Тема 6. “Стратегії бізнесу”
1. Стратегія ціноутворення передбачає:
а) опрацювання правил цінової політики підприємства;
б) пошук джерел додаткового фінансування;
в) запровадження ресурсозберігаючих технологій.
2. Служба матеріально-технічного забезпечення підприємства:
а) забезпечує процес виготовлення продукції;
б) забезпечує постачання виробництва необхідними ресурсами;
в) забезпечує підприємство виробничою робочою силою та іншими людськими ресурсами.
3. Вертикальна інтеграція – це:
а) означає, що ринкові оборудки замінюються поставками середині фірм;
б) один з видів діяльності підприємства;
в) ознака спеціалізації підприємства.
4. Вибір фірмою конкретної стратегії – це:
а) процес зіставлення всіх можливостей та чинників;
б) зміцнення структурного становища фірми;
в) пошук шляхів подолання фірмою “бар’єру мобільності”.
5. Стратегічний хід – це:
а) необхідність обмеження своїх дій у майбутньому з метою виникнення наміру для виконання загрози;
б) здобуття певної репутації;
в) спроба взяти на себе певні зобов’язання.
6. Мета розробки функціональних стратегій полягає у:
а) втіленні результатів розумової діяльності у конкретні дії;
б) досягненні довготермінових конкурентних переваг фірми, що забезпечать їй високу рентабельність;
в) узагальненні моделі дій, необхідних для досягнення поставленої мети.
7. Функціональні стратегії потрібні для:
а) організаційного розвитку фірми;
б) відповідного розподілу ресурсів відділів та служб компанії;
в) визначення корпоративної місії підприємства.
8. Взаємодія підрозділів (служб) фірми у процесі розробки функціональних стратегій являє собою:
а) прояв знань працівників у галузі бізнесу;
б) важливу умову підвищення конкурентоздатності фірми;
в) заходи з запобігання банкрутства фірми.
9. Поняття “функціональної стратегії” потрібне для:
а) проникнення у стратегічні задуми конкурентів;
б) уявлення про роль підприємства на ринку;
в) для означення напрямків діяльності тої чи іншої функціональної служби підприємства.
10. Загальна стратегія підприємства поділяється на:
а) етапи проведення маркетингових досліджень ринку;
б) функціональні стратегії;
в) етапи формулювання управлінських рішень.
11. Розробка функціональної стратегії передбачає:
а) пошук правильної поведінки підприємства у рамках завданої функції;
б) оцінку величини витрат на фінансування підрозділу;
в) отримання додаткових знань у галузі бізнесу.
12. Функціональна стратегія зводиться до такої орієнтації, яку:
а) використовують як оцінку величини витрат на фінансування підрозділу;
б) використовують як можливість отримати додаткові знання у галузі бізнесу;
в) кожний працівник, що причетний до неї, сприймає як логічне продовження своєї діяльності.
13. Правило бажаного рівня вибору стратегії передбачає:
а) встановлення мінімально можливих значень та бажаних значень цілей;
б) встановлення мінімального рівня результатів для варіанту альтернативного рішення;
в) складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив.
14. Правило прогнозних значень вибору стратегії передбачає:
а) встановлення мінімально можливих значень та бажаних значень цілей;
б) встановлення мінімального рівня результатів для варіанту альтернативного рішення;
в) складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив.
15. Правило найбільш ймовірного вибору стратегій передбачає:
а) встановлення мінімально можливих значень та бажаних значень цілей;
б) встановлення мінімального рівня результатів для варіанту альтернативного рішення;
в) складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив.
16. Встановлення мінімально можливих значень та бажаних значень цілей являє собою правило:
а) бажаного рівня вибору стратегії;
б) порогових значень вибору стратегії;
в) найбільш ймовірного вибору стратегії.
17. Встановлення мінімального рівня результатів для кожного варіанту альтернативного рішення являє собою правило:
а) бажаного рівня вибору стратегії;
б) порогових значень вибору стратегії;
в) найбільш ймовірного вибору стратегії.
18. Складання найбільш ймовірного прогнозу перспектив являє собою правило:
а) бажаного рівня вибору стратегії;
б) порогових значень вибору стратегії;
в) найбільш ймовірного вибору стратегії.
19. Стратегія обмеженого зростання застосовується підприємствами:
а) що працюють у галузях із швидко змінюваними технологіями;
б) із стабільною технологією та стійким станом на ринку;
в) що є крупним і активно функціонують у декількох галузях.
20. Підприємства із стабільної технологією та стійким станом на ринку, як правило, обирають наступну стратегію:
а) зростання;
б) обмеженого зростання;
в) скорочення.
Тема 7. “Стратегія диверсифікації діяльності підприємства”
1. Диверсифікація – це:
а) одночасний розвиток багатьох, не пов’язаних один з одним видів виробництва;
б) один з видів діяльності підприємства;
в) ознака спеціалізації підприємства.
2. Сінергетичний портфель – це:
а) вартісні переваги фірми;
б) фаза “обережного розвитку” підприємства;
в) група підприємницьких підрозділів, що належать одному власнику і стратегічно пов’язані один з одним.
3. Термін “сінергія” означає:
а) стратегічні переваги, що виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств в одних руках;
б) різновид стратегії стабільності;
в) різновид стратегії скорочення.
4. Стратегічні переваги, що виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств в одних руках, мають назву:
а) сканування;
б) сінергія;
в) моніторинг.
5. Проникнення у нові галузеві та сфери господарювання відбувається шляхом:
а) виконання розпоряджень органів місцевого самоврядування;
б) створення нових підприємств або переходу інших підприємств до нового власника;
в) дотримання конституційних вимог.
6. Створення нових підприємств або переходу інших підприємств до нового власника являє собою:
а) одну з форм диверсифікації;
б) один із засобів маркетингу;
в) один із методів функціонального аналізу.
7. Наступальні мотиви диверсифікації – це:
а) розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів;
б) запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява нових конкурентів тощо;
в) розширення поля діяльності підприємства.
8. Оборотні мотиви диверсифікації – це:
а) розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів;
б) запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява нових конкурентів тощо;
в) розширення поля діяльності підприємства.
9. Розподіл ризиків, ресурсів, розміщення надлишкових коштів; отримання прямих фінансових вигод; проникнення у сфери діяльності з високою рентабельністю; використання взаємодоповнюючих ресурсів – це:
а) оборотні мотиви диверсифікації;
б)наступальні мотиви диверсифікації;
в) розширення поля діяльності підприємства.
10. Запобігання зайвих витрат; небезпека падіння попиту; поява товарів замінників; поява конкурентів тощо – це:
а) оборотні мотиви диверсифікації;
б) наступальні мотиви диверсифікації;
в) розширення поля діяльності підприємства.
11. Стратегія диверсифікації застосовується з метою:
а) уникнути надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу як одного асортиментного набору продукції тощо;
б) розширити кількість робочих місць на підприємстві;
в) впровадити нову технологічну лінію.
12. Уникнення надмірної залежності підприємства від одного господарського підрозділу чи одного асортиментного набору продукції складає сутність:
а) вертикальної стратегії;
б) горизонтальної стратегії;
в) стратегії диверсифікації.
13. Ринки, на яких працює підприємство, виявляються у стані насичення або як скорочення попиту на продукт внаслідок того, що:
а) продукт знаходиться на стадії відмирання;
б) поточний бізнес дає перевищення потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
в) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу.
14. Продукт знаходиться на стадії відмирання у разі, коли:
а) поточний бізнес дає перевищення потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
б) ринки, на які працює підприємство, виявляється у стані насичення або ж скорочення попиту на продукт;
в) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу.
15. Стратегія центрової диверсифікації:
а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;
б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;
в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.
16. Стратегія горизонтальної диверсифікації:
а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;
б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;
в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.
17. Стратегія конгломеративної диверсифікації:
а) передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, відмінної від використовуваної;
б) полягає у розширенні виробництва за рахунок продукції, технологічно не пов’язаної з тією, ще реалізується на нових ринках;
в) базується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які містяться в існуючому бізнесі.
18. Показник спеціалізації рівня диверсифікації:
а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;
б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;
в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.
19. Показник рівня централізації бізнес-успіху:
а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;
б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;
в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.
20. Показник рівня взаємозв’язків:
а) характеризує відносний внесок у доходи підприємства групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і ті ж ключові чинники успіху;
б) визначає частку обсягу продажу групи напрямків діяльності, найщільніше пов’язаних між собою;
в) визначає частку обсягу реалізації найбільшого центру.
Тема 8. “Стратегія зовнішнього розвитку підприємства”
1. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства – це:
а) одна з форм господарської діяльності, пов’язана з міжнародним виробництвом, науково-технічною кооперацією та винаходом на зовнішній ринок;
б) організація туристичних поїздок із однієї країни в інші;
в) придбання ресурсів в інших країнах для успішного функціонування національної економіки.
2. Одна з форм господарської діяльності пов’язана з міжнародним виробництвом, науково-технічною кооперацією та виходом на зовнішній ринок – це:
а) туристична діяльність;
б) допомога країнам, що розвиваються;
в) зовнішньоекономічна діяльність.
3. Зовнішньоекономічна діяльність є наслідком:
а) розвитку маркетингової діяльності підприємства;
б) розвитку зовнішньоекономічних зв’язків як сукупності напрямів, форм, методів та засобів торгово-економічного, науково-технічного співробітництва та валютно-фінансових і кредитних відносин держави з іншими країнами;
в) формування інтелектуального потенціалу.
4. Розвиток зовнішньоекономічних зв’язків як сукупності напрямів, форм, методів та засобів торгово-економічного, науково-технічного співробітництва та валютно-фінансових і кредитних відносин держави з іншими країнами являє собою:
а) зовнішньоекономічну діяльність;
б) маркетингові дослідження ринку;
в) банківську інфраструктуру.
5. Метою зовнішньоекономічної діяльності є:
а) поглиблення спеціалізації виробництва;
б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;
в) раціональне використання міжнародного розподілу праці та міжнародних економічних відносин.
6. Раціональне використання міжнародного розподілу праці та міжнародних економічних відносин є метою:
а) поглиблення спеціалізації виробництва;
б) пошуку шляхів диверсифікації виробництва;
в) зовнішньоекономічної діяльності.
7. Стимулами розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства є:
а) підвищення продуктивності праці персоналу;
б) розширення збуту, пошук ресурсів, диверсифікація джерел постачання і збуту;
в) формування системи мотивації праці на підприємстві.
8. Розширення збуту, пошук ресурсів, диверсифікація джерел постачання і збуту виступає як:
а) чинник підвищення продуктивності праці;
б) резерв посилення соціального захисту працівників;
в) стимул розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
9. Одним з проявів зовнішньоекономічної діяльності є:
а) створення спеціалізованої мережі продажу продукції;
б) створення спільних підприємств;
в) створення баз відпочинку підприємства.
10. Створення спільних підприємств є:
а) результатом розвитку спеціалізованої мережі продажу продукції;
б) одним з проявів зовнішньоекономічної діяльності;
в) чинником зростання заробітної плати працівників підприємства.
11. Одним з важливих завдань створення підприємств є:
а) залучення у країну (на підприємство) додаткових матеріальних (фінансових) ресурсів;
б) розширення території підприємства;
в) формування наукового потенціалу підприємства.
12. Залучення у країну (на підприємство) додаткових матеріальних (фінансових) ресурсів виступає:
а) одним з важливих завдань створення спільних підприємств;
б) резервом розширення території підприємства;
в) джерелом формування наукового потенціалу підприємства.
13. Важливим у розвитку зовнішньоекономічних відносин підприємств є:
а) пошук шляхів диверсифікації виробництва;
б) створення спеціальних економічних зон;
в) розвиток наукового потенціалу підприємства.
14. Створення спеціальних економічних зон виступає важливим аспектом:
а) поглиблення диверсифікації виробництва;
б) розвитку зовнішньоекономічних відносин підприємства;
в) формування наукового потенціалу підприємства.
15. Однією з важливих цілей вивезення капіталу за кордон є:
а) використання різниці у вартості ресурсів;
б) підвищення якості продукції;
в) формування інформаційної бази підприємства.
16. Використання різниці у вартості ресурсів виступає однією з важливих цілей:
а) вивезення капталу за кордон;
б) підвищення якості продукції;
в) формування інформаційної бази підприємства.
17. Однією з основних переваг іноземного інвестування є:
а) досягнення переваг над конкурентами;
б) збільшення питомої ваги активної частини основних фондів;
в) довготермінова гарантія збуту продукції та участь в отриманні прибутку.
18. Довготермінова гарантія збуту продукції та участь в отриманні прибутку є однією з основних переваг:
а) перемоги над конкурентами;
б) розвитку техніко-технологічної бази виробництва;
в) іноземного інвестування.
19. Одним з чинників, що визначає необхідність стратегії зовнішнього розвитку є:
а) потреба у розширенні території підприємства;
б) способи опрацювання адекватних заходів, що гарантують від надмірних втрат у разі невірних дій, похибок;
в) пошук резервів посилення соціального захисту працівників.
20. Спроби опрацювання адекватних заходів, що гарантують від надмірних втрат у разі невірних дій чи похибок, є:
а) джерелом розширення території підприємства;
б) одним з чинників, що визначає необхідність стратегії зовнішнього розвитку;
в) резервом посилення соціального захисту працівника.
Тема 9. “Корпоративна стратегія підприємства”
1. Теорія ігор розглядається також як теорія:
а) теорією невизначеності;
б) теорією прийняття оптимальних рішень в умовах невизначеності;
в) теорією конфліктів.
2. Коаліції дії у теорії ігор – це:
а) сторони, що приймають участь у конфлікті;
б) невизначеність при прийнятті рішень;
в) прагнення супротивника приховати свої майбутні дії.
3. У теорії ігор прагнення супротивника приховати свої майбутні дії породжує:
а) більшу доступність даних;
б) можливість статистичної обробки даних;
в) невизначеність.
4. Ситуація у теорії ігор – це:
а) можливі вирішення конфлікту;
б) процес прийняття експертних рішень;
в) прагнення супротивника приховати свої майбутні дії;
5. З точки зору теорії ігор гра є кооперативною, коли:
а) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є можливим;
б) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є неможливим;
в) конкуренти мають “слабкі місця”.
6. З точки зору теорії ігор гра є некооперативною, коли:
а) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є можливим;
б) обговорення будь-яких своїх майбутніх дій учасниками гри є неможливим;
в) конкуренти мають “слабкі місця”.
7. Агресивність стратегії фірми – це:
а) рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить у покоління продукції, технології та концепції маркетингу;
б) забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей;
в) опір змінам пропорційно відмінним особливостям між існуючою та новою структурою потенціалу фірми.
8. Комплексне стратегічне планування – це:
а) адаптація фірми до зовнішнього середовища;
б) внутрішня координація дій фірми;
в) набір дій та рішень керівництва, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених допомогти підприємству досягти своєї цілі.
9. Корпоративна стратегія – це:
а) стратегія розвитку маркетингу;
б) стратегія зовнішньоекономічного розвитку підприємства;
в) загальна, базова стратегія.
10. Загальна, базова стратегія має назву:
а) корпоративна стратегія;
б) стратегія зовнішньоекономічного розвитку;
в) функціональна стратегія.
11. Бізнес-портфель являє собою:
а) вид диверсифікації;
б) сукупність форм і видів економічної діяльності;
в) конкурентні переваги підприємства.
12. Сукупність форм і видів економічної діяльності має назву:
а) диверсифікація;
б) сінергізм;
в) бізнес-портфель.
13. Аналіз перспектив підприємства – це:
а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;
б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності;
в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих “надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.
14. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі – це:
а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;
б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності;
в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих “надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.
15. Вибір альтернативної стратегії – це:
а) визначення того, наскільки можна підняти результати діяльності підприємства, покращивши стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, якими займається підприємство;
б) порівняння перспектив підприємства у різних видах діяльності;
в) з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, окремих можливих “надзвичайних ситуацій”, які потенційно здатні змінити умови, що склалися.
16. Стратегія концентрованого росту – це:
а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції;
б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;
в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.
17. Стратегія посилення позиції на ринку – це:
а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції;
б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;
в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.
18. Стратегія розвитку ринку – це:
а) пошук нових ринків для вже вироблюваної продукції;
б) стратегія, коли підприємство намагається поліпшити свій продукт, або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі;
в) стратегія, коли підприємство прагне з даним продуктом на даному ринку завоювати найкращі позиції.
19. Під конфліктом у стратегії розуміють:
а) глибокий аналіз потреб клієнтів;
б) політику спеціалізації;
в) явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що мають різні інтереси та можливості вибору доступних для них дій у відповідності до таких інтересів.
20. У стратегії явище чи процес, у якому беруть участь декілька сторін, що мають різні інтереси та можливості вибору доступних для дій у відповідності до таких інтересів має назву:
а) сінергізм;
б) конфлікт;
в) диверсифікація.
Тема 10. “Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства”
1. Сутність методу “мозкової атаки” полягає:
а) у проведенні галузевого аналізу фірми;
б) у аналізі впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації стратегічних рішень;
в) у пошуку нових ідей на підставі творчої співпраці групи фахівців.
2. Сутність методу Дельфі зводиться до:
а) аналізу впливу зовнішніх сигналів на можливості реалізації стратегічних рішень;
б) аналізу можливостей, ресурсів та ризику;
в) проведення ряду послідовних “мозкових атак” групою експертів, територіально роз’єднаних.
3. Мета загальної схеми розробки стратегії:
а) обрати найкращу альтернативу між потенційним прибутком та втратами фірми;
б) провести ряд послідовних “мозкових атак”;
в) відшукати нові ідеї на підставі творчої співпраці групи фахівців.
4. Стратегія оптимізації бізнесу:
а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;
б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;
в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.
5. Стратегія досягнення максимуму вигод:
а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;
б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;
в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.
6. Стратегія посилення або утримання бізнесу:
а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;
б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;
в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.
7. Стратегія виходу з ринку полягає у:
а) послабленні зусиль на ринку або згортанні та припиненні поставок товарів у відповідний сегмент;
б) застосуванні нових цінових знижок;
в) стимулюванні повторних покупок.
8. Послаблення зусиль на ринку або згортання та припинення поставок товарів у відповідний сегмент становить сутність стратегії:
а) посилення або утримання бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) виходу з ринку.
9. Орієнтація на збереження існуючого стану якомога довше становить зміст стратегії:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
10. У разі, коли підприємство може лише слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються, застосовують стратегію:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
11. Спрямованість на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції становить зміст стратегії:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
12. Матриця (модель) 7S групи Мак-Кінзі рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
13. Багатофакторна матриця (модель) “Мак-Кінзі” рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
14. Модель Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики) рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
15. Аналіз внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики).
16. Дати оцінку кількісних і якісних параметрів бізнесу, здійснити багато параметричний стратегічний аналіз дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики).
17. Виокремити чинники ринку, що найбільше відповідають його специфіці і оцінити їх з позиції кожного підприємства за трьома рівнями: низьким, середнім і високим, дозволяє матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).
18. Стратегічна позиція “лідер виду бізнесу” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
19. Стратегічна позиція “зростання” моделі Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
20. Стратегічна позиція “генератор готівки” моделі Shell/ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
Тема 11. “Альтернативність у стратегічному виборі”
1. Стратегічна група – це:
а) група підприємств галузі, що дотримуються однакової чи подібної стратегії;
б) здатність фірми виконувати чи упроваджувати обрану нею стратегію;
в) група підприємств, що використовує однакові ресурси.
2. Конкурентний профіль фірми – це:
а) сума характеристик, образ фірми в очах потенційних споживачів на ринку;
б) рівень спеціалізації фірми з виробництва певних товарів;
в) рівень задоволення потреб споживачів.
3. Група господарських (підприємницьких) підрозділів, що належать одному власнику, має назву:
а) місія підприємства;
б) корпоративна культура;
в) сінергетичний портфель.
4. Методика портфельного аналізу передбачає:
а) застосування матричних моделей;
б) використання переваг сінергетизму;
в) розміщення ресурсів у формі капіталу.
5. Розробка стратегії підприємства – це:
а) процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства;
б) процес пошуку додаткових джерел фінансування підприємства;
в) процес пошуку нових ринків збуту виробленої підприємством продукції.
6. Стратегія альтернативи підприємства – це:
а) аналітичний процес у системі стратегічного планування;
б) комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами;
в) ранжування стратегічних проблем.
7. Комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами має назву:
а) інжинирінг;
б) контролінг;
в) стратегічні альтернативи підприємства.
8. Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для:
а) визначення можливих стратегічних стратегій розвитку підприємства;
б) здійснення стратегічного контролінгу;
в) проведення диверсифікації виробництва.
9. Визначення стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій, має назву:
а) сінергізм;
б) детермінанти “національного ромбу”;
в) ранжування стратегічних проблем підприємства.
10. Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства слід:
а) провести функціональний аналіз підприємства;
б) уточнити місію, здійснити опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства;
в) здійснити моніторинг зовнішнього середовища.
11. Уточнення місії, здійснення опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства здійснюється після:
а) виявлення та ранжуання стратегічних проблем підприємства;
б) проведення диверсифікації;
в) визначення місії підприємства.
12. Застосування методу ранжування стратегічних проблем підприємства сприяє:
а) виходу підприємства на світовий ринок;
б) розвитку науково-дослідної діяльності підприємства;
в) підвищенню обговореності вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів.
13. Підвищенню обґрунтованості вибору варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів сприяє:
а) вихід підприємства на світовий ринок;
б) застосування методу ранжування, стратегічних проблем підприємства;
в) розширення сегменту на національному ринку.
14. Критерій відповідальності обраної стратегії та вимогам оточення, полягає у наступному:
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
15. Критерій відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства, полягає у наступному:
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
16. Критерій прийнятності ризику, закладеного у стратегічну модель, полягає у наступному:
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
17. Оцінка ув’язки обраної стратегії з внутрішніми можливостями підприємства визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
18. Перевірка ув’язки стратегії з вимогами з боку суб’єктів оточення, міри врахування чинників динаміки ринку, отримання конкурентних переваг тощо визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
19. З’ясування, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії, визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
20. Організація бізнесу характеризується:
а) конкурентними перевагами підприємства;
б) певними властивостями продукції;
в) способом структуризації підприємства на більш дрібні підрозділи.
1 ... 13 14 15 16 17 18 19 20 ... 23