Конспект лекцій з курсу Історія менеджменту Черкаси сторінка 11

74 визнання групою, повинен дотримуватися. Ф. Дж.Ротлисбергер і Уїльям Дж.Диксон ідентифікували перші чотири норми, а Джордж К.Хоманс згодом сформулював пяту
1. Вине повинні робити на роботі дуже багато. Якщо ви робите багато, то ви "вискочка". Вы не повинні робити дуже мало роботи. Якщо ви робите мало, то ви "пройдисвіт".
3. Вине повинні говорити начальнику нічого такого, що може заподіяти шкоду вашому товаришу. Якщо вице робите, то ви "донощик".
4. Вине повинні тримати людей на відстані або діяти офіційно. Наприклад, якщо ви інспектор, тоне повинні діяти так само.
5. Вине повинні поводитися шумно, самовпевнено або прагнути лидерству.
Найважливішим відкриттям Хоторнського експерименту було, те, що робітники мають потребу у взаємодії і спілкуванні з колегами. За словами Мейо найсильніше прагнення людини до співпраці ще присутнє в звичайній людині, і воно може бути вміло використано знаючим і справедливим керівником. Більш того, краща основа для цього закладена в неформальних групах, оскільки вони задовольняють потреби їх членів в спілкуванні і взаємодії. Найбільш важливе те, що, одного разу з'явившися, група має сильну владу над працівниками (їх поведінкою і виробленням). За словами
Мейо робоча група як єдине ціле дійсно визначає вироблення працівників за допомогою норм, які негласно існують і представляють думку групи (але не менеджера) про чесну працю. І ці норми рідкісно, якщо взагалі коли-небудь, співпадають із стандартами, які визначені керівництвом.
«Соціальні проблеми індустріальної цивілізації».
... Економічна теорія в її людському вимірюванні знаходиться в абсолютно жалюгідному, незадовільному поляганні, вона абсурдно за своєю суттю. Неможливо правильно охарактеризувати людство, потрактувавши його як масу індивідів, які керуються лише корисливим інтересом і ворогують з своїм сусідом за рідкісні ресурси для виживання. Створення таких теорій повністю спотворює нормальну картину, тягне назад до вивчення приватних ситуацій людської поведінки.
Близьке знайомство з предметом у всьому різноманітті людських відносин повинне передувати створенню альтернативи сучасним економічним абстракціям. Для цього заздалегідь необхідно провести лабораторні дослідження. Тільки тоді, після ретельного аналізу може бути поставлений діагноз і буде відкритий шлях для логічних побудов і практичного використовування.
Вже перше дослідження, яке ми зробили, показало неспроможність тези про те, що корисливий
інтерес індивіда спрацьовує, як адекватний стимул. Більше двадцяти років тому нас попросили з'ясувати можливі причини текучості кадрів в цеху мюль-мавш на ткацькій фабриці поблизу
Філадельфії. Ситуація з кадрами на фабриці в цілому здавалася задовільною, працедавці справляли враження надзвичайно інтелігентних і гуманних людей, в технологічному відношенні робота була організована чудово, і в цілому вважалося, що бізнес йде добре. Але президента компанії і його директора по кадрах вельми турбувала ситуація в цеху мюль-машин. Тоді як в середньому текучість в
інших цехах оцінювалася приблизно в 5-6% в рік, в цьому цеху вона трималася приблизно на рівні с.
Первинний огляд умов праці в цьому цеху не показав ніяких особливих відмінностей від інших підрозділів фабрики.
Але від перших вражень довелося відразу відмовитися після того, як ми почали розмовляти з людьми. Ми знайшли, що майже кожного відрядника турбували в тому або іншому ступені болю в ногах, від яких вони не знали як позбавитися. Багато хто скаржився на неврити в різних областях рук, плечей або нижніх кінцівок. Але крім всього нас сильно здивував загальний песимістичний настрій робітників. Всі без виключення давали низьку самооцінку своїй роботі... Ми знайшли, що трудовий процес носив в значній мірі ізольований характер. Хоча в проході між рядами машин працювало по троє робочих, їх контакти між собою протягом дня практично зводилися до нуля. Деякі робітники були молоді, років по двадцять, інші старше, під п'ятдесят, але і ті і інші скаржилися, що вони втомлювалися до такого ступеня, що вони втомлювалися до такого ступеня, що не могли собі дозволити повноцінний в соціальному відношенні відпочинок після роботи. Час від часу мали місце безпричинні спалахи гніву з боку робітника, після чого він негайно звільнявся.
Колективу робітників в цілому було властиво відчуття виняткової лояльності по відношенню до президента компанії. Він був полковником в регулярній армії США до і під час першої світової війни.
Багато робітників на фабриці воювали у Франції безпосередньо під ярмо командуванням і були дуже високої про нього думки. Ймовірно з цієї причини песимістичні настрої робітників не супроводжувалися гнівом по відношенню до "полковника" або "Компанії". Вважалося, що пригнічене

75 полягання духу - ця властивість самого індивіда, цей настрій чергував із спалахами люті по відношенню до безпосереднього начальника.
Після деяких дискусій керівництво надало нам можливість провести експеримент з перервами для відпочинку - двома десятихвилинними періодами вранці, і те ж саме - після обіду.
Під час цих перерв робітникам дозволялося полежати, ми навчали їх кращим методам розслаблення м'язів, орієнтували їх нате, щоб поспати протягом ці 10 хвилин, і багато чим це вдавалося.
Робітником все це подобалося, викликало інтерес, вони швидко освоїли методику відпочинку, яку ми
їм рекомендували. Ефект послідував негайно - симптоми відчуження майже повністю зникли, припинилася текучість, стабілізувалася продуктивність праці, покращав в цілому моральний клімат. Цей миттєвий ефект не міг бути одержаний лише за рахунок усунення фізичної утомленості. Він був підкріплений аналогічним результатом двох третин відрядників, що не брали участь в експерименті, що
із сторони залишилися. Ці люди, обговорюючи за сніданком хід експерименту з своїми товаришами, були упевнені, що "полковник" розповсюдить нову систему і на них якщо результати будуть задовільними. В жовтні 1923 р. ці очікування виправдалися, керівництво, задоволене поліпшенням умов праці робітників, вирішило розповсюдити систему перерв для відпочинку навесь прядильний цех. Це дало нам можливість зробити те, що мине могли зробити раніше - зміряти дію перерв для відпочинку на продуктивність праці всього цеху (з. 52-54). Президент компанії, армійський полковник, не боявся ризикованих експериментів, крім того, він не боявся діяти з урахуванням результатів експерименту. Надалі він визнав доцільним надати робітникам право самим контролювати періоди відпочинку, тим самим забезпечити ентузіазм і лояльність як по відношенню до компанії, так і до себе особисто. Ми знайшли в Хоуторне групу
інженерів, першокласних фахівців в області наукової організації виробництва, яких цікавило, чому принципи гуманізації праці не можуть бути также точно визначені, як принципи адміністративного управління (с.
Група компетентних інженерів компанії "Уестерн Електрик" відмовилася визнати поразку, коли експерименти з освітленням робочого місця провалилися. Умови наукового експерименту були фактично виконані: експериментальна група, контрольна група, зміни, що вносяться в хід експерименту в той або інший час, за інших незмінних умов. Результати експерименту поставили всіх в тупик Ротлісбергер приводить опис двох ситуацій: в експериментальному приміщенні поліпшується освітлення, при цьому продуктивність праці збільшується, але, вона також зростає і в контрольній групі. Протилежна ситуація: освітлення зменшується в експериментальному приміщенні з 10 до 3 свічок, а вироблення знову росте, одночасно в контрольному приміщенні, де освітлення залишалося незмінним, виробництво також збільшилося. Безліч інших експериментів також виявилися непереконливими, хоча здавалося, як просто визначити вплив освітлення на результати праці... Коротко підкреслю, що проведення досліджень в контрольній групі припускало, по-перше, збереження активної співпраці між робітниками. Ефективність використовування робочого часу поступово збільшувалася, особливо після того, як подружилися між собою перші дві робітниці, і після того, як, сидяча за другим столом дівчина стала неформальним лідером групи... Подруге, умови праці варіювалися: час відпочинку по числу перерв і їх тривалості, укорочений робочий день, укорочений робочий тиждень, живлення з гарячим соком або кавою в уранішню перерву. І результати здавалися обнадійливими: спочатку повільно, а потім все упевненіше росло вироблення. Одночасно дівчата заявили, що менше випробовують утомленість, хоча ніяких прийомів спеціально для цього не застосовують. Чи були ці заяви точними чи ні, вони принаймні указували на задоволеність, що росте, загальною ситуацією в контрольній групі в порівнянні з тією, яка була за її межами. На кожній стадії здійснення програми було прийнято радитися з робітницями п відношенні передбачуваних змін, внаслідок чого вони стали вільно виражати керівництву свої думки і відчуття, с
Була запущена програма інтерв'ювання. Незабаром ми знайшли, що в цій ситуації питання-у відповідь метод інтерв'ювання був абсолютно даремний. Робітники вважали за краще розмовляти, розмовляти відверто, але за умови професійної конфіденційності, яке ніколи не порушувалося (с.
Експеримент сам по собі був незвичайним; не так вже багато на світі людей, яким пощастило зустрітися з людиною інтелігентною, уважною, готовою вислухати, не перериваючи, все те, що він або вона хочуть сказати. Щоб цього досягти знадобилося навчити тих, хто бере інтерв'ю, як слухати, як утримуватися, щоб не переривати, ні дати пораду, одним словом, як уникнути всього того, що може

76 перешкодити вільному виразу сподівань індивіда. Пізніше були складено декілька зразкових правил, як здійснювати інтерв'ювання. Їх можна відрекомендувати таким чином
1. Вся ваша увага повністю повинна бути зосереджене на людині, у якої береться інтерв'ю, і це повинне помітно.
2.
Слухайте - не говорите.
3.
Ніколи не сперечайтеся, ніколи не давайте поради.
4.
Слухайте: а) те, що він хоче сказати; б) те, що він не хоче сказати; в) те, що він не може сказати без сторонньої допомоги.
5.
Постарайтеся скласти спочатку попереднє, потім витончене уявлення про характер проблеми людини, яку ви вислуховуєте. Щоб перевірити себе, слід час від часу підсумовувати сказане і робити уточнення типу "саме це ви хотіли мені сказати?". При цьому потрібно дотримуватися найбільшої обережності для того, щоб прояснити питання, нічого при цьому, не спотворюючи і не додаючи.
6.
Пам'ятайте, що все, з чим з вами говорили, носить конфіденційний характер і не повинне розголошуватися. Не варто думати, що цими правилами легко оволодіти. Два найважливіших, свідчать про високу майстерність інтерв'ювання, правила - четверте і пяте (с. За дванадцять років подальших досліджень, дотепер ще незавершених, з'ясувалося декілька обставин, які заслуговують уваги. Так, наприклад, я не усвідомив в повній море в 1932 р, коли було написане все вищевикладене, наскільки глибоко були підірвані засади цивілізації під впливом наукового, технічного і індустріального прогресу. Найрадикальніша зміна - перехід від соціального порядку, що встояв, до такого, який вимагає постійної адаптації, - породила масу нових несподіваних проблем і для адміністрації, і для окремого працівника.
Найгостріші проблеми управління виникають на рівні роботи майстра. Йому вже не доводилося працювати як раніше з групою людей, яких він знає багато років, якщо не все життя; тепер він лідер групи, члени якої з'являються і тут же зникають з його поля зору. Тепер стає важчим, якщо взагалі можливо встановлювати відносини з групою в цілому, але порівняно легко це здійснити, якщо мати справу з командою, що вже склалася.
Проте, для окремого робітника ця проблема ще більш важка. Він страждає від абсолютної втрати безпеки і упевненості і в реальній дійсності, і в образі мислення. Для всіх нас відчуття надійності і упевненості виникають завжди при гарантії членства у складі певної групи. Якщо все це втрачено, то ніяка грошова винагорода, ні гарантія зайнятості не можуть послужити достатньою компенсацією. Там, де склад групи безперервно міняється у зв'язку із змінами в характері виробництва, індивід неминуче переживає відчуття вакууму, пустки; тоді як в попередньому поколінні радів товариському спілкуванню і безпеці. В подібній ситуації його тривоги, багато хто без сумніву уявні і необгрунтовані, зростають, і це створює труднощі як для самих робітників, так і для керівників. Поки ми ще рідко стикаємося з крайніми формами цього явища, але ми рухатимемося саме в цьому напрямі у міру прискорення індустріального прогресу під впливом наукових і технічних відкриттів (з. 70).
... Хоуторнськая програма соціологічних опитів просунулася вперед набагато далі за тез чого вона починалася в 1929 р. Спочатку вона замислювалася з метою вивчення умов праці робітників, яких розглядали як сукупність індивідів, пізніше довелося виділити в особливу проблему, причому найфундаментальнішу для великомасштабного виробництва, управління трудовим колективом. Це було перше у своєму роді дослідження, яке висунуло третю важливу задачу менеджменту - організацію колективної праці, тобто підтримка і розвиток відносин співпраці (з. 74). На закінчення слід зазначити дещо чисто практичних висновків.
Перше, інтерв'ювання допомагає індивіду позбутися даремних емоційних ускладнень і ясніше уявити собі свої проблеми. Друге, метод інтерв'ю продемонстрував можливість сприяти встановленню більш легких, більш прийнятних відносин між людьми, як між товаришами по роботі, так і з безпосереднім начальником.
Третє, інтерв'ювання не тільки допомагає індивіду краще співробітничати з своїми колегами, цей метод стимулює бажання і уміння успішно працювати з своїм начальником.
Четверте, інтерв'ювання необхідне з погляду підготовки адміністрації до складних змін в навколишньому пас світі.

77
Нарешті, соціологічні опити є джерелом об'єктивної і важливої інформації для ухвалення управлінських рішень. Три настійні проблеми стоять перед сучасним крупним індустріальним виробництвом.
1.
Використовування наукових і технологічних досягнень у сфері матеріального виробництва.
2.
Постійне вдосконалення технологічних операцій.
3.
Організація стійких зв'язків в процесі кооперації і праці. З розвитком цивілізації разом з ускладненням навколишнього нас світу ускладнюватимуться і методи управління.
Обов'язком центральної адміністрації є контроль за поляганням відносин в суспільстві, всередині і між становлячих його груп, всемірне сприяння встановленню иразвитию загальної співпраці (з. 115).
Елтон Мейо Elton Mayo. «Social problem an Industrial Civilisation With an ар on political problem» - 1946 4.2. Результати і наслідки досліджень, виконаних у фірмі "Хоторн". По завершенню Хоторнського дослідження Мейо сформулював 8 принципів:
1. Робота - є діяльність групи.
2.
Соціальний мир людини головним чином визначається робочою діяльністю.
3.
Потреба у визнанні, безпеці і відчутті приналежності у визначенні моралі робітника і продуктивності праці більш важливі, ніж фізичні умови роботи.
4.
Скарга - не обов'язковий об'єктивний перелік фактів; звичайно це симптом, що означає втручання в соціальний статус індивіда.
5.
Робітник - людина, чия думка і ефективність визначаються зовнішніми і внутрішніми соціальними чинниками.
6.
Неформальні групи мають сильний соціальний контроль над звичками і думками робітників.
7.
Перехід від спочатку закладеного суспільства до адаптивного має тенденцію руйнувати соціальну організацію роботи підприємства і всієї промисловості в цілому.
8.
Співпраця в групі не з'являється раптово; воно повинне спланерувати і розроблене. Якщо воно є, робітники стають сплоченнее і це допомагає протистояти руйнівному ефекту адаптивного суспільства.
Позитивні результати нагляду, одержані в ході експерименту, стали відомі як Хоторнській ефект. Розглянемо його на прикладі. Припустимо, що ми узяли стажиста і дали йому необхідні спеціальні знання. Він ними ще не достатньо добре володіє, але ми даємо йому зрозуміти, що він дуже цінний працівник для нашої організації, і ми готові вкласти в нього гроші і час, щоб розвинути його здібності. Він відчуває, що він на шляху до успіху і це мотивує його працювати краще. Таким чином, мотивація не залежить від якого-небудь спеціального навику або здатності, яку він може придбати. Це і є Хоторнській ефект у дії. Проте його можна тлумачити по-іншому: немає ніякої різниці, чому навчати працівника, тому що Хоторнській ефект все одно приведе до позитивного результату. Що ж відповісти тим, хто при зростанні продуктивності праці виступає проти навчання працівників, але в підтримку Хоторнського ефекту? Ефективне навчання грає подвійну роль воно дає людям знання і мотивує їх. Проте немає нічого негожого у використовуванні Хоторнського ефекту, щоб досягти останнього.
Хоторнській ефект також називають синдромом "Somebody Upstairs Cares" . Досягти цього ефекту непросто. Популярний підхід, полягає в тому, що менеджеру потрібно всього лише добре відноситися до робітників, вже не діє. Дуже важливо, щоб робітники, які проводять велику частину свого часу на робочому місці, мали відчуття себе, як частини єдиної команди. А коли це відчуття у них є, вони працюють краще. По Мейо, будь-яка трудова організація володіє єдиною і інтегрованою соціальною структурою.
Його основні тези такі:
1. люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм відносинам з іншими людьми
2. у результаті промислової революції і раціоналізації процесу праці сама робота в значній мірі втратила привабливість, тому задоволення людина повинна шукати в соціальних взаємостосунках;
3. люди більш чуйні до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонук і заходів контролю, витікаючих від керівництва;
4. працівник відгукується на розпорядження керівника, якщо керівник може задовольнити

78 соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути понятими. По Мейо, чинник співпраці в групі є надзвичайно важливою обставиною, по своїй значущості зіставним з самим менеджментом. Іншими словами, неформальні відносини в процесі виробництва були визнані за вагому організаційну силу, здатну або бойкотувати розпорядження менеджменту, або сприяти, проведенню його установок в життя. Тому неформальні відносини у жодному випадку не можна пускати на самоплив, ними слід навчитися управляти на базі співпраці між робітниками і адміністрацією.
Мейо обгрунтував гіпотезу некерованого натовпу, відповідно до якого спонтанна взаємодія людей, що є некерованим натовпом, або "невидима рукав класичній економічній теорії, не може забезпечити їх добровільну співпрацю. Саме менеджмент покликаний грати активну роль в координації зусиль окремих осіб. Ця "видима рукав особі менеджерів стала необхідністю для економічного виживання і досягнення цілей.
Профспілки Мейо розцінював як що дестабілізував чинник, що руйнує співпрацю і взаємні зобов'язання праці і управління. Він був набудований рішуче проти «фрагментації» і роз'єднаності, спостережуваної в сучасному йому американському суспільстві. Виробничий конфлікт Мейо розглядав як показник патології організацій, вважаючи, що пошук засобів його усунення є однією з головних задач менеджменту. Для Мейо конфлікт між працею і капіталом був ірраціональним, він не визнавав ніякого виправдання його існуванню. На думку сучасних соціологів менеджменту, це жадання встановлення безхмарних відносин на виробництві за всяку ціну представляє одну з найслабкіших сторін доктрини Мейо.
Важливість комунікацій між менеджерами і працівниками підкреслювалася в роботах багатьох теоретиків менеджменту, серед них Пітері і Уотермен, Кріс Арджіріс, Нерцберг, Мас-лоу і інші. Ця
ідея була підхоплена і Мейо. В своїй книзі «Соціальні проблеми індустріального суспільства» він говорить, що проблеми прогулів, великої текучості кадрів, несанкціонованих страйків показують, що мине знаємо, як забезпечити взаємодію, тому співпраці в індустріальному суспільстві не залишено ні
єдиного шансу.
Під «соціальним мистецтвом» Мейо розумів уміння вступати в комунікацію з іншими людьми і відповідати на їх прагнення і установки так, щоб сприяти співпраці. Ця ідея вже містила потенційну можливість використовування реальних прагнень одних людей на користь інших. Утруднення комунікацій загострює, на його думку, відношення між групами усередині нації, особливо між робітниками і менеджерами. Недолік взаєморозуміння розповсюджується їм і на пояснення міжнародних конфликтов.
Мейо по праву вважають батьком Школи людських відносин. Результати його досліджень привели до перегляду методів управління на підприємстві. На відміну від Тейлора Мейо не вважав, що робітник ледачий по своїй природі. Навпаки, він затверджував, що якщо створити відповідні відносини, людина трудитиметься з цікавістю і ентузіазмом. Мейо говорив, що менеджери повинні довіряти робітникам і основну увагу надавати створенню сприятливих відносин в колективі .
Деякі дослідники затверджують, що дослідження у фірмі "Хоторн" не були достатньо науковими. Ці критики затверджують, що у авторів цих досліджень були упереджені ідеї і упередження, що вплинуло на інтерпретацію одержаних результатів. Інші ж затверджували, що обгрунтовування висновків були абсолютно непереконливими. Генрі Е.Ландсбергер, який привів систематичний аналіз цих досліджень в своїй книзі "Ще раз про дослідження у фірмі "Хоторн", піддав ці дослідження подальшій критиці, затверджуючи, що насправді це підприємство було нетиповим, оскільки умови роботи на ньому були украй несприятливими.
4.3. М. Фоллетт Про М.П. Фоллетт (1868—1933) відомо дуже і дуже трохи і не тільки в нашій країні. Багато американських дослідників справедливо вважають її незаслужено забутою, а її внесок в науку спрощеним. У Британській енциклопедії вона описується як соціолог, але це, як і багато інших визначення: психолог, філософ», «історик», «соціальний працівник», теоретик менеджменту, не можуть повною мірою відобразити широту її поглядів. Її роботи вийшли далеко за рамки цих визначень, хоча і містять аналіз окремих аспектів цих наук. За життя Фоллетт були опубліковано всього три книги і дві журнальні статті. Вісім років опісля після її смерті британський фахівець в області менеджменту Л.Урвік відредагував і опублікував збірку лекцій Фоллетт під назвою «Dynamic administration: Collected papers Mary

79
Parker Follett", а ще через 8 років в світ вийшла друга збірка "Freedom and
Coordination"(1949r.). Трохи відомо і про її життя. В кінці х років повинна була вийти перша повна біографія Фоллетт, написана Джоан Тонн, професором інституту менеджменту Массачусетського університету, проте для нас це джерело виявилося неприступним.
Фоллетт народилася в Квінсе, штату Массачусетсі в 1868 році і з відмінністю закінчила Редк- ліффській коледж - жіноче відділення Гарварду.
Перша книга «Speakes House Representatives" була написана, ще коли вона вчилася в університеті. В цій роботі Фоллетт проводить зв'язок між американським ораторством і британською Палатою Представників і простежує інституційний розвиток від витоків колоніальної Америки і до справжніх днів. Ця книга на сьогодні вважається класичним зразком інституційної історії і авторитетним джерелом серед студентів конгресу .
Останні 10 років Фоллетт присвятила соціальній роботі в Бостоні, девона організувала декілька клубів для хлопчиків і хлопців, які повинні були служити інтелектуальному розвитку і виконувати реакційну функцію. У зв'язку з цим організаціями виникла ідея використовувати будівлі публічних шкіл як центри спілкування і врешті-решт Фоллетт очолила зусилля Жіночої Муніципальної Ліги Бостона за те, щоб школи були відкриті і після учбового годинника. Нововведення в Бостоні і його околицях незабаром стали прикладом і розповсюдилися в багатьох містах по всій країні. У зв'язку з соціальною роботою в Бостоні Фоллетт розвинула ряд ідей і принципів щодо групових основ демократії і утворенню соціальних зв'язків, які наповнюватимуть всі її подальші роботи. Серцем цієї теорії стала її концепція «інтеграції», яка посилалася на процес взаємодії
індивідуумів з різних соціальних шарів в маленьких групах. Ця концепція перетворила Фоллетт на безжального критика формальної соціальної і інституційної ієрархії, яка пригнічує розвиток людської
індивідуальності У 1918 р. Фоллетт пише другу свою книгу «New State: group organization solution popular governance» (1918) яка була перевидана в 1921 р. з передмовою британського державного діяча
Віськонта Халдейна128. В ній вона концепцію людської взаємодії застосовує до питань політичної, національної і міжнародної організації. Книга принесла їй світову популярність і поставила в один ряд з найбільшими американськими мислителями. За цією роботою послідувала робота під назвою «Creative Experience»(1920r.), в якій вона почала дослідження психологічних основ згоди і умов, відповідно до яких воно може бути досягнуте. З цієї миті і до самої смерті в 1933 р. Фоллетт зробила упорна науці менеджменту, що «з'являється».
Останні роки вона читала лекції в Англії по реорганізації промисловості (1926-1928гг), а в 1929 р. переїхала до Європи, щоб вивчити більш докладно умови європейської индустрии. Її есе в цей період, такі як «Constructive Conflict","The Phsycology Concilation and Arbitration" і "Business as an
Interractive Unity" продовжили розвинені нею принципи інтеграції.
Деякі дослідники знаходять дивним, що лекції Фоллетт користувалися величезним успіхом у найбільших бізнесменів, тоді як вона сама ніколи не управляла великим підприємством. Але це, напевно, можна пояснити компетентністю поглядів людини, що довгий час пропрацювала в соціальній сфері, і твердістю теорій, що грунтується на своєму досвіді і досвіді інших людей. Окрім цього,
Фоллетт володіла ще однією невідчутною і труднодоступною якістю - вона дивно легко могла спілкуватися як з людьми, так і із словами. Для ілюстрації взаємостосунків крупних міжнародних лідерів вона для більш легкого розуміння аудиторією могла запросто використовувати приклад поведінки чоловіка і дружини за сніданком. Після її смерті, компаньйонка Фоллетт Пані Фурз писала про її комунікативні здібності Елі Кебет: Те, по чому зараз якнайбільше скучала, - це її сила виразу. Вона завжди знала, як знайти слова для всього, що є кращого і чудового, ніколи не ускладнюючи і без того утомливих слів, але знаходячи правильні слова кожного разу .
«Багато людей говорять мені, що я повинна робити і навіть як саме, але дуже мало хто примушує мене хотіти що-небудь робити» - писала Фоллетт131.Теории Фоллетт багато в чому випередили свій час і були повторені доктриною «людських відносин». Зокрема, думка про те, що для успішного управління необхідно досліджувати поведінку робітників, інші психологічні аспекти взаємостосунків персоналу.
Ратуючи за комплексний підхід до аналізу процесів управління, Фоллетт критикувала
«класичну» теорію менеджменту за її однобічність і механіцизм.

80
Особлива увага в своїх роботах вона уділяє проблемі «влади» і авторитету і виступає проти абсолютизації ролі авторитету, як це потрактує бюрократичними концепціями «класичної теорії», прагнучи розмежувати владу і авторитет.
Згідно формулюванню Фоллетт, влада - є «здатність добиватися певної мети, бути їх причиною, породжувати зміни»...Авторитет - це володіння владою, право створювати і здійснювати владу». виходячи з цього, вона виступає проти принципу «делегиро- v 1ЯО вания власті», затверджуючи, що «класична» теорія допускає тут зсув понятті .
Фоллетт висуває ідею сумісної влади замість домінуючої влади (характерну для класичної теорії), підкреслюючи, що не розділення і делегування влади, а інтеграція діяльності всіх ланок організації забезпечує максимальну ефективність. Вона розглядає владу як постійно властиву управлінню функцію, і з цієї точки зору делегування влади суперечить самому поняттю управління, яке на її думку, є «невідчужуваною формою влади». Тому розподіл відповідальності і підкорення можливий лише шляхом інтеграції влади всіх підрозділів організації в єдину, безперервно і гармонійно функціонуючу систему. В рамках концепції М. Фоллетт існує взаємозв'язана поведінка - "влада разом з ким-небудь" замість "влади проти кого-небудь". Реалізація влади (яку Фоллетт не відділяла від авторитету) для досягнення поставленої мети повинна здійснюватися спільно всім персоналом даної організації і бути кооперативною, а не примусової по своєму характеру. Ідея "влади з ким-небудь" може бути втілена у формі взаємозв'язана поведінка — процесу, в якому людина як менеджер може робити вплив на інших менеджерів, тоді як вони, усвою чергу, певним чином впливають на нього. В той же час перед робітниками відкриваються канали зв'язку, через які вони можуть обмінюватися
інформацією з менеджерами. Цена думку Фоллетт, повинен бути постійно відтворний і інтегрований шлях, яким повинні слідувати всі організації, функціональна єдність будь-кого організацій приводить до досягнення мети тим швидше, чим краще всі співробітники і групи обізнані про свої функції і чим більше їх індивідуальні і групові здібності відповідають їх задачам. Авторитет, згідно міркуванням Фоллетт, на відміну від влади отчуждаем, тобто їм можна наділювати певних осіб, враховуючи при цьому, що авторитет будь-якого керівника виникає із здійснюваної їм функції, а також з умов, в яких він діє, що змінюються.
Фоллетт доводила, що у міру укрупнення організації, усередині неї відбувається своєрідна
«дифузія авторитету, з'ясовна необхідністю спеціальних знань, якими володіють різні по положенню і підготовці працівники
134
. В результаті на зміну колишнім концепціям центрального авторитету приходять теорії «функціонального» або «плюралістичного», а експерти є непросто консультантами, чиєю думкою можна було нехтувати: не будучи наказами, їх рекомендації придбавають набагато більшу вагу, ніж звичайні поради.
Допускаючи необхідність центрального авторитету в організації, Фоллетт вважає його за можливе тільки як необхідність «технічного об'єднання» в єдиному фокусі основних функцій організації і наявності для цього відповідних знань і досвіду. Вона виступає проти розуміння організації, вираженого в термінах над і «під». Єдиним «законним начальником в організації є
«внутрішньо зв'язуючий досвід» всіх, хто виконує яку або частина організаційної діяльності. Фоллетт також затверджує, що для ефективної діяльності організації недостатньо простої покори з боку керованих, рівно як і згоди правлячих, а необхідна участь на всіх рівнях», «взаимопереплетение» і
«інтеграція», а також щоб люди працювали один з одним, а не знаходилися один під іншим» .
Своєрідний підхід Фоллетт і проблемі авторитету в організації» спричинив за собою і перегляд
«класичної» концепції відповідальності. Підкреслюючи, що відповідальність, як і авторитет, обумовлена функціями, виконуваними тим або іншим співробітником, Фоллетт вважає, що даний працівник повинен ставити перед собою питання не перед ким він несе відповідальність», аза що».
«Найважливішим (для керівництва), - пише вона, - є здатність оцінити всю ситуацію. З безлічі фактів, досвіду, страхань, цілей керівник повинен знайти зв'язуючу нитку, повинен побачити ціле, а непросто калейдоскоп шматочків, побачити взаємозв'язки між всіма чинниками проблемної ситуации. Як наслідок дифузії функцій в системі організації, Фоллетт вводить поняття «кумулятивної відповідальності». Із її точки зору взаємне узгодження роботи різних людей і підрозділів повинне бути забезпечено за допомогою «перехресного функціонування», групової відповідальності, «кумулятивної відповідальності». Окремих, ізольованих один від одного функцій не існує, їх слід розглядати лише з урахуванням взаємозв'язаної всіх функцій і спеціальної ролі, виконуваної кожної з них, а це вже системний аналіз. Звідси слідує важливий висновок, що кожний підадміністратор, виконуючи свої

81 обов'язки повинен нести відповідальність за взаємодію своєї роботи з іншими співробітниками, а непросто передачу координаційних обов'язків вищестоящим за ієрархією інстанціям. Фоллетт підкреслює, що внутрішнє переплетення відповідальності слід починати на найраніших стадіях і найнижчих рівнях. Нитка повинна переплітатися з ниткою, - пише вона, - і тоді нам не доведеться робити незграбні спроби підганяти один до одного готові шматки тканини» Одну з перших в західній теорії організації Фоллетт висуває ідею «участі робітників в управлінні», затверджуючи, що подібно тому, як немає чіткої розділової лінії між плануванням і виконанням, так і «відмінність між тими, хто управляє, і тими, ким управляють, є в якійсь мірі смутним»(Казакова 1). Фоллетт переконана, що робітники неминуче беруть участь в управлінні, коли вони за власним бажанням вирішують, як виконувати накази. Тому прогресивне керівництво повинне розвивати у робітників відчуття не тільки індивідуальною, але, і найголовніше, сумісної відповідальності. Фоллетт закликає створювати на підприємствах атмосферу «справжньої спільності
інтересів», на основі якої, на її думку, можна забезпечити максимальний внесок всіх робітників і службовців в ефективність організаційної діяльності.
Досліджуючи проблему лідерства, Фоллетт великий упор робить на вплив ситуації на взаємостосунки людей. Вона говорить «Тоді як я щось роблю, навколишнє середовище змінюється залежно від моєї поведінки, і моя поведінка - є реакція на нову ситуацію, яку я, її складова, создала.
Відповідно до цього вона затверджує, що лідерство не існує саме по собі, і тим більше цене статичний процес, що охоплює одну людину. Лідери і послідовники знаходяться в якихось взаємостосунках, отже, це динамічна сила між людьми. Роль лідера виникає тоді і там, девона необхідна. Коли проблема вирішена, і лідер перестає бути потрібним, лідерство зникає.
Ратуючи за комплексний підхід до аналізу процесів управління, М. Фоллетт критикує
«класичну» теорію менеджменту головним чином за однобічність, механіцизм, ігнорування психологічних аспектів.
Ще одним важливим внеском Фоллетт в даному питанні було визначення необхідної властивості лідера: «Найкращий лідер знає, як примусити своїх послідовників відчути владу самим, а непросто усвідомити його або її власть.
Значне місце в роботі Фоллетт займає проблема конфліктів в організації. Вона висуває ідею конструктивного конфлікту», визнаючи тим самим, що конфлікти слід розглядати як «нормальний процес» діяльності організації, за допомогою якого соціально цінна відмінність реєструється для збагачення всіх, кого це касается. При цьому Фоллетт розрізняє 3 форми дозволу конфліктів: 1 доминирование - перемогу однієї сторони над іншою;
2. компроміс - угода, досягнута за рахунок взаємних поступок
3.
інтеграція - найконструктивніше примирення, коли жодна сторона не жертвує і обидва виграють. З метою конструктивного рішення конфліктів шляхом «інтеграції» рекомендується системний підхід до проблеми: розкласти на складові частини як вимогу, так і інтереси обох сторін з тим, щоб виявити справжні вимоги, що затемняються суб'єктивними претензіями і невдалим їх викладом.
Крім того, вона вважає, що без різного роду конфліктів не може бути прогресу, вважаючи, що люди зв'язані певними взаємостосунками.
Особлива увага Фоллетт додає обліку психологічної реакції осіб, одержуючих накази, відзначаючи, що переважання наказової форми управління обов'язково викликає яку відповідь реакція своєрідний опір. Для того, щоб уникнути обох крайнощів (великої кількості наказів і їх недоліку), Фоллетт пропонує знеособити віддачу розпоряджень так, щоб підлеглий і начальник слідували вимогам ситуації». Тоді місце особистого контролю займе контроль фактів», визначатиметься, що повинне бути зроблене, і накази почнуть виникати з дій, а не дії з наказів.
4.4. Ф. Ротлисбергер
Узагальнення підсумків Хоторна дало початок основним напрямам, з яких виросла сучасна теорія «людських відносин». Найранішим і безпосередньо витікаючим із змісту хоторнского експерименту був розвиток напряму, представленого Ф. Рот-лісбергером. Воно концентрувалося на конкретизації принципів виробничого управління з урахуванням відкритих в хоторнском експерименті
«неформальних» елементів структури підприємства, на проблемах психологічного стимулювання праці і дало перший переклад цих принципів на мову практичних рекомендацій менеджменту. Тим

82 самим він заклав основи самостійного напряму школи «людських відносин» - вчення про комунікації, досліджуючого шляху такого вдосконалення, що розвивається пізніше.
Закликаючи до «демократизації» виробничого управління, Ротлісбергер вимагав від менеджменту відкинути «гідну лише XVIII століття» колишню філософію управління, відмовитися від жорсткого бюрократичного керівництва, від зневаги реакцією робітників на накази адміністрації і від визнання тільки фінансових критеріїв оцінки їх поведінки. Основоположною тезою цього напряму стало уявлення про підприємство як про «соціальну», а не тільки технико-організаційній системі, успіх якої залежить від злагоджених функцій її «формальної» і «неформальної» структур. Переносячи акцент на «людську» сторону виробничого життя, забарвлену психологічними реакціями робітника, представники цього напряму підкреслювали, що формальна організація є «лише креслення функціональних зв'язків». Успіх же її визначають люди, що працюють в ній, і злагодженість v Л ЯСКРАВО-ЧЕРВОНИЙ
їх взаємовідношенні .
Був встановлений початок виявленню і вивченню чинників, що впливають на характер установок поведінки робітника на виробництві. Серед них важливе місце тепер, природно, відводилося психологічному впливу неформальної групи. Попутно була вказана і неспроможність колишніх апріорних прогнозів поведінки робітника на основі індивідуальних тестів, до приміщення йогов конкретне соціальне середовище, в безпосередній людський колектив. Поведінку, підкреслював
Ротлісбергер, не можна виводити тільки з логічних, економічних посилок, без уваги до сили групових традицій і звичок, і тому вироблення не може зрозуміти як пряма функція природних здібностей або фізичних умов праці. Вона управляється існуючими груповими установками.
Ротлісбергер підкреслював цінність створеного в Хоторне «соціологічного» підходу до виробничої поведінки робітників, тобто обліку соціальної структури підприємства, соціальних процесів у виробничих колективах, застерігаючи від небезпеки звести «людські відносини» до
індивідуальної психології і психоаналізу . У концепції Ротлісбергера йде висунення наперший план фігури «проінформованого менеджера, який повинен «полегшувати» пристосування робітника до виробничої обстановки.
Важливою умовою в цих цілях Ротлісбергер вважав вдосконалення так званої системи внутрізаводських комунікацій. Таким чином, комунікація у Ротлісбергера виступала як необхідна умова «взаєморозуміння», двостороннього контакту між найманими робітниками і адміністрацією підприємства і їх співпраці. Вона повинна була забезпечувати безперешкодне повідомлення між потоками інформації у формальній і неформальній структурах підприємства, орієнтуючи робітників на досягнення «загальних цілей» і полегшуючи їх «пристосування до змін, здійснюваних не за їх
ініціативою». Ротлісбергер радив вивчати і знімати «блокування» інформації в системі комунікацій, указуючи на семантичні (неясна термінологія), психологічні (ворожість, упередженість) або організаційні причини її появи. Своєчасна ж і конкретна інформація про настрої робочі, на його думку, дозволяла «розумному» менеджменту так будувати повсякденні відносини з персоналом, щоб в них враховувалося прагнення робітника до визнання цінності своєї кваліфікації і до пошани особи, щоб можна було попереджати конфлікти, багато хто з яких, на переконання Ротлісбергера, виникав лише з короткозорості і інертності керівників. Робітник, якому хочеться послати свого начальника до біса, мені представляється серйозно і несправедливе скривдженим. У нього порушили відчуття його соціальної цілісності - відзначав Ротлісбергер. Тому всі форми розуміння, уваги, вникання: манера обігу, дипломатія, ввічливість, привітність, участь, справедливість, терпіння і т.д. - в повсякденному керівництві, при розподілі роботи, просуванні, врегулюванні скарг, висновку колективних угод повинні наповнитися «глибоким соціальним значенням». Задача «розумного» керівника, вважав він, - в постійному тому, що збалансував того, що чекає робітник від своєї роботи (відповідно до свого досвіду, віку, стажу, логіки, моралі), з тим, чого вимагає від нього робота (тобто компанія). В розбіжності очікуваного і одержуваного - початок розриву формальної і неформальної організації.
Центральне місце в розробці прийомів отримання такої неформальної інформації займають у
Ротлісбергера принципи інтерв'ювання робітників. Після хоторнского експерименту ця форма роботи психолога усередині виробничого підприємства пропагувалася як нова і «революційна» ідея, як знайдене, нарешті, адекватний людський засіб для підступу до людських проблем.
Це пояснює інший важливий висновок Ротлісбергера, що дав розвиток ще одному напряму в соціальних дослідженнях, — висновок про необхідність обліку так званого культурного чинника

83 соціального середовища, тобто традицій, звичок, норм і т. які володіють більшою стійкістю і змінюються повільніше, ніж матеріально-технічні і соціальні сторони суспільного життя. На погляди
Ротлісбергера вже в той період (е роки) робило вплив концепції Т. Парсонса про «єдину систему соціальних цінностей», яке Ротлісбергер і сам відзначав в передмові до згаданої книги Менеджмент і мораль.
Ротлісбергер відзначав, що суспільство повинне звільнити людину від егоцентризму і навчити його соціальній поведінці, без цього воно не може існувати. Загальний кодекс звичаїв, традицій робить соціальну поведінку і співпрацю «передбаченою» і «контрольованою».
Ротлісбергер підкреслював, що в суспільстві існує тип керівників, поліпшуючих комунікації і взаєморозуміння, не думаючих про амбіцію, проявляючих увагу до людської ситуації, прагнучих
«прищепити» новачка, використовувати засоби дружньої дії, а не безособово формальні. Відносини в таких системах більш гладкі. Загальні ж теорії управління не мають і натяку на цю стихійну практику.
Проте в своєрідному «розподілі праці» між Ротліс-бергером і Мэйо143, що склався після
Хоторна, більш широкі соціологічні і ідеологічні висновки випали на частку останнього.
Розробка ж практичних принципів «людського» керівництва робітниками і стимулювання праці була почата Ротлісбергером. Практичні рекомендації, підсумовувані їм в 1945 р, зводилися до наступного:
1.
Хороше знання формальної і соціальної структур організації;
2.
Розробка спільної для структури мови спілкування;
3.
Такий розвиток системи комунікацій, при якому уловлювалися б і взаємно враховувалися думки сторін, тобто щодня реалізувалася б одна з умов демократичного управління;
4.
Розробка заходів по запобіганню опору, що виникає в результаті «нерозуміння», які дозволять з'єднати в практиці стимулювання потенційні можливості, пов'язані з технічним прогресом, і задачу
«соціального розвитку» людини. Тоді «зміни», тобто всі нововведення на підприємстві, виглядатимуть в очах робітників як розвиток, а не як зупинка на їх життєвому шляху.
5.
Облік залежного положення робітника і його прагнення до зміцнення свого статусу в даній соціальній організації, до отримання певних гарантій, що вимагає зміни форми відносин з персоналом і розділення з ним «якоїсь частки відповідальності» за справи підприємства.
6.
Облік емоційної сторони людської натури, не співпадаючої із строгою логічністю поведінки, і розробка прийомів неофіційного поводження з робітниками. Майстерність керівництва полягає, по Ротлісбергеру, в тому, щоб «вирішувати людські, економічні і організаційні проблеми промислового управління в комплексе»144
Дослідження показали, що ефективність впливу комунікацій на згуртованість групи залежить і від типу комунікацій. Так, Бавелас в х роках, кладучи в основу неформальної комунікації дуальні зв'язки, досліджував співвідношення між швидкістю проходження інформації в групі, її згуртованістю і можливістю централізації рішень при різних варіантах розстановки членів групи в системі каналів інформації
145
. Групова динаміка уточнила роль внутрішньогрупових комунікацій у висуненні і закріпленні позицій неформального ватажка.
Цьому сприяє положення в центрі каналів коммуникаций, що забезпечує володіння цінною для групи інформацією і полегшуюче керівництво груповими процесами.
Комунікація, на думку Картрайта, Бавеласа, Міллера і Форма, організаційно закріплює розподіл групових ролей, що склався.
Абсолютизація социометрических методів в сучасних соціологічних дослідженнях на Заході вже позначається в спрощенні складної соціальної залежності і зведенні їх до моделей, матрицям, і векторних сумам алгебри міжособових відносин, а групової психології — до суми індивідуальних позицій, як визнають і деякі представники сучасної групової динаміку. Але при максимальному обліку всіх впливаючих змінних цей підхід може бути корисний. Експеримент Ротлісбергера підтвердив в 50- х роках тезу Мейо про те, що тип формальної комунікації у виробничому процесі впливає на характер згуртованості групи, оскільки елементи такої комунікації (територіальна близькість, залежність від результатів роботи інших членів групи, необхідність контактів в праці) використовуються для неформального спілкування. Спостережувані групи виникали, як правило, зсередини системи виробничого спілкування, на його основі. І навпаки, їх згуртованість утрудняла за несприятливих технико-організаційних умов (територіальна роз'єднаність, шуми і інші перешкоди контакту, роз'єднання у виробничих завданнях) 146.

84
Більшість представників групової динаміки сходиться на тому, що внутрішнє джерело згуртованості (або контагиозное) групи криється в спільності цілей її членів, в здатності групи стати засобом досягнення цих цілей. Чим глибше і серйозніше загальний інтерес, тим сильніше згуртованість. Так, Ньюком свідчить, що неформальне спілкування лише виникає з поверхневих ваблень і симпатій людей, але перетворюється на міцну і принципову згоду тільки у міру виникнення загальної справи і загальних оцінок. Мартіндейл, Дж. Френч і інші представники цієї школи підкреслюють, що у всіх досліджених випадках цементуючим початком робочих груп був загальний професійний інтерес, взаємозалежність в досягненні мети і спільність «очікувань», «позицій» і цінностей . У 1957 р. К. Дэвис визначав людські відносини в промисловості як «інтеграцію людей в робочій ситуації, щоб мотивувати їх спільну продуктивну кооперативну роботу економічної, психологічної і соціальної удовлетворенностью. Він затверджував, що сучасній концепції людських відносин властиві два аспекти: перший з них зв'язаний з розумінням, описом і
ідентифікацією причин і слідств людської поведінки через емпіричні дослідження; інший є додатком одержаних знань до конкретних операциональным ситуацій. До цього часу управління людськими відносинами конституювалося в спеціальну управлінську функцію, що одержала найменування
«управління персоналом. Її основна мета полягає в тому, щоб, підвищуючи добробут працівника, разом з тим дати йому можливість вносити свій максимальний особистий внесок в ефективну роботу всього підприємства. Управління персоналом повязано головним чином з методами підбору, навчання і перепідготовки кадрів, а також з проблемами зайнятості персоналу, ефективним використовуванням устаткування, організації сумісних консультацій між підприємцями і робітниками, а також загальновизнаними процедурами врегулювання трудових суперечок. У суворих умовах ринкової конкуренції тільки уміння спілкуватися з людьми дає можливість постійно підтримувати високий темп виробництва і забезпечувати нескінченний потік високоякісної продукції. Відомі японські, європейські і американські менеджери добиваються завидних успіхів у виробництві дешевих і якісних товарів саме завдяки дбайливому відношенню до персоналу. В умінні обходитися з людьми полягає суть управління як Чи підкреслює Якокка: «Мені зустрічалося багато людей, — пише він, — які розумніше мене...і проте я їх залишив далеко позаду. Чому?... Не можливо скільки-небудь довго добиватися успіхів, накидаючись на людей з лайкою. Треба уміти говорити з ними відверто і просто.
4.5. Г. Мюнстерберг Школа людських відносин повязана з ім'ям німецького психолога Гуго Мюнстербер-га (1863—
191 би)
149
, що переїхав в 1892 р. в США і викладаючого в Гарвардському університеті. Мюнстерберг
Гуго "батько індустріальної психології", автор книги "Психологія і ефективність промисловості", прихильник наукового менеджменту. "Батьком індустріальної психології" його називають тому, що велику частину своїх досліджень він присвятив виробленню наукових методів відбору "правильних людей на правильні робочі місця". Його новаторський підхід до наукового відбору водіїв трамвая, а потім до навчання солдатів під час першої світової війни став початком вживання наукових методів професійної орієнтації і підготовки професійних кадрів в США.
Він фактично створив першу в світі школу промислових психологів. В своїй роботі
«Психологія і промислова ефективність», що здобула широку популярність в світі, він сформулював основні принципи, відповідно до яких слід проводити відбір людей на керівні посади. Тут же він визначив: 1.) В яких психологічних умовах від праці кожної людини можна одержати найбільший і самий задовільний результат 2.) Як підприємство може впливати на робітниках, з тим, щоб одержати від них якомога великі результати.
Мюнстерберг був одним із засновників наукової дисципліни - психотехніки (відбір кадрів, їх сумісність, тестування здібностей і т.д.)
150
. Сьогодні використовуються розроблені Мюнстербергом спеціально розроблені профессиограммы (карти професій), на підставі яких фірми проводять підбір кадрів. Карти містять конкретні вимоги, які пред'являє дана професія до працівника. Звичайно виділяється шість критеріїв: час підготовки працівника, здібності, характер нервової напруги, схильності, фізичні і сенсорні зусилля, умови праці. Проводяться тестові випробування і їх результати зіставляються з нормативами, записаними в профессиограммах. При цьому використовується навіть графологія, тобто визначення характеру людини по почерку. У графологів консультується
1000 американських компаній при наймі персонала .

85
Він провів масу експериментів і створив безліч психологічних тестів, за допомогою яких вивчав здібності і схильності випробовуваних до різних професій, посадам, сумісність працівників один з одним, проблеми стомлюваності, нещасних випадків на виробництві. Мюнстерберг першим усвідомив важливість гуманізації процесу управління, оскільки менеджер зобов'язаний управляти перш за все людьми, а не машинами. Заслуга Мюнстерберга полягає також в тому, що його школа готувала перших в світі промислових психологів по заявках підприємств і організацій.
4.6. Підсумки школи людських відносин За оцінкою історика менеджменту Д. Рена, дослідники людських відносин внесли багато поправок в колишні концепції менеджменту. Серед них можна виділити такі, як
1. збільшення уваги до соціальних, групових потреб людини;
2. прагнення до збагачення робочих місць шляхом розсіювання негативних наслідків сверхспециализации праці;
3. відмова від акценту на ієрархічність влади і заклик до «приземленості управління», до менеджменту участі»;
4) зростаюче визнання неформальної сторони організації, ролі умонастроїв робочих і неформальних відносин;
5) розвиток засобів і методики вивчення взаємодії формальної і неформальної організації. При зіставленні концепції тэйлоризма і «людських відносин» стає очевидним, що кожна з них робить упорна різні аспекти процесу управління людьми організаційно-технічний і соціально- економічний. Обидва ці аспекту присутні в будь-якому акті управлінської діяльності. Та обставина, що Тейлор робив більший упорна організаційно-технічні відносини управління, а Мейо — на гармонізацію особових відносин між робітниками і капіталістами, не означає, що «людські відносини» є запереченням основоположних принципів «наукового управління» і фордизму. В практиці бізнесу це виявилося в продовженні величезної дослідницької роботи по вдосконаленню технічних прийомів
«наукового менеджменту. На думку Л.Урвіка недоліки мэйоизма: 1. мэйонисты знайшли втрату усвідомлення специфіки великих соціальних і технологічних систем 2. вони прийняли своєю передумовою положення, що
«робітникам можна маніпулювати», щоб вгнати йогов існуючі промислові рамки 3. Вони виходили з того, що кооперація і співпраця природні і бажані, обійшовши значно складніші питання соціальних конфліктів; 4. Вони змішали цілі і засоби, припустивши, що задоволення і щастя в майбутньому вели б працівників до гармонійної рівноваги і успіху організації. Як і Тейлор, прихильники школи людських відносин прагнули рационализовать процес управління з метою підвищення ефективності працівників. Проте значення їх підходів було різне. Тейлор дотримувався так званої «теорії натовпу» про те, що суспільство складається з натовпу неорганізованих індивідів, і кожний індивід в міру своїх здібностей прагне досягнення своїх цілей, тому кращим способом примусити працівників працювати - запропонувати їм більше грошей. У прихильників школи людських відносин був дещо інший підхід. Вони не визнавали очолюючої ролі грошей, а натомість підкреслювали значення соціального статусу робочого. Мейо говорив, що «теорія натовпу», який направляв неокласиків, заснована на надзвичайно рідкісній ситуації повної дезинтеграції працівників. Прихильники цієї теорії, на його думку, мають невеликий досвід різних соціальних ситуацій і незначну кількість соціальних навиків і можуть ігнорувати деякі факти людської організації, атак само надзвичайну важливість цих чинників для тих, хто направляє роботу і думає про інші.
Іншими словами, «економічна людина» Тейлора поступилася дорогою «соціальній людині», хоча кінцева мета - раціоналізація функцій управління залишилася колишньою.