Конспект лекцій з курсу Історія менеджменту Черкаси сторінка 16

112 рідко використовуються в сучасному житті, що веде до розчарування і перетворює людину на супротивника організації.
Тобто теорія "У" характеризується вже демократичним поглядом на людину, яка розглядається як володіючий здібностями до зростання і розвитку. А це значить, що і до проблеми мотивації слід підходити з погляду розкриття цього потенціалу.
Однією з головних задач управління є організація людської енергії на користь досягнення економічних цілей підприємства. Кожне управлінське рішення відображається на поведінці людей.
Успіх в управлінні залежить, якщо не винятково, то значною мірою від здатності передбачати і контролювати поведінку людей (с.
Проте трохи знайдеться керівників, які задоволені своєю здатністю передбачати і проконтролювати поведінку членів своєї організації. Інтерес, який виявляється до розробок в цій області з боку менеджерів, указує на наявність потенційних можливостей вдосконалення процесу управління... Я розділяю разом з деякими моїми колегами переконання в тому, що суспільні науки можуть більш ефективно сприяти прогресу управління, маючи у вигляді людські відносини на підприємстві. слід сказати, що з часом відносини в дуеті менеджера з суспільними науками не відрізнятимуться від відносин в парах інженера з технічними дисциплінами або лікаря з хімією і біологією. Професіонал не обов'язково може бути ученим, але він повинен бути достатньо компетентним, щоб отримувати користь з даних науки.
Людська поведінка передбачена, але тут також як в природних науках точний прогноз залежить від правильності початкових теоретичних посилок...
Лише в тому разі ми зуміємо досягти прогресу в контролі над людською поведінкою, якщо визнаємо, що його суть полягає у виборчому пристосуванні до природи людини, а не в тому, щоб примушувати його підкорятися нашим бажанням. Якщо наші спроби такого контролю не мають успіху, то причина цього повязана з неправильним вибором засобів дії. Ми навряд чи зуміємо підвищити свій клас управління, якщо лаятимемо людей, коли їх дії йдуть врозріз з нашими припущеннями (с.
Використовування керівниками даних суспільних наук для досягнення економічних цілей підприємства ставить необхідність розглянути таку межу професійного менеджера, як його відношення до етичних норм.
Науці байдуже, як використовуватимуться її дані. В цьому значенні і лише наука не залежить від етичних цінностей. Наукові знання можуть бути використані як на користь добра, так і інтересах зла вони можуть допомогти людству, але можуть знищити його, що ми і спостерігаємо останнім часом у зв'язку з використовуванням ядерної зброї. Очевидно, чим вище професіоналізм менеджера відносно використовування досягнень науки, тим вище вимоги до нього в значенні дотримання етичних норм.
Його повинні хвилювати як соціальні проблеми в широкому значенні, так і ті, які торкаються його самого при спробах контролювати поведінку членів своєї організації. У нашому суспільстві за останні сто років неухильно скорочувався ступінь свободи менеджера в процесі управління. Законодавство відносно дитячої праці, зайнятості жінок, оплати праці, колективних договорів - все це відображає турботу громадськості з приводу дотримання менеджментом етичних норм. За кожним управлінським рішенням або дією стоять певні уявлення щодо людської природи і поведінки. Деякі з них мають дивно широке розповсюдження. Вони маються на увазі як в більшості літературних джерел по теорії організації, так і в поточній політиці і практиці управління:
1. Середній людині властиві природжене, відчуття огиди до роботи і бажання уникнути її, якщо це можливо.
Це твердження має дуже глибокі корені. Покарання Адама і Єви, що скуштував плід з древа
Пізнання, полягало у вигнанні з раю на землю, де для того, щоб жити, треба було працювати. Упор керівників на продуктивність, як ідею "чесної щоденної праці", на ваду ліні і заборони трудової віддачі, на винагороду за старанність - все це відображає основоположну переконаність менеджменту в необхідності протидіяти схильності людей ухилятися від праці. Аргументи на користь цього положення більшості менеджерів здаються безперечними.
2. Виходячи з того, що огида до праці - ця властивість людської природи, робиться висновок, що більшість людей потребує примушення, контролі, загрозі покарання, з тим, щоб примусити їх зробити відповідні зусилля у напрямі досягнення цілей організації.

113
Ця огида до роботи настільки сильна, що навіть обіцянка винагороди не завжди достатня, щоб його подолати. Люди реагують на винагороду і вказівки достатньо чітко, але одного виявляється недостатньо, щоб одержати необхідний ефект. Тільки загроза покарання допоможе улагодити справу...
3. Більшість людських істот вважає за краще, щоб їх направляли, бажає уникнути відповідальності, мають не дуже великі домагання, має потребу в безпеці існування. Я вже подекуди пропонував позначити сукупність цих ідей як теорію X... Теорію X не слід розглядати як якесь чучело, придумане для того, щоб його ж і поруйнувати, це цілком теорія, яка дійсно сьогодні обуславливает стратегію менеджменту в широкому секторі американської промисловості. Більш того, принципи організації, які містяться в основній масі літератури по менеджменту, могли бути сформульовані тільки на базі передумов, відповідних теорії X. Інші уявлення про природу людини неминуче привели б до абсолютно інших організаційних принципів.
... У основі будь-якої теорії управління людськими ресурсами завжди лежать певні уявлення про людську мотивацію.
Задоволені потреби перестають служити мотивації поведінки. Цей факт несе глибоке значення. Коли організаційні потреби розумно задовольняються, людську поведінку починають визначати, тобто мотивувати, потреби наступного рівня (з. 33-38). До них відносяться потреби соціальні: в гармонійному спілкуванні, в схваленні з боку інших людей, їх дружбі і любові. Над рівнем соціальних потреб знаходяться, і тому значенні що вони не виступають як стимули до тих пір, поки потреби попереднього рівня розумно не задовольняються - потреби більш високої значущості, і це має значення як для менеджменту, так і для самої людини. Це потреби престижні, які можна розділити на дві групи:
1.
Ті, які відносяться до самооцінки; потребив самоповазі, упевненості всвоих силах, самостійності, в успіху, в міцному матеріальному положенні, в знаннях.
2.
Ті, які відносяться до репутації тієї або іншої людини; потреба в статусі, у визнанні високої оцінки, заслуженій пошані з боку інших людей. У відрізнивши від низьких потреб, вони рідко бувають насиченими. Людина знаходиться в постійному пошуку більш повного задоволення цих потреб, коли скоро вони стають важливими для нього. На нижніх ступенях службових сходів, в організаціях, типових для нашої промисловості, люди, як правило, мають обмежену нагоду для задоволення престижних потреб. У міру того, як в процесі управління забезпечується задоволення фізіологічних потреб, відбувається зсув акценту в мотивації у бік соціальних і престижних потреб. Принцип "морквини і палиці", який відповідає теорії X, в певних обставинах спрацьовує достатньо добре. Менеджмент може забезпечити умови для задоволення фізіологічних (в певних межах) потреб і потребив безпеці існування. Такими є зайнятість, заробітна платня, умови праці, премії. За допомогою цих засобів індивіда можна тримати під контролем до тих пір, поки він бореться за існування. Людина живе виключно ради хліба, якщо його у нього мало.
Але принцип "морквини і палиці" перестає бути элективным, як тільки людина досягає відповідного рівня існування, і мотивами його поведінки стають потреби більш високого порядку.
... Філософія управління, що спирається на принцип вказівок перевірки виконання, не важливо в якій, м'якій або жорсткій формі, не відповідає ситуації, оскільки вона розрахована на мотивацію не актуальних на сьогодні потреб людини в нашому суспільстві. Вказівка і нагляд як важелі управління мають обмежену нагоду мотивації людей, для яких придбали значущість потребив спілкуванні і в престижі. Люди, позбавлені можливості задовольняти на роботі ті, що стали для них значущими потребі, починають поводитися точно так, як і було слід чекати - лінь, пасивність, небажання братина себе відповідальність, небажання змін, схильність до демагогії, необгрунтовані вимоги матеріальної винагороди.
... Накопичення знань про поведінку людини в різних сферах його діяльності дозволило сформулювати ряд узагальнень, які стають основою нової теорії управління людськими відносинами.
Деякі з них були раніше виявлені в процесі дискусій про мотивацію.... Інші, узагальнення яких ми позначаємо як теорію "у, наступні:
1.
Витрата фізичних і розумових зусиль під час роботи така ж природна, як гра або відпочинок.

114
Звичайній людині зовсім не властиво огида до праці. Залежно від умов, що склалися, робота може бути джерелом задоволення (і виконуватиметься добровільно) або ж джерелом покарання (її уникатимуть, наскільки це можливо).
2.
Зовнішній контроль і загроза покарання ні в якому разі неєдині засоби, щоб направляти трудову енергію людей для досягнення цілей даної організації. Людина здійснюватиме самоврядування і самоконтроль, виконуючи доручену йому справу.
3.
Досягнення мети - це свого роду приз, який асоціюється з отриманням винагороди.
Найзначущіші нагороди такого роду, наприклад, самореалізація, можуть стати прямим результатом зусиль, направлених на досягнення цілей даної організації.
4. Нормальна людина в нормальних умовах не тільки готова братина себе відповідальність, але і шукає її. Прагнення уникнути відповідальності, недолік честолюбства, задача про безпеку
існування - все це, як правило, є слідством неадекватній людській природі реальної дійсності.
5.
Існує зовсім не обмежені, а вельми широкі можливості використовувати порівняно високий ступінь фантазії, винахідливості, творчості в рішенні проблем організації.
6. У умовах сучасної промисловості інтелектуальний потенціал людини використовується лише частково.
Цим положенням відповідає теорія "У" стратегії менеджменту. Увага акцентується на створенні умов для розвитку людської особи, на необхідності використовувати виборчі, зовсім не універсальні, важелі управління.
Крім всього іншого, положення теорії "У" указують на існування в організації перешкоди для розвитку співпраці між людьми. Ці перешкоди обумовлені не природою людини, а характером самого менеджменту, його можливостями реалізувати потенціал, закладений в людських ресурсах.
Теорія "Х" дає менеджерам один простій пропащий на питання про причину неефективності роботи підприємства. Цю причину пов'язують безпосередньо з якістю людських ресурсів, з якими доводиться працювати.
Навпаки, теорія "У" відносить цю проблему на рахунок керівників. Якщо працівники ледачі,
індиферентні, уперті, уникають відповідальності, творчої роботи і співпраці, то, згідно теорії "У, причини цього пов'язані з методами організації і контролю.
Центральний принцип організації, який витікав з теорії "Х, полягав в тому, що важелі управління виступають як прояв влади начальника, що і одержало назву "вертикальний принцип.
Головний принцип, який можна визначити, виходячи з теорії "У, полягає в інтеграції; створенні умов, при яких члени організації, направляючи зусилля для забезпечення успішної діяльності підприємства, можуть краще досягти своїх власних цілей.
Теорія "У" запрошує до новаторства. Зміст теорії "У" припускає наявність деяких умов, на практиці недосяжних (по аналогії з ідеальним вакуумом у фізиці). Але це слідує вважати не стільки її недоліком, скільки джерелом можливих нових відкриттів і винаходів в майбутньому (с.
Теорія Кріса Арджіріса перераховує сім стадій розвитку індивідуума від дитинства (незрілості ) до дорослого полягання (зрілості). Перша - пасивне полягання немовляти - відкриває шлях до все більш активних дитинству і дорослішанню. На другій стадії підростаюча дитина стає порівняно незалежною. На третій дитина здатна діяти декількома способами, тоді як дорослий - багатьма способами. На четвертій стадії дитина виявляє з випадкових приводів короткочасну цікавість до чого- небудь, а дорослі іноді придбавають глибокі і сильні інтереси. Пята стадія: тимчасова перспектива у дитини вельми неглибока. У дорослого - більше і охоплює минуле, теперішній час і майбутнє.
Шоста стадія: немовля підкоряється будь-кому, дорослий - рівний іншим або перевершує їх.
Сьома: дитині не дістає усвідомлення власного "Я, тоді як дорослі усвідомлюють себе і здатні управляти своїм "Я. Причому Арджіріс затверджує, що більшість організацій утримує працівників в стані незрілості. Посадові інструкції, розподіл робіт і спеціалізація на виконанні певних завдань ведуть до перетворення працівника у виконавця рутинних операцій. Таке положення також мінімізує контроль працівників над виробничим середовищем. Це, усвою чергу, заохочує такі властивості працівників як пасивність, залежність і покірність. Арджіріс вважає, що підтримка такого полягання людей є однією з формальних задач організації. Менеджмент прагне здійснення загального контролю і розглядає працівників як маленьких гвинтів великої машини. Такий тип мислення очевидним чином несумісний з розвитком зрілої особи. Результатом є несумісність між зрілою особою і формальною організацією з її устремліннями.

115
Тобто одержані Арджірісом результати показують, що погляди менеджменту на особу працівників можуть істотно перешкоджати процесу мотивації. Не маючи правильного уявлення про те, що саме мотивує рядових працівників, менеджмент не здатний освоїти життєздатну теорію мотивацію. У 1981 р. американський професор Уїльям Оучи висунув теорію "Z", як би доповнюючи тим самим ідеї МакГрегора, виказані їм у вигляді теорії "X" і теорії "Y". Оучи, вивчивши японський досвід управління, дійшов висновку про те, що може бути запропонований ефективний тип японського підходу до управління. При цьому, хоча теорію "Z" не можна віднести до розряду загальних теорій управління, оскільки вона швидше дає набір характеристик управління, дана теорія знаменувала спробу відмови від ситуативного підходу на користь створення узагальненого опису управління. Запропонувавши теорію "Z" управління організацією
Оучи спробував сформулювати кращий шлях управління будь-якою організацією.
Початковим пунктом концепції Оучи є положення про те, що людина - це основа будь-якої організації і від нього в першу чергу залежить успіх функціонування організації. Оучи сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна добитися ефективного управління. Ідеї теорії "Z" в стислому вигляді зводяться до наступного:
• довгострокове наймання кадрів;
• групове ухвалення рішення;
• індивідуальна відповідальність;
• повільна оцінка кадрів і їх просування;
• невизначений, неформальний контроль чіткими і формалізованими методами
• неспеціалізована кар'єра;
• всестороння турбота про працівників.

116
РОЗДІЛ 7. ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА
Тід Ордуей - американський дослідник в області бізнесу, економіки і соціальних проблем, розвивав ідеї соціальної відповідальності менеджменту в традиції Р. Оуена. В своїй першій книзі
"Інстинкти на виробництві: вивчення психології робочого класу" Тід досліджував найістотніші, на його думку, інстинкти, властиві всім людським істотам, в їх зв'язку з темами психології праці і лідерства. В своїй головній роботі "Мистецтво адміністрування" він в остаточній і досконалій формі висловив свої погляди на менеджмент і соціальну філософію.
Тід називає пять характеристик лідера: 1) фізична і нервова енергія. Лідерство — це важка робота, тому лідер повинен володіти більш ніж середнім запасом енергії; 2) свідомість мети і напряму; мета повинна надихати його відомих на її досягнення; 3) ентузіазм. Справжні лідери сприймають себе як би одержимими якоюсь силою, цей внутрішній ентузіазм якимсь чином трансформується у владні розпорядження і інші форми впливу; 4) ввічливість і чарівливість. Для лідера краще, якщо його люблять, а не бояться. Йому необхідна пошана відомих для того, щоб робити на них реальний вплив; 5) порядність, вірність собі, необхідні для того, щоб заслужити довір'я. О. Тид в книзі "Мистецтво управління" затверджував, що менеджери повинні братина себе активну роль в справі роз'яснення суті і цілей демократії і демократичного суспільства. О.
Тид181 сприймав сучасне йому суспільство як суспільство великих корпорацій, великих шкіл, великих міст і великих урядових установ. Через масштабність і високий ступінь мобільності люди насилу приходять до єдиної думки про те, як досягти демократії, рівності і справедливості, чим це могло б відбуватися в умовах менш урбанізованої економіки і меншої концентрації промисловості. Але суть демократії — це загальнолюдське прагнення до високої моралі у всіх областях, і хороші керівники покликані зіграти важливу роль в справі реалізації цього властивого всім людям устремління у сфері свого впливу і сприяти зростанню числа повноцінних осіб.
Спроби визначити особливий набір рис вдачі і розумових здібностей ідеального керівника мали обмежений успіх. Особливу увагу цій сфері досліджень надав Едвін Гизеллі. Більше двадцяти років наукової діяльності він присвятив вивченню даного питання. Табл. 8. дає коротку картину висновків по його дослідженнях. В ній містяться відомості про порівняльну важливість тринадцяти різних рис вдачі і розумових здібностей для створення образу ідеального керівника.
Недивно, що Гизеллі зробив наступний висновок. Лідер з яскраво вираженими авторитарними схильностями має менше на успіх, ніж людина більш спокійна в цьому відношенні. Трохи менш важливими рисами, що характеризують керівника, є професійні досягнення (висота ступеня на службових сходах, розумові здібності (рівень освіти), самовпевненість, самореалізація, рішучість.
Таблиця 8 Шкала найважливіших характеристик керівника по Гизеллі Характеристики
Ступінь важливості А Авторитарні схильності
100 М Професійні досягнення
76 А Рівень освіти
64 М Самореалізація
63 Р Самовпевненість
62 Р Рішучість
61 М Відсутність потреб в захисті
54 Р Походження з робочого середовища (знання всіх її особливостей)
47 А Ініціативність
34
M Відсутність фінансової залежності
20 М Бажання володіти владою
12 Р Зрілість
5 Р Фізичні навики
0

117 Буквами позначене наступне: А—профессиональные навики; Р — персональні характеристики М — мотивуючі чинники. 100—дуже важлива характеристика Про — не грає ніякої ролі в створенні образу. Два найсильніших течії у вивченні процесу керівництва одержали початок в середині х років в державному університеті Огайо і університеті Мічігану. Саме там були закладені основи теорії поведінки. Ініціативне керівництво дослідженнями, що проводяться, здійснювали Ральф
Стогдилл182 в Огайо і Ренсис Лайкерт в Мічігані. Обидва вони дійшли висновку, що існує два принципові вимірювання поведінки лідера.
1. Турбота про людей. При такому підході керівник надає особливу увагу своїм взаємостосункам з підлеглими, підтримує атмосферу довір'я, взаємодопомога, прагне бути чутливим до потреб і потреб своїх підлеглих. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим, доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.
2. Упорна процес виробництва.
Цей підхід заснований на прагненні керівника примусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Р. Стогдилл вважає, що в основному пять якостей характеризують лідера: розум, або
інтелектуальні здібності; панування або переважання над іншими; упевненість в собі; активність і енергійність; знання справи. Проте цей перелік якостей не пояснював появи лідера, оскільки багато людей з цими якостями так і залишалися послідовниками.
Стилі лідерства ("системи Лайкерта").
Р.Лайкерт виділив: організації го типа в теорії Р. Лайкерта експлуататорський і авторитарний тип організації. Тут керівники і лідери не довіряють своїм відомим, мотивація до праці грунтується на страху, загрозах і випадкових заохоченнях. Потік інформації направлений зверху вниз, а то, що йде знизу, — це неточна і навіть фальсифікована інформація. Завдання нав'язуються зверху, там же ухвалюються всі важливі рішення.
Організації го типу — в системі Р. Лайкерта доброзичливий і авторитарний тип організації. Відносини між лідерами і відомими будуються за принципом "майстер—працівник", спостерігається деяка співучасть відомих в справах організації, краще налагоджена система винагороди за продуктивну працю, активніше потік інформації від низу доверху. Взаємостосунки між лідерами і підлеглими визначаються як патерналистские.
Організації го типу — в теорії Р. Лайкерта консультативний тип організації, в якій лідери однозначно контролюють організацію, але консультуються з відомими, перш ніж ухвалити яке- небудь важливе рішення. Зворотний зв'язок від низу доверху налагоджується обережно і приводить до неприємностей, інформація зверху видається неохоче і з обмеженнями.
Організації го типу — в теорії Р. Лайкерта тип організації, заснований на участі в ухваленні рішень. Лідери довіряють своїм відомим і виходять з того, що всі співробітники працюють ради досягнення поставлених перед організацією задач. Потік об'єктивної інформації йде вільно як по горизонталі, так і по вертикалі, цілі формулюються за участю співробітників, які залучені в ухвалення рішень і в реалізацію поставлених задач.
Згідно теорії Р. Лайкерта однієї з головних функцій менеджменту є ефективна координація зусиль окремих груп в рамках єдиної організаційної структури. При цьому природна координація по вертикалі доповнюється зв'язком по горизонталі в рамках ієрархії. Наприклад, керівник виробничого відділу є також членом ще двох або трьох інших підрозділів цієї ж організації, завдяки чому досягається краща координація дій по горизонталі.
Чотири стилі лідерства по Лайкерту більш гнучкі і адаптивні до конкретних груп людей, ніж два стилі Д. Макгрегора. Вони дозволяють використовувати більш різноманітні мотиви до праці, підвищують вариабельность управління групами, де є люди, описувані теоріями "X" і "У. Проте "системи Лайкерта" застосовні далеко не до всіх управлінських ситуацій, вони не розкривають механізм використовування винагороди і покарання за кількість і якість праці.
Цікавий результат був одержаний американським консультантом У. Беннісом, що дослідив 90 успішних лідерів і таким чином що визначив чотири групи лідерських якостей: управління увагою, або здатність так представити суть, цілі або напрями руху (дій) результату, щоб це було привабливим для послідовників; управління значенням, або здатність так передати значення створеного образу, ідеї або

118 бачення, щоб вони зрозуміли і прийняті послідовниками; управління довір'ям, або здатність побудувати свою діяльність з такою постійністю і послідовністю, щоб одержати повне довір'я підлеглих; управління собою, або здатність добре знати і вчасно визнавати свої сильні і слабкі сторони.
Мабуть, найістотніший внесок у вивчення стилів поведінки керівника останніми роками вніс
Гарі Юкл, який розробив дев'ятнадцять категорій поведінки лідера. Цей список є, мабуть, якнайповнішим. Він може бути використаний при навчанні молодят і перенавчанні досвідчених керівників і допоможе їм зрозуміти, що повинен включати процес управління колективом. Робота
Юкла дозволяє менеджерам створити правильний образ керівника прорахувати правильність тих або
інших дій. При цьому існує ряд рекомендацій: головний акцент робити на виробництво; чуйність, уважність; натхнення; похвала і визнання; винагорода за діяльність на благо фірми; участь в ухваленні рішень; передача повноважень; роз'яснення ролей постановка цілей; навчання; розповсюдження
інформації; рішення проблем планування; координація дій; полегшення роботи; залучення консультантів; налагоджування сприятливого клімату в колективі; управління конфліктами; дисципліна і критика.
Зрозуміло, я не міг знати по іменах всі одинадцять тисяч чоловік, що працюють у мене. Атому було потрібне щось ще, окрім системи квартальних докладів, що спонукало б цю масу людей трудитися.
Єдиний спосіб настроювати людей на енергійну діяльність - це спілкуватися з ними. Хоча в середній школі я і брав участь в дискусійному кружку, виступати перед публікою я побоювався. В перші декілька років мого трудового життя я був соромливий і замикався в собі (с.
Чарлі Бічем виступав проти того, щоб менеджер все брав на себе. «Ти прагнеш все робити сам, - повторював він. - Тине умієш передоручати справу іншим. Зрозумій мене правильно. Ти у мене найкращий співробітник. Мабуть, ти навіть замінюєш двох працівників відразу. Але навіть і при цьому у результаті виходить тільки дві люди. А на тебе тепер працює сотня людей. Що ж відбудеться, коли їх виявиться десять тисяч?» (с. Є одна фраза в характеристиці будь-якого менеджера, яким би здатним він не був, яку я не терплю, ось вона 'У нього не лагодяться відносини з людьми. Я рахую таку характеристику убивчої. "Цю людину просто знищили" -таково моя незмінна думка. "Він не уміє обходитися з людьми Отже, він опинився в найскрутнішому становищі, бо тут криється сама суть управління. Адже не з собаками, не з мавпами має справу менеджера з людьми, тільки з людьми. Якщо він не здатний правильно будувати відношення з собі подібними, то який від нього пуття компанії? Його єдине призначення як керівник - це спонукати до діяльності інших людей.
Якщо він не уміє цього робити, він, отже, не на своєму місці". Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт в результаті досліджень дійшли висновку, що менеджери звичайно насилу вирішують проблеми в рамках різних стилів управління. Наприклад, у них часто виникають сумніви щодо типу проблеми, а значить встає питання, чи потрібно вирішувати її самостійно або варто вдатися до допомоги підлеглих. Танненбаум і Шмідт після серії досліджень дійшли висновку, що перш, ніж вирішити якими повинні бути дії — демократичними або автократичними — в тій або іншій ситуації, необхідно розглянути три серії питань.
1.
Питання особистого характеру. Керівник повинен оцінити свої власні погляди, схильності, рівень довір'я до себе з боку підлеглих, ступінь своєї рішучості.
2.
Питання, що стосуються підлеглих. Керівник повинен оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, бажання приймати на себе відповідальність, а також интересы підлеглих, рівень знань по конкретній проблемі, прагнення бути залученим в процес ухвалення рішень.
3.
Питання, що стосуються особливостей конкретної ситуації. Найважливішої особливе стью, яку необхідно враховувати при виборі стилю поведінки, є природа виниклої проблеми. Крім того, варто звертати увагу на компетенцію групи в цілому по даному в просу, тимчасові рамки, відведені на ухвалення рішення, тип і історію розвитку організації.
Танненбаум і Шмідт скомбінували ці три серії питань і на цій основі створили континуум керівництва. Він допомагає менеджеру охопити весь спектр можливі варіантів вибору поведінки, від абсолютно авторитарного керівництва до повністю демократичного, відповідального за ситуативний підхід до вибору ефективного стилю управління.

119
Американського вченого Ф. Фидлера справедливо вважають засновником теорії ситуативного лідерства. Його модель, роботу над якою він почав в середині х рр., дозволяє передбачити ефективність роботи групи, відомої лідером. Лідерство розглядається тут в трьох аспектах службове положення лідера, характер завдання в організації і взаємостосунки лідера з відомими. В першому випадку роль лідера визначається формальною владою, витікаючою з його службового положення, наприклад високими повноваженнями армійського генерала. Проте формальної влади ще недостатньо для ефективного управління, важливу роль грає також характер завдання. Завдання може бути структурованим, як послідовність операцій робочого, обслуговуючого прес, або неструктурованим, яку хірурга-кардіолога. Лідерам груп із структурованим завданням не обов'язково займати високе службове положення і володіти великими повноваженнями, оскільки робота виконується строго по
інструкціях. І, нарешті, відносини між лідером і відомими утворюють найважливіший елемент, що визначає вплив лідера на поведінку його групи: високий авторитет лідера спонукає його відомих працювати краще
Теорія руху до мети, розроблена Робертом Хаусом, є ситуативним підходом. Свою назву ця теорія одержала на основі висновків про те, що процвітаючий лідер зобов'язаний виконувати три види задач. Він повинен, перш за все, пояснити підлеглим, як найкращим чином досягти поставлених цілей, розробити і упровадити методи їх досягнення. В процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляючу діяльність. При цьому можна поставити проміжні цілі для полегшення орієнтації. Крім того, в процесі роботи можна знижувати або підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Ця модель відрізняється від всіх приведених в даному розділі раніше, вона не містить в собі цілеспрямованих спроб визначити найефективніший стиль управління в конкретних умовах. Більш того, ця теорія стоїть на позиції поєднання різних стилів, закликає керівників бути гнучкими в своїх діях. Керівник повинен бути готовий до вибору завжди. При цьому можливі чотири ситуації.
1. У директивному стилі управління лідер ставить цілі, визначає тимчасові рамки, методи роботи і стандарти виконання тих або інших операцій для своїх підлеглих.
2.
Чуйне керівництво. Керівник надає особливу увагу підлеглим, довіряє їм і поважає кожного.
Набудований виключно дружньо, чуйний до будь-яких соціальних потреб всіх членів колективу, особливо тим, які торкаються їх безпосередньої участі в процесі виробництва.
3. При управлінні, орієнтованому на виробничі досягнення, керівник розраховує середній рівень щорічної модернізації виробництва, планує його вплив на ефективність виробництва, особлива увага уділяє постійному підвищенню якості продукції, її привабливості, що випускається. Чуйність є головною межею атмосфери на робочих місцях. За особливі досягнення встановлена щедра винагорода. В таких організаціях все поставлено на службу виробництва, але не в збиток людям.
4. Управління, засноване на участі, основною задачею ставить участь підлеглих в процесі ухвалення рішень. Керівник враховує рекомендації, ідеї і оцінки, зроблені будь-яким з членів колективу до того, як ухвалити рішення. Модель лідерства "шлях - мета" Хаузу і Мітчелла
Ця модель ситуативного лідерства одержала свій розвиток в е рр. Початковою посилкою є припущення, що працівники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорсткий зв'язок між їх зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси модель одержала свою назву. Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності і рівнем мотиваційної сили очікувань, що є у послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату. Модель констатує, що ефективний лідер той, хто допомагає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пропонуються різні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації (рис)

120 Мал. 2. Модель ситуативного лідерства "шлях - мета" Хаузу і Мітчелла
Директивне лідерство - високий рівень структуризації роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.
Підтримуюче лідерство - велику увагу до потреб працівників і їх благополуччя, створення дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.
Лідерство, орієнтоване на досягнення - встановлення напружених, але привабливих цілей, величезна увага якості у всьому, упевненість в можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.
Лідерство, що бере участь, - порада з підлеглими і увага до їх пропозицій і зауважень в ході ухвалення рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні. На відміну від концепції Фідлера дана модель припускає, що лідери можуть міняти свою поведінку і проявляти один або все з вказаних стилів. Згідно моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.