслуговування або збільшення обсягу виконуваних робіт за рахунок економії фонду оплати праці від вивільнення чисельності працівників;
- Доплати робітникам, не звільненим від основної роботи, за керівництво бригадою або ланкою в розмірах, передбачених чинним в суспільстві становищем;
- Доплати за роботу в багатозмінному режимі у вечірню та нічну зміну в розмірі 20 і 40 відсотків годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи у відповідній зміні для трудящих промислово - виробничого персоналу;
- Доплати за роботу в нічний час (з 22 годин до 6 годин ранку) в розмірі 40 відсотків тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи в нічний час для працівників ЖБУ, дитячих дошкільних установ, комбінату харчування, ВОХР, БМУ, сторожів;
- Доплати за роботу в несприятливих умовах праці на підставі оцінки атестації умов праці на кожному робочому місці у відповідністю з переліком робіт і робочих місць шкідливими, важкими і особливо важкими і особливо шкідливими умовами праці;
- Надбавки за класність водіям автомобілів і автобусів в розмірі: водіям 2-го класу - 10 відсотків, 1-го класу 25 відсотків встановленої тарифної ставки за відпрацьований водієм час.
Розроблена і впроваджена на підприємстві АТ НКМЗ система преміювання за підсумками роботи підрозділів підприємства, а також за підсумками роботи підприємства в цілому.
Передбачена виплата винагороди за вислугу років працівникам зайнятих на роботах з важкими і шкідливими умовами праці.
Всім працівникам надається щорічна оплачувана відпустка, так само передбачені різні шкали збільшення відпусток в залежності від умов і характеру виконуваної працівником роботи.
На підприємстві передбачена система змагань за підсумками яких визначаються кращі з подальшим нагородженням почесними матеріальними або грошовими заохочувальними призами та оповіщенням всіх працюючих через заводські засоби масової інформації (газета, радіо).
На підприємстві здійснюється заохочувальні та компенсаційні виплати у вигляді одноразових заохочень окремих працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань, заохочення до ювілейних та пам'ятних дат як у грошовій так і в натуральній формі, а так само матеріальну допомогу, в тому числі: оздоровчі та інші виплати.
Передбачена на підприємстві виділення допомоги не працюючим пенсіонерам АТ НКМЗ яка здійснюється видачею подарунків у натурально-грошовій формі до святкових дат. Так само передбачена виплата одноразової грошової допомоги у розмірі середньомісячного заробітку виходять на заслужений відпочинок працівникам заводу. В даний час вступає в силу рішення з надання допомоги непрацюючим пенсіонерам у вигляді виплати щомісячного доповнення до пенсії колишнім працівникам відпрацьованим більше 30-ти років на підприємстві. Розглянемо ці та інші аспекти системи мотивування праці на АТ НКМЗ [1].
З позицій сучасної економічної теорії та міжнародного досвіду мотиваційний механізм слід розглядати як упорядковану сукупність мотивів досягнення складної мети (результативна мотивація). Як і будь-яка система, мотиваційний механізм повинен мати властивості раціональної цілісності та відокремленості його елементів. Вирішальний вплив на трудову мотивацію надає система управління працею, серцевиною якої є оцінка та оплата праці.
В черговий раз відзначимо, що система оцінки і оплати праці, що діяла на підприємствах колишнього СРСР, була далеко не досконалою і не відповідала потребам основної маси трудящих, які, судячи за результатами багатьох соціологічних опитувань, вважали її неефективною і несправедливою.
Давно назріла необхідність розробки та впровадження нового механізму оцінки та оплати праці працівників промислових підприємств з усієї очевидністю проявилася при переході до ринкових відносин (див. п. 2.1). Діяла в доперебудовні роки система оцінки, організації оплати та стимулювання праці, вельми слабо пов'язана з кінцевими результатами роботи структурних підрозділів і підприємства в цілому і в силу цього неминуче породжує уравнительность у розподілі, зайшла в суперечність з ринковими перетвореннями в економіці і явно не відповідала новим соціально -економічним умовам господарювання. Наочним підтвердженням викладеного служать, наприклад, оцінки працівників заводів важкого машинобудування Донецької області, які взяли участь у вибірковому обстеженні соціологічному, проведеному в кінці 1993 р. співробітниками Інституту економіки промисловості НАН України, Інституту економіко-правових досліджень НАН України та Донецького обкому профспілок працівників машинобудування і металообробки на 10 провідних підприємствах регіону, включаючи НКМЗ. Із загального числа респондентів 73,2% робочих і 71,4% інженерно-технічних працівників в числі основних чинників, що роблять найбільший негативний вплив на мотивацію до праці, назвали відсутність об'єктивної оцінки і оплати праці, 25,3 і 23,4% відповідно - відсутність ефективної системи визнання трудових заслуг, належного заохочення за продуктивність роботи [1].
Безумовно, не можна стверджувати, що проблемі вдосконалення системи оцінки та оплати праці на заводах галузі, в тому числі і на НКМЗ, у колишні роки не приділялося уваги. Певна робота в цьому напрямку велася постійно, однак, по-перше, вона багато в чому носила локальний характер, зачіпаючи лише ті чи інші окремі категорії працівників або виробничі підрозділи, і, по-друге, не виходила за рамки традиційного фіксованого тарифно-окладний системи. Сьогодні необхідно кардинальним чином змінено сам принцип формування механізму оплати та мотивування праці. Забезпечення сталого розвитку підприємства в ринкових відносинах господарювання об'єктивно вимагає і ринкових підходів до формування системи оцінки та оплати праці всіх без винятку його працівників. Це означає, що повинна бути встановлена ​​пряма матеріальна зв'язок доходів кожного з них від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.
Внутріфірмова система оплати праці повинна, з одного боку, адекватно реагувати на зміни економічної кон'юнктури, обсягів виробництва і продажів, якості продукції, що випускається на підприємстві продукції, а з іншого - включати різноманітний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію працівників, розвиток їх творчої ініціативи і підприємництва, без чого в умовах ринку успішно працювати просто неможливого. Така система покликана також активно сприяти посиленню зацікавленості всіх працівників у досягненні високих результатів діяльності, підвищення особистої відповідальності за ефективність і прибутковість функціонування підприємства.
Реальні передумови для кардинальної реорганізації внутрішньофірмової системи оцінки, оплати і стимулювання праці, її формування таким чином, щоб вона цілеспрямовано сприяла досягненню оптимального поєднання особистих і колективних інтересів, були створені в результаті перетворення об'єднання НКМЗ в акціонерне товариство з колективною власністю працівників. Приватизація підприємства значно розширила можливості використання неординарних підходів до створення мотиваційного механізму, що відповідає сучасним вимогам.
Методичні підходи до формування та регулювання фонду оплати праці працівників ЗАТ НКМЗ в умовах повної самостійності підприємства базуються на наступних концептуальних положеннях:
працівникам, які перебувають у трудових відносинах з акціонерним товариством, забезпечується відповідно до Кодексу законів про працю України, Законом України «Про оплату праці», генеральною та галузевими тарифними угодами, іншими законодавчими та локальними нормативними актами, що регламентують процес оплати праці, гарантована мінімальна заробітна плата ;
оплата праці працівникам акціонерного товариства проводиться в межах наявних коштів, але не нижче передбачених тарифними угодами за умови виконання виробничих завдань і повного відпрацювання фонду робочого часу;
рівень заробітної плати працівників акціонерного товариства максимальними розмірами не обмежується;
в умовах акціонування зберігаються тарифні ставки робітників і посадові оклади спеціалістів та службовців, так як ці ставки та оклади є важливим інструментом диференціації розмірів оплати праці залежно від його складності та кваліфікації працівника, проте базові тарифні ставки і посадові оклади і всі вироблені на них нарахування не є постійними, а змінюються в залежності від кінцевих результатів роботи цехів, відділів, виробництв та акціонерного товариства в цілому;
пріоритет в оплаті праці відданий робочим-відрядникам, праця яких відрізняється інтенсивним характером і безпосередньо пов'язаний з виготовленням конкурентоспроможних машин та обладнання; широке використання на додаток до традиційних комплексу нетрадиційних форм і методів оплати і стимулювання праці з урахуванням необхідності вирішення тих чи інших конкретних завдань виробництва.
Грунтуючись на застосовуваних у машинобудуванні відрядної і погодинної форми оплати праці, в рамках чинної в ЗАТ НКМЗ системи формування і регулювання фонду оплати праці використовуються:
відрядно-преміальна - для оплати праці робітників основного виробництва, зайнятих безпосередньо виготовленням продукції (верстатників, сталеварів, формувальників, слюсарів з механоскладальних робіт тощо);
почасово-преміальна система оплати праці - для окремих професій основного виробництва (гальваніки, термісти, Травильники та ін), а також для допоміжних професій, які обслуговують працівників основного виробництва (стропальники, кранівники, комплектувальники та ін.) Почасово-преміальна система оплати праці на основі схем посадових окладів застосовується і для оплати праці керівників, фахівців, службовців:
побічно-відрядна - для оплати праці допоміжних робітників, праця яких впливає на продуктивність основних робітників (землеробства, Вогнетривники, різьбярі на пилах і верстатах та ін);
нормативно-відрядна - для оплати праці робітників ремонтних груп;
пряма погодинна - для оплати допоміжних робітників, безпосередньо не впливають на виробничий процес (прибиральники, сторожа, ліфтери і т.д.).
До числа основних нетрадиційних форм і методів оплати і стимулювання праці, що використовуються в системі внутрішньофірмового управління НКМЗ, відносяться:
встановлення більш чіткої залежності величини коштів, що спрямовуються на оплату праці працівників кожного підрозділу заводу, від кінцевих результатів їх діяльності на основі розробленої системи «плаваючих» коефіцієнтів, за допомогою яких коригуються базові тарифні ставки і посадові оклади;
визначення додаткової оплати до окладів начальників цехів, дільниць, майстрів механообробного виробництва за перевиконання завдань з відпрацювання верстато-нормо-годин по трудовитратах основної технологічної трудомісткості;
встановлення додаткового заохочення за розробку творчих ідей та ініціатив, їх впровадження у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що випускається конкурентоспроможної продукції, створення нових машин і устаткування, товарів народного споживання, що користуються попитом на внутрішньому і зовнішньому ринках, за активну дилерську діяльність;
встановлення надбавок працівникам за професійну майстерність, керівникам, фахівцям, робітникам за виконання особливо важливих завдань відповідно до затвердженого графіка випуску продукції;
введення комплексу стимулюючих положень з оплати праці та надання пільг робітникам-верстатникам в основному механоскладальному виробництві, інструментальному цеху, ремонтно-механічному цеху з метою посилення їх матеріальної зацікавленості в підвищенні ефективності використання металорізального обладнання, виготовленні конкурентоспроможної продукції із забезпеченням її якісних характеристик і формування дієвої мотиваційного механізму робітників-верстатників, що працюють на чистових металорізальних верстатах, підвищення престижу їх праці;
встановлення окладів замість тарифних ставок кваліфікованим робітникам, зайнятим на особливо важливих і відповідальних роботах;
визначення надбавок до посадових окладів майстрів і старших майстрів, яким присвоєно звання «Майстер 1 класу» і «Майстер 2 класу» ЗАТ НКМЗ;
впровадження системи визнання (заохочення) трудових заслуг, засновану на рейтинговій оцінці результатів внутрішньофірмового трудового суперництва, що доповнює систему оплати і преміювання працівників акціонерного товариства за основні підсумки роботи і спрямовану на посилення взаємозв'язку матеріальних і моральних стимулів.
Як випливає з викладеного вище, методика формування і регулювання фонду оплати праці працівників НКМЗ базується на двох основних позиціях:
поставити оплату праці кожного структурного підрозділу заводу і кожного його працівника в пряму залежність від результатів праці, складності та умов з урахуванням кінцевих підсумків виробничо-господарської діяльності всього трудового колективу акціонерного товариства;
передбачити порядок розподілу преміальних коштів між колективами та окремими виконавцями, що забезпечує залежність розміру заохочення від їх безпосереднього внеску в загальні кінцеві результати роботи підрозділу.
Таким чином, система формування і регулювання фонду оплати праці, яка діє в акціонерному товаристві та вiдображає її складові елементи, носить комплексний характер і включає три основних блоки:
систему формування і розподілу фондів заробітної плати структурних підрозділів підприємства;
систему стимулювання праці працівників акціонерного товариства;
систему для визнання трудових заслуг за підсумками трудового суперництва.
Фонд оплати праці утворюється за рахунок двох джерел: собівартості продукції і прибутку акціонерного товариства. При цьому до складу витрат, що включаються до собівартості продукції, входять всі витрати на оплату основного виробничого персоналу, надбавки і доплати до тарифних ставок і окладів, оплата часу виконання держобов'язків, часу перебування у відрядженні, премії за основні результати господарської діяльності, економію сировини і матеріальних ресурсів. За рахунок прибутку виплачується заробітна плата працівникам ЖБУ, дитячих дошкільних установ, комбінату харчування, одноразові премії робітникам, керівникам, фахівцям і службовцям, матеріальна допомога та ін
У процесі вдосконалення механізму оплати та мотивації праці вирішується як одна з найбільш важливих завдання переходу від патерналістичний установок до критеріїв ефективності виробництва, тобто впровадження в систему оплати і стимулювання праці таких форм і методів, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості працівників, підвищенню їх зацікавленості у продуктивній роботі, створення нових конкурентоспроможних машин і устаткування, збільшення обсягів виробництва і продажів, а в кінцевому рахунку - забезпечення стійкого функціонування заводу в нинішніх складних умовах господарювання. Робота в цьому напрямку на заводі ведеться постійно, і деякі її аспекти висвітлювалися у пресі [114, 173].
З метою вирішення все ускладнюються в нинішній економічній ситуації стратегічних завдань з підтримання конкурентоспроможності та експортного потенціалу акціонерного товариства з 1 січня 2005 р. в ЗАТ НКМЗ впроваджена принципово нова система оплати праці, що передбачає сувору залежність від рівня заробітної плати всіх трудящих - від керівника до робітника - від виконання обсягів виробництва.
Відмінною особливістю розробленої системи є декілька положень:
по-перше, забезпечення єдиного методичного підходу до планування обсягів виробництва, чисельності і фонду заробітної плати по цехах і відділам всіх структурних підрозділів заводу;
по-друге, розрахунок під затверджений плановий обсяг виробництва нормативної чисельності (регламентованої чисельності, необхідної для виконання планового обсягу виробництва) виробничих робітників-відрядників;
по-третє, визначення нормативної чисельності інших категорій працюючих в залежності від розрахункової нормативної чисельності робітників-відрядників;
по-четверте, визначення основного складу та рівня заробітної плати всіх категорій працівників заводу залежно від завантаження виробничих робітників-відрядників і їх заробітної плати, тобто від завантаження цехів;
по-п'яте, застосування «плаваючих» коефіцієнтів, за допомогою яких коригуються базові тарифні ставки і посадові оклади при розрахунках планового і фактичного фондів заробітної плати;
по-шосте, прийняття в розрахунках планових і фактичних фондів заробітної плати виробничих робітників-відрядників і «плаваючого» коефіцієнта, рівного 2,0, до відрядними розцінками. Це означає, що вже на стадії планування закладається можливість при дотриманні нормативної чисельності та виконанні планових обсягів виробництва отримати заробітну плату в подвійному розмірі. При визначенні фактичного фонду заробітної плати за звітний місяць «плаваючий» коефіцієнт для робітників-відрядників приймається рівним не нижче 2,0. Тим самим мотивується їх зацікавленість у виконанні заданих обсягів робіт.
Професія відрядника - ключова на заводі, тому саме вона поставлена ​​в розділ кута формування нової системи оплати праці. Від відрядників, їх завантаження, професіоналізму в роботі залежить в кінцевому рахунку добробут акціонерного товариства та розмір заробітної плати кожного працівника.
Оскільки рівень заробітної плати всіх інших категорій працівників поставлений у пряму залежність від завантаження цехів та виконання ними планових обсягів виробництва, новий методичний підхід до формування та розподілу фонду оплати праці є досить сильним мотивуючим фактором і для всіх інших категорій працівників акціонерного товариства - керівників структурних підрозділів у плані посилення їхньої матеріальної зацікавленості в забезпеченні завантаження цехів, працівників маркетингової служби - в укладанні вигідних для заводу контрактів, конструкторських, технологічних відділів - у створенні нової конкурентоспроможної продукції, що відповідає критеріям високої якості при мінімізації витрат і т.д.
Слід підкреслити, що виробничі потужності НКМЗ і його кадровий потенціал дозволяють забезпечити випуск продукції в обсягах, значно перевищують рівень 2005 р. Проте прийнята акціонерним товариством з урахуванням світової фінансової кризи і вкрай важкого економічного становища в країні стратегія вибіркового підходу до запуску замовлень у виробництво, орієнтація на конкретного платоспроможного споживача, що гарантує стовідсоткову оплату виконання кожного з них, визначили формування не максимальних, а найбільш реальних планових обсягів виробництва. Тим не менше вони є досить напруженими, оскільки в нинішній ситуації навіть зберегти досягнутий рівень минулого року багато в чому проблематично.
Розрахунки показали, що в даний час фактична чисельність працівників заводу щодо запланованих на поточний рік обсягів виробництва перевищує нормативну. Однак з метою забезпечення соціальної захищеності працівників підприємства, збереження висококваліфікованих робочих кадрів планова чисельність верстатників на 2005 р. була встановлена ​​з урахуванням їх фактичної чисельності на 01.12.1998 р. Планова і нормативна чисельність інших категорій працюючих по всіх цехах, виробництвах і функціональним службам заводу розраховувалася в залежності від планової чисельності верстатників.
До числа новацій у системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства відноситься також чинне з травня 1995 р. «Положення про порядок заохочення працівників ЗАТ НКМЗ за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладення вигідних контрактів». Преміювання щодо цього Положення підлягають працівники структурних підрозділів заводу, зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив і впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється, а також здійснюють дилерську діяльність, пов'язану з укладенням вигідних контрактів, сприяють нарощуванню обсягів виробництва.
Преміювання працівників відповідно до цього Положення здійснюється за рахунок коштів, утворених шляхом відрахувань до заохочувальний фонд у розмірі:
до 0,3% від отриманих коштів - за розробку, виготовлення і реалізацію нетрадиційної (раніше не виготовляється) продукції;
до 0,1% від отриманих коштів - за проявлену ініціативу щодо укладення вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують обсяги виробництва.
Підставою для формування заохочувального фонду є висновок створеної для цих цілей комісії, відповідні розрахунки ШЕУ. Розподіл загальної суми заохочувального фонду здійснюється керівником структурного підрозділу безпосереднім розробникам основної ідеї і працівникам, сприяв її впровадження у виробництво.
Використання «Положення про заохочення працівників за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладення вигідних контрактів» дозволило в 1998 р. укласти контракти на загальну суму 172,6 млн. грн. Прийняли участь у розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи та укладанні вигідних контрактів 835 осіб, яким протягом року виплачена премія в сумі 231,7 тис. грн.
Важливим трудомотівірующім чинником є ​​розроблений і введений в дію комплекс стимулюючих положень з надання різних пільг робітникам-верстатникам
Так, з метою посилення матеріальної і моральної зацікавленості робітників-верстатників цехів механоскладального виробництва у підвищенні ефективності використання верстатного обладнання, закріплення кадрів робітників-верстатників, стимулювання підвищення їх кваліфікації та якості продукції, що випускається з січня 1996 р. в акціонерному суспільстві діє «Положення про введення доплат междуразрядной різниці робітникам-відрядникам-верстатникам ». Доплата проводиться тільки в тому випадку, якщо верстатник виконує норму виробітку.
Стратегія щодо виходу на світові ринки може бути забезпечена тільки за умови випуску високоточної, конкурентоспроможної продукції із забезпеченням її якісних характеристик, що відповідають вимогам закордонних стандартів. В освоєнні нових конкурентоспроможних видів продукції, що йде на експорт, принципову значущість має кінцева стадія обробки виробів - чистові операції на металорізальних верстатах, які є фінішної стадією виготовлення і визначають якість і товарний вигляд виробу.
З метою створення дієвого мотиваційного механізму для робітників-верстатників механоскладального виробництва з жовтня 1997 р. в акціонерному товаристві запроваджено «Положення про введення підвищувального коефіцієнта 1,3 до чинного годинних тарифних ставок на операції, виконувані на чистових верстатах при виготовленні особливо відповідальних і складних деталей машин та обладнання, що йдуть на експорт у далеке зарубіжжя ».
Мета введення названих вище пільг єдина: посилити відповідальність виконавців за якість праці. На вирішення цього завдання спрямована і такий захід, як введення «талонів якості» для верстатників 3,4,5 і 6 розрядів, які працюють в напруженому режимі на чистових металорізальних верстатах і зайнятих виготовленням особливо складних і відповідальних деталей.
«Талоном якості» передбачена оцінка праці робітників-верстатників за двома показниками: здача продукції з першого пред'явлення і відсутність рекламацій з боку представника замовника. Кожне порушення за цими показниками фіксується просічкою в талоні. Її робить начальник сектору технічного контролю у присутності начальника цеху. При відсутності порушень протягом місяця (виготовленні продукції без відступу від креслення) робітник-верстатник отримує з коштів фонду оплати праці одноразова винагорода у розмірі 15% відрядної заробітної плати. Таким чином, за умови якісної роботи кожен верстатник по «Талон якості» може отримати додатково за рік близько двох середніх зарплат. При наявності за квартал трьох і більш «проколів» в «Талоні якості» робітник-верстатник направляється в ООПЕОК для підвищення своєї кваліфікації та її підтвердження.
Як показала практика, такий підхід до стимулювання якісної роботи цілком виправдовується: у цехах помітно підвищилася трудова, виконавча і технологічна дисципліна, посилилася і матеріальна зацікавленість.
Вирішуючи це завдання стосовно до робітників-верстатникам, в системі нового мотиваційного механізму НКМЗ широко використовуються також і інші нетрадиційні форми.
Так, робочим-верстатникам і другим робочим-верстатникам виробничих ділянок цехів заводу з особливо інтенсивним характером праці встановлено наступні диференційовані розміри винагороди за підсумками року (у частках до середньомісячної заробітної плати) залежно від безперервного стажу роботи на НКМЗ за професією верстатника: від одного року до двох років - 0,5; від двох до п'яти років - 0,8; від п'яти до десяти років - 1,0 та понад десяти років - 1,5. Це підвищений більш ніж в 2 рази в порівнянні з іншими працівниками розмір винагороди.
Розроблено і діє «Положення про заохочення при виході у чергову відпустку», відповідно до якого робітникам-верстатникам, які пропрацювали на тризмінному режимі не менше 60 змін і не менше одного року за професією верстатника, при виході у відпустку надається матеріальна допомога в розмірі 30% від середньої зарплати одного працівника промислово-виробничого персоналу. Молодим робітникам-верстатникам за весь час служби в армії нараховується одноразова винагорода за підсумками роботи за рік, а при поверненні зі служби на завод як верстатників відповідно до «Положення про порядок заохочення молодих робітників-верстатників» - додатково виплачується одноразова допомога в розмірі 50 % середньої зарплати одного працівника промислово-виробничого персоналу. Працівникам, знову прийнятим на роботу на завод і уклали трудовий договір про роботу на п'ять років як верстатника основного виробництва, з метою матеріальної підтримки для вирішення нагальних первинних соціальних потреб видається матеріальна допомога: кваліфікованим робітникам-верстатникам 4,5 і 6 розрядів - у розмірі 100%, решті верстатникам - 50% середньої зарплати одного працівника промислово-виробничого персоналу на момент укладання договору.
Молодим робітникам, які пройшли навчання за професією верстатника в рамках постійно діючої системи виробничо-економічного навчання кадрів, виплачується матеріальна допомога в розмірі 50% від середньої заробітної плати одного працівника промислово-виробничого персоналу за умови успішного навчання, виконання норм виробітку на 100% і укладення трудового договору терміном не менш ніж на 3 роки.
Стимулювання інтенсивного характеру праці робітників-верстатників названими вище і низкою інших заходів сприяло тому, що вже в 1995 р. на НКМЗ був ліквідований дефіцит цієї категорії працівників.
Одним з важливих чинників підвищення матеріальної зацікавленості працівників у зростанні ефективності праці та створення конкурентоспроможної високоякісної продукції є їх преміювання за основні результати господарської діяльності. Умови та порядок реалізації цього заходу стимулювання регламентовані «Положенням про господарському розрахунку цехів, виробництв і функціональних служб»; «Положенням про преміювання керівників, фахівців і службовців ЗАТ НКМЗ за основні результати господарської діяльності» та «Положенням про порядок і умови виплати працівникам ЗАТ НКМЗ винагороди за загальні результати роботи за підсумками за рік ».
Основними оціночними показниками, прийнятими для преміювання фахівців, керівників і службовців за основні результати господарської діяльності, визначені обсяг продажів (надходження грошових коштів) і собівартість продукції. При цьому для функціональних служб заводу - центрів відповідальності в розрахунок приймається показник собівартості продукції по заводу; для функціональних служб виробництв - собівартість продукції з виробництва за сумою собівартості продукції цехів, що входять в дане виробництво; для цехів - собівартість продукції по цеху. У комплекс важливих трудомотівірующіх факторів, що формують систему зацікавленості в зростанні ефективності та якості праці, входить також стимулювання працівників, зайнятих на роботах з важкими і шкідливими умовами праці, оплата праці яких здійснюється на умовах, встановлених для працівників підприємства чорної металургії. У залежності від стажу безперервної роботи у шкідливих умовах їм проводиться додаткова виплата одноразової винагороди за вислугу років за рахунок і в межах коштів, спрямованих на оплату праці.
Розроблена і діє комплексна система матеріального заохочення за економію конкретних видів матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів у порівнянні з встановленими нормами витрати за рахунок раціонального використання і дбайливого ставлення до них, а також за рахунок розробки та впровадження організаційно-технічних і прогресивних технологічних процесів. Преміювання здійснюється за умови виконання встановлених якісних показників. У нинішніх умовах, коли ціни на сировину, матеріали, енергоресурси дуже високі, коли споживання електроенергії обмежене, заохочення трудящих за економію ресурсів є важливою і вкрай необхідним заходом, що підсилює мотивацію до раціонального праці. До числа локальних нормативних актів, що регламентують систему стимулювання працівників акціонерного товариства у цій сфері їх діяльності, належать:
«Положення про преміювання за економію конкретних видів матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів (електроенергії, палива, лісоматеріалів, металу і металопрокату, лакофарбових матеріалів, синтетичних матеріалів, спирту, емульсій та розчинників)»;
«Положення про преміювання за зниження втрат від шлюбу»;
«Положення про преміювання робітників, які мають особисте клеймо»;
«Положення про преміювання працівників залізничного і автотранспортного цехів за збір, зберігання і транспортування на регенерацію відпрацьованих дизельних масел»;
«Положення про преміювання працівників за збір, здачу і регенерацію використаних обтиральних матеріалів і відпрацьованих нафтових масел»; «Положення про преміювання працівників за здачу, повернення і повторне використання тари»;
«Положення про преміювання працівників за збір, сортування, зберігання і здачу брухту вогнетривів»;
«Положення про преміювання працівників за збір і здачу брухту і відходів дорогоцінних матеріалів»;
«Положення про преміювання працівників воєнізованої охорони за суворе дотримання внутрішньооб'єктового та пропускного режиму і повернення матеріальних цінностей».
До складу преміальних положень, що діють в ЗАТ НКМЗ крім названих вище, увійшли також: «Положення про преміювання працівників за скорочення простоїв вагонів, своєчасне виробництво вантажних операцій з вагонами МПС та місцевого парку».
Розроблена і впроваджена на заводі комплексна система оплати праці включає також новий порядок розподілу преміальних коштів між колективами та окремими виконавцями залежно від їх внеску в результати роботи підрозділу: премія визначається не у відсотках до посадового окладу за фактично відпрацьований час, а залежно від коефіцієнта трудового участі.
Удосконалено систему преміювання робітників-відрядників і почасових робітників. Розміри премій визначаються за професіями і підрозділам з урахуванням складності, трудомісткості, значущості виконуваних робіт. Показники для нарахування премії робітникам розробляються і затверджуються безпосередньо в трудових колективах.
У діючу систему оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства органічно входить в якості ще одного напрямку зміцнення зв'язку матеріальних і моральних стимулів система визнання трудових заслуг. Вона доповнює систему оплати праці і преміювання працівників за основні результати діяльності комплексом заходів заохочення за підсумками трудового змагання і тим самим сприяє формуванню більш дієвого мотиваційного механізму трудової активності. Дана система взаємопов'язана з системою порівняльної оцінки результатів трудового суперництва і проходить по всіх виробничих ланках.
Як свідчить господарська практика, в Україні в ході реформи, всупереч економічній теорії і світовому досвіду менеджменту праці, майже повсюдно поспішили позбутися як самого змагання, так і від порівняльної оцінки підсумків роботи, системи матеріальних і моральних стимулів, що застосовувалися в практиці його організації. У колективі Новокраматорського машинобудівного заводу трудове змагання не припинялося ні на один день.
Розроблена Методика рейтингової оцінки результатів трудового суперництва, відповідно до якої проводиться підведення підсумків внутрішньозаводського змагання, орієнтує колективи основних і допоміжних цехів, дільниць, бригад на виявлення і мобілізацію наявних резервів виробництва. Система оцінки підсумків трудового суперництва передбачає визначення рейтингу результатів діяльності кожного підрозділу на основі сукупності показників і виражається у вигляді відносного коефіцієнта. Оцінка результатів діяльності проводиться в два етапи: спочатку розраховуються коефіцієнти порівняльної оцінки діяльності кожного підрозділу на основі включених в систему економічних і соціальних показників, а потім, доповнивши цю оцінку розрахунком показників ефективності використання кожним з них своїх виробничих ресурсів і потужностей, а також оцінкою стану охорони праці і техніки безпеки, визначається їх рейтинг за загальними підсумками роботи. Важливою особливістю методики розрахунку рейтингів є те, що в механізмі оцінки здійснено принцип порівняння досягнутих рівнів ефективності використання виробничих ресурсів з найвищими досягненнями у групі змагаються. У результаті не тільки забезпечується сумірність оціночних показників, але і підвищується зацікавленість у виявленні всіх внутрішньовиробничих резервів. Значимість об'єктивної оцінки результатів трудової діяльності для посилення її активності досить докладно обгрунтована у вітчизняній літературі, зокрема в публікаціях Інституту економіко-правових досліджень НАН України, Інституту економіки промисловості Україна, в роботах яких давно й аргументовано доведено, що саме оцінка, виступаючи сама по собі серйозним моральним стимулом, робить вирішальний вплив на трудову поведінку працівників, стимулює або, навпаки, знижує їх зацікавленість у підвищенні кінцевих результатів діяльності, підтримує або стримує розвиток трудової ініціативи [1]. Як пише академік В.К. Мамутов, оцінка результатів праці є найважливішою ланкою внутрішньофірмового управління, всього господарського механізму. Удосконалення оцінки - найважливіша вузлова проблема посилення впливу господарського механізму на підвищення ефективності виробництва.
Цей висновок знаходить підтвердження в практиці НКМЗ, де протягом ряду останніх років відпрацьовувалися з урахуванням виробничої специфіки акціонерного товариства та структурних змін в системі внутрішньофірмового менеджменту різні варіанти вирішення завдання забезпечення тісного взаємозв'язку між результатами роботи і оплатою праці.
Система визнання трудових заслуг крім матеріального включає і широкий спектр заходів морального заохочення. Переможцям внутрішньозаводського змагання вручаються спеціальні дипломи та грошові премії. Щомісяця інформація про конкретні результати діяльності виробничих колективів доводиться до відома всіх працівників заводу на розширеному засіданні Ради акціонерного товариства, де присутні керівники, голови цехових комітетів, голови рад трудових колективів підрозділів та Асоціації молоді акціонерного товариства. Хід трудового суперництва висвітлюється заводський газетою і радіомовленням.
Встановлено внутрішньозаводські високі звання «Почесний новокраматорец», «Ветеран праці НКМЗ», «Заслужений верстатник НКМЗ», «Заслужений майстер НКМЗ» з врученням спеціальних посвідчень та грошового заохочення. Працівники, які досягли високих виробничих результатів, заносяться на Дошку пошани і в Книгу пошани НКМЗ.
Досвід Новокраматорського машинобудівного заводу з організації внутрішньозаводського трудового суперництва і заохочення трудових досягнень величезний, тому немає необхідності більш детально зупинятися на цьому питанні. Важливо лише підкреслити, що багаторічна практика застосування на заводі в механізмі мотивації праці системи визнання трудових заслуг за підсумками внутрішньозаводського змагання довела свою дієвість і корисність.
Всі названі вище нововведення, що застосовуються в мотиваційному механізмі корпоративного управління акціонерним товариством, об'єктивно обумовлені тим, що в сучасних умовах вимоги продукції заводу кардинально відрізняються від вимог, допустимо, десятирічної давності. Занадто довгий час існував порядок общебезлічной, а не індивідуальної відповідальності за результати своєї праці. У нинішніх умовах такий підхід абсолютно неприйнятний. Сьогодні необхідний найсуворіший попит за якість своєї продукції і зниження її собівартості при відповідному стимулювання зацікавленості в підвищенні ефективності праці та мінімізації виробничих витрат. Розроблені нові методичні підходи до формування системи оплати праці та мотивування, як показала практика їх застосування, створюють реальні передумови для більш тісної інтеграції інтересів кожного працівника і всього колективу акціонерного товариства у досягненні високих кінцевих результатів роботи, збільшення випуску конкурентноздатної продукції, обсягу її продажу як основного джерела отримання коштів на оплату праці та виплату дивідендів.

2.3 Дослідження значимості різних чинників мотивації, трудових цінностей працівників виробничого підприємства
Багаторічні зміни в економіці пов'язані з переходом до ринкової системи господарювання змінила традиційні уявлення про трудову мотивації і задоволеності роботою. З'явилися нові аспекти, які раніше не були настільки актуальними. Звернення виробників світового співтовариства до «нової управлінської парадигми» декларує «гуманізацію праці», значний постійний інтелектуальне зростання працівників, а також розуміння чільної ролі персоналу в конкурентній боротьбі вимагає від сучасного менеджера постійного вивчення трудових цінностей і рівня їх значимості.
Знання мотиваційного портрету особистості працівника, мотиваційної сфери колективу дасть менеджеру ключ до управління процесами формування максимально ефективного виробництва. Для зручності виконання дослідження значущості різних факторів мотивації, трудових цінностей працівників виробничого підприємства та проведення їх аналізу розгляду цього пункту цієї роботи представимо у вигляді шести етапів.
Першим етапом акредитуючої питання представимо результати анкетного опитування працівників чотирьох цехів заготівельного виробництва АТ НКМЗ. Дослідження проводилися в лютому - травні 2005 р. У вибірку потрапили 212 осіб з них: 132 чоловіки і 80 жінок, в їх числі 4 респондента зі стажем роботи до трьох років, 16 - від 3 років до 5 років, 16 - від 5 років до 10 років, 176 - більше 10 років. При цьому 75% респондентів були із середньою та середньою спеціальною освітою. Решта респондентів мали вищу і були керівниками середньої ланки управління. Респондентам пропонувалося вибрати й оцінити з 11 запропонованих мотивів найбільш значущі, але не більше 6. По кожній графі виводився середній бал мотиву і його частота вибору від числа опитаних. Оцінка рівня мотивації проводилася за п'ятибальною шкалою з межами від 0 - «не має ніякого значення» до 5 - «дуже сильний вплив». Дані наведені в таблиці 2.3.1.
У результаті розгляду результатів з'ясувалося, що матеріальна зацікавленість залишається одним з основних стимулів трудової активності, і саме це виділили респонденти в якості самого значимого мотиву (196 виборів і 4,91 бала відповідно). На другому місці опинилися такі мотиви, як бажання спокійно працювати (умови безпеки в роботі і соціальний комфорт), на третьому місці опинилися хороші відносини з боку колег. Четверте місце займає задоволення від добре виконаної роботи. П'яте місце зайняло повагу керівника і на шостому місці виявилося прагнення домогтися максимальної самостійності в роботі. Дана ситуація характерна сучасної світової тенденції розвитку особистості працівника. Криза праці обумовлений розвалом господарських зв'язків торкнулася не тільки підприємства, а і людей працюючих на них. Так само у зв'язку з розглянутим ситуацією суспільна значущість праці, що займала колись лідируюче становище, опинилася лише на сьомому місці. У цьому економічне становище України у працівника виробничого підприємства перш за все варто матеріальне благополуччя виражене в прагненні отримання великої матеріальної винагороди, що є нормальним явищем у умови постійної нестабільності.
При подальшому розгляді цих результатів представлених в таблиці 2.3.1 можна відзначити прагнення сучасного працівника до високооплачуваної низько кваліфіковану роботу. Цю ситуацію характеризує низьке значення таких мотивів як «прояв творчості в роботі» (ранг-8), а так само низька «прагнення до просування по службі» (ранг-10), «бажання спокійної роботи» (ранг-2). Для опитаних працівників, ситуація характеризується слабким усвідомленням «суспільної значущості своєї праці» (ранг-7), що можна розцінити як не розуміння цілей підприємства і низькою значущості праці як засобу самореалізації особистостей працюючих.
Таблиця 2.3.1 Ієрархія мотивів за результатами анкетного опитування

№	Мотиви (значення)	Значення						Ранг
		Середня оцінка, бал			Величина вибору,%
		з мотивів	вибрано чоловіками	вибрано жінками	з мотивів	вибрано чоловіками	вибрано жінками
1	Прагнення до отримання великої матеріальної винагороди	4,91	4,94	4,88	92,5	96,96	85	1
2	Прагнення до просування по службі	4,88	4,83	5	17	18,18	15	10
3	Задоволення від добре виконаної роботи	4,9	4,88	4,93	77,4	78,78	75	4
4	Повага з боку керівника	4,88	4,94	4,83	67,9	54,54	90	5
5	Добре ставлення з боку товаришів	4,9	4,91	4,89	81,1	72,72	95	3
6	Прагнення виявляти себе, виділитися	3,84	3,57	4,16	24,5	21,21	30	9
7	Усвідомлення суспільної значимості своєї праці	4,66	4,77	4,6	45,3	27,27	75	7
8	Бажання спокійно працювати без неприємностей і нервування	4,95	4,96	4,94	90,6	93,93	85	2
9	Бажання уникати відповідальності, самостійного прийняття рішень	4	4	не вибрано	7,5	12,12	не вибрано	11
10	Прагнення домогтися максимальної самостійності в роботі	4,7	4,83	4,16	56,6	72,72	30	6
11	Бажання проявити творчість у роботі	4,93	4,92	5	28,3	42,42	5	8

Так як мотиваційний процес це процес досягнення задоволеності працівника, в нашому дослідженні розглянемо матеріали з оцінки рівня задоволеності трудових цінностей працівників розглянутих підприємств, розглянемо дані наведені в таблиці 2.3.2.
Таблиця 2.3.2 Задоволеність працівників реалізацією трудових цінностей

№	Параметри задоволеності (трудові цінності)	Значення						Ранг
		Середня оцінка, бал			Величина вибору,%
		по параметрі	вибрано чоловіками	вибрано жінками	по параметрі	вибрано чоловіками	вибрано жінками
1	Організацією праці	3,43	3,5	3,27	69,81	78,78	55	2 / 12
2	Змістом праці (роботою, яку доводиться виконувати)	3,74	3,76	3,7	50,9	51,51	50	6 / 9
3	Умовами праці	3	3,16	2,82	66,03	54,54	85	3 / 13
4	Заробітною платою	3,46	3,65	3,13	77,35	78,78	75	1 / 11
5	Розподілом премій	2,29	2,16	2,36	32,07	18,18	55	9 / 14
6	Відносинами в колективі	3,89	4,11	3,58	54,7	51,51	60	4 / 8
7	Ставленням з керівником	4,04	4,15	3,9	45,28	39,39	55	7 / 7
8	Стилем і методами роботи керівника	3,55	4	3	16,98	15,15	20	12/10
9	Можливістю впливати на справи колективу	4,66	4,66	не вибрано	5,66	9,09	не вибрано	14 / 3
10	Ставленням адміністрації до потреб	4,5	4,66	4,25	18,86	18,18	20	10 / 5
11	Перспективами професійного зростання	4,3	4	5	16,98	18,18	15	11 / 6
12	Об'єктивністю оцінки вашої роботи	4,62	4,5	5	15,09	18,18	10	13 / 4
13	Тривалістю робочого дня	4,9	4,9	4,88	37,73	33,33	45	8 / 1
14	Ви б пропрацювали тут ще 5 років	4,89	4,85	5	52,83	60,6	40	5 / 2

Оцінка рівня задоволеності здійснювалася за п'ятибальною шкалою з межами від 0 - «зовсім не задоволений» до 5 - «цілком задоволений». Кожен респондент оцінював запропоновані параметри задоволеності і вибирав найбільш значущі для себе, але не більше 6. Величина вибору кожного параметра розрахована у відсотках від загального числа опитаних. У стовпці «Ранг» розглянуто два аспекти «ранг за значущістю» / «ранг щодо задоволеності» для працівників.
Дані табл. 2.3.2 говорять про значне не відповідності бажаного для працівників і одержуваного. Провівши аналіз наявних даних можна зробити висновок, що в даний час не дивлячись на не острах відповідальності і маючи об'єктивну оцінку праці (див. таб. 2.3.1 - ранг 11, таб. 2.3.2 - ранг 13 / 4) сучасний працівник в основному до задоволенню власних, особистих потреб без урахування задоволення потреб колег, підприємства.
На другому етапі для подальшого дослідження та проведення аналізу необхідно звернутися до статистичних даних опитування викладачів ВНЗ [3,4], як людей займаються підготовкою кадрів для виробничих підприємств. Дослідження проводилися в двох технічних вузах України. Дослідженнями були охоплені спеціальні кафедри (60% респондентів), загальнотехнічні (20%) і загальноосвітні (20%). Було встановлено, що результати опитування по різним вузам відрізняються мало.
Розглянемо результати опитування викладачів. Дані наведемо в таблиці 2.3.4. Формальні дані про респондентів дані в таблиці 2.3.3. Вони свідчать про те, що на запитання анкети відповідали в основному кваліфіковані викладачі зі значним науковим потенціалом і достатнім стажем роботи.
Таблиця 2.3.3 Відомості про респондентів - викладачів

Віз-раст	Пол,		Посада,				Вчений ступінь,%			Число публікацій		Стаж,
	%		%									років
років	м	ж	Ассіс-тент	стар-ший препо-дава-тель	до-цент	зав. кафед-рою	без сте-пені	кан-дідат наук	док-тор наук	всього	за 2 пос-лід-них року	науково-педаго-гіче-ський	вироб-водст-вен-ний
27-60	72	28	27	23	41	9	37	59	4	0 -> 100	0-20	0-36	0-17

Таблиця 2.3.4 Ієрархія трудових цінностей викладачів ВНЗ

Трудова Цінність	Оцінка за значущістю для всіх респондентів		Оцінка за кількістю респондентів із значущістю 4,5 - 5,0
	Середнє значення	Ранг	Частка респондентів Р 4,5	Ранг
1. Хороший заробіток	4,27	1	0,47	2
2. Надійне майбутнє	4,18	2	0,53	1
3. Соціальна підтримка	4,15	3	0,33	4
4. Самостійність	4	4	0,43
5. Справедливість оцінки	3,98	5	0,3	5
6. Самореалізація	3,95	6	0,23	7
7. Добрі товариші	3,93	7	0,27	6
8. Користь для суспільства	3,82	8	0,2	8,5
9. Шановна робота	3,78	9	0,17	10,5
10. Великий відпустку	3,75	10	0,2	8,5
11. Можливість пізнання	3,73	11	0,17	10,5
12. Можливість вчити	3,65	12	0	16
13. Відсутність перевантажень	3,4	13	0,1	12
14. Експериментування, реалізація ідей	3,35	14	0,07	13
15 Наукова та інша кар'єра	3,08	15	0,03	14,5
16. Участь в управлінні	2,47	16	0,03	14,5

Розгляд трудових цінностей, значущість яких встановлювалася респондентами в анкеті дозволить провести спробу аналізу мотиваційної сфери викладачів. Перелік трудових цінностей, використаних в анкеті, розроблявся на основі результатів структуризації мотиваційної сфери людини (див. п. 1.3).
Вивчення табл. 2.3.4 показує, що оцінка значимості трудових цінностей характеризує респондентів як більш «поганих» з точки зору зниження ролі високих цінностей.
Відзначимо, що ієрархія цінностей як при оцінці значущості для всієї сукупності, так і при оцінці за кількістю респондентів з найбільш високою значимістю відрізняється мало. Перші місця займають наступні трудові цінності (вказані ранги по середньої значимості): 1 - хороший заробіток, 2 - надійне майбутнє, 3 - соціальна підтримка, 4 - відсутність диктату на роботі, самостійність, 5 - справедливість оцінки праці, 6 - самореалізація. Взагалі, безпосередньо з роботою професорсько-викладацького складу як такої найбільш тісно пов'язані цінності: самореалізація (ранг 6), можливість вчити інших (ранг 12), можливість експериментування, реалізації ідей (ранг 14). Більшість цих цінностей стоїть в кінці ієрархічної градації викладачів. Така різниця, перш за все, пояснюється тим, що робота на практиці - це зовсім не те, що людина уявляє собі в ідеалі. Дані анкети, показують, що навчальна робота у вузі - це не тільки власне навчання. Вона включає «околоучебную» роботу, всі види якої зустрічають не тільки негативне, а й вороже ставлення викладачів, і відповідним чином впливає на їхню оцінку значущості.
Разом з тим якщо погодитися, що оцінка трудових цінностей і в якійсь мірі розкриває справжнє обличчя респондента, то, як зробити, щоб підняти викладача хоча б до відносно високого рівня особистості. Адже ідеал у свідомості викладача не так уже й поганий і є потреба в ідеалі.
Розглянемо задоволеність викладачів реалізацією їх трудових цінностей у процесі роботи у вузі, дані наведені в таблиці 2.3.5. Для порівняння в наступній колонці цієї таблиці дані ранги значущості цінностей, запозичені з табл. 2.3.4. Перш за все відзначимо, що задоволеність викладачів своєю роботою в цілому низька (частка респондентів з високими оцінками = 0,14). Висока задоволеність відпусткою (ранг 1), хоча викладачі надають цьому не дуже велике значення (ранг 8,5). Має місце висока задоволеність (ранг 2) товаришами по роботі (ймовірно, сюди домішується задоволеність інтелігентної середовищем в цілому). Між тим, за важливістю для викладачів вона має ранг 6. Цілком задовольняється можливість вчити інших (ранг 3,5), хоча для викладачів ранг цієї цінності - 16.
Таблиця 2.3.5 Задоволеність викладачів реалізацією трудових цінностей

Трудові цінності	Частка респондентів з задоволеністю 4,5-5,0 Р4, 5	Ранг задоволеності	Ранг значущості (для порівняння)
1. Відпустка	0,57	1	8,5
2. Добрі товариші	0,27	2	6
3. Можливість вчити	0,2	3,5	16
4. Соціальна підтримка	0,2	3,5	4
5. Можливість пізнання	0,17	8,5	10,5
6. Самореалізація	0,17	8,5	7
7. Самостійність	0,17	8,5	3
8. Шановна робота	0,17	8,5	10,5
9. Заробіток	0,17	8,5	2
10. Загальна задоволеність	0,14	10
11. Кар'єра	0,1	12,5	14,5
12. Надійне майбутнє	0,1	12,5	1
13. Справедливість оцінки	0,1	12,5	5
14. Можливість управління	0,03	16,5	14,5
15. Можливість експерименту	0,03	16,5	13
16. Відсутність перевантажень	0,03	16,5	12
17. Користь для суспільства	0,03	16,5	8,5	Додати в блог або на сайт Цей текст може містити помилки. Менеджмент і трудові відносини | Диплом 591кб. | скачати Схожі роботи: Вплив на людину негативних факторів виробничого середовища Дослідження мотивації на досягнення Дослідження трудової мотивації школярів Особистісно орієнтована підготовка соціального педагога та працівника нова парадигма дослідження Особистісно орієнтована підготовка соціального педагога та працівника нова парадигма дослідження Комплексне дослідження професійно важливих якостей і властивостей особистості працівника корекційної Комп`ютерне дослідження мотивації досягнення учнів Дослідження професійної мотивації студентів педагогічного вузу Маркетингове дослідження Оцінка факторів

© Усі права захищені
написати до нас

Меню:

Реферати
Курсові роботи
Дипломні роботи
Доповіді
Твори
Книги
Дисертації
Шпаргалки
Навчальні посібники
Статті
Контрольні роботи
Самостійні роботи
Практичні роботи
Творчі роботи
Наукові роботи
Лабораторні роботи
Тести
Лекції
Презентації
Методички
Виклади
Розробки уроку
Завдання
Монографії
Звіти про практику
Біографії
Бізнес-плани
Конспекти
Магістерські роботи
Топіки
Тези
Кодекси
Закони

ще

Астрономія
Банк
Біологія
Бухгалтерія
Військова справа
Географія
Геологія, гідрологія та геодезія
Держава і право
Журналістика, видавнича справа та ЗМІ
Іноземні мови і мовознавство
Історія та історичні особистості
Комунікації, зв'язок, цифрові прилади і радіоелектроніка
Краєзнавство та етнографія
Кулінарія та продукти харчування
Культура і мистецтво
Література
Маркетинг, реклама и торгівля
Математика
Медицина
Міжнародні відносини та світова економіка
Менеджмент і трудові відносини
Музика
Педагогіка
Політологія
Програмування, комп'ютери, інформатика і кібернетика
Виробництво і технології
Психологія
Різне
Релігія і міфологія
Сільське, лісове господарство та землекористування
Соціологія і суспільствознавство
Спорт і туризм
Будівництво та архітектура
Митна система
Транспорт
Фізика та енергетика
Філософія
Фінанси, гроші і податки
Хімія
Екологія та охорона природи
Екологія та економічна теорія
Економіко-математичне моделювання
Етика і естетика
Безпека життєдіяльності та охорона праці
Логіка
Економіка
Англійською мовою
Географія
Історія
Культура
Господарство
Історія України
Історія Росії
Історія Білорусі
Інформатика
ЄДІ
ЗНО

ще