ЗВІТ ПО ПРАКТИЦІ
Аналіз діяльності «Російської страхової транспортної компанії»
Зміст
1. Характеристика підприємства
1.1 Короткі відомості про компанію ВАТ «РСТК»
1.2 Основні види діяльності
1.3 Структура компанії
1.4 Менеджмент компанії
2. Аналіз російського ринку страхових послуг
3. Аналіз страхової діяльності ВАТ «РСТК»
3.1 Характеристика страхової діяльності ВАТ «РСТК»
3.2 Страхові виплати
3.3 Характеристика перестрахувальної та інвестиційної діяльності ВАТ «РСТК»
3.4 Аналіз фінансових результатів
4. Стратегічний розвиток персоналу у ВАТ «РСТК»
Відкрите акціонерне товариство «РОСІЙСЬКА СТРАХОВА ТРАНСПОРТНА КОМПАНІЯ»
· Місцезнаходження та поштова адреса:
115114, м. Москва, Дербеневская набережна, буд.1 / 2
· Дата державної реєстрації та реєстраційний номер:
РСТК створено 12 липня 1990 року рішенням колегії Міністерства автомобільного транспорту РФ і зареєстрований 17 жовтня 1990 року з назвою «Російська страхова транспортна компанія», яке було змінено на "Російська страхова транспортна компанія» та зареєстровано ГУ Московська реєстраційна палата 5 липня 1994 № 478.879 за основним державним реєстраційним номером 1037739134487.
· Дата видачі і номер ліцензії на провадження страхової діяльності:
Перша ліцензія на здійснення страхової діяльності отримано 11 лютого 1992 року (№ 45). Вона дозволяла здійснювати страхові операції лише з 8 видів добровільного страхування. 29 червня 2008 Департаментом страхового нагляду Міністерства фінансів РФ РСТК була видана ліцензія С № 185277 на здійснення 16 видів страхування по 33 правилами страхування, а також ліцензія № 185277 на здійснення перестрахування.
Статутний капітал компанії на даний момент становить 503,4 млн руб.
Регіональна мережа РСТК налічує більше 20 філій і представництв у різних регіонах Росії від Калінінграда до Сахаліну.
РСТК щорічно страхує майже 20 млн. чоловік. РСТК - це динамічно розвивається компанія, що надає страхові послуги для корпоративних і приватних клієнтів на всій території РФ.
Основні напрямки діяльності компанії: страхування транспортних підприємств, страхування в будівельній галузі, страхування пасажирів, страхування вантажів. Одним із стратегічно важливих напрямків роботи компанії з 2008 року став розвиток роздрібного страхування.
РСТК є членом «Всеросійського Союзу Страховиків» (ВСР), «Російського Союзу Автострахувальників» (РСА), «Національної страхової гільдії» (НСГ), «Асоціації страхових організацій і підприємств транспорту» (АССОТ), Російського Автотранспортного Союзу (РАС).
У систему РСТК входить головне підрозділ в Москві та 20 філій у містах: Бєлгороді Брянську, Воронежі, Владивостоку, Катеринбургу, Іванові, Калузі, Калінінграді, Новгороді, Орлі, Пскові, Рязані, Сочі, Смоленську, Твері, Хабаровську, Чебоксарах, Челябінську, Південно -Сахалінську, Ярославлі.
Чисельність штатних працівників в Головному офісі та філіях перевищує 230 чоловік.
Товариство має цивільні права і несе цивільні обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законодавством РФ.
Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральними законами, Товариство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).
Основним видом діяльності Товариства є забезпечення фізичних і юридичних осіб страховими послугами шляхом здійснення операцій страхування, співстрахування та перестрахування (табл.1).
Таблиця 1
Види страхування, що здійснюються ВАТ «РСТК»
Таблиця 2
Основні обов'язки співробітників Білгородського філії ВАТ «РСТК»
Процес організація взаємодії філій з головним офісом представлений у Додатку 2.
Також приймаються колегіальні рішення, пов'язані з оперативним управлінням діяльності компанії, зокрема, про підготовку документів до ліцензування нових правил страхування; про приведення правил і договорів страхування у відповідність до чинного законодавства РФ; про участь РСТК у конкурсах на право страхування актуальних на сьогоднішній день ризиків ; про встановлення ділових контактів зі страховими та перестрахувальними компаніями; про проведення семінарів для працівників компанії з різних питань страхової діяльності, про преміювання співробітників РСТК, про розширення мережі представництв РСТК в м. Москві і Московській області.
На виконання прийнятих рішень в 2008 р. були проведені наступні заходи:
· Дістало своє продовження співпраця РСТК з Міністерством транспорту Росії і Московської області, регіональними транспортними об'єднаннями. З коштів фонду попереджувальних заходів філіями РСТК проводиться цільове фінансування Федеральної і регіональних програм з безпеки руху та профілактики аварійності на пасажирському транспорті в Московської, Орловської, Брянської, Новгородської, Іванівської, Ярославської, Челябінській, Свердловській областях, Приморському краї та ряді інших регіонів Росії.
· РСТК здійснює відрахування, здійснюючи пряме фінансування планових заходів щодо попередження нещасних випадків та дорожньо-транспортних пригод при перевезенні пасажирів на автотранспорті в 20 регіонах Росії на основі договорів між РСТК, пасажирськими АТП і автовокзалами.
· Проводилася рекламна робота, особливо активно в регіонах у зв'язку з розробкою і впровадженням нових страхових продуктів. Для підготовки та розміщення інформації про компанії був укладений договір з Комунікаційною групою "АМСКОМ". Виготовлена рекламна продукція - повнокольорові календарі різних форматів, ділові набори, ручки, пакети з фірмовою символікою; наклейки на застрахований автотранспорт; буклети з відомостями про компанію, візитні картки для роздачі клієнтам. Всього за звітний період на рекламну підтримку було витрачено 1,85 млн. руб.
· Продовжувалося оснащення робочих місць сучасною комп'ютерною технікою.
· Протягом року по мірі необхідності проводилося оновлення сайту компанії в Internet. На найбільш популярних ресурсах електронної мережі, присвячених страхуванню, додані посилання на сторінку РСТК;
· Співробітниками головної компанії була проведена велика робота по збільшенню надходжень страхової премії, складанню та аналізу бухгалтерських та статистичних звітів;
· Проводилася робота щодо впровадження автоматизованої системи "1С".
· З метою підвищення кваліфікації співробітників РСТК в минулому році проведені наради-семінари з статистичному обліку і формування бази даних договорів із застосуванням програми "1С", з керівниками підрозділів і філій - щодо стратегії розвитку РСТК.
· Продовжувалося оснащення робочих місць сучасною комп'ютерною технікою.
· Протягом року по мірі необхідності проводилося оновлення сайту компанії в Internet. На найбільш популярних ресурсах електронної мережі, присвячених страхуванню, додані посилання на сторінку РСТК;
· Співробітниками головної компанії була проведена велика робота по збільшенню надходжень страхової премії, складанню та аналізу бухгалтерських та статистичних звітів;
· Проводилася робота щодо впровадження автоматизованої системи "1С".
· З метою підвищення кваліфікації співробітників РСТК в минулому році проведені наради-семінари з статистичному обліку і формування бази даних договорів із застосуванням програми "1С", з керівниками підрозділів і філій - щодо стратегії розвитку РСТК.
· Продовжилося взаємодія з ВОА МО, що дозволяє розширювати мережу продажів в Московській області.
· Вживалися заходи щодо скорочення РВД і страхових виплат при проведенні ОСАЦВ, реструктурування активів, що покривають страхові резерви і власні кошти.
· З метою поліпшення фінансових показників, рентабельності страхових операцій, зменшення рівня збитковості повністю перебудовані підходи до організації страхової та господарської діяльності в Білгородському філії. Звільнено директора філії Морозов А.О.
· В даний час у цій філії диверсифікований страховий портфель на користь добровільних видів страхування, скорочена чисельність штатних співробітників, поліпшено умови оренди, скорочені РВД і рівень виплат по ОСАГО. Призначено нового директора філії.
· Отримано акредитація при наступних банках: ЗАТ МКБ "Москомприватбанк", ЗАТ КБ "ЛОКО Банк". Досягнуто домовленість про співробітництво з ВАТ КБ "Севергазбанк", ЗАТ "Газенергопромбанк" і ВАТ "СКА-Банк".
· Почалося створення Дирекції безпеки та побудова системи безпеки, головною метою якої є забезпечення сталого функціонування РСТК, захист його законних інтересів від протиправних посягань, охорона життя та здоров'я персоналу, недопущення розкрадання фінансових і матеріально-технічних засобів, знищення майна і цінностей, розголошення, втрати , витоку, спотворення і знищення службової інформації, порушення роботи технічних засобів, забезпечення виробничої діяльності, включаючи і засоби інформатизації.
· Одним з пріоритетних напрямків у діяльності Дирекції з безпеки стало тісна взаємодія з Управлінням врегулювання збитків, результатами якого є припинення шахрайських дій у сфері автострахування.
2. Аналіз російського ринку страхових послуг
Російський страховий ринок в 2009 р. втратить в обсязі 8-11%, скоротившись до 490-510 млрд. руб. (Без урахування ОМС), однак деякі сегменти страхування на тлі загального падіння збережуть перспективність і продовжать розвиватися. До такого висновку прийшла маркетингова компанія MARCS у своєму дослідженні російського страхового ринку за підсумками 2008 р.
У 2008 р. страховий ринок зберіг позитивну динаміку зростання, але розвивався вже не так активно, як у попередньому році. Аналітики MARCS, грунтуючись на даних ФССН, зазначають - обсяг зібраних премій (за всіма видами страхування) досяг 946,2 млрд. руб., А обсяг виплат збільшився до 622,7 млрд. руб., Що відповідає темпам зростання в 22% і 29 % відповідно (проти 27% і 37% в 2008 р.). Точка перелому, змінила висхідний тренд на низхідний, припала на друге півріччя, коли фінансова криза вторгся в усі ринки, пов'язані зі страхуванням. Якщо практика попередніх років показувала, що зі збору премій друге півріччя традиційно було більш продуктивним для страхових компаній, ніж перше (перевищення становило 10-16%), то в 2008 р. збори за другу половину року, згідно з дослідженням MARCS, перевищили показники перших 6 місяців всього лише на 1%.
Єдиним сегментом, де обсяг премій помітно виріс до кінця року, виявилося ОМС. За цим видом страхування компанії зібрали у першому півріччі 180,2 млрд. руб. (Частка в 38% ринку), а в другому - 214,1 млрд. руб. (45%). Іншим найбільш ємним сектором, трохи наростили свої обсяги, стало страхування майна - збори, в першому півріччі склали 155,6 млрд. руб. (33% ринку), потім збільшилися до 160 млрд. руб. (34%). У той же час в аутсайдерах, що зменшили збори, виявилися сегменти страхування відповідальності та особистого страхування. Останній вид, куди входить і ДМС, продемонстрував найбільший регрес - у другому півріччі обсяг зібраних премій тут скоротився майже в 2 рази. Аналіз діяльності «Російської страхової транспортної компанії»
Зміст
1. Характеристика підприємства
1.1 Короткі відомості про компанію ВАТ «РСТК»
1.2 Основні види діяльності
1.3 Структура компанії
1.4 Менеджмент компанії
2. Аналіз російського ринку страхових послуг
3. Аналіз страхової діяльності ВАТ «РСТК»
3.1 Характеристика страхової діяльності ВАТ «РСТК»
3.2 Страхові виплати
3.3 Характеристика перестрахувальної та інвестиційної діяльності ВАТ «РСТК»
3.4 Аналіз фінансових результатів
4. Стратегічний розвиток персоналу у ВАТ «РСТК»
1. Характеристика підприємства
1.1 Короткі відомості про компанію ВАТ «РСТК»
· Повне фірмове найменування:Відкрите акціонерне товариство «РОСІЙСЬКА СТРАХОВА ТРАНСПОРТНА КОМПАНІЯ»
· Місцезнаходження та поштова адреса:
115114, м. Москва, Дербеневская набережна, буд.1 / 2
· Дата державної реєстрації та реєстраційний номер:
РСТК створено 12 липня 1990 року рішенням колегії Міністерства автомобільного транспорту РФ і зареєстрований 17 жовтня 1990 року з назвою «Російська страхова транспортна компанія», яке було змінено на "Російська страхова транспортна компанія» та зареєстровано ГУ Московська реєстраційна палата 5 липня 1994 № 478.879 за основним державним реєстраційним номером 1037739134487.
· Дата видачі і номер ліцензії на провадження страхової діяльності:
Перша ліцензія на здійснення страхової діяльності отримано 11 лютого 1992 року (№ 45). Вона дозволяла здійснювати страхові операції лише з 8 видів добровільного страхування. 29 червня 2008 Департаментом страхового нагляду Міністерства фінансів РФ РСТК була видана ліцензія С № 185277 на здійснення 16 видів страхування по 33 правилами страхування, а також ліцензія № 185277 на здійснення перестрахування.
Статутний капітал компанії на даний момент становить 503,4 млн руб.
Регіональна мережа РСТК налічує більше 20 філій і представництв у різних регіонах Росії від Калінінграда до Сахаліну.
РСТК щорічно страхує майже 20 млн. чоловік. РСТК - це динамічно розвивається компанія, що надає страхові послуги для корпоративних і приватних клієнтів на всій території РФ.
Основні напрямки діяльності компанії: страхування транспортних підприємств, страхування в будівельній галузі, страхування пасажирів, страхування вантажів. Одним із стратегічно важливих напрямків роботи компанії з 2008 року став розвиток роздрібного страхування.
РСТК є членом «Всеросійського Союзу Страховиків» (ВСР), «Російського Союзу Автострахувальників» (РСА), «Національної страхової гільдії» (НСГ), «Асоціації страхових організацій і підприємств транспорту» (АССОТ), Російського Автотранспортного Союзу (РАС).
У систему РСТК входить головне підрозділ в Москві та 20 філій у містах: Бєлгороді Брянську, Воронежі, Владивостоку, Катеринбургу, Іванові, Калузі, Калінінграді, Новгороді, Орлі, Пскові, Рязані, Сочі, Смоленську, Твері, Хабаровську, Чебоксарах, Челябінську, Південно -Сахалінську, Ярославлі.
Чисельність штатних працівників в Головному офісі та філіях перевищує 230 чоловік.
1.2 Основні види діяльності
Метою Товариства, згідно Статуту (Додаток 3), є отримання прибутку.Товариство має цивільні права і несе цивільні обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законодавством РФ.
Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральними законами, Товариство може займатися тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії).
Основним видом діяльності Товариства є забезпечення фізичних і юридичних осіб страховими послугами шляхом здійснення операцій страхування, співстрахування та перестрахування (табл.1).
Таблиця 1
Види страхування, що здійснюються ВАТ «РСТК»
| Особисте страхування | Майнове страхування | Страхування відповідальності |
| 1.Страхування від нещасних випадків 2.Страхування працівників детективних (охоронних) служб 3.Добровільну медичне страхування 4.Медіцінское страхування громадян, що виїжджають за кордон 5.Обязательное особисте страхування пасажирів, перевозяться різними видами транспорту 6.Добровольное страхування пасажирів автомобільного транспорту від нещасних випадків | 1.Комплексное страхування автомобілів, належать громадянам, водія і пасажирів 2.Страхування транспортних засобів і транспортного обладнання підприємств і організацій 3.Страхованіе вантажів, що перевозяться наземним транспортом 4.Страхованіе вантажів, що перевозяться водним транспортом 5.Страхування вантажів, що перевозяться повітряним транспортом 6.Страхованіе майна юридичних осіб 7.Страхованіе будівель, що належать громадянам 8.Страхованіе домашнього майна, належить громадянам 9.Страхованіе будівельно-монтажних ризиків 10.Страхованіе фінансового лізингу | 1.Страхування цивільної відповідальності перевізників 2.Страхування відповідальності митних перевізників 3.Страхованіе цивільної відповідальності власників автотранспортних засобів 4.Страхованіе професійної відповідальності ріелтерів 5.Страхування відповідальності митних брокерів 6.Страхованіе відповідальності проектувальників, архітекторів та інших осіб, які здійснюють будівельну діяльність 7.Страхованіе цивільної відповідальності організацій, експлуатують небезпечні виробничі об'єкти, за заподіяння шкоди життю, здоров'ю або майну третіх осіб та навколишньому природному середовищу в результаті аварії на небезпечному виробничому об'єкті 8.Страхованіе цивільної відповідальності будівельників при здійсненні професійної діяльності 9.Добровольное страхування цивільної відповідальності за заподіяння шкоди третім особам об'єктами космічної техніки 10.Страхованіе відповідальності оцінювачів 12.Страхованіе відповідальності за якість товарів, робіт (послуг) 13.Обязательное страхування цивільної відповідальності власників автотранспортних засобів |
1.3 Структура компанії
Функціональна структура ВАТ «РСТК» представлена в Додатку 1. Обов'язки співробітників Білгородського філії ВАТ «РСТК" представлені в таблиці 2.Таблиця 2
Основні обов'язки співробітників Білгородського філії ВАТ «РСТК»
| 1. Директор | Управлінські функції, згідно з Положеннями |
| 2. Головний бухгалтер | Організація і ведення бухгалтерського обліку. Консультації управлінського персоналу. |
| 3. Заступник директора | розвиток нових видів страхування, методологія, навчання, юридичні питання. |
| 4. Начальник відділу врегулювання збитків | прийом заяв про настання страхового випадку, співробітництво з оціночними компаніями і СТО, врегулювання збитків, представлення інтересів компанії в судах. |
| 5. Начальник відділу страхування | висновок, супровід і пролонгація договорів страхування, загальні питання страхування. |
| 6. Головний спеціаліст | розвиток агентської мережі продажів, навчання агентів, облік БСЗ. |
| 7. Провідний фахівець | Складання звітів, розсилка повідомлень, виїзд на місця для укладення договорів страхування. |
| 8. Спеціаліст | облік кадрів, діловодство, облік касових і банківських операцій та підзвітних осіб. |
| 9. Керівник дон. офісу (м.. Вадуйкі) | організація та розвиток доп. офісу, впровадження послуг страхування в Валуйському і Ровеньском районах, залучення страхових агентів. |
| 10. Керівник доп. офісу (м. Старий Оскол) | організація та розвиток доп. офісу, впровадження послуг страхування в м.Старий Оскол, залучення страхових агентів. |
| 11. Водій | Виконання водійських обов'язків, згідно з посадовими інструкціями |
Процес організація взаємодії філій з головним офісом представлений у Додатку 2.
1.4 Менеджмент компанії
В даний час Радою директорів компанії приймаються рішення, спрямовані на вдосконалення та розвиток регіональної та агентської мереж, організацію робіт при проведенні ОСАЦВ, поліпшення координації діяльності головного РСТК з філіями, розширення обсягу страхових операцій і переліку послуг, страхових послуг, інвестування тимчасово вільних грошових коштів, впровадження програмного забезпечення «1С», збільшення активів та їх структуризації.Також приймаються колегіальні рішення, пов'язані з оперативним управлінням діяльності компанії, зокрема, про підготовку документів до ліцензування нових правил страхування; про приведення правил і договорів страхування у відповідність до чинного законодавства РФ; про участь РСТК у конкурсах на право страхування актуальних на сьогоднішній день ризиків ; про встановлення ділових контактів зі страховими та перестрахувальними компаніями; про проведення семінарів для працівників компанії з різних питань страхової діяльності, про преміювання співробітників РСТК, про розширення мережі представництв РСТК в м. Москві і Московській області.
На виконання прийнятих рішень в 2008 р. були проведені наступні заходи:
· Дістало своє продовження співпраця РСТК з Міністерством транспорту Росії і Московської області, регіональними транспортними об'єднаннями. З коштів фонду попереджувальних заходів філіями РСТК проводиться цільове фінансування Федеральної і регіональних програм з безпеки руху та профілактики аварійності на пасажирському транспорті в Московської, Орловської, Брянської, Новгородської, Іванівської, Ярославської, Челябінській, Свердловській областях, Приморському краї та ряді інших регіонів Росії.
· РСТК здійснює відрахування, здійснюючи пряме фінансування планових заходів щодо попередження нещасних випадків та дорожньо-транспортних пригод при перевезенні пасажирів на автотранспорті в 20 регіонах Росії на основі договорів між РСТК, пасажирськими АТП і автовокзалами.
· Проводилася рекламна робота, особливо активно в регіонах у зв'язку з розробкою і впровадженням нових страхових продуктів. Для підготовки та розміщення інформації про компанії був укладений договір з Комунікаційною групою "АМСКОМ". Виготовлена рекламна продукція - повнокольорові календарі різних форматів, ділові набори, ручки, пакети з фірмовою символікою; наклейки на застрахований автотранспорт; буклети з відомостями про компанію, візитні картки для роздачі клієнтам. Всього за звітний період на рекламну підтримку було витрачено 1,85 млн. руб.
· Продовжувалося оснащення робочих місць сучасною комп'ютерною технікою.
· Протягом року по мірі необхідності проводилося оновлення сайту компанії в Internet. На найбільш популярних ресурсах електронної мережі, присвячених страхуванню, додані посилання на сторінку РСТК;
· Співробітниками головної компанії була проведена велика робота по збільшенню надходжень страхової премії, складанню та аналізу бухгалтерських та статистичних звітів;
· Проводилася робота щодо впровадження автоматизованої системи "1С".
· З метою підвищення кваліфікації співробітників РСТК в минулому році проведені наради-семінари з статистичному обліку і формування бази даних договорів із застосуванням програми "1С", з керівниками підрозділів і філій - щодо стратегії розвитку РСТК.
· Продовжувалося оснащення робочих місць сучасною комп'ютерною технікою.
· Протягом року по мірі необхідності проводилося оновлення сайту компанії в Internet. На найбільш популярних ресурсах електронної мережі, присвячених страхуванню, додані посилання на сторінку РСТК;
· Співробітниками головної компанії була проведена велика робота по збільшенню надходжень страхової премії, складанню та аналізу бухгалтерських та статистичних звітів;
· Проводилася робота щодо впровадження автоматизованої системи "1С".
· З метою підвищення кваліфікації співробітників РСТК в минулому році проведені наради-семінари з статистичному обліку і формування бази даних договорів із застосуванням програми "1С", з керівниками підрозділів і філій - щодо стратегії розвитку РСТК.
· Продовжилося взаємодія з ВОА МО, що дозволяє розширювати мережу продажів в Московській області.
· Вживалися заходи щодо скорочення РВД і страхових виплат при проведенні ОСАЦВ, реструктурування активів, що покривають страхові резерви і власні кошти.
· З метою поліпшення фінансових показників, рентабельності страхових операцій, зменшення рівня збитковості повністю перебудовані підходи до організації страхової та господарської діяльності в Білгородському філії. Звільнено директора філії Морозов А.О.
· В даний час у цій філії диверсифікований страховий портфель на користь добровільних видів страхування, скорочена чисельність штатних співробітників, поліпшено умови оренди, скорочені РВД і рівень виплат по ОСАГО. Призначено нового директора філії.
· Отримано акредитація при наступних банках: ЗАТ МКБ "Москомприватбанк", ЗАТ КБ "ЛОКО Банк". Досягнуто домовленість про співробітництво з ВАТ КБ "Севергазбанк", ЗАТ "Газенергопромбанк" і ВАТ "СКА-Банк".
· Почалося створення Дирекції безпеки та побудова системи безпеки, головною метою якої є забезпечення сталого функціонування РСТК, захист його законних інтересів від протиправних посягань, охорона життя та здоров'я персоналу, недопущення розкрадання фінансових і матеріально-технічних засобів, знищення майна і цінностей, розголошення, втрати , витоку, спотворення і знищення службової інформації, порушення роботи технічних засобів, забезпечення виробничої діяльності, включаючи і засоби інформатизації.
· Одним з пріоритетних напрямків у діяльності Дирекції з безпеки стало тісна взаємодія з Управлінням врегулювання збитків, результатами якого є припинення шахрайських дій у сфері автострахування.
2. Аналіз російського ринку страхових послуг
Російський страховий ринок в 2009 р. втратить в обсязі 8-11%, скоротившись до 490-510 млрд. руб. (Без урахування ОМС), однак деякі сегменти страхування на тлі загального падіння збережуть перспективність і продовжать розвиватися. До такого висновку прийшла маркетингова компанія MARCS у своєму дослідженні російського страхового ринку за підсумками 2008 р.
У 2008 р. страховий ринок зберіг позитивну динаміку зростання, але розвивався вже не так активно, як у попередньому році. Аналітики MARCS, грунтуючись на даних ФССН, зазначають - обсяг зібраних премій (за всіма видами страхування) досяг 946,2 млрд. руб., А обсяг виплат збільшився до 622,7 млрд. руб., Що відповідає темпам зростання в 22% і 29 % відповідно (проти 27% і 37% в 2008 р.). Точка перелому, змінила висхідний тренд на низхідний, припала на друге півріччя, коли фінансова криза вторгся в усі ринки, пов'язані зі страхуванням. Якщо практика попередніх років показувала, що зі збору премій друге півріччя традиційно було більш продуктивним для страхових компаній, ніж перше (перевищення становило 10-16%), то в 2008 р. збори за другу половину року, згідно з дослідженням MARCS, перевищили показники перших 6 місяців всього лише на 1%.
Причина зменшення або низького приросту зборів проста. В умовах кризи платоспроможний попит на страхування падає - позначається зменшення власних доходів росіян і повсюдне зниження витрат і урізування штатів компаній-страхувальників (зокрема, саме це стало приводом для згортання сегмента ДМС, що розвивалося в основному за рахунок корпоративних програм). Впливає на платоспроможний попит і скорочення самої бази для реалізації страховок - недоступність банківських кредитів ускладнила покупку нерухомості, автомобілів, а багато бізнесів, раніше користувалися послугами страхових компаній, обмежили або зовсім згорнули свою діяльність.
До речі, скорочення зборів страхових компаній вже відбилося на загальному рівні виплат: у другому півріччі він виріс на 12% в цілому по ринку, а саме помітне збільшення показав сегмент особистого страхування - в 2,6 рази в порівнянні з першим півріччям. Однак зміна балансу зборів та виплат, що свідчить про зниження прибутковості страхового бізнесу, можна трактувати і як позитивний фактор.
Незважаючи на те що, за даними ФССН, в Єдиному державному реєстрі суб'єктів страхової справи зареєстровано 786 страхових організацій, стан ринку визначає лише невелике число лідерів. Згідно з дослідженням MARCS, обсяг премій (без урахування ОМС), які збирає 20 провідних страхових компаній країни, становить 65% від загального обсягу, а виплати, здійснювані цими ж гравцями, займають частку в 70%. Причому, майже третина ринку припадає на чотирьох його учасників - «Росгосстрах» (11% від усіх зборів), «Ингосстрах» (8%), «СОГАЗ» (7%) і «РЕСО-Гарантія» (5%).
На регіональних ринках лідери майже ті ж, але займані ними частки відрізняються від загальноукраїнських показників. У ході дослідження MARCS, що охопила Москву, Свердловську, Нижегородську і Ростовську області, з'ясувалося, що, наприклад, в Нижегородському регіоні компанії, що входять у Топ-20, займають 75% ринку, а в Ростовському - менше половини.
Трійка лідерів також варіюється: у Москві в неї входять «Ингосстрах» (10%), «РЕСО-Гарантія» (7%) і «Уралсиб» (7%), в Свердловській області сильні позиції компаній «Росгосстрах» (11%), «Цюріх.Ритейл» (8%) і «СОГАЗ» (7%). У Нижегородській області трійка лідерів практично повторює загальноросійський рейтинг і включає «Росгосстрах» (18%), «СОГАЗ» (8%), «Ингосстрах» (6%), а в Ростовському регіоні за «Росгосстраха» (11%) з помітним відривом слідують «Уралсиб» (4%) і «Ингосстрах» (4%).
У той же час ротація компаній в межах загальноросійського списку Топ-20 практично не торкнулася головних лідерів: позиції «Росгосстраха» і «Ингосстраха» залишаються непорушними, починаючи з 2005 р. Натомість боротьба за третє місце протягом останніх років іде між компаніями «СОГАЗ» і «РЕСО-Гарантія». У 2008 р. «СОГАЗ» знову піднявся на третю сходинку. Поліпшили свої позиції в рейтингу і ряд інших гравців - зокрема, «Стандарт-Резерв» зробив різкий ривок вперед, піднявшись з 32 на 16 місце. У свою чергу компанія «Шексна», в 2008 р. замикала Топ-20, за підсумками минулого року залишила список (іншим підсумком стало те, що вона увійшла до складу страхової групи «СОГАЗ»).
За рахунок яких же продуктів розвиваються лідери ринку, і що приносить їм основний прибуток? «Ми проаналізували співвідношення премій, зібраних з різних видів страхування, і виплат і склали так званий ідеальний страховий портфель, - розповів Олексій Хар. - Вийшло, що самим прибутковим стало майнове страхування - воно зайняло 39% в цьому усередненому портфелі і принесло компаніям за перше півріччя 2008 р. більше 3,2 млрд. руб. До речі, саме за рахунок майнового страхування, яке є локомотивом ринку, розвивається трійка компаній-лідерів ». На КАСКО та особисте страхування припала частка по 19% (понад 1,5 млрд. руб.), Вклад ОСАЦВ в прибуток страховиків оцінюється в 9% (724 млн. руб.). А ось ОМС, що займає левову частку в обсязі зборів, продемонструвало дуже скромний показник: на даному виді страхування компанії заробили всього лише 246 млн. крб., Що рівнозначно 3% в їх прибутку.
Ще одним способом розвитку страхових компаній (поряд з формуванням оптимальної структури продуктового портфеля), як не парадоксально, стало підтримку власної популярності. Дослідження MARCS показало, що взаємозв'язок між впізнаваністю компанії серед потенційних споживачів страхових послуг і обсягом зібраних нею премій існує. Однак пряма залежність простежується не завжди. Так, трійка лідерів за зібраних премій майже збігається з лідерами по популярності («Росгосстрах», «Ингосстрах» і «РОСНО»), але в той же час «СОГАЗ» і «РЕСО-Гарантія», що входять у Топ-5, відрізняються більш низькою впізнаваністю.
Джерела, з яких споживачі дізнаються про страховиків, досить традиційні. Фізичні та юридичні особи прислухаються до рекомендацій знайомих, що викликає найвищу довіру, і отримують інформацію від страхових агентів. Правда, в різних регіонах деталі цієї картини відрізняються. Наприклад, для юридичних осіб, особливо в Єкатеринбурзі, помітний вагу мають Інтернет і преса. Цим джерелам (а зовсім не рекомендаціями друзів, як в інших досліджуваних регіонах) найбільше довіряють московські компанії, хоча частіше шукають інформацію все ж у страхових агентів.
Згідно з проведеними MARCS опитуваннями, від швидкої та поліклінічної допомоги в структурі поліса ДМС готове відмовитися приблизно по 20% серед фізичних і юридичних осіб. Стоматологію та стаціонарну допомогу можуть виключити 22% компаній і 28% населення. Цікаво також те, що фізичні та юридичні особи мають намір заощаджувати по-різному: перші готові оплачувати половину поліса ДМС за умови, що інші витрати візьме на себе роботодавець, а другі - ні.
За експертними оцінками MARCS, обсяг російського страхового ринку, який в 2008 р. склав (без урахування ОМС) 551,9 млрд. руб., В поточному році скоротиться до 490-510 млрд. руб. (Також без урахування ОМС). Втрати очікуються в багатьох сегментах. Зокрема, більше за всіх постраждають сектор страхування майна, особисте страхування та ДМС, КАСКО. Учасникам ринку також варто готуватися до зменшення обсягу премій по страхуванню вантажів і скорочення грошових надходжень через посередників - таких як автосалони, банки і страхові брокери. У той же час невеликий приріст у межах 1-2% можливий у секторі ОСАГО, страхування відповідальності і страхування життя. Ймовірно, в умовах фінансової кризи приплив нових споживачів так чи інакше буде здійснюватися у всіх сегментах, проте він не зможе перекрити зустрічного відтоку клієнтів і їх переходу на бюджетні програми.
Щоб подолати економічні труднощі, страховим компаніям доведеться діяти в декількох напрямках. По-перше, застосувати самий простий і поширений сьогодні інструментом скорочення витрат і персоналу, по-друге, провести оптимізацію бізнесу (у тому числі оптимізацію виплат), по-третє, провести реструктуризацію продуктового портфеля і рішуче відмовитися від його неприбуткових складових. По-четверте, навчитися чітко фокусувати страхові програми на цілях клієнтів.
Проте антикризові дії все ж таки допоможуть далеко не у всіх випадках.
Процес оздоровлення ринку навряд чи буде супроводжуватися угодами за участю іноземних гравців - така перспектива в 2009 р. малоймовірна, оскільки механізмів справедливої оцінки компаній сьогодні не існує. Але в наступні роки тенденція до зростання частки іноземних інвесторів в капіталах російських компаній стане більш явною: зараз, за даними MARCS, вона становить 9,6%, а до 2012 р. може збільшитися до 15%.
3. Аналіз страхової діяльності ВАТ «РСТК»
3.1 Характеристика страхової діяльності ВАТ «РСТК»
У цілому по компанії за 2008 рік було укладено понад 4,16 млн. договорів, з них 4,08 млн. договорів по добровільному страхуванню (з яких 4,05 млн. договорів зі страхування пасажирів від нещасних випадків) і 0,88 млн. з обов'язкових видів на загальну страхову суму понад 564,3 млрд. руб.У цілому по компанії за 2008 рік було укладено понад 4,16 млн. договорів, з них 4,08 млн. договорів по добровільному страхуванню (з яких 4,05 млн. договорів зі страхування пасажирів від нещасних випадків) і 0,88 млн. з обов'язкових видів на загальну страхову суму понад 564,3 млрд. руб. (Рис.1)
Рис.1. Структура страхових премій (внесків) ВАТ «РСТК» за видами страхування за 2008 р.
Як і раніше, співвідношення добровільних і обов'язкових видів страхування превалює на користь обов'язкових видів. За підсумками 2008 року співвідношення добровільних і обов'язкових видів склало відповідно 26,77% і 73,23% проти відповідно 27,5% і 72,5% у 2007 році (рис.2).
Рис.2. Розвиток добровільних і обов'язкових видів страхування у ВАТ «РСТК» з 1992 по 2008 рр..
Бізнес-план по нарахованих премій виконаний в цілому по РСТК на 128,1%, 7 філій і Головна компанія виконали план, в т.ч. Головна компанія (Москва) на 296,14%, Смоленський філія - 146,91%, Приморський - 128,41%, Сочинський - 118,57%, Воронезький - 116,82%, Рязанський і Орловський - 103,20%, Калузький - 100,03%.
Проте 12 філій не отримали приросту премій. У зв'язку з призупиненням діяльності Тверського філії, останнім був виконаний бізнес-план лише на 16,88%. Челябінським філією бізнес-план виконаний на 40,74%, Сахалінським - на 52,93%, Псковським - на 73,37%, Хабаровським - на 75,74%, Бєлгородським - на 78,38%, Брянським - на 79,82 %, Уральським - 82,07%, Іванівським - на 87,65%, Новгородським - на 89,99%, Калінінградським - на 92,66%, Ярославським - на 94,96% (рис.3).
Рис.3. Динаміка страхових премій (внесків) і виплат ВАТ «РСТК» за 2000-2008 рр..
3.2 Страхові виплати
Виплати страхового відшкодування в 2008 році склали 96,5 млн. руб., В тому числі: з добровільних видів страхування - 13,4 млн. руб. (З них з особистого страхування - 2,9 млн. руб., З майнового страхування - 10,1 млн. руб., Зі страхування відповідальності - 0,3 млн. руб.), По обов'язковому страхуванню - 83,1 млн. руб . (З них по обов'язковому страхуванню пасажирів - 0,2 млн. руб., По обов'язковому страхуванню цивільної відповідальності власників автотранспортних засобів - 82,9 млн. крб.). Рівень виплат щодо зібраної страхової премії знизився в порівнянні з 2007 роком на 13,26% (з 43,5% до 30,24%).Даний факт говорить про те, що темпи росту надходжень страхових платежів випереджають темпи росту страхових виплат.
Основна частка виплат припала на обов'язкове страхування цивільної відповідальності власників автотранспортних засобів (82,92 млн. руб. - 26,0% від сукупних страхових премій; 85,92% всіх виплат), страхування майна фізичних і юридичних осіб (10,13 млн. руб. - 3,2% від страхових премій; 10,5% всіх виплат).
Частка виплат по страхуванню відповідальності щодо загального розміру страхових виплат, невелика (0,33 млн. руб. - 0,1% від сукупних страхових премій, 0,3% усіх страхових виплат) (рис. 4).
Рис. 4. Страхові премії (внески) та страхові виплати ВАТ «РСТК» за 2008 р.
3.3 Характеристика перестрахувальної та інвестиційної діяльності ВАТ «РСТК»
За результатами роботи за 2008 рік за договорами, прийнятими в перестрахування, було отримано 3,03 млн. руб. страхової премії, в тому числі: по добровільному майновому страхуванню - 2,75 млн. руб., зі страхування відповідальності - 0,17 млн. руб.Сума страхових премій за договорами, переданими в перестрахування, за звітний період склала 4,3 млн. руб. При цьому сума отриманої частки перестраховиків у страхових виплатах склала 1,23 млн. руб.
Найбільш активно в 2008 році РСТК співпрацювала з такими компаніями як МФ ТОВ ВО «Знахідка Ре», ТОВ «Східна перестрахувальна компанія», ТОВ «Мегарусс Ре», ТОВ «Рослес Ре», ВАТ «Москва Ре», ВАТ СК «Парі», ВАТ «СК Граніт».
Продовжуючи обрану стратегію щодо здійснення перестрахової діяльності, компанія залучає до співпраці нових партнерів, що дозволяє забезпечити зниження ціни перестрахування.
Основним принципом інвестиційної політики ВАТ «РСТК» є вкладення тимчасово вільних грошових коштів тільки в найбільш надійні кредитні організації, основними з яких є Славинвестбанк, Росбанк, МДМ Банк, Московський Кредитний Банк.
Пріоритетними напрямками розміщення грошових коштів для покриття страхових резервів і власних коштів є вкладення у фінансові інструменти: банківські депозити, акції та векселя. Придбано 100% частки в статутному капіталі ТОВ СК «Круг».
У 2008р. інвестиції склали 274136 тис. руб., що на 63% більше аналогічного показника 2007р. У структурі інвестицій більшу частину займають вкладення в дочірні товариства та інші організації - у сумі 263483 тис. крб. (96,1%); нерухомість та земельні ділянки - 5742 тис. руб. (2,1%); інші інвестиції - 4911 тис. руб. (1,8%).
У порівнянні з 2007 роком в інвестиційному портфелі ВАТ «РСТК» відбулися незначні структурні зміни, пов'язані з перерозподілом питомої ваги вкладених компанією коштів у різні сегменти ринку.
На кінець звітного року була розміщена у векселях 150,2 млн. руб. (Для порівняння в 2007р. - 140,3 млн. руб., В акціях і паях інших організацій 45,1 млн. руб. (У 2007р. - 9,3 млн. руб., У нерухомість - 5,8 млн. руб . як і в 2007р., на банківських депозитах - 4,4 млн. руб. (у 2007р. - 1,3 млн. руб.), вклади до статутних капіталів дочірніх залежних товариств - 68,1 млн. руб. (у 2007р . - 10,9 млн. крб.).
Дохід від інвестицій в 2008р. склав 874,9 млн. руб., у тому числі доходи від реалізації цінних паперів - 874,2 млн. руб., відсотки до отримання - 0,7 млн. руб. Для порівняння в 2007р. доходи від інвестицій склали 12,2 млн. руб.
3.4 Аналіз фінансових результатів
Основні фінансові результати ВАТ «РСТК" представлені в таблиці 3.Таблиця 3
Фінансові результати діяльності ВАТ «РСТК» за 2008-2007 рр.. (Тис. крб.)
| Найменування показників | 2008 | 2007 |
| ДОХОДИ - Всього | 1234100 | 247986 |
| З них: | ||
| Страхові премії | 321532 | 225784 |
| Комісія, отримана від перестрахувальників | 26 | 597 |
| Відшкодування частки в збитку від перестрахувальників | 1236 | 2231 |
| Доходи з інвестицій | 874916 | 12257 |
| Позареалізаційні доходи | 36390 | 7117 |
| ВИТРАТИ - Всього | 1249247 | 245 736 |
| З них: | ||
| Страхові виплати | 96 881 | 97465 |
| Страхові премії, передані в перестрахування | 4 315 | 7769 |
| Витрати по веденню страхових операцій | 46996 | 33208 |
| Витрати з інвестицій | 873695 | 4903 |
| Відрахування в резерви - всього, в т.ч.: | 75177 | 10106 |
| відрахування в страхові резерви | 69 302 | 6 280 |
| відрахування в резерв гарантій і поточних компенсаційних виплат | 5 875 | 3826 |
| Управлінські витрати | 101523 | 75264 |
| Позареалізаційні витрати | 50660 | 17021 |
| Балансовий прибуток (збиток) | -15147 | 2250 |
| Податок на прибуток | 83 | 2196 |
| Нерозподілений прибуток / збиток звітного року | -15230 | 54 |
На кінець 2008 року сформовані страхові резерви в розмірі 187,6 млн. руб. Основна частка резервів припадає на резерв незароблених премії 99,7 млн. руб. (Або 53,1%), резерви збитків - 50,3 млн. руб. (Або 26,8%), інші страхові резерви - 37,6 млн. руб. (Або 20,1%).
Доходи компанії за 2008р. склали 1234100 тис. крб. і сформовані переважно за рахунок страхових премій - 321 532 тис. руб. і доходів від інвестицій - 874 916 тис. руб.
У структурі страхового портфеля найбільша питома вага припадає на страхові премії за договорами ОСАГО - 60,9%, або 195 842,7 тис. руб.
Витрати компанії склали - 1249247 тис. крб., Найбільшу питому вагу серед яких зайняли витрати з інвестицій - 69,9%, управлінські витрати - 8,1%, страхові виплати - 7,8%, результати зміни страхових резервів - 5, 5%.
В результаті фінансово-господарської діяльності в 2008р. компанією отримано збиток у розмірі 15 230 тис. руб.
На формування негативного результату вплинули наступні фактори.
1. Компанія динамічно розвивалася в 2008р., Про що свідчить зростання обсягу страхових премій - 321 532 тис. руб., Що на 42,4% більше аналогічного показника 2007р. Це зростання в основному припадав на 2 півріччя 2008р., Чим зумовлене формування резерву незароблених премії в значному обсязі на кінець 2008р.
2. Незважаючи на зниження обсягу страхових виплат в абсолютному вираженні на 584 тис. руб. в порівнянні з 2007р., а також зниження питомої ваги страхових виплат у структурі витрат компанії та рівня виплат (збитковості) з 43,2% (2007р.) до 30,1% (2008р.), відбулося збільшення заявлених збитків і, як наслідок , зростання резервів збитків.
3. Іншою причиною негативного фінансового результату стало зростання витрат на ведення справи - 148 519 тис. руб., Що на 37% більше, ніж у 2007р. Це пов'язано з розвитком компанії, збільшенням числа співробітників і, отже, заробітної плати та податків на заробітну плату.
Також значно зросли витрати на укладання договорів страхування, інформаційно-консультаційні послуги і рекламу, оренду приміщень та комунальні послуги. Разом з тим, необхідно зазначити, що темпи зростання обсягу страхових премій у 2008р. перевищили темпи зростання витрат на ведення справи.
4. У той же час, компанією був отриманий дохід з метою розрахунку податку на прибуток 347,6 тис. руб. Сформований дисбаланс між фінансовим результатом у цілях податку на прибуток та обліковим прибутком пов'язаний із значним обсягом видатків, спрямованих на фінансування запобіжних заходів у сумі 14 868 тис. руб., Добровільні членські внески в професійні організації страховиків та інші витрати, не зменшують базу оподаткування, в сумі 626 тис. руб., що у результаті і зробило вирішальний вплив на формування від'ємного фінансового результату за 2008р.
4. Стратегічний розвиток персоналу у ВАТ «РСТК»
Стратегія розвитку персоналу - це особливий набір пріоритетних напрямків інвестування в людський капітал. У ній можуть використовуватися такі показники:
· Чисельність штату
· Компетенції, які необхідно розвивати
· Рівень продуктивності праці
· Види діяльності, які потрібно передати на аутсорсинг або, навпаки, виконувати всередині компанії
· Склад і рівень компенсацій
Стратегія розвитку персоналу - це завдання перших осіб компанії. Зверніть увагу, що в неї не входять такі процеси, як визначення оптимальної чисельності персоналу та рівня заробітної плати (завдання фінансового відділу), а також складання правил і принципів роботи персоналу та контроль над їх виконанням (завдання HR-відділу). Компанії без чіткої стратегії ризикують проводити програми, які не відповідають загальним бізнес-цілям. Приміром, одна велика західна компанія в сфері виробництва і продажу товарів масового споживання запустила передову систему керування персоналом, яка не була пов'язана з бізнес-стратегією чи хоча б з поточними показниками діяльності. Ознайомлення з цією системою зайняло у співробітників достатньо багато сил і часу, але ніякої віддачі від її впровадження компанія не отримала. У підсумку, замість того щоб випередити конкурентів, організація досить сильно відстала від них. І навпаки, стратегія розвитку персоналу може об'єднати компанію, забезпечити повернення від вкладень у персонал і підвищити результативність бізнесу. Наприклад, вона допомогла однією з найбільших західних страхових компаній уніфікувати роботу різних підрозділів. У ході впровадження стратегії розвитку персоналу підрозділу виявили загальні пріоритети і зрозуміли необхідність навчання персоналу за єдиною схемою.
Необхідність у створенні або удосконаленні стратегії розвитку персоналу зазвичай виникає у випадках, описаних нижче.
1. Значні зміни в бізнес-стратегії. Якщо плануються істотні зміни у процесі виробництва, клієнтській політиці або продажах, може виявитися, що рівень розвитку персоналу не відповідає новим завданням. У цьому випадку ретельно продумана кадрова стратегія дасть змогу залучити нові ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей.
2. Найбільше злиття або поглинання. Угоди злиттів і поглинань вимагають комплексних рішень, що стосуються великої кількості співробітників. Вони також неможливі без чіткої стратегії, узгодженої з завданнями бізнесу.
3. Наявність значних проблем в області управління персоналом. Іноді в бізнесі не відбувається важливих змін, але такі проблеми, як високий рівень плинності кадрів, невідпрацьована процедура залучення співробітників з необхідними навичками або дуже низька продуктивність праці, піддають ризику успіх у бізнесі.
4. Необхідність зайняти лідируючу позицію на ринку. Коли стратегія спрямована на те, щоб зайняти лідируючу позицію на ринку або залучити кращих співробітників, без стратегії розвитку персоналу просто не обійтися.
Стратегія розвитку персоналу не є необхідною в наступних випадках:
ü Прагнення скопіювати вдалі бізнес-моделі. Стратегія розвитку персоналу за визначенням не є наслідуванням вдалого досвіду інших компаній. Вона повинна бути пов'язана з бізнес-вимог і цілей кожної конкретної організації.
ü Конфлікт пріоритетів. Іноді компанії стикаються з суперечать один одному пріоритетами. Якщо топ-менеджери не здатні дотримуватися всіх їх одночасно, стратегія розвитку персоналу не буде ефективною. Одна велика корпорація спробувала запровадити стратегію розвитку персоналу під час значною реорганізації. Топ-менеджмент не зумів сконцентруватися одночасно на двох завданнях. У таких умовах створювати стратегію розвитку персоналу було безглуздо - ніхто не знав, яка мета в підсумку виявиться головною.
ü Проблеми в HR-відділі. Стратегію розвитку персоналу не можна розглядати як вирішення проблем неправильно функціонуючого HR-відділу. Якщо його штат занадто великий, співробітники повільно працюють або не розуміють суті того, що відбувається в компанії, то зазвичай достатньо тактичних заходів.
Малюнок 5 показує, що вдала стратегія розвитку персоналу грунтується на чотирьох наріжних принципах.
Рис. 5. Чотири принципи вдалої стратегії розвитку персоналу
Принцип № 1. Зв'язок бізнес-стратегії і стратегії розвитку персоналу
Перший крок включає в себе перевірку кожного пункту та напрямки в бізнес-стратегії, а також визначення вимог до персоналу і ступеня його участі в реалізації стратегії. Участь персоналу може бути як прямим (наприклад, перенесення підрозділу компанії в іншу країну означає переїзд частини співробітників, підбір персоналу в новому регіоні і, можливо, скорочення частини штату на старому місці), так і непрямим (зміна бренду будь-яких продуктів може і не призводити до значного залучення персоналу в цей процес).
Принцип № 2. Управління «пулом» талантів
Цей крок включає в себе порівняння існуючого і необхідного для реалізації бізнес-стратегії «пулу» талантів. Замість того щоб реагувати на тенденції на ринку праці (такі як дефіцит або профіцит робочої сили), компанія планує, який персонал (по типу та чисельності) необхідний для реалізації бізнес-стратегії. На цьому етапі також досліджуються загальні тенденції кадрової структури компанії, включають такі показники, як плинність, рекрутингова активність, кількість співробітників пенсійного віку і так далі. Всі ці дані в подальшому застосовуються для вдосконалення системи підбору, навчання, розподілу функцій між співробітниками і підрозділами - тобто створення збалансованого «пулу» робочої сили.
Це не те ж саме, що звичайне планування кадрового резерву, яке передбачає орієнтацію на кожного перспективного співробітника окремо. Аналіз збалансованого «пулу» талантів дозволяє виділити ключові типи співробітників, наявність яких в організації необхідно для її подальшого розвитку. Після цього визначається, які програми розвитку талантів повинні бути розширені, а які, навпаки, скорочені.
Принцип № 3. Імідж компанії як роботодавця
Компанії, що складають стратегію розвитку персоналу, повинні відповісти на питання про власне позиціонування в очах персоналу і здобувачів. Це допоможе їм залучати, утримувати та мотивувати потрібних працівників. Не можна плутати створення характерного іміджу компанії як роботодавця з побудовою конкурентноздатної компенсаційної політики (приведення зарплат і премій у відповідність із середнім по ринку) - це два різних процеси, хоча багато компаній часто підміняють перший другим. Стратегія розвитку персоналу допомагає компанії зрозуміти, чим вона відрізняється від інших гравців ринку, і виявити свої конкурентні переваги.
У компаніях, що займають верхні рядки в рейтингах найбільш привабливих роботодавців, звичайно добре відпрацьовані всі наведені вище складові. Іноді особливу увагу при залученні персоналу приділяється одному-трьом компонентам.
Принцип № 4. Розстановка пріоритетів інвестування в персонал
На цьому етапі об'єднуються бізнес-стратегія, аналіз «пулу» талантів і побудова іміджу компанії як роботодавця. Далі вибираються напрями інвестування в персонал. Наприклад, одна компанія вирішила сильно зменшити вкладення в тренінгові програми, коли з'ясувалося, що рівень знань і навичок персоналу майже повністю відповідає необхідному. Вивільнені кошти були направлені на збільшення премій та пільг, щоб утримати потрібних компанії співробітників. Успіх впровадження стратегії розвитку персоналу, як і будь-якого глобального перетворення, залежить від того, наскільки добре він опрацьований з тактичної точки зору. Основна робота по впровадженню стратегії виконується спеціалізованими кроссфункціональнимі командами, а організаційний комітет, що складається з топ-менеджерів, оцінює ефективність і своєчасність виконання поставлених завдань. До цього процесу також можна залучати HR-менеджерів, але на чолі розробки та реалізації стратегії все одно обов'язково повинні стояти перші особи компанії.
Відносно ВАТ «РСТК» спочатку потрібно визначити головна мета: змінити систему цінностей персоналу в рамках єдиної корпоративної культури з метою ефективного вирішення стратегічних і тактичних завдань бізнесу в умовах постійних змін. Змінюються умови роботи підприємства вимагають від працівників придбання нових ділових якостей в дуже короткий час. Змінювати психологію, звичні методи роботи - непросте завдання як для людини, так і для такого складного організму як фірма. Головними елементами роботи з персоналом має бути акцент на якість розвитку персоналу, застосування групових методів навчання, створення сприятливого середовища для розвитку кар'єри і творчості, просування перш за все людей, що працюють у фірмі, заохочення активної позиції співробітників, а також формування «культури команди».
На основі наміченої мети можна визначити завдання в розвитку персоналу.
1. Реалізація філософії фірми та корпоративної культури.
Філософія фірми - це правила поведінки її співробітників, основа ефективної діяльності та розвитку підприємства. В ідеальному випадку всі співробітники поділяють філософію фірми. Завдання менеджерів - нести її «принципи» в маси, доводити до підлеглих.
2. Підбір і розстановка кваліфікованих працівників, що відповідають вимогам стратегії і культури фірми, потребам бізнесу.
3. Повне використання потенціалу співробітників.
Реалізація цього принципу можлива при впровадженні обгрунтованої системи мотивації. Система мотивації (моральна, і матеріальна) повинна служити тому, щоб співробітник прагнув використати весь свій потенціал, і базуватися на принципі індивідуального підходу до кожного. Мотивація і підтримка тих, хто може краще за інших виконати роботу, служили визначальним фактором. Принципом мотивації повинно бути стимулювання реалізації потенційних можливостей працівника, спрямованих на досягнення стратегічних цілей фірми.
4. Зниження психологічної напруженості працівників.
Основні методи в реалізації стратегії:
1) зниження числа звільнень через незадоволеність роботою на фірмі;
2) розробка та впровадження науково-обгрунтованих методик відбору та найму працівників, що дозволяють ефективно укомплектувати фірму кваліфікованим персоналом;
3) розширення програм ротації та стажування кадрів;
4) вдосконалення методик навчання і впровадження нових;
5) заняття вакансій менеджерів, що відкриваються на фірмі, в основному за рахунок перспективних працівників ВАТ;
6) збереження на фірмі перспективних працівників;
7) випереджаюче навчання, своєчасне підвищення кваліфікації працівників, тренінг з упором на перспективні завдання.
У навчанні головним визначається перехід від фрагментарного підвищення кваліфікації до інтегративної, цілісного розвитку людини. Сьогодні підприємству потрібен працівник з такою загальною підготовкою, який би міг завтра в оптимальні терміни освоїти і вирішити знову що виникла, не зустрічалося раніше проблему.
8) розвиток внутрішньофірмових комунікацій.
Це завдання вирішувалася методом розширення практики проведення круглих столів, нарад та інших прийомів групової роботи, розширенням практики ротації кадрів, широким впровадженням інформаційних технологій. Особлива увага приділялася проблемі скорочення часу узгодження проектів управлінських рішень та документації;
9) інформування персоналу і впровадження принципів корпоративної культури та філософії, проекти з розвитку мотивації та стимулювання працівників, розвиток контрактної системи;
10) створення сприятливого клімату в підрозділах.
Для реалізації даної стратегії необхідно виділити відділ кадрів. Реалізація програми адаптації працівника є важливим завданням служби кадрів. Її мета - сприяння успіху працівника на новому робочому місці і відповідно ефективне включення нового працівника в діяльність фірми. Вихідним положенням є усвідомлення необхідності включення попереднього досвіду і поглядів працівника у систему норм і цінностей організації. Актуальність обумовлена можливістю втратити цінного працівника внаслідок невідповідності його очікувань і реальності, неприйняття ним філософії фірми.
Необхідно виділити і реалізувати наступні етапи адаптації працівника.
I. Етап адаптації під час найму працівника.
Вирішуються:
- Знайомство з історією і сьогоденням становищем ВАТ: організаційна структура, особливості виробництва та номенклатура продукції та послуг, перспективи розвитку;
- Інформація про філософію фірми;
- Знайомство з вимогами, що пред'являються до працівника, і критеріями «хорошого працівника фірми»;
- Інформація про реальні перспективи професійного зростання;
- Інформація про умови та форми оплати праці на фірмі;
- Знайомство з особливостями міжособистісного спілкування на фірмі;
- Вивчення можливого впливу особливостей і проблем працівника на ефективність його праці, корекція можливого негативного впливу;
- Знайомство працівника з його колегами по роботі.
Використані методи:
- Індивідуальна співбесіда;
- Групові форми роботи: можлива участь працівника в проходять на фірмі в даний час семінарах та навчальних курсах;
- Екскурсія по фірмі;
- Відвідання асортиментного залу.
II. Етап адаптації під час роботи нового співробітника на фірмі. Тривалість - від 1 до 3 місяців.
Вирішуються:
- Оцінка відповідності професійних і особистісних якостей працівника необхідним на фірмі в процесі праці;
- Оцінка реальних результатів діяльності нового працівника;
- Виявлення можливих проблем в адаптації працівника;
- Визначення необхідності та можливості корекції виявлених недоліків;
- Рішення виявлених проблем;
- Корекція на основі отриманої інформації плану використання і професійного зростання працівника.
Використані методи:
- Співбесіда нового працівника з його керівником, колегами по роботі;
- Аналіз документів, що свідчать про ефективність праці нового працівника;
- Прикріплення до нового працівникові наставника з числа найбільш досвідчених співробітників підрозділу, в якому він працює;
- Включення нового співробітника в процес навчання на фірмі з метою найбільш швидкого включення його в роботу фірми і прийняття ним філософії фірми.
Після закінчення одного місяця роботи нового співробітника необхідно проводити аналіз адаптаційного періоду і прінімаеть рішення за оцінкою його ефективності. При необхідності виробляється комплекс заходів, який дозволяє добитися кращих результатів в адаптації працівника.
Розроблена філософія на ВАТ «РСТК» включає принципи:
- Стратегічне мислення,
- Орієнтація на клієнта,
- Постійні зміни.
Стратегічне мислення менеджера полягає у постійному переході до широкої кооперації, постановці високих цілей, більш швидкому технічному розвитку, агресивної ринкової політики, в опорі на розвиваючі функціональні системи.
Орієнтація на клієнта для носіїв філософії фірми означає, що потреби покупця повинні враховуватися у всій діяльності нашого підприємства. Будь-яка інструкція, будь-яка дія стосовно покупця повинні бути спрямовані на надання найкращого обслуговування клієнта, будь то покупець, потенційний споживач, партнер, що пропонує свої послуги. Фірма повинна зробити все, для того, щоб наш клієнт відчув себе шанованою персоною. Постійні зміни - необхідність принципу диктується метою вижити, більше того, зайняти гідне місце в бізнесі.
Для того щоб філософія могла зіграти свою позитивну роль, вона повинна бути перш за все ясно усвідомлена управлінським персоналом. Її необхідно довести до відома всіх працівників фірми. І повторювати ці принципи треба так часто і так довго, скільки це потрібно, для того щоб кожен пройнявся їх важливістю.
У структурі страхового портфеля найбільша питома вага припадає на страхові премії за договорами ОСАГО - 60,9%, або 195 842,7 тис. руб.
Витрати компанії склали - 1249247 тис. крб., Найбільшу питому вагу серед яких зайняли витрати з інвестицій - 69,9%, управлінські витрати - 8,1%, страхові виплати - 7,8%, результати зміни страхових резервів - 5, 5%.
В результаті фінансово-господарської діяльності в 2008р. компанією отримано збиток у розмірі 15 230 тис. руб.
На формування негативного результату вплинули наступні фактори.
1. Компанія динамічно розвивалася в 2008р., Про що свідчить зростання обсягу страхових премій - 321 532 тис. руб., Що на 42,4% більше аналогічного показника 2007р. Це зростання в основному припадав на 2 півріччя 2008р., Чим зумовлене формування резерву незароблених премії в значному обсязі на кінець 2008р.
2. Незважаючи на зниження обсягу страхових виплат в абсолютному вираженні на 584 тис. руб. в порівнянні з 2007р., а також зниження питомої ваги страхових виплат у структурі витрат компанії та рівня виплат (збитковості) з 43,2% (2007р.) до 30,1% (2008р.), відбулося збільшення заявлених збитків і, як наслідок , зростання резервів збитків.
3. Іншою причиною негативного фінансового результату стало зростання витрат на ведення справи - 148 519 тис. руб., Що на 37% більше, ніж у 2007р. Це пов'язано з розвитком компанії, збільшенням числа співробітників і, отже, заробітної плати та податків на заробітну плату.
Також значно зросли витрати на укладання договорів страхування, інформаційно-консультаційні послуги і рекламу, оренду приміщень та комунальні послуги. Разом з тим, необхідно зазначити, що темпи зростання обсягу страхових премій у 2008р. перевищили темпи зростання витрат на ведення справи.
4. У той же час, компанією був отриманий дохід з метою розрахунку податку на прибуток 347,6 тис. руб. Сформований дисбаланс між фінансовим результатом у цілях податку на прибуток та обліковим прибутком пов'язаний із значним обсягом видатків, спрямованих на фінансування запобіжних заходів у сумі 14 868 тис. руб., Добровільні членські внески в професійні організації страховиків та інші витрати, не зменшують базу оподаткування, в сумі 626 тис. руб., що у результаті і зробило вирішальний вплив на формування від'ємного фінансового результату за 2008р.
4. Стратегічний розвиток персоналу у ВАТ «РСТК»
Стратегія розвитку персоналу - це особливий набір пріоритетних напрямків інвестування в людський капітал. У ній можуть використовуватися такі показники:
· Чисельність штату
· Компетенції, які необхідно розвивати
· Рівень продуктивності праці
· Види діяльності, які потрібно передати на аутсорсинг або, навпаки, виконувати всередині компанії
· Склад і рівень компенсацій
Стратегія розвитку персоналу - це завдання перших осіб компанії. Зверніть увагу, що в неї не входять такі процеси, як визначення оптимальної чисельності персоналу та рівня заробітної плати (завдання фінансового відділу), а також складання правил і принципів роботи персоналу та контроль над їх виконанням (завдання HR-відділу). Компанії без чіткої стратегії ризикують проводити програми, які не відповідають загальним бізнес-цілям. Приміром, одна велика західна компанія в сфері виробництва і продажу товарів масового споживання запустила передову систему керування персоналом, яка не була пов'язана з бізнес-стратегією чи хоча б з поточними показниками діяльності. Ознайомлення з цією системою зайняло у співробітників достатньо багато сил і часу, але ніякої віддачі від її впровадження компанія не отримала. У підсумку, замість того щоб випередити конкурентів, організація досить сильно відстала від них. І навпаки, стратегія розвитку персоналу може об'єднати компанію, забезпечити повернення від вкладень у персонал і підвищити результативність бізнесу. Наприклад, вона допомогла однією з найбільших західних страхових компаній уніфікувати роботу різних підрозділів. У ході впровадження стратегії розвитку персоналу підрозділу виявили загальні пріоритети і зрозуміли необхідність навчання персоналу за єдиною схемою.
Необхідність у створенні або удосконаленні стратегії розвитку персоналу зазвичай виникає у випадках, описаних нижче.
1. Значні зміни в бізнес-стратегії. Якщо плануються істотні зміни у процесі виробництва, клієнтській політиці або продажах, може виявитися, що рівень розвитку персоналу не відповідає новим завданням. У цьому випадку ретельно продумана кадрова стратегія дасть змогу залучити нові ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей.
2. Найбільше злиття або поглинання. Угоди злиттів і поглинань вимагають комплексних рішень, що стосуються великої кількості співробітників. Вони також неможливі без чіткої стратегії, узгодженої з завданнями бізнесу.
3. Наявність значних проблем в області управління персоналом. Іноді в бізнесі не відбувається важливих змін, але такі проблеми, як високий рівень плинності кадрів, невідпрацьована процедура залучення співробітників з необхідними навичками або дуже низька продуктивність праці, піддають ризику успіх у бізнесі.
4. Необхідність зайняти лідируючу позицію на ринку. Коли стратегія спрямована на те, щоб зайняти лідируючу позицію на ринку або залучити кращих співробітників, без стратегії розвитку персоналу просто не обійтися.
Стратегія розвитку персоналу не є необхідною в наступних випадках:
ü Прагнення скопіювати вдалі бізнес-моделі. Стратегія розвитку персоналу за визначенням не є наслідуванням вдалого досвіду інших компаній. Вона повинна бути пов'язана з бізнес-вимог і цілей кожної конкретної організації.
ü Конфлікт пріоритетів. Іноді компанії стикаються з суперечать один одному пріоритетами. Якщо топ-менеджери не здатні дотримуватися всіх їх одночасно, стратегія розвитку персоналу не буде ефективною. Одна велика корпорація спробувала запровадити стратегію розвитку персоналу під час значною реорганізації. Топ-менеджмент не зумів сконцентруватися одночасно на двох завданнях. У таких умовах створювати стратегію розвитку персоналу було безглуздо - ніхто не знав, яка мета в підсумку виявиться головною.
ü Проблеми в HR-відділі. Стратегію розвитку персоналу не можна розглядати як вирішення проблем неправильно функціонуючого HR-відділу. Якщо його штат занадто великий, співробітники повільно працюють або не розуміють суті того, що відбувається в компанії, то зазвичай достатньо тактичних заходів.
Малюнок 5 показує, що вдала стратегія розвитку персоналу грунтується на чотирьох наріжних принципах.
Рис. 5. Чотири принципи вдалої стратегії розвитку персоналу
Принцип № 1. Зв'язок бізнес-стратегії і стратегії розвитку персоналу
Перший крок включає в себе перевірку кожного пункту та напрямки в бізнес-стратегії, а також визначення вимог до персоналу і ступеня його участі в реалізації стратегії. Участь персоналу може бути як прямим (наприклад, перенесення підрозділу компанії в іншу країну означає переїзд частини співробітників, підбір персоналу в новому регіоні і, можливо, скорочення частини штату на старому місці), так і непрямим (зміна бренду будь-яких продуктів може і не призводити до значного залучення персоналу в цей процес).
Принцип № 2. Управління «пулом» талантів
Цей крок включає в себе порівняння існуючого і необхідного для реалізації бізнес-стратегії «пулу» талантів. Замість того щоб реагувати на тенденції на ринку праці (такі як дефіцит або профіцит робочої сили), компанія планує, який персонал (по типу та чисельності) необхідний для реалізації бізнес-стратегії. На цьому етапі також досліджуються загальні тенденції кадрової структури компанії, включають такі показники, як плинність, рекрутингова активність, кількість співробітників пенсійного віку і так далі. Всі ці дані в подальшому застосовуються для вдосконалення системи підбору, навчання, розподілу функцій між співробітниками і підрозділами - тобто створення збалансованого «пулу» робочої сили.
Це не те ж саме, що звичайне планування кадрового резерву, яке передбачає орієнтацію на кожного перспективного співробітника окремо. Аналіз збалансованого «пулу» талантів дозволяє виділити ключові типи співробітників, наявність яких в організації необхідно для її подальшого розвитку. Після цього визначається, які програми розвитку талантів повинні бути розширені, а які, навпаки, скорочені.
Принцип № 3. Імідж компанії як роботодавця
Компанії, що складають стратегію розвитку персоналу, повинні відповісти на питання про власне позиціонування в очах персоналу і здобувачів. Це допоможе їм залучати, утримувати та мотивувати потрібних працівників. Не можна плутати створення характерного іміджу компанії як роботодавця з побудовою конкурентноздатної компенсаційної політики (приведення зарплат і премій у відповідність із середнім по ринку) - це два різних процеси, хоча багато компаній часто підміняють перший другим. Стратегія розвитку персоналу допомагає компанії зрозуміти, чим вона відрізняється від інших гравців ринку, і виявити свої конкурентні переваги.
У компаніях, що займають верхні рядки в рейтингах найбільш привабливих роботодавців, звичайно добре відпрацьовані всі наведені вище складові. Іноді особливу увагу при залученні персоналу приділяється одному-трьом компонентам.
Принцип № 4. Розстановка пріоритетів інвестування в персонал
На цьому етапі об'єднуються бізнес-стратегія, аналіз «пулу» талантів і побудова іміджу компанії як роботодавця. Далі вибираються напрями інвестування в персонал. Наприклад, одна компанія вирішила сильно зменшити вкладення в тренінгові програми, коли з'ясувалося, що рівень знань і навичок персоналу майже повністю відповідає необхідному. Вивільнені кошти були направлені на збільшення премій та пільг, щоб утримати потрібних компанії співробітників. Успіх впровадження стратегії розвитку персоналу, як і будь-якого глобального перетворення, залежить від того, наскільки добре він опрацьований з тактичної точки зору. Основна робота по впровадженню стратегії виконується спеціалізованими кроссфункціональнимі командами, а організаційний комітет, що складається з топ-менеджерів, оцінює ефективність і своєчасність виконання поставлених завдань. До цього процесу також можна залучати HR-менеджерів, але на чолі розробки та реалізації стратегії все одно обов'язково повинні стояти перші особи компанії.
Відносно ВАТ «РСТК» спочатку потрібно визначити головна мета: змінити систему цінностей персоналу в рамках єдиної корпоративної культури з метою ефективного вирішення стратегічних і тактичних завдань бізнесу в умовах постійних змін. Змінюються умови роботи підприємства вимагають від працівників придбання нових ділових якостей в дуже короткий час. Змінювати психологію, звичні методи роботи - непросте завдання як для людини, так і для такого складного організму як фірма. Головними елементами роботи з персоналом має бути акцент на якість розвитку персоналу, застосування групових методів навчання, створення сприятливого середовища для розвитку кар'єри і творчості, просування перш за все людей, що працюють у фірмі, заохочення активної позиції співробітників, а також формування «культури команди».
На основі наміченої мети можна визначити завдання в розвитку персоналу.
1. Реалізація філософії фірми та корпоративної культури.
Філософія фірми - це правила поведінки її співробітників, основа ефективної діяльності та розвитку підприємства. В ідеальному випадку всі співробітники поділяють філософію фірми. Завдання менеджерів - нести її «принципи» в маси, доводити до підлеглих.
2. Підбір і розстановка кваліфікованих працівників, що відповідають вимогам стратегії і культури фірми, потребам бізнесу.
3. Повне використання потенціалу співробітників.
Реалізація цього принципу можлива при впровадженні обгрунтованої системи мотивації. Система мотивації (моральна, і матеріальна) повинна служити тому, щоб співробітник прагнув використати весь свій потенціал, і базуватися на принципі індивідуального підходу до кожного. Мотивація і підтримка тих, хто може краще за інших виконати роботу, служили визначальним фактором. Принципом мотивації повинно бути стимулювання реалізації потенційних можливостей працівника, спрямованих на досягнення стратегічних цілей фірми.
4. Зниження психологічної напруженості працівників.
Основні методи в реалізації стратегії:
1) зниження числа звільнень через незадоволеність роботою на фірмі;
2) розробка та впровадження науково-обгрунтованих методик відбору та найму працівників, що дозволяють ефективно укомплектувати фірму кваліфікованим персоналом;
3) розширення програм ротації та стажування кадрів;
4) вдосконалення методик навчання і впровадження нових;
5) заняття вакансій менеджерів, що відкриваються на фірмі, в основному за рахунок перспективних працівників ВАТ;
6) збереження на фірмі перспективних працівників;
7) випереджаюче навчання, своєчасне підвищення кваліфікації працівників, тренінг з упором на перспективні завдання.
У навчанні головним визначається перехід від фрагментарного підвищення кваліфікації до інтегративної, цілісного розвитку людини. Сьогодні підприємству потрібен працівник з такою загальною підготовкою, який би міг завтра в оптимальні терміни освоїти і вирішити знову що виникла, не зустрічалося раніше проблему.
8) розвиток внутрішньофірмових комунікацій.
Це завдання вирішувалася методом розширення практики проведення круглих столів, нарад та інших прийомів групової роботи, розширенням практики ротації кадрів, широким впровадженням інформаційних технологій. Особлива увага приділялася проблемі скорочення часу узгодження проектів управлінських рішень та документації;
9) інформування персоналу і впровадження принципів корпоративної культури та філософії, проекти з розвитку мотивації та стимулювання працівників, розвиток контрактної системи;
10) створення сприятливого клімату в підрозділах.
Для реалізації даної стратегії необхідно виділити відділ кадрів. Реалізація програми адаптації працівника є важливим завданням служби кадрів. Її мета - сприяння успіху працівника на новому робочому місці і відповідно ефективне включення нового працівника в діяльність фірми. Вихідним положенням є усвідомлення необхідності включення попереднього досвіду і поглядів працівника у систему норм і цінностей організації. Актуальність обумовлена можливістю втратити цінного працівника внаслідок невідповідності його очікувань і реальності, неприйняття ним філософії фірми.
Необхідно виділити і реалізувати наступні етапи адаптації працівника.
I. Етап адаптації під час найму працівника.
Вирішуються:
- Знайомство з історією і сьогоденням становищем ВАТ: організаційна структура, особливості виробництва та номенклатура продукції та послуг, перспективи розвитку;
- Інформація про філософію фірми;
- Знайомство з вимогами, що пред'являються до працівника, і критеріями «хорошого працівника фірми»;
- Інформація про реальні перспективи професійного зростання;
- Інформація про умови та форми оплати праці на фірмі;
- Знайомство з особливостями міжособистісного спілкування на фірмі;
- Вивчення можливого впливу особливостей і проблем працівника на ефективність його праці, корекція можливого негативного впливу;
- Знайомство працівника з його колегами по роботі.
Використані методи:
- Індивідуальна співбесіда;
- Групові форми роботи: можлива участь працівника в проходять на фірмі в даний час семінарах та навчальних курсах;
- Екскурсія по фірмі;
- Відвідання асортиментного залу.
II. Етап адаптації під час роботи нового співробітника на фірмі. Тривалість - від 1 до 3 місяців.
Вирішуються:
- Оцінка відповідності професійних і особистісних якостей працівника необхідним на фірмі в процесі праці;
- Оцінка реальних результатів діяльності нового працівника;
- Виявлення можливих проблем в адаптації працівника;
- Визначення необхідності та можливості корекції виявлених недоліків;
- Рішення виявлених проблем;
- Корекція на основі отриманої інформації плану використання і професійного зростання працівника.
Використані методи:
- Співбесіда нового працівника з його керівником, колегами по роботі;
- Аналіз документів, що свідчать про ефективність праці нового працівника;
- Прикріплення до нового працівникові наставника з числа найбільш досвідчених співробітників підрозділу, в якому він працює;
- Включення нового співробітника в процес навчання на фірмі з метою найбільш швидкого включення його в роботу фірми і прийняття ним філософії фірми.
Після закінчення одного місяця роботи нового співробітника необхідно проводити аналіз адаптаційного періоду і прінімаеть рішення за оцінкою його ефективності. При необхідності виробляється комплекс заходів, який дозволяє добитися кращих результатів в адаптації працівника.
Розроблена філософія на ВАТ «РСТК» включає принципи:
- Стратегічне мислення,
- Орієнтація на клієнта,
- Постійні зміни.
Стратегічне мислення менеджера полягає у постійному переході до широкої кооперації, постановці високих цілей, більш швидкому технічному розвитку, агресивної ринкової політики, в опорі на розвиваючі функціональні системи.
Орієнтація на клієнта для носіїв філософії фірми означає, що потреби покупця повинні враховуватися у всій діяльності нашого підприємства. Будь-яка інструкція, будь-яка дія стосовно покупця повинні бути спрямовані на надання найкращого обслуговування клієнта, будь то покупець, потенційний споживач, партнер, що пропонує свої послуги. Фірма повинна зробити все, для того, щоб наш клієнт відчув себе шанованою персоною. Постійні зміни - необхідність принципу диктується метою вижити, більше того, зайняти гідне місце в бізнесі.
Для того щоб філософія могла зіграти свою позитивну роль, вона повинна бути перш за все ясно усвідомлена управлінським персоналом. Її необхідно довести до відома всіх працівників фірми. І повторювати ці принципи треба так часто і так довго, скільки це потрібно, для того щоб кожен пройнявся їх важливістю.