Реферати, курсові, дисертації, дипломи

[ Соціально-психологічні методи управління та особливості їх застосування в організації торгівлі ]

<div style="font-size:16px;text-align:justify;">
	<div> МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ПМР ГОУ «Тираспольський коледж <a href="Бізнес" title="Бізнес">бізнесу</a> та сервісу» ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ На тему: Соціально-психологічні <a href="Методи_Управління" title="Методи Управління">методи управління</a> та особливості їх застосування в організації торгівлі Спеціальність: «Менеджмент у сфері сервісу» Тирасполь, 2009 Зміст Введення 1 <a href="Поняття" title="Поняття">Поняття</a> і класифікація методів <a href="Менеджмент" title="Менеджмент">менеджменту</a> 2 Соціально-психологічні аспекти <a href="Управління" title="Управління">управління</a> персоналом 2.1 <a href="Соціологія" title="Соціологія">Соціологічні</a> методи <a href="Управління" title="Управління">управління</a> 2.1.1Соціологіческіе <a href="Методи_дослідження" title="Методи дослідження">методи дослідження</a> 2.1.2Созданіе оптимального соціально-психологічного <a href="Клімат" title="Клімат">клімату</a> в <a href="Колектив" title="Колектив">колективі</a> 2.2 <a href="Психолог" title="Психолог">Психологічні</a> методи управління 2.2.1Псіхологіческое <a href="Планування" title="Планування">планування</a> 2.2.2Способи психологічного впливу на персонал 3 Специфіка діяльності підприємства і <a href="Організація" title="Організація">організація</a> <a href="Мотивації" title="Мотивації">мотивації</a> персоналу підприємства (на ЗАТ «Одем») 3.1 Характеристика діяльності підприємства 3.3 Недоліки системи стимулювання персоналу ЗАТ «Одем» 3.4 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу Висновок Список літератури Введення В умовах <a href="Конкуренція" title="Конкуренція">конкурентної</a> боротьби між <a href="Організація" title="Організація">організаціями</a> за <a href="Лідерство" title="Лідерство">лідерство</a> на ринку, все більше число <a href="Керівник" title="Керівник">керівників</a> розуміють важливість грамотного <a href="Управління_персоналом" title="Управління персоналом">управління персоналом</a>, що безпосередньо позначається на економічному показнику <a href="Роботи" title="Роботи">роботи</a> організації. Будь-яка організація потребує вдосконалення <a href="Системи_Управління" title="Системи Управління">системи управління</a> персоналом. З кожним роком з'являється багато різних технологій управління людськими ресурсами, але незмінним залишається той факт, що кожен працівник - це, перш за все <a href="Людина" title="Людина">людина</a> зі своїми особистими соціальними, психологічними і фізіологічними особливостями. <a href="Саме" title="Саме"> Саме</a> ці індивідуальні особливості людини, а точніше грамотний підхід до управління ними показують, як впливають <a href="Соціально-психологічні_методи_Управління" title="Соціально-психологічні методи Управління">соціально-психологічні методи управління</a> на ефективність роботи всіх підрозділів організації. Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від цілого ряду <a href="Психологія" title="Психологія">психологічних</a> чинників. Уміння враховувати ці чинники і з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих працівників допомагає <a href="Керівник" title="Керівник">керівнику</a> сформувати <a href="Колектив" title="Колектив">колектив</a> з єдиними цілями і завданнями. <a href="Соціологія" title="Соціологія"> Соціологічні</a> дослідження свідчать про те, що якщо успіх діяльності господарського <a href="Керівник" title="Керівник">керівника</a> на 15% залежить від його професійних знань, то на 85% - від уміння працювати з людьми. Знаючи особливості поведінки, <a href="Характер" title="Характер">характеру</a> кожної окремої людини, можна прогнозувати його поведінку в потрібному для <a href="Колектив" title="Колектив">колективу</a> напрямку. Це пов'язано з тим, що кожній групі є свій <a href="Психологія" title="Психологія">психологічний</a> <a href="Клімат" title="Клімат">клімат</a>. Тому істотною умовою освіти і розвитку трудових <a href="Колектив" title="Колектив">колективів</a> є дотримання принципу <a href="Психофізіологія_6" title="Психофізіологія 6">психофізіологічної</a> сумісності. Японські соціологи стверджують, що від настрою, <a href="Бажання" title="Бажання">бажання</a> людини працювати і від <a href="Того" title="Того">того</a>, яка морально-психологічна обстановка в колективі, <a href="Продуктивність" title="Продуктивність">продуктивність</a> праці приблизно в 1,5 рази може збільшитися або в кілька разів зменшитися. Таким чином, необхідність використання в практиці <a href="Управління_організацією" title="Управління організацією">управління організацією</a> соціально-психологічних методів керівництва очевидна, у зв'язку з чим, тема дипломного проекту видається досить актуальною. Метою написання дипломного проекту є дослідження та аналіз застосування соціально-психологічних методів в управлінні <a href="Організація" title="Організація">організацією</a>. Для досягнення поставленої мети необхідне рішення наступних завдань: - Визначити <a href="Поняття" title="Поняття">поняття</a> соціально-психологічних методів <a href="Управління_персоналом" title="Управління персоналом">управління персоналом</a>; - Вивчити деякі <a href="Соціологія" title="Соціологія">соціологічні</a> методи управління; - Розглянути деякі <a href="Психолог" title="Психолог">психологічні</a> методи управління; - Провести аналіз <a href="Мотивації" title="Мотивації">мотиваційної</a> поведінки персоналу торгового підприємства і виробити рекомендації щодо вдосконалення <a href="Мотивації" title="Мотивації">мотивації</a> персоналу. Об'єктом дослідження є ЗАТ «Одем». Предметом дослідження є система соціально-психологічних методів <a href="Управління_персоналом_в_організації" title="Управління персоналом в організації">управління персоналом в організації</a>. Теоретичною та методологічною основою дослідження стали праці вітчизняних і зарубіжних авторів у галузі кадрового менеджменту, загального менеджменту, мотиваційного менеджменту, <a href="Психолог" title="Психолог">психології</a> управління, загальної психології, соціальної психології. Структура дипломного проекту включає: вступ, три розділи, висновок, список літератури і додатки. 1 Поняття і класифікація методів менеджменту Метод управління - це сукупність <a href="Прийому" title="Прийому">прийомів</a> і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей [5]. <a href="Слово" title="Слово"> Слово</a> «метод» грецького походження, що в <a href="Переклад" title="Переклад">перекладі</a> означає спосіб досягнення якої-небудь мети. Через методи управління реалізується основний зміст управлінської діяльності. По суті, способи <a href="Здійснення" title="Здійснення">здійснення</a> управлінської діяльності, застосовувані для постановки і досягнення цілей організації, виступають як методи менеджменту. Вирішуючи ту або іншу задачу менеджменту, методи служать цілям практичного керування, надаючи в його розпорядження систему правил, прийомів і підходів, що скорочують <a href="Витрати" title="Витрати">витрати</a> часу і інших <a href="Ресурси" title="Ресурси">ресурсів</a> на постановку і реалізацію цілей. Розглянуті нами методи менеджменту застосовуються по відношенню до трудових колективів в цілому і окремим працівникам зокрема. Тому їх слід інтерпретувати як способи управлінського впливу на трудові <a href="Колектив" title="Колектив">колективи</a> і людини. <a href="Такий" title="Такий"> Такий</a> підхід пов'язаний із загальною концепцією менеджменту як цілеспрямованого впливу на керовані об'єкти, в якості яких виступають підприємства, організації, об'єднання і колективи трудящих. Множинність методів менеджменту та різні підходи до їх класифікації ускладнюють завдання вибору тих з них, які будуть більш ефективні при вирішенні конкретних управлінських завдань. <a href="Тенденції" title="Тенденції"> Тенденція</a> до зростання кількості і різноманітності методів управління потребує впорядкування всієї їх сукупності шляхом класифікації за певними критеріями. Характеризуючи методи управління, необхідно розкрити їх спрямованість, зміст і <a href="Організація" title="Організація">організаційну</a> форму. Спрямованість методів управління орієнтована на систему (об'єкт) <a href="Управління" title="Управління">управління </a>(<a href="Фірма" title="Фірма">фірма</a>, відділ, підрозділ, компанія і т.д.). Зміст - це специфіка прийомів і засобів впливу. Організаційна форма - вплив на конкретно ситуацію, що склалася. Це може бути пряме (безпосереднє) або непряме (постановка завдання і створення стимулюючих умов) вплив. У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх поєднання (комбінації). Слід зазначити, що в економічній літературі немає єдиного тлумачення змісту, об'єкта впливу і класифікації методів управління. Одні автори класифікують методи управління в залежності від їх змісту, спрямованості і <a href="Організація" title="Організація">організаційної</a> форми, що відображає, по суті, адміністративний, економічний і соціальний вплив на керовану систему. Інші характеризують їх за способами і <a href="Прийому" title="Прийому">прийомам</a> впливу. Так чи інакше, але всі методи управління органічно доповнюють один одного, знаходяться в постійному динамічному рівновазі Спрямованість методів управління завжди одна і та ж - на людей, що здійснюють різні види трудової діяльності. Слід виходити з того, що в конкретному методі управління певним чином поєднуються (взаємодіють) і зміст, і спрямованість, і <a href="Організація" title="Організація">організаційна</a> форма. У зв'язку з цим можна виділити наступні методи управління: - Адміністративні; - <a href="Економіка" title="Економіка">Економічні</a>; - Соціально-психологічні. Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і <a href="Стягнення" title="Стягнення">стягненнях</a> і відомі в історії як методи батога. <a href="Економіка" title="Економіка"> Економічні</a> методи грунтуються на правильному використанні економічних законів і за способами дії відомі як методи пряника. Соціально-психологічні методи засновані на способах мотивації та морального впливу на людей і відомі як методи переконання. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації, <a href="Культура" title="Культура">культура</a> трудової діяльності. Ці методи відрізняє прямий <a href="Характер" title="Характер">характер</a> впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів <a href="Характер" title="Характер">характерна</a> їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. <a href="Управлінський_Вплив" title="Управлінський Вплив">Управлінський вплив</a> економічних і соціально-психологічних методів носить непрямий <a href="Характер" title="Характер">характер</a>. Не можна розраховувати на <a href="Автоматика" title="Автоматика">автоматичну</a> дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. Розглянемо більш детально кожен метод окремо. 1. Адміністративні методи управління грунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни і відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу. Організаційне вплив спрямований на організацію <a href="Процес" title="Процес">процесу</a> виробництва й управління та включає <a href="Організація" title="Організація">організаційне</a> регламентування,<a href="Організація" title="Організація"> організаційне</a> нормування та організаційно-методичне інструктування. <a href="Організація" title="Організація">Організаційне</a> регламентування визначає те, чим повинен займатися працівник управління, і представлено положеннями про структурні підрозділи, які встановлюють завдання, функції, права, обов'язки і <a href="Відповідальність" title="Відповідальність">відповідальність</a> підрозділів і служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний <a href="Розклад" title="Розклад">розклад</a> даного підрозділу, організовується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінювати результати діяльності структурного підрозділу, приймати рішення про <a href="Мораль" title="Мораль">моральне</a> і <a href="Матеріальне_стимулювання" title="Матеріальне стимулювання">матеріальне стимулювання</a> його працівників [12]. Організаційне нормування передбачає велику кількість нормативів, яке включає: - Якісно-технічні нормативи (технічні умови, <a href="Стандарт" title="Стандарт">стандарти</a> організації та інші); - Технологічні (маршрутні і технологічні карти і т.п.); - Експлуатаційно-ремонтні (наприклад, нормативи планово-попереджувального ремонту); - Трудові нормативи (розряди, ставки, шкали преміювання); - Фінансово-кредитні (розмір власних оборотних коштів, погашення позик банку); - Нормативи рентабельності та взаємовідносин з <a href="Бюджет" title="Бюджет">бюджетом</a> (відрахування до бюджету); - Матеріально-постачальницькі та <a href="Транспорт" title="Транспорт">транспортні</a> нормативи (норми витрати <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріалів</a>, норми простою вагонів під навантаженням і вивантаженням і т.д.); - Організаційно-управлінські нормативи (правила внутрішнього розпорядку, порядок оформлення найму, звільнення, <a href="Переклад" title="Переклад">перекладу</a>, відряджень). Ці нормативи зачіпають всі сторони діяльності організації. Особливе значення має нормування інформації, так як її потік, обсяги постійно зростають. В умовах функціонування в організації автоматизованої системи управління організовуються <a href="Масиви" title="Масиви">масиви</a> норм та нормативів на <a href="Інформація" title="Інформація">інформаційних</a> носіях в інформаційно-обчислювальному центрі організації. Організаційно-методичне інструктування здійснюється в формі різних інструкцій і вказівок, що діють в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших сучасних засобів управління, враховується цінний досвід, яким володіють працівники апарату управління. До актів організаційно-методичного інструктування відносять: - <a href="Посадові_інструкції" title="Посадові інструкції">Посадові інструкції</a>, що встановлюють права та функціональні обов'язки управлінського персоналу; - Методичні вказівки (рекомендації), що описують виконання комплексів робіт, пов'язаних між собою і мають загальне цільове призначення; - Методичні інструкції, які визначають порядок, методи і форми роботи для вирішення окремої техніко-економічної задачі; - Робочі інструкції, що визначають послідовність дій, з яких складається <a href="Управлінський_процес" title="Управлінський процес">управлінський процес</a>. У них вказується порядок дій для виконання <a href="Процес" title="Процес">процесів</a> оперативного управління [8]. Акти організаційного регламентування, нормування та організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони видаються <a href="Керівник" title="Керівник">керівником</a> організації, а у випадках, передбачених чинним законодавством - разом або за погодженням з <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідними</a> громадськими організаціями і обов'язкові для підрозділів, служб, посадових осіб та працівників, яким вони адресовані. Розпорядницьке вплив виражається в формі наказу, розпорядження або вказівки, які є правовими актами ненормативного характеру. Вони видаються, щоб забезпечити дотримання, виконання і застосування чинного законодавства та інших нормативних актів, а також для надання юридичної сили управлінським рішенням. Накази видаються лінійним керівником організації. Розпорядження та вказівки видаються керівником виробничої одиниці, підрозділу, служби організації, начальником функціонального підрозділу. <a href="Наказ" title="Наказ"> Наказ</a> - це письмове або усне вимога керівника вирішити певне завдання або виконати якесь завдання. Розпорядження - це письмове або усне вимога до підлеглих вирішити окремі питання, пов'язані з поставленим завданням чи завданням. Розпорядницьке вплив частіше, ніж організаційне, потребує контролю та перевірки виконання, які повинні бути чітко організовані. З цією метою вона <a href="Встанови" title="Встанови">встановлює</a> єдиний порядок обліку, реєстрації та контролю за виконанням наказів, розпоряджень і вказівок. Економічні методи управління - це елементи економічного механізму, за допомогою якого забезпечується поступальний рух організації. Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує і синтезує в собі всі <a href="Економіка" title="Економіка">економічні</a> методи управління [24]. За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним <a href="Керівник" title="Керівник">керівникам</a> для керівництва роботою з їх виконання. Кожен підрозділ одержує перспективні і поточні плани за певною низкою показників. Величезне значення в системі матеріального стимулювання має ефективна <a href="Організація_заробітної_плати" title="Організація заробітної плати">організація заробітної плати</a> <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідно</a> до кількості і якості праці. При ринковій системі господарювання в умовах складної взаємодії системи цін, прибутків і збитків, попиту та пропозиції посилюється роль економічних методів управління. Вони стають найважливішою умовою створення цілісної, ефективної і гнучкої системи <a href="Управління_економікою" title="Управління економікою">управління економікою</a> організації. Планове ведення <a href="Господар" title="Господар">господарства</a> є головним законом функціонування будь-якої організації, яка має чітко розроблені цілі і стратегію їх досягнення. У ринковій економіці прояв економічних методів має інший характер, ніж в адміністративній економіці. Так, замість централізованого планування стверджується, що організація - вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших організацій в суспільній кооперації праці. План економічного розвитку є основною формою забезпечення балансу між ринковим попитом на <a href="Товар" title="Товар">товар</a>, необхідними ресурсами та <a href="Виробництво" title="Виробництво">виробництвом</a> продукції і послуг. <a href="Держава" title="Держава"> Державне</a> замовлення трансформується в портфель замовлень організації з врахуванням попиту і пропозиції, в якому держзамовлення вже не має домінуючого значення. Для досягнення поставлених цілей необхідно чітко визначити критерії ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених в плані економічного розвитку. Господарський розрахунок є методом ведення господарства, заснованим на порівнянні витрат підприємства на <a href="Виробництво" title="Виробництво">виробництво</a> продукції з результатами господарської діяльності (обсяг продажів, виручка), повному відшкодуванні витрат на <a href="Виробництво" title="Виробництво">виробництво</a> за рахунок отриманих доходів, забезпеченні рентабельності виробництва, економному використанні ресурсів і <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріальної</a> зацікавленості працівників у результатах праці .<a href="Він" title="Він"> Він</a> дозволяє поєднувати інтереси підприємства з інтересами підрозділів і окремих працівників. Господарський розрахунок заснований на самостійності, коли підприємства (організації) є юридичними особами і виступають на ринку вільними товаровиробниками продукції, робіт і послуг. Самоокупність підприємства визначається відсутністю бюджетного фінансування та дотаційності в покритті збитків, тобто воно повністю окупає свої витрати за рахунок доходів і у випадку тривалої збитковості оголошується банкрутом. Самофінансування є головним принципом розширеного відтворення і розвитку підприємства за рахунок власного прибутку. Оплата праці є основним мотивом трудової діяльності і грошовим вимірником вартості робочої сили. Вона забезпечує зв'язок між результатами праці та її <a href="Процес" title="Процес">процесом</a> і відображає кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормальній тривалості. </div> <a href="Додаткова_заробітна_плата" title="Додаткова заробітна плата">Додаткова заробітна плата</a> дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, суміщення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у разі вагітності або <a href="Навчання" title="Навчання">навчання</a> співробітників і ін Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу. Премія безпосередньо пов'язує результати праці кожного підрозділу і працівника з головним економічним критерієм підприємства - прибутком. <a href="Керівник" title="Керівник"> Керівник</a> підприємства може за допомогою перерахованих компонентів оплати праці регулювати <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріальну</a> зацікавленість працівників з <a href="Економіка" title="Економіка">економічно</a> можливими витратами на виробництво по статті «заробітна плата», застосовувати різні <a href="Системи_оплати_праці" title="Системи оплати праці">системи оплати праці</a> - відрядну або погодинну, формувати <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріальні</a> і <a href="Духовні_потреби" title="Духовні потреби">духовні потреби</a> працівників і забезпечувати зростання їх життєвого рівня. Ринкове ціноутворення є регулятором товарно-грошових відносин і важливим економічним інструментом в <a href="Порівняння" title="Порівняння">порівняння</a> доходів і витрат, ціни і собівартості продукції. Вартість товару відображає суспільно необхідні витрати праці на виробництво і визначається відношенням валової вартості товарів, вироблених в державі за рік, до кількості товарів. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, <a href="Соціальні_потреби" title="Соціальні потреби">соціальні потреби</a> і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання <a href="Неформал" title="Неформал">неформальних</a> факторів, інтересів особистості, групи,<a href="Колектив" title="Колектив"> колективу</a> в <a href="Процес" title="Процес">процесі</a> управління персоналом. Соціально-психологічні методи - це способи <a href="Здійснення" title="Здійснення">здійснення</a> управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: - Соціологічні методи; - Психологічні методи; Перші покликані впливати на весь <a href="Колектив" title="Колектив">колектив </a>(<a href="Соціальне_планування" title="Соціальне планування">соціальне планування</a>, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін), а другі - на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення і оцінки кадрів і т.д.). Класифікація <a href="Соціологія" title="Соціологія">соціологічних</a> і психологічних методів управління наведена в Додатках А і Б. <a href="Такий" title="Такий">Такий</a> поділ досить умовно, тому що в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не ізольовано, а в групі різних за психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, що складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає <a href="Знання" title="Знання">знання</a> як соціологічних, так і психологічних методів. Недостатня <a href="Увага" title="Увага">увага</a> до соціальних і психологічних аспектів управління викликає нездорові стосунки в колективі, що знижує продуктивність праці. Як показує практика, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття товариської взаємодопомоги та <a href="Колектив" title="Колектив">колективізму</a> більш активно йде у <a href="Колектив" title="Колектив">колективах</a> ринкового типу. Так, 91% опитаних вважають, що серед членів трудових колективів стала складатися <a href="Атмосфера" title="Атмосфера">атмосфера</a> взаємної вимогливості і відповідальності, змінилася (у кращу сторону) ставлення до праці і розподілу його оплати, 82% опитаних працівників масових професій цікавляться і «хворіють» за успіхи своїх колег [ 2]. Таким чином, щоб вплив на колектив було найбільш результативним, необхідно не тільки знати <a href="Мораль" title="Мораль">моральні</a> і психологічні особливості окремих виконавців, соціально-психологічні характеристики окремих груп і колективів, а й здійснювати <a href="Управлінський_Вплив" title="Управлінський Вплив">управлінський вплив</a>. Для цих цілей застосовуються соціально-психологічні методи, які являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах, а також на <a href="Соціальні_процеси" title="Соціальні процеси">соціальні процеси</a>, що протікають в них. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на <a href="Особистість" title="Особистість">особистість</a> за допомогою психологічних прийомів з метою <a href="Перетворення" title="Перетворення">перетворення</a> адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Це досягається за допомогою прийомів, які носять <a href="Особистість" title="Особистість">особистісний</a> <a href="Характер" title="Характер">характер </a>(особистий приклад, авторитет і т.д.). Головна мета застосування цих методів - формування у колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки чому значною мірою будуть вирішуватися виховні, <a href="Організація" title="Організація">організаційні</a> та <a href="Економічні_завдання" title="Економічні завдання">економічні завдання</a>. Іншими словами, поставлені перед <a href="Колектив" title="Колектив">колективом</a> цілі можуть бути досягнуті за допомогою одного з найважливіших критеріїв ефективності та якості роботи - людського чинника. Уміння враховувати цю обставину дозволить <a href="Керівник" title="Керівник">керівникові</a> цілеспрямовано впливати на колектив, створювати сприятливі умови для праці і, в кінцевому рахунку, формувати колектив з єдиними цілями і завданнями. Основний засіб впливу на колектив - переконання. Переконуючи, <a href="Керівник" title="Керівник">керівник</a> повинен максимально повно враховувати природу людської поведінки і людських відносин у процесі спільної діяльності. <a href="Розуміння" title="Розуміння"> Розуміння</a> керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми згуртування та активізації колективу. Об'єктом же соціально-психологічного керівництва в трудовому колективі є взаємовідносини працівників, їх ставлення до засобів праці і навколишньому середовищу. <a href="Прийому" title="Прийому"> Прийоми</a> і способи соціально-психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими <a href="Здібності" title="Здібності">здібностями</a> і <a href="Знання" title="Знання">знаннями</a> в галузі соціальної психології. Соціально-психологічні методи керівництва вимагають, щоб на чолі колективу були <a href="Люди" title="Люди">люди</a> досить гнучкі, які вміють використовувати різноманітні аспекти управління. Успіх діяльності керівника в цьому напрямку залежить від того, наскільки правильно застосовує він різні форми соціально-психологічного впливу, які, в кінцевому рахунку, сформують здорові міжособистісні відносини. 2. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом 2.1 Соціологічні методи управління 2.1.1 Соціологічні методи дослідження Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки і <a href="Навчання" title="Навчання">навчання</a> персоналу і дозволяють обгрунтовано ухвалювати кадрові рішення. 1. Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є <a href="Підстави" title="Підстави">підставою</a> для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в <a href="Текст" title="Текст">текст</a> анкети зазвичай включається <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідна</a> вказівка). Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступне: 1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичного досвіду <a href="Характер" title="Характер">характером</a> посади; 3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормові роботи, відрядження); 5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації [13]. Зміст анкети в <a href="Організація" title="Організація">організаціях</a> встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При відборі на посади керівників застосовують більш докладні анкети, ніж при наймі рядових службовців. Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для <a href="Студент" title="Студент">студентів</a> вищих навчальних закладів, з якими ведеться <a href="робота" title="робота">робота</a> по оргнабору. Оскільки трудовий <a href="Стаж" title="Стаж">стаж</a> студентів невеликий, звертають пильну увагу на навчання, економічні <a href="Здібності" title="Здібності">здібності</a> та інтереси претендентів. В анкеті запитується <a href="Інформація" title="Інформація">інформація</a> про навчальні заклади, спеціальності, обсязі (у <a href="Година" title="Година">годинах</a>) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Запитуються дані про академічну успішність претендентів, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в школі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих <a href="з_бухобліку" title="з бухобліку">з бухобліку</a> та аналізу фінансово-господарської діяльності, докладні відомості про ці курсах. Одне із завдань <a href="Анкетування" title="Анкетування">анкетування</a> полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів в останнього наймача, тривалості пропусків роботи з причини хвороби і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з претендентом. <a href="Він" title="Він"> Він</a> зобов'язаний також вказати, чи є у нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів. Коло питань, на які прагне отримати <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідь</a> організація, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються на анкету, в інших - уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником і перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють. 2. Інтерв'ю-співбесіду не є <a href="Ідеальне" title="Ідеальне">ідеальним</a> методом <a href="Особистість" title="Особистість">особистісної</a> оцінки претендента, тому воно доповнюється іншими методами. Основною метою співбесіди є одержання <a href="Відповіді_на_питання" title="Відповіді на питання">відповіді на питання</a>, чи зацікавлений кандидат в вакантної посади і чи може він її якісно виконувати. Проводячи інтерв'ю-співбесіду варто дотримуватися наступних правил: 1. Опитують слід знати профіль посади. 2. Необхідно виконати аналіз документів кандидата перед проведенням інтерв'ю: дослідити форму і зміст заяви (зокрема, культуру поводження, копію листа або оригіналу, чи є помилки і т.д.), визначити повноту інформації. При розгляді автобіографії важливо виділити головне: працював на одному місці чи ні і т.п.; 3. Слід провести <a href="Неформал" title="Неформал">неформальну</a> розмову. 4. Структура бесіди, що включає кілька фаз: - Контакту (5-10 хв), під час якої задаються питання (як доїхав до <a href="Фірми" title="Фірми">фірми</a>?), Пропонується <a href="Кава" title="Кава">кава</a>, тобто дається можливість претенденту адаптуватися; - Інтерв'ю (20-60 хв); - <a href="Мотивації" title="Мотивації">Мотивації </a>(20-45 хв) - ознайомлення зі стратегією фірми, звичаями, перевагами та соціальними вигодами тощо; - <a href="Дискусы" title="Дискусы">Дискусії</a> (5-10 хв), обговорюються загальні аспекти контракту. 5. Слід підготувати концепції питань. 6. <a href="Інформація" title="Інформація"> Інформацію</a> слід записати і зробити висновки після інтерв'ю. 7. Інтерв'ю з кількома кандидатами краще проводити тільки в коротких проміжках часу [27]. У процесі проведення інтерв'ю існує ряд проблем, в основі яких лежать емоційні та психологічні параметри. Тому дуже важливо уникнути помилок в процесі інтерв'ювання. Найбільш типові помилки при веденні інтерв'ю: 1. <a href="Упереджень" title="Упереджень"> Упередження</a> - помилковий погляд на поведінку і дії інтерв'юйованого, що став звичним. 2. <a href="Ідеальне" title="Ідеальне"> Ідеальна</a> картина - проектування свого <a href="Життя" title="Життя">життя</a> на інтерв'юйованого. 3. Неготовність до інтерв'ю. 4. Ефект поведінки - не подобається манера поведінки кандидата, позитивний результат досягнутий не буде. 5. Ефект можливості - <a href="Менеджер" title="Менеджер">менеджер</a> з персоналу повинен <a href="Мати" title="Мати">мати</a> досвід. Він робить багато і одночасно слухає, продумує новий питання, робить письмові позначки і т.п. А це дуже непросто. 6. Ефект <a href="Контрас" title="Контрас">контрасту</a> - в один день потрібно провести інтерв'ю з претендентами однієї вибірки. Графік ведення інтерв'ю можна деталізувати і конкретизувати за фазами: 1) початок бесіди; 2) обговорення позитивних аспектів; 3) обговорення негативних аспектів; 4) визначення напрямків вирішення проблем; 5) <a href="Кредит" title="Кредит">кредит</a> часу для претендента; 6) закінчення інтерв'ю. 3) Соціометричний метод незамінний при аналізі ділових і дружніх взаємозв'язків в колективі, коли на основі <a href="Анкетування" title="Анкетування">анкетування</a> співробітників будується матриця переважних контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів у колективі. <a href="Соціометрія" title="Соціометрія"> Соціометрична</a> <a href="Структура_групи" title="Структура групи">структура групи</a> несе важливу інформацію про характер міжособистісних відносин у групі. Знаючи таку структуру, можна <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповісти</a> на питання: - Хто є <a href="Неформал" title="Неформал">неформальним</a> лідером групи? - Яке розподіл статусів? - Яка емоційна згуртованість групи? - Хто кого вважає за краще в спілкуванні? - Через кого краще впливати на конкретного члена групи? 4) Метод спостереження дозволяє виявити якості співробітників, які часом виявляються лише в <a href="Неформал" title="Неформал">неформальній</a> обстановці або крайніх життєвих <a href="Ситуація" title="Ситуація">ситуаціях</a>. У дослідженнях може використовуватися включене спостереження, коли дослідник включається в певну соціальну діяльнісну ситуацію і аналізує події як - би «зсередини», і неувімкненою (просте) спостереження, коли події реєструються з боку. 2.1.2 Створення оптимального соціально-психологічного клімату в колективі Формування сприятливого соціально-психологічного клімату трудового колективу є однією з найважливіших умов боротьби за зростання продуктивності праці і <a href="Якість_продукції" title="Якість продукції">якість продукції</a>, що випускається. Разом з тим, соціально-психологічний клімат є показником рівня соціального розвитку колективу і його психологічних резервів, здатних до більш повної реалізації. А це, у свою чергу, пов'язано з перспективою зростання соціальних факторів у структурі виробництва, з удосконаленням, як організації, так і умов праці. Значимість соціально-психологічного клімату визначається також тим, що він здатний виступати як фактор ефективності тих чи інших соціальних явищ і процесів, служити показником, як їх <a href="Стану" title="Стану">стану</a>, так і їх зміни під впливом соціального й науково-технічного прогресу. Соціально-психологічний клімат виступає також як поліфункціонального показника рівня <a href="Психологія" title="Психологія">психологічної</a> включеності людини в діяльність, заходи психологічної ефективності цієї діяльності, рівня психічного потенціалу особистості і колективу, масштабу і глибини бар'єрів, що лежать <a href="На_шляху" title="На шляху">на шляху</a> реалізації психологічних резервів колективу. Ефективність спільної діяльності багато в чому залежить від оптимальної реалізації <a href="Особистість" title="Особистість">особистісних</a> і групових можливостей. Сприятлива атмосфера в групі не тільки продуктивно впливає на результати її, але і <a href="Перебудова" title="Перебудова">перебудовує</a> людини, формує його нові можливості і виявляє потенційні. <a href="Поняття" title="Поняття"> Поняття</a> «соціально-психологічний клімат» використовують для інтегральної характеристики трудових колективів. Нараховується кілька десятків визначень соціально-психологічного клімату та різних дослідницьких підходів (Г. М. Андрєєва, І. П. Волков, Е. С. Кузьмін, В. В. Новіков, В. Б. Ольшанський, Б. Д. Паригін, К. . К. <a href="Платонов" title="Платонов">Платонов</a>, О. А. Русалінова, Л. А. Свєнціцький, В. М. Шепель, Ю. А. Шерковін та інші) [7]. У психологічному <a href="Словник" title="Словник">словнику</a> дається таке визначення соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клімат - якісна сторона міжособистісних відносин, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, що сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі. Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату: - Довіра і висока вимогливість членів групи один до одного; - Доброзичлива і ділова критика; - Вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосується всього колективу; - Відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення; - Достатня інформованість членів колективу про його завдання та стан справ при їх виконанні; - Задоволеність приналежністю до колективу; - Високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях викликають стан фрустрації у кого-небудь з членів колективу; - Прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів. Встановлено що між станом соціально-психологічного клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності його членів існує позитивний зв'язок [8]. Найбільш загальним чином <a href="Соціально-психологічний_клімат_колективу" title="Соціально-психологічний клімат колективу">соціально-психологічний клімат колективу</a> можна визначити як <a href="Психологія" title="Психологія">психологічний</a> стан, інтегрованим чином відображає особливості його життєдіяльності. Цей стан включає в себе когнітивний і емоційний компоненти, характеризується різним ступенем усвідомленості. Б.Д. Паригін охарактеризував його як «переважний і відносно стійкий психічний настрій колективу, який знаходить різноманітні форми прояву у всій його життєдіяльності». [27]. Г.А. Моченов і М.Н. Ночевнік вважають, що соціально-психологічний клімат проявляється в тих взаєминах, які встановлюються на основі об'єктивних і суб'єктивних взаємозв'язків між членами колективу, формальними і неформальними групами, при особистих контактах між людьми [26]. Інші автори відзначають і такі характеристики соціально-психологічного клімату, як: 1) загальний емоційно-динамічний, емоційно-психологічний настрій; 2) настрій групи, визначається міжособистісними відносинами спільно живуть, працюють або навчаються людей; 3) атмосфера, що складається між працівниками, безпосередньо контактують один з одним; 4) соціально-психологічна обстановка в колективі, розглянута з точки зору психологічної сумісності індивідів у складі малого трудового колективу; 5) стан колективу, що включає емоційний, когнітивний, дієвий компоненти міжособистісних відносин; 6) відображення комплексу явищ, пов'язаних взаємодією людей, умов праці, методів його стимулювання, взаємин людей у процесі праці; 7) ставлення членів колективу до праці взагалі, до виконуваної роботи, умов життєдіяльності колективу, цінностей різних соціальних спільнот, груповий атмосфері, загальному стилю і тону групових взаємодій, соціальних цінностей; 8) морально-політичну єдність членів колективу, їх згуртованість, взаємини, загальні думки, настрої, традиції та інше. Найважливішою проблемою у вивченні соціально - психологічного клімату є виявлення чинників, які його формують. Найбільш важливими факторами, що визначають рівень психологічного клімату виробничого колективу, є <a href="Особистість_керівника" title="Особистість керівника">особистість керівника</a> та система підбору і розстановки адміністративних кадрів. На нього впливають і <a href="Особистісні_якості_керівника" title="Особистісні якості керівника">особистісні якості керівника</a>, <a href="Стиль" title="Стиль">стиль</a> і методи керівництва, авторитет керівника, а також індивідуальні особливості членів колективу [13]. На стан соціально-психологічного клімату впливають: - Тип організації, тобто чи є вона державною або комерційною структурою; закритим чи відкритим установою; навчальним, науковим чи виробничим колективом; - Спосіб життя (сільський, міський), <a href="Якість_життя" title="Якість життя">якість життя</a> членів організації; - Соціальні умови (соціально-політичні, соціально-економічні, соціально-культурні) і екологічні. Система групових відносин складається під впливом об'єктивних і суб'єктивних факторів мікро-і макросередовища, які складають загальну виробничу обстановку, в умовах якої функціонує колектив. Впливу з боку мікросередовища підприємства, як «поля» безпосереднього функціонування колективу: предметно-речова сфера його діяльності, тобто весь комплекс технічних, технологічних, санітарно-гігієнічних та <a href="Організація" title="Організація">організаційних</a> елементів, які входять в поняття «виробнича (робоча) ситуація» [6] . Іншу групу факторів мікросередовища складають впливу, що представляють собою групові явища і <a href="Процес" title="Процес">процеси</a>, що відбуваються в колективі. Їх іноді називають соціально-психологічними. Вони включають в себе характер офіційних організаційних зв'язків між членами колективу, закріплений у формальній структурі даного підрозділу. Можливі відмінності між типами такої структури можна показати на основі наступних «моделей спільної діяльності»: 1. Спільно-індивідуальна діяльність: кожен член колективу робить свою частину спільного завдання незалежно від інших. 2. Спільно-послідовна діяльність: спільне завдання виконується послідовно кожним членом <a href="Колектив" title="Колектив">колективу </a>(конвеєрне виробництво). 3. Спільно-взаємодіюча діяльність: завдання виконується за безпосередньої і одночасному взаємодії кожного члена колективу з усіма іншими його членами. Експериментальні дослідження показують пряму залежність між цими моделями і рівнем розвитку групи як колективу [29]. Поряд з системою офіційного взаємодії на соціально-психологічний клімат первинного виробничого колективу величезний вплив справляє його неофіційна <a href="Організація" title="Організація">організаційна</a> структура. Чим вище ступінь єдності формальної та <a href="Неформал" title="Неформал">неформальної</a> структур колективу, тим позитивніше впливу, що формують клімат колективу. <a href="Характер" title="Характер"> Характер</a> керівництва також впливає на соціально-психологічний клімат колективу. Індивідуально-психологічні особливості членів колективу та їх поєднання складають наступний фактор соціально-психологічного клімату колективу. Крізь призму цих особистісних особливостей людини переломлюються всі <a href="Впливи" title="Впливи">впливи</a> як виробничого, так і невиробничого характеру. Відносини людини до цих впливів, що виражаються в його особистих думках і настроях, в поведінці, являють собою індивідуальний «внесок» у формування соціально-психологічного клімату колективу. Для формування того чи іншого соціально-психологічного клімату колективу мають значення не тільки і не стільки психологічні характеристики його членів, скільки ефект їх поєднання. Рівень психологічної сумісності членів колективу є фактором, у великій мірі обумовлюють його клімат [3]. Стійкі взаємодії між двома і більше членів колективу приводять до утворення неформальних груп. Їх діяльність може, як сприяти, так і перешкоджати досягненню офіційних цілей колективу. Це залежить від групових установок, цінностей і норм. Серед передумов, що полегшують неофіційні контакти, слід відзначити: 1. Територіальне положення членів колективу - територіальний поділ призводить до створення більш тісних неофіційних відносин в утворюються підгрупах, а разом з тим до їх більш високої продуктивності, меншою плинності кадрів в порівнянні з підрозділами більшої чисельності. 2. Склад трудового колективу - висока ступінь однорідності за статтю, віком, рівнем освіти, рівня кваліфікації та наявність на цій основі спільності інтересів, ціннісних орієнтацій - важлива умова згуртування груп. У гетерогенних колективах існує тенденція розпадатися на декілька неофіційних груп більш однорідних за своїм складом. 3. Ступінь збігу думок, оцінок, установок, позицій по відношенню до явищ, подій, найбільш значимим для життя колективу. Говорячи про важливе формуючому вплив неофіційних контактів на соціально-психологічний клімат колективу, необхідно враховувати як кількість цих контактів, так і їх розподіл. Залежність соціально-психологічного клімату первинного колективу від факторів мікросередовища завжди детермінована макросередовищем. В якості показників соціально-психологічного клімату колективу виступають не тільки різні феномени психології трудового колективу, а й об'єктивні результати його життєдіяльності. Перш за все, необхідно враховувати продуктивність праці колективу, а також непрямі показники його діячі, що характеризують його клімат: дані плинності кадрів, стан трудової дисципліни, конфліктності. За допомогою анкетного опитування та інтерв'ю можна отримати дані про психічні стани і властивості досліджуваних колективів. Кілька слів про управління соціально-психологічним кліматом. Воно включає в себе здійснення наступних заходів: - Управління процесом формування змістовних психологічних компонентів <a href="Клімат" title="Клімат">клімату </a>(норм, очікувань, цінностей, установок, традицій, групової думки і настрої); - Оптимальний підбір, розстановка,<a href="Навчання" title="Навчання"> навчання</a> та періодична атестація керівних кадрів; - Комплектування первинних колективів з урахуванням фактора психологічної сумісності; - Опора на найбільш авторитетних, активних членів колективу; - Попередження і дозвіл міжособистісних <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктів</a>. Однією з найбільш точних <a href="Індикатори" title="Індикатори">індикаторів</a> соціально-психологічного клімату є переважне настрій її членів. Панівне настрій в колективі багато в чому визначає соціально-психологічний клімат, і навпаки, що склався соціально-психологічний клімат проявляється у <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідному</a> настрої її членів. <a href="Відповідь" title="Відповідь"> Відповідно</a>, знаючи природу настрої, як особливого психологічного стану, можна отримати можливість знаходити реальні шляхи формування бадьорого, життєрадісного, оптимістичного настрою групи та формування сприятливого соціально-психологічного клімату в ній, а отже, і можливості формування найбільш адекватного громадської думки в організації. Вивчення соціально-психологічного клімату - <a href="Процес" title="Процес">процес</a> складний. Це пов'язано з тим, що клімат проявляє себе інтегрально, як загальний - позитивний чи негативний - морально-психологічний фон внутрішньоколективних відносин. Це складне рівновагу безлічі компонентів, дуже важливих, дуже специфічних для кожної організації, але з працею фіксованих звичайними методами дослідження. В основі цих досліджень лежить вимірювання конкретних типів та видів взаємин, яке проводиться на основі всіх застосовуваних у психології методів: спостереження, експерименту, опитування та ін 2.2 Психологічні методи управління 2.2.1 <a href="Психолог" title="Психолог">Психологічне</a> планування Психологічне планування складає новий напрям в роботі з персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу підприємства. Воно виходить з необхідності концепції всебічного розвитку особистості людини, усунення негативних тенденцій деградації відсталої частини трудового колективу.<a href="Психолог" title="Психолог"> Психологічне</a> планування припускає постановку цілей розвитку, і критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів [6]. До найбільш важливих результатів психологічного планування слід віднести: - Формування підрозділів (команд) на основі психологічної відповідності співробітників; - Комфортний психологічний клімат у колективі; - Формування особистої мотивації людей виходячи <a href="з_філософії" title="з філософії">з філософії</a> організації; - Мінімізацію психологічних <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктів </a>(скандалів, <a href="Образ" title="Образ">образ</a>, стресів, подразнень); - Розробку службової кар'єри на основі психологічної орієнтації працівників; - Зростання інтелектуальних <a href="Здібності" title="Здібності">здібностей</a> членів колективу і рівня їхньої освіченості; - <a href="Формування_корпоративної_культури" title="Формування корпоративної культури">Формування корпоративної культури</a> на основі норм поведінки та образів <a href="Ідеальне" title="Ідеальне">ідеальних</a> співробітників. Доцільно, щоб <a href="Психолог" title="Психолог">психологічне</a> планування і регулювання виконувала <a href="Професія" title="Професія">професійна</a> <a href="Психолог" title="Психолог">психологічна</a> служба організації, що складається з соціальних психологів. 2.2.2 Способи психологічного впливу на персонал Способи психологічного впливу відносять до числа найважливіших елементів психологічних методів управління. Вони концентрують всі необхідні і дозволені законом прийоми впливу на людей для координації в процесі спільної трудової діяльності. Розглянемо їх більш докладно. Навіювання є психологічне цілеспрямований вплив на особистість підлеглого з боку керівника за допомогою його апеляції до групових очікуванням і мотивами спонукання до праці [25]. Навіювання може викликати у людини, іноді без його волі і свідомості, певний стан почуттів і привести до здійснення людиною певного вчинку. Вкрай негативною формою навіювання є зомбування особистості, коли людині прищеплюються строго певні форми поведінки, що виходять за <a href="Межі" title="Межі">межі</a> моральних норм. Переконання базується на аргументованому і логічному впливі на психіку людини для досягнення поставлених цілей, зняття психологічних бар'єрів, усунення конфліктів у колективі [25]. Наслідування є способом впливу на окремого працівника або соціальну групу шляхом особистого прикладу керівника або новатора виробництва, зразки поведінки якого є прикладом для інших [10]. Залучення є <a href="Психологія" title="Психологія">психологічним</a> <a href="Прийому" title="Прийому">прийомом</a>, за допомогою якого працівники стають співучасниками трудового або суспільного процесу, наприклад виборів керівника, прийняття узгоджених рішень, змагання в колективі та ін Спонукання - позитивна форма морального впливу на людину, коли підкреслюються позитивні якості працівника, його кваліфікація та досвід, впевненість в успішному виконанні дорученої роботи, що дозволяє підвищити <a href="Мораль" title="Мораль">моральну</a> значимість співробітника в організації [10]. Примус - крайня форма морального впливу, коли інші прийоми впливу на особистість не дали результатів і працівника змушують, можливо, навіть проти його волі і бажання, виконувати певну роботу. Бажано застосовувати примус тільки в надзвичайних (форс-мажорних) обставин, коли бездіяльність може призвести до жертв, збитку, знищення майна, що людей, нещасних випадків. Засудження - прийом психологічного впливу на людину, яка допускає більші відхилення від моральних норм у колективі або результати праці і якість роботи якого вкрай незадовільні.<a href="Такий" title="Такий"> Такий</a> прийом не може застосовуватися для впливу на людей зі слабкою психікою і практично не потрібен для впливу на відсталу частину колективу. Вимога має силу розпорядження. У зв'язку з цим воно може бути ефективним тільки в тому випадку, коли <a href="Керівник" title="Керівник">керівник</a> має велику владою або користується незаперечним авторитетом. В інших випадках цей прийом може виявитися даремним або навіть шкідливим. У багатьох відносинах категоричну вимогу ідентично з забороною, виступаючим у вигляді легкої форми примусу. Заборона передбачає гальмуюча дія на особистість. До нього ми відносимо заборона імпульсивних дій нестійкого характеру, що, по суті, є варіантом навіювання, а також заборона недозволеного поведінки (випивка, бездіяльність, спроба <a href="Розкрадання" title="Розкрадання">розкрадання</a> або шлюбу). Цей метод стоїть на межі двох головних методів впливу - примусу і переконання. Осуд володіє переконуючої силою тільки в умовах, коли співрозмовник ідентифікує себе з керівником: «він один з нас». В інших випадках осуд сприймається як менторське повчання, яке можна вислухати, але якому не треба слідувати. У силу того, що людина досить активно захищає своє «Я», він часто розглядає цей прийом як замах на свою самостійність. Командування застосовується тоді, коли потрібне швидке і точне виконання без будь-яких-то не було критичних реакцій. При виконанні команд не міркують. У житті зустрічаються заборонні і спонукальні різновиди команд. Перші: «Припиніть!», «Перестаньте нервувати!», «Замовкніть!» І т.д. - Спрямовані на негайне гальмування небажаних актів поведінки. Вони подаються твердим спокійним голосом чи голосом з емоційно забарвленим відтінком. Другі: «Ідіть!», «Принесіть!», «Виконуйте!» І т.д. - Націлені на включення поведінкових <a href="Механізмі" title="Механізмі">механізмів</a> людей. «Вибух» - прийом, відомий як миттєва <a href="Перебудова" title="Перебудова">перебудова</a> особистості під впливом сильних емоційних переживань. Застосування «вибуху» вимагає створення спеціальної обстановки, в якій виникли б почуття, здатні уразити людину своєю несподіваністю і незвичністю. У такій обстановці у людини відбувається збій нервових процесів. Несподіваний подразник викликає у нього сильний стрес. Це призводить до корінної зміни поглядів на речі, події, окремих людей і навіть світ в цілому. Метод Сократа заснований на прагненні захистити співбесідника від того, щоб той сказав «ні». Як тільки співрозмовник скаже «ні», його дуже важко повернути у зворотний бік. Метод названий ім'ям давньогрецького філософа <a href="Сократ" title="Сократ">Сократа</a>, який часто користувався нею, намагаючись вести розмову так, щоб співрозмовнику було легше сказати «так». Як ми знаємо, <a href="Сократ" title="Сократ">Сократ</a> неодмінно доводив свою точку зору, не викликаючи з боку опонентів не лише явного обурення, але навіть самих незначних негативних реакцій. Натяк - прийом непрямого переконання за допомогою жарту, іронії і аналогії. У певному сенсі формою натяку може бути рада. Сутність натяку полягає в тому, що він апелює не до свідомості, не до логічного міркування, а до емоцій. Оскільки натяк таїть у собі потенційну можливість образи особистості співрозмовника, то користуватися їм краще всього в ситуації конкретного настрою. Критерієм міри тут може виступити <a href="Прогнозування" title="Прогнозування">прогнозування</a> самопереживання: «Як би я сам відчував себе, якби мені подавали такі натяки?» Комплімент нерідко змішують з лестощами. Якщо сказати людині: "Як доладно ви говорите!», То це підлестить йому. Лестощі приємна далеко не кожному, хоча часто люди не відмахуються від неї. <a href="Француз_44" title="Француз 44"> Французька</a> прислів'я говорить: «Лестощі - це вміння сказати людині те, що він сам <a href="Про_себе" title="Про себе">про себе</a> думає». Комплімент нікого не ображає, він всіх звеличує. Похвала є позитивним психологічним прийомом впливу на людину і робить більш сильну дію, ніж засудження. Іноді досить сказати молодому співробітникові: «Сьогодні Ви <a href="Працює" title="Працює">працюєте</a> значно краще і якщо ще трохи поліпшите якість, то Ви досягнете чудових результатів». Проте така похвала досвідченому працівникові може бути сприйнята як <a href="Образа" title="Образа">образа</a>, і його успіхи краще відзначити в урочистій обстановці перед всім колективом [18]. Прохання є вельми поширеною формою <a href="Спілкування" title="Спілкування">спілкування</a> між колегами, молодими і досвідченими працівниками і рідше застосовується у взаєминах керівника з підлеглими. Хто просить звертається за порадою, допомогою, інструкцією до іншого співробітника, коли сумнівається у формах і методах виконання роботи або не в силах її зробити самостійно. Прохання керівника є ефективним методом керівництва, оскільки сприймається підлеглим як доброзичливе розпорядження і демонструє повагу до його особистості. Рада - психологічний метод, заснований на поєднанні прохання та переконання, часто вживаний у взаєминах колег, наставників молодих робочих і досвідчених керівників. Можна сказати робітникові: «Іванов, заміни інструмент» - це форма розпорядження. Можна сказати по-іншому: «Я Вам раджу замінити інструмент». Проте в оперативній роботі, що вимагає ухвалення швидких рішень, використання рад і прохань керівником повинне бути мінімізоване і виключено в тих випадках, коли робочий допускає <a href="Брак" title="Брак">брак</a> і зрив завдань. 3. Специфіка діяльності підприємства і організація персоналу 3.1 Характеристика діяльності підприємства Закрите <a href="Акціонерне_товариство" title="Акціонерне товариство">акціонерне товариство</a> «Одем» імені Валентини Соловйової - підприємство з багатою історією. Створено його було ще в 1945 році. Починалося все з роботи зовсім скромною бригади, що складалася з 12-ти чоловік. Завдяки ентузіазму працювали тут людей, <a href="Талант" title="Талант">таланту</a> і неперевершеною працездатності директора фабрики Валентини Соловйової, «Одем» змогла перетворитися на підприємство зі світовим ім'ям і всесоюзним значенням. Приміром, виготовлювані тут чоловічі сорочки були відомі всьому Радянському Союзу. «Одем» і сьогодні є потужним підприємством, з прекрасними перспективами розвитку. В даний час фабрика випускає широкий асортимент швейних виробів - від легких шифонових блузок аж до курток і пальто. Нам вдається збільшувати й обсяги продукції. Особливо відчутні результати в цьому плані досягнуті в нинішньому році завдяки <a href="Інвестиції" title="Інвестиції">інвестиціям</a> (у лютому 2005-го власником 100%-ого пакету акцій ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової стала іноземна фірма «Hertz investment group APS»). П'ятирічна <a href="Інвестиції" title="Інвестиції">інвестиційна</a> програма передбачала вкладення близько 1 млн. 200 тисяч доларів США. На сьогоднішній день вкладено вже більше 2-х мільйонів. <a href="Організація" title="Організація"> Організаційна</a> структура ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової включає в себе <a href="Комунікація" title="Комунікація">комунікаційні</a> процеси, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування, структуру підрозділів підприємства, від ефективності її роботи залежить прибутковість і сенс <a href="Існування" title="Існування">існування</a> підприємства.<a href="Організація" title="Організація"> Організаційна</a> структура ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової представлена у вигляді схеми в Додатку В. Виробничий <a href="Процес" title="Процес">процес</a> на фабриці розподіляється на цикли, спільні для підприємств швейної галузі промисловості. Можна перерахувати основні ланки системи організації виробництва на ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової. <a href="Виробництво" title="Виробництво"> Виробництво</a> підприємства поділяється на основне і допоміжне. <a href="Цех" title="Цех"> Цех</a> тут - <a href="Назва" title="Назва">назва</a> умовна, що передбачає наявність одного приміщення, призначеного для конкретного процесу. Основне виробництво включає: - Підготовчо розкрійний цех; - Швейний цех; - Цех волого-теплової обробки. До допоміжного виробництва відносяться: - <a href="Транспорт" title="Транспорт">Транспортна</a> дільниця; - Відділ головного <a href="Механіка" title="Механіка">механіка</a> та енергетика; - Слюсарні майстерні; - ВТК; Планово-економічний відділ під керівництвом головного <a href="Економіка" title="Економіка">економіста</a> здійснює таке: 1. Розробка · Проектів поточних і перспективних планів по основних техніко-економічними показниками; · Фінансових планів; · Проектів нових оптових на продукцію; · Планової потреби у виробничих <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріалах</a> і напівфабрикатах на виробничу програму; · Калькуляцій по статтях витрат. 2. Складання · Річного звіту по <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідним</a> <a href="Статистика" title="Статистика">статистичним</a> формам; · Оперативних звітів і довідок по підприємствах і цехах. <a href="Бухгалтерия" title="Бухгалтерия"> Бухгалтерія</a> виконує наступні функції: 1. Забезпечення: · Правильного і своєчасного бухгалтерського обліку і звітності з використанням засобів механізації обліково-обчислювальних робіт; · Обліку грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів. 2. Проведення інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних фондів. 3. Нарахування зарплати робітникам і службовцям. На ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової використовується потокова <a href="Організація_виробництва" title="Організація виробництва">організація виробництва</a>, як і на більшості підприємств легкої промисловості. Потокова організація виробництва - це така форма організації виробництва, при якій операції виконуються в певній <a href="Послідовності" title="Послідовності">послідовності</a>, заздалегідь встановленої; мають рівновеликі завдання щодо випуску предметів праці за один і той же період і виконуються одночасно. На підприємстві застосовується потік з вільним темпом - агрегатно-груповий. Ця система організації потоків характеризується підвищеною сменяемостью асортименту продукції, застосуванням агрегованого обладнання. Зміна моделей у агрегатно-груповому потоці не тягне за собою перебудову робочих місць, а обмежується зміною пристосувань, переміщенням одного або декількох виконавців з одного робочого місця на інше. Незважаючи на гадану привабливість організаційної структури ательє, вона потребує змін. З часів роздержавлення підприємства не було звільнено жодної людини. У той же час, і структура підприємства залишилася тією ж. Багато підрозділи працюють неефективно, неефективно використовуються виробничі площі. <a href="Виробничо-господарська_діяльність" title="Виробничо-господарська діяльність">Виробничо-господарська діяльність</a> кожного підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність. Таким чином, згідно Статуту основними цілями і видами діяльності ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової є: - Отримання прибутку на основі максимального задоволення суспільних потреб у продукції, <a href="робота" title="робота">роботах</a> і послугах підприємства; - Створення сприятливих трудових, соціальних, економічних і виробничих умов діяльності працівників ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової; - Постійне підвищення якості і оновлення продукції, робіт та послуг на основі досягнень <a href="Науки" title="Науки">науки</a> і техніки, впровадження новітньої технології, придбання ліцензій для виробництва нових видів продукції, широкого використання результатів міжнародного поділу праці; - Диверсифікація виробництва для забезпечення стабільної та високо рентабельної діяльності підприємства; - Нарощування прибутковості для підвищення потенціалу та ефективності підприємства, задоволення економічних та соціальних інтересів підприємства; - Забезпечення населення швейної промисловістю; - Здійснення автомобільних, вантажних і пасажирських перевезень на внутрішньому та міжнародному сполученні; - Розробка та <a href="Реалізація_продукції" title="Реалізація продукції">реалізація продукції</a> науково-технічного призначення, <a href="Інноваційна_діяльність" title="Інноваційна діяльність">інноваційна діяльність</a>; - Надання <a href="Маркетинг" title="Маркетинг">маркетингових</a> послуг; - Торгово-закупівельна та <a href="Посередники" title="Посередники">посередницька</a> діяльність; - <a href="Операції_з_цінними_паперами" title="Операції з цінними паперами">Операції з цінними паперами</a>, іншими активами на фінансовому ринку; - <a href="Зовнішньоекономічна_Діяльність" title="Зовнішньоекономічна Діяльність">Зовнішньоекономічна діяльність</a>. Скорочення обсягів виробництва на початку року, складності з реалізацією на внутрішньому ринку - такі сюрпризи підніс «одемовцам» криза. Але у кожного явища є і позитивні <a href="Тенденції" title="Тенденції">тенденції</a>: підприємство має намір освоювати російський <a href="Ринок" title="Ринок">ринок</a> і очікує, що на «Одему» повернуться <a href="Професія" title="Професія">професійні</a> швачки. На складі швейної фабрики «Одем» велику кількість готової продукції: куртки і пальта, сукні та сорочки, жакети і блузи, спортивний одяг. Більшу частину цієї продукції незабаром відправлять до Європи. Фабрика на 80% <a href="Працює" title="Працює">працює</a> на експорт. Проблем з попитом немає, тому що «Одем» працює на давальницькій сировині, під конкретне замовлення європейських фірм. Згадуючи минулий рік, на фабриці відзначають, що він був досить успішним. Показники роботи 2008 року дуже радували, але, незважаючи на прояви економічної кризи, все одно в порівнянні з 2007 роком збільшено обсяг виробництва в 1,5 рази. Сьогодні фабрика відчуває гостру нестачу робітничих кадрів. Молодих фахівців «Одем» готує сама, але охочих стати швачками дуже мало. На фабриці сподіваються, що цього року їх стане більше, з огляду на зростання безробіття. З початку цього року обсяги виробництва «Одем» впали на 50%. Але на фабриці продовжують освоювати нове обладнання та нові види продукції. Разом з новим замовленням від італійських партнерів на фабрику привезли нову машину для набивання пухом швейних виробів. Для «Одем» в новинку не тільки це обладнання, але і сама технологія виготовлення продукції. З метою обміну досвідом та набуття нових партнерів придністровська швейна фабрика в цьому році вже побувала на двох ярмарках - виставках легкої промисловості в Москві і Санкт-Петербурзі. У швейному виробництві лютий - <a href="Березень" title="Березень">березень</a> - це міжсезоння - час, коли укладаються <a href="Договор" title="Договор">договори</a>, готуються до роботи. У цьому році поки у «Одем» є замовлення, а значить, фабрика буде працювати. 3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу <a href="Аналіз_діяльності_підприємства" title="Аналіз діяльності підприємства">Аналіз діяльності підприємства</a> показує, що на підприємстві не яких заході щодо поліпшення становища та пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються не досконалі методи управління, які розподілу та економічного стимулювання гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин зумовлена також тим, що: · Ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; · Фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел; · Цеху не несуть економічної відповідальності за <a href="Ефективність_використання_виробничих_фондів" title="Ефективність використання виробничих фондів">ефективність використання виробничих фондів</a>, трудових і <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріальних</a> ресурсів. В деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, то додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимального кількості виробничого персоналу в цеху. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним чином і з мінімальним обсягом витрат змотивувати персонал для переробки в період різкого підвищення попиту. На даний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні комбінату. Дана <a href="Економіка" title="Економіка">економічна</a> <a href="Ситуація" title="Ситуація">ситуація</a> склалася в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваному матеріальної винагороди, все це проявляється в існуванні понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутність зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін Зазначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві. Основними слабкими сторонами існуючої системи <a href="Стимулювання_праці" title="Стимулювання праці">стимулювання праці</a> працівників ЗАТ «Одем» так само є наступні аспекти: · В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність. · У деяких випадках використовується погодинна <a href="Оплата_праці" title="Оплата праці">оплата праці</a>, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці. · Оперативним <a href="Управління" title="Управління">управлінням</a> виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності. Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У ці періоди колектив комбінату не може забезпечити випуску продукції в потрібному обсязі, так як керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних засадах не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. <a href="Відповідь" title="Відповідь">Відповідно</a> максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства можливе лише при ефективній коригування системи мотивації персоналу. Метою управління нинішньою економічною <a href="Ситуація" title="Ситуація">ситуацією</a> має стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі компоненти мотивації: 1. <a href="Розвиток" title="Розвиток"> Розвиток</a> організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Статут підприємства, відкриті принципи керівництва та організації підприємства, <a href="Демократия_2" title="Демократия 2">демократичний</a> стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: <a href="Розуміння" title="Розуміння">розуміння</a> і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства. 2. Система участі (участь працівників у розподілі загального господарського результату, <a href="Капітал" title="Капітал">капіталі</a> підприємства та <a href="Розвиток" title="Розвиток">розвиток</a> співробітництва). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, <a href="Розвиток" title="Розвиток">розвиток</a> відносин партнерства. Досягаються такі цілі як: установка на кооперативность в поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику. 3. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги. Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності. 4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень. Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства. 5. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і поля діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Досягаються цілі: гнучкість при виконанні робочого завдання, <a href="Розуміння" title="Розуміння">розуміння</a> виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність. 6. <a href="Організація" title="Організація"> Організація</a> робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні та <a href="Організація" title="Організація">організаційні</a> допоміжні засоби, <a href="Фізіологія" title="Фізіологія">фізіологічні</a> і психологічні елементи умов праці. Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання. 7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, <a href="Мислення" title="Мислення">мислення</a> і діяльність з позиції інтересів підприємства. 8. <a href="Оцінка_персоналу" title="Оцінка персоналу"> <a href="Оцінка" title="Оцінка">Оцінка</a> персоналу</a> (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці та можливостей працівника. Досягаються цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії. 3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулювання персоналом Соціальним розвитком колективу на ЗАТ «Одем» займається спеціально створене і ефективно функціонуюча поєднання соціального розвитку. Об'єднання соціального розвитку займається поліпшенням рівня життя працівників та членів їх сімей, створенням сприятливого психологічного клімату в колективі, забезпеченням відпочинку та лікування працівників, наданням житлово-комунальних послуг та ін заходами. Соціальне об'єднання покликане виконувати різноманітні соціальні програми, щоб працівники, члени їх сімей відчували себе краще. До складу програм соціального розвитку включаються наступні заходи: надання автотранспортних послуг, ремонто-будівельних послуг, забезпечення продуктами і <a href="Харчування" title="Харчування">харчуванням</a> працівників підприємства, профілактичні заходи і лікування працівників підприємства, послуги в галузі житлово-екплуатаціонного управління, надання ритуальних послуг, різні заходи в галузі культури та спорту. Соціальні заходи фінансуються з фонду соціальної сфери, який формується з прибутку підприємства в розмірі 40%. Щоліта діти працівників підприємства відпочивають у різних дитячих пансіонатах, з яких особлива роль відводиться ДОП «Світанок» на березі Чорного моря в селищі міського типу Сергіївка. В один заїзд цей табір здатний прийняти 320 чоловік. Якщо говорити про лікування працівників підприємства, то воно здійснюється у медико-відновлювальному центрі ЗАТ «Одем». Через <a href="Фонд_соціального_страхування" title="Фонд соціального страхування">фонд соціального страхування</a> підприємство отримує пільгові путівки з одноразовим або триразовим харчуванням, а також курсівки. Безкоштовну (частково платну) медичну допомогу забезпечують 14 штатних фахівців - лікарів, що працюють у власному діагностичному центрі, зубопротезна лабораторія, медико-відновлювальний центр «Одем». Крім оздоровлення працівників та членів їх сімей підприємство піклується про <a href="Харчування" title="Харчування">харчування</a> своїх співробітників. Столові та кондитерські цехи підприємства працюють бездоганно. В об'єднанні організована індустрія харчування, в яку входять всього 24 підприємства громадського харчування: 6 їдалень, 2 кафе, 8 буфетів, 3 <a href="Кулінарія" title="Кулінарія">кулінарних</a> магазину, 2 кондитерські цехи. В об'єднанні працює центр культури «Мир» - це співдружність професійних і самодіяльних колективів: Естрадно-духовий оркестр, професійний ансамбль «Стругураш». В об'єднанні успішно функціонує відділ засобів масової інформації. 5.12.1976 року вийшла <a href="Газета" title="Газета">газета</a> під попередньою назвою «Текстильник», пізніше перейменована в «Одем». ЗАТ «Одем» своєчасно намагається надавати матеріальну допомогу. Всі працівники підприємства мають <a href="Право" title="Право">право</a> написати заяву на матеріальну допомогу.<a href="Підприємство." title="Підприємство."> Підприємство</a> робить все можливе, щоб задовольнити це прохання. Дуже важливо, що ця сума допомоги не залишається незмінною, а зростає разом з підвищенням заробітної плати. <a href="Контроль" title="Контроль"> Контроль</a> за умовами праці працівників ЗАТ «Одем» здійснюється за рахунок ефективної роботи наступних комісій: з охорони праці та перевірці підприємства громадського харчування, виробничо-масова комісія, <a href="Культура" title="Культура">культурно</a> масова комісія, комісія по трудових спорах, житлово побутова комісія, комісія соціального <a href="Страхування" title="Страхування">страхування</a>, оргкоміссія. Підприємство впритул працює з клубом, інструктором зі спорту. За рахунок профбюджета проводяться заходи забезпечуються необхідними подарунками, призами. Підприємство надає матеріальну допомогу пенсіонерам. Профком ЗАТ «Одем» займається розподілом житла. Тільки зараз цей процес відбувається дещо інші форми. Останнім часом <a href="Будівництво" title="Будівництво">будівництво</a> житла не ведеться. А на сьогоднішній день в черзі на отримання житла стоять 276 осіб. Крім загальної черги на отримання житла є черга на розширення, пільгові черги: багатодітних сімей, учасників бойових дій, сиріт і станом здоров'я згідно з постановою міністерства охорони здоров'я. Основним завданням профспілок є захист прав і гарантій наших людей, працівників підприємства. Щотижня проводяться наради ради голів всіх структурних підрозділів, у міру необхідності проводяться засідання президії, а також розширені спільні засідання адміністрації та профкому. Питання, що розглядаються на засіданнях, самі різні: розподіл житлової площі в сімейних гуртожитках, стан трудової дисципліни в структурних підрозділах, організація громадського харчування, <a href="Стан_охорони_праці" title="Стан охорони праці">стан охорони праці</a> та техніки безпеки на підприємстві, розбір листів і звернень з надання благодійних акцій, підготовка до проведення свят, громадських заходів, здійснення контролю за видачею заробітної плати та своєчасності <a href="Розрахунки" title="Розрахунки">розрахунків</a> з працівниками по заробітній платі, виконання програми із забезпечення працівників спецодягом, спецхарчуванням, індивідуальними засобами захисту та багато, багато інших. Таким чином бачимо, що соціальний розвиток колективу знаходиться на належному рівні. Керівництво ЗАТ «Одем» піклується про своїх співробітників, про їх сім'ї, створює всі необхідні <a href="Умови_праці" title="Умови праці">умови праці</a> для ефективної роботи спеціалістів. Сформована у керівника система методів і прийомів впливу на підлеглих <a href="Характер" title="Характер">характеризує</a> стиль його роботи. Розрізняють автократичний (авторитарний),<a href="Демократия_2" title="Демократия 2"> демократичний</a>, ліберальний і деякі інші стилі керівництва. У автократичному стилі переважну роль відіграють методи командування, примусу підлеглих до виконання одноосібно прийнятих керівником рішень. <a href="Характер" title="Характер"> Характерною</a> рисою демократичного стилю є колегіальна вироблення рішень, переконання підлеглих у необхідності їх виконання. <a href="Керівник" title="Керівник"> Керівник</a> ліберального типу дасть максимальну свободу членам колективу, мінімально втручається в діяльність організації, як правило, він недостатньо активний і цілеспрямований, схильний підкорятися настроям колективу, уникає конфліктів. Існують також керівники-формалісти, яких насамперед хвилює, як реагує на їх дію начальство: вони нервозні в ділових відносинах з людьми, явно прихильні до одних і прискіпливими до інших, рідше інших допомагають підлеглим у роботі, менше піклуються про їх благополуччя. Зустрічається і «міжсобойчик» стиль, коли керівник прагне бути справедливим з усіма, частіше за інших приходить людям на допомогу, проте інтереси справи він нерідко готовий принести в жертву добрим відносинам з підлеглими. У залежності oт обстановки керівник повинен гнучко і вміло використовувати різні способи впливу на підлеглих, застосовуючи елементи того чи іншого стилю. Найчастіше <a href="Керівник" title="Керівник">керівники</a> ЗАТ «Одем» вдаються до демократичного стилю керівництва, який надає найбільш сприятливий вплив на психологічний клімат у колективі. <a href="Демократия_2" title="Демократия 2">Демократичний</a> стиль передбачає інструкції у формі пропозицій, не суху <a href="Мова" title="Мова">мова</a>, а товариський тон, похвалу і осуд - з урахуванням думки колективу. Розпорядження і заборони проводяться на основі дискусій. Позиція керівника - всередині групи, тобто керівник, веде себе як один з членів групи, кожен співробітник може при ньому вільно висловлювати свої думки з різних питань. При здійсненні контролю демократ звертає увагу на кінцевий результат. Така обстановка створює умови для самовираження підлеглих. <h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto"> Говорячи про використанні соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідних</a> секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації. </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto"> Заходи щодо розвитку системи мотивації персоналу на ЗАТ «Одем» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій <a href="Управління_персоналом_на_підприємстві" title="Управління персоналом на підприємстві">управління персоналом на підприємстві</a>. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу: </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto;mso-list:l16 level1 lfo40; tab-stops:list 53.45pt"> · Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі. </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto;mso-list:l16 level1 lfo40; tab-stops:list 53.45pt"> · Розвиток системи <a href="Управління_конфліктами" title="Управління конфліктами">управління конфліктами</a>. </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto;mso-list:l16 level1 lfo40; tab-stops:list 53.45pt"> · Формування та розвиток організаційної культури. </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto"> Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках. </h4><h4 style="margin:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent: 35.45pt;line-height:150%;page-break-after:auto"> <a href="Психологія" title="Психологія"> Психологічний</a> клімат як термін з'явився в <a href="Менеджмент" title="Менеджмент">менеджменті</a> порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався <a href="Менеджмент" title="Менеджмент">менеджмент</a>, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління.<a href="Психологія" title="Психологія"> Психологічний</a> клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу. </h4> Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, що працюють в організації, є друзями. <a href="Дружба" title="Дружба"> Дружба</a> і <a href="Любов" title="Любов">любов</a> порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які пред'являють підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто призводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильна емоційна забарвлення там, де повинні бути ділові відносини. Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати. Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати <a href="Функції_Управління" title="Функції Управління">функції управління</a>, але це не означає, що при <a href="Ідеальне" title="Ідеальне">ідеальному</a> психологічному <a href="Клімат" title="Клімат">кліматі</a> в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфлікт</a> - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктна</a> ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений <a href="Компроміс" title="Компроміс">компроміс</a>, то <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфлікт</a> іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфлікти</a>, тому що <a href="Саме" title="Саме">саме</a> з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу. Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях,<a href="Конфлікт" title="Конфлікт"> конфлікт</a> переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти. Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії: 1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфлікту</a>, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування. На цій стадії <a href="Вихід" title="Вихід">вихід</a> з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну і <a href="Психолог" title="Психолог">психологічно</a> мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту. 2. Стадія психологічного антагонізму. Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке дозволяється вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свої <a href="Перевал" title="Перевал">переваги</a> і недоліки. Зокрема, допустити <a href="Вибух" title="Вибух">вибух</a> або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати всі накопичені протиріччя разом. Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони <a href="Знайшли" title="Знайшли">знайшли</a> спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного). Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніше, ніж його розв'язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (<a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктна</a> ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент). <a href="Конфлікт" title="Конфлікт"> Конфліктна</a> ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційними перебудовами. <a href="Причинна" title="Причинна"> Причиною</a> інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника та виникає з неї «положення якому загрожує авторитету» - керівник намагається уникнути ситуацій, в яких може проявитися його некомпетентність і гнобить людей, здатних це виявити. У результаті блокується інформація, що дає уявлення про реальний стан речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає уваги на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і <a href="Покарання" title="Покарання">покарання</a> в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує <a href="Про_Це" title="Про Це">про це</a> співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу. Уникнути <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктної</a> ситуації повністю неможливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати <a href="Функції_менеджменту" title="Функції менеджменту">функції менеджменту</a>. Управлінському персоналу ЗАТ «Одем» при розвитку системи управління <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктами</a> необхідно орієнтуватися на те, що незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. <a href="Менеджер" title="Менеджер"> Менеджеру</a> слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного <a href="Компроміс" title="Компроміс">компромісу</a>), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використовуються такі групи методів: · Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив. <div> · Методи, що об'єднують <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктуючі</a> сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників і т.п.). · Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту, або сприяння його вирішенню: створення системи винагород та стимулювання безконфліктного поведінки та сприяння залагодженню наявного конфлікту і т.д. Для попередження деструктивних конфліктів і можливого перетікання конструктивних конфліктів у деструктивні на підприємстві може бути налагоджена певну систему попередження <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктних</a> ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків конфліктів. Така система може включати в себе ряд заходів: чітке визначення і роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів та посадових осіб, створення і підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культури організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання участі працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем, налагодження механізму зворотного зв'язку в системі комунікації організації, створення механізму залагодження розбіжності інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість звернення з <a href="Пропозиція" title="Пропозиція">пропозицією</a> чи проханням до відповідальних чи вищим особам) і т.д. Така система дозволить керівникам під час виявляти виникають конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління <a href="Конфлікт" title="Конфлікт">конфліктними</a> <a href="Ситуація" title="Ситуація">ситуаціями</a>, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи <a href="Управління_на_підприємстві" title="Управління на підприємстві">управління на підприємстві</a>, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі. Чималу роль у розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі відіграє <a href="Організаційна_культура" title="Організаційна культура">організаційна культура</a>. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханский, А.І. Наумовим, згідно з яким <a href="Організаційна_культура" title="Організаційна культура">організаційна культура</a> - «це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, що задає людям орієнтири поведінки і дій». Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, проте в такому випадку, організаційна культура може демотивирующее вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих чинників. Між тим, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки і зміцнення. <a href="Формування_організаційної_культури" title="Формування організаційної культури">Формування організаційної культури</a> сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу. Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ЗАТ «Одем». · Поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування.<a href="Керівник" title="Керівник"> Керівник</a> повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих. · Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: «Ми повинні стати першими!», «Найвища якість - це запорука нашої перемоги над конкурентами!» , «У нашій організації працюють кращі фахівці!», «Цей рік стане <a href="Переломи" title="Переломи">переломним</a> для нашої компанії». · Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Культивується в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в <a href="Мільйони" title="Мільйони">мільйони</a> доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому було запропоновано нове відповідальний напрямок роботи. «Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками» - почув він від президента компанії. · Навчання персоналу. Навчання і <a href="Підвищення_кваліфікації" title="Підвищення кваліфікації">підвищення кваліфікації</a> персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися. · Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання та її основна спрямованість повинні підтримувати <a href="Саме" title="Саме">саме</a> ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивований і підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть одноразове порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом. · Критерії відбору до організації. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, вже сформовані в організації та складові ядро її організаційної культури. Підтримання оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру надає те, яка поведінка персоналу підтримується, а яке пригнічується при сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності та ініціативи з боку підлеглих. · Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, при цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого (або декларованого) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, <a href="Природа" title="Природа">природно</a>, знижує ентузіазм і бажання персоналу «викладатися» на роботі. · Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної <a href="Символізм" title="Символізм">символіки </a>(в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, <a href="Транспорт" title="Транспорт">транспортних</a> засобів, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєму організації й почуття гордості за свою організацію. По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути <a href="Філософія" title="Філософія">філософія</a> і практика управління і на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів сформування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес <a href="Формування_організаційної_культури" title="Формування організаційної культури">формування організаційної культури</a> представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх <a href="Стиль_Управління" title="Стиль Управління">стиль управління</a> та особливості їх поведінки. Розуміння ролі і значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових стратегічних цілей і вміння «вибудовувати», вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів мотивації необхідно реалізовувати їх за незмінності інших складових комплексу стимулювання, зокрема матеріальних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу нематеріального стимулювання на продуктивність праці і співвіднести його з впливом матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальною. У запропонованій ж для ЗАТ «Одем» покращеній системі мотивації персоналу визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання і програма управління кар'єрним розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча й не менш важливий характер. Висновок Нестабільність економічного стану підприємства, фінансові труднощі, невчасна виплата заробітної плати, тривалі простої, звичайно, не сприяють підтримці хорошого соціально-психологічного клімату, оскільки керівник значно більше часу змушений приділяти не людському спілкуванню і <a href="Функції" title="Функції">функціям</a> управління персоналом, а безпосередньо виробництву, <a href="Маркетинг" title="Маркетинг">маркетингу </a>,<a href="Фінанси" title="Фінанси"> фінансів</a>, тобто інших функцій. Прикладом соціально-психологічних методів управління може служити задоволення і стимулювання персоналу. Щоб зберегти хороших працівників, слід стежити, щоб вони були щасливі і задоволені, намагатися їх стимулювати для кращого виконання ними роботи, що, у свою чергу, принесе користь компанії. <a href="Соціологічні_дослідження" title="Соціологічні дослідження">Соціологічні дослідження</a> показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій, на тлі інших виділяються <a href="Медичне_страхування" title="Медичне страхування">медичне страхування</a>, можливість отримання <a href="Кредит" title="Кредит">кредитів</a> і <a href="Матеріали" title="Матеріали">матеріальна</a> допомога. Значущими так само є наступні <a href="Мотивації" title="Мотивації">мотиваційні</a> форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед найбільш можливих факторів демотивації виділяються: порушення негласного контракту, невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує, ігнорування ідей та ініціативи, відсутність почуття причетності до компанії, відсутність <a href="Відчуття" title="Відчуття">відчуття</a> досягнення, не видно результатів, немає особистого та професійного зростання, відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва та колег, відсутність змін у статусі співробітника. Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу та запобігання демотивації: надання максимуму реалістичною інформації в процесі відбору працівників,<a href="Управління" title="Управління"> управління</a> персоналом за цілями, постановка реальних цілей, активне використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, розвиток у співробітників почуття приналежності до організації, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою. <a href="Аналіз_підприємства" title="Аналіз підприємства"> Аналіз підприємства</a> показав, що управління персоналом здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Використовувані ЗАТ «Одем» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та відчуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ЗАТ «Одем» є наступні аспекти: - В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність; - Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин зумовлена також тим, що: - Ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; - Фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел; - Цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів. - Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності. <a href="Процес" title="Процес"> Процес</a> покарання і застереження від вчинення неправомірних дій, залишається не до кінця зрозумілий і часто залежить від особистого рішення керівництва. Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. Основними напрямами розвитку системи стимулювання персоналу на в сформованих умовах можуть стати: Розвиток системи управління діловою кар'єрою; Застосування нових стимулюючих форм оплати праці; Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. У цілому, добре сформульовані зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про <a href="Відповідь" title="Відповідь">відповідні</a> можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити <a href="Старіння" title="Старіння">старіння</a> людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству. Крім того, система кар'єрного <a href="Консультування" title="Консультування">консультування</a> здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації. Для підвищення економічного стимулювання існуюча в ЗАТ «Одем» <a href="Система_оплати_праці" title="Система оплати праці">система оплати праці</a> повинна включати доплати за понаднормові години роботи та виконання додатково покладених обов'язків. Запропоновані форми матеріального стимулювання повинні застосовуватися для визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущіх. Основними напрямками удосконалення соціально-психологічних методів в мотивації персоналу ЗАТ «Одем» можуть бути: Підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи управління конфліктами, затвердження норм і правил трудової дисципліни і заходи відповідальності за порушення, усунення бар'єрів спілкування між співробітниками і керівництвом. Створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі. Реалізація запропонованої програми дозволить істотно підняти рівень організації в особі її співробітників, збільшиться престиж і зацікавленість роботи в даній компанії. У підрозділах виявляться найбільш цінні співробітники, що дозволить провести кадрові перестановки і обгрунтовано розподілити посади. Підвищення соціальних гарантій, збільшить <a href="Рівень_життя" title="Рівень життя">рівень життя</a> працівників і дозволить залучати до роботи професіоналів з високими вимогами до місця роботи. Всі ці заходи неминуче приведуть до збільшення працездатності персоналу, відповідно вплинуть на вироблення і товарообіг. У цілому можна зробити висновок, що впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи <a href="Управління_підприємством" title="Управління підприємством">управління підприємством</a>. Якщо розглянути досвід зарубіжних країн в управлінні персоналом підприємства, то японський стиль управління кадрами відрізняє прояв поваги до людини, що формується за рахунок системи довічного найму, незначною диференціації просування по службі, а також систематичного навчання та залучення персоналу в управління. Система довічного найму цінна створенням у персоналу відчуття того, що «все в одному човні». При цьому для персоналу існує багато можливостей просування вгору і підвищення заробітної плати. Але диференціація працівників незначна, тому вони вважають сумлінну роботу вигідною. З іншого боку, акцент на навчання та розширення можливостей участі в управлінні покращує розуміння ролі своєї праці. Ці фактори призводять до високої продуктивності, сприйнятливості до нововведень і, в кінцевому рахунку, до високої конкурентоспроможності на світових ринках. Список літератури 1 Альохіна О.Е. Стимулювання розвитку працівників організації. Управління персоналом. 2002 2 Аллін О.М. Кадри для ефективного бізнесу. Підбір та <a href="Мотивація_персоналу" title="Мотивація персоналу">мотивація персоналу</a>. М. Генезис. 2005 3 Бачурін А. Підвищення ролі економічних методів управління. Економіст. 2002 4 Бєлкін В., Бєлкіна Н. Мотиви і стимули праці. 2001 5 Блінов А. <a href="Мотивація_персоналу" title="Мотивація персоналу">Мотивація персоналу</a> корпоративних структур. М. - 2001 р. 6 Бовикін В.І. Новий <a href="Менеджмент" title="Менеджмент">менеджмент</a>: управління підприємством на рівні вищих <a href="Стандарт" title="Стандарт">стандартів</a>; <a href="Теорія" title="Теорія">теорія</a> і практика ефективного управління. - М., <a href="Економіка" title="Економіка">Економіка</a>, 1997 р. 7 <a href="Богданов" title="Богданов">Богданов</a> Ю.М., Зорін Ю.В., Шмонін Д.А., Яригін В.Т. <a href="Мотивації" title="Мотивації"> Мотивація</a> персоналу. Методи менеджменту якості. - 2001 р. 8 <a href="Бурмістр" title="Бурмістр">Бурмістров</a> О., Газенко Н. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? Управління персоналом. - 2002 р. 9 Веснін В.Р. <a href="Основи_менеджменту" title="Основи менеджменту"> Основи менеджменту</a>. - М.: Тріада-ЛТД, 1996 р. 10 Виханский О.С. <a href="Стратегічне_Управління" title="Стратегічне Управління">Стратегічне управління</a>. - М.: Гардаріки, 2000 р. 11 Володін А., Назарук М. Що спонукає нас працювати: <a href="Теорія_мотивації_праці" title="Теорія мотивації праці">Теорія мотивації праці</a>. М - 2002 р. 12 Гаврилиця О. <a href="Платити_чи_не_платити" title="Платити чи не платити">Платити чи не платити</a>?: Ось у чому питання <a href="Номер_один" title="Номер один">номер один</a> роботи з персоналом. Ростов на Дону «Фенікс» - 2002 р. 13 Герчикова І.<a href="Менеджмент" title="Менеджмент"> Менеджмент</a>: <a href="Підручник" title="Підручник">Підручник</a>. - М.: <a href="Банки" title="Банки">Банки</a> і <a href="Біржі" title="Біржі">біржі</a>, Юніті, 1995 р. 14 Гольдштейн Г.Я. «Основи менеджменту», Таганрог, 1997 р. 15 <a href="Гончаров" title="Гончаров">Гончаров</a> В.В. «У пошуках досконалості управління», <a href="Москва" title="Москва">Москва</a>, 1996 р. 16 Грачов М.В. «Суперкадре: Управління персоналом в міжнародній корпорації»,<a href="Москва" title="Москва"> Москва</a>, 1993 р. 17 Гутгарц Р.Д. <a href="Еволюція" title="Еволюція"> Еволюція</a> підходів до проблеми управління кадрами підприємства. Менеджмент в Росії і за кордоном. Москва «Проспект» - 2001 р. 18 Гущина І. Трудова <a href="Мотивація" title="Мотивація">мотивація</a> як чинник підвищення ефективності праці. <a href="Суспільство" title="Суспільство"> Суспільство</a> і економіка. - 2000 р. 19 Добролюбов Є.А. Система матеріального і нематеріального стимулювання (мотивації) персоналу. Банківські технології. - 2002 р. 20 Дряхлов Н., <a href="Купріян" title="Купріян">Купріянов</a> Є. Системи мотивації персоналу в Західній Європі і США. Проблеми теорії та практики управління. - 2002 р. 21 Дряхлов Н.І., Купріянов Є.А. Ефективність діяльності співробітників та оплата їхньої праці на Заході. СОЦІС: Соціологічні дослідження. - 2002 р. 22 Єгоршин А.П. «Управління персоналом», Н. <a href="Новгород" title="Новгород">Новгород</a>, 1997 р. 23 <a href="Іванов" title="Іванов">Іванов</a> В.Ю. Управління кар'єрою <a href="Менеджер" title="Менеджер">менеджера</a>: необхідність і основний зміст. Менеджмент в Росії і за кордоном. - 1998 р. 24 Ільїн Є.П. <a href="Мотивація" title="Мотивація">Мотивація</a> і мотиви: Учеб. посібник для вузів. - СПб. 2000 25 Каверзін М. Метод батога і пряника: Чи завжди він виправдовує себе і в яких умовах ефективний? Служба кадрів. - 2002 р. 26 Каверін С.Б. <a href="Мотивація_праці" title="Мотивація праці">Мотивація праці</a>. - К.: Ін-т психології РАН, 1998 р. 27 Катков В. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві. - 2000 р. 28 Кирилов Л. Як змусити співробітників «горіти» на роботі / / Управління персоналом. - 2000. 29 Комаров Є.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом. Управління персоналом. - 2002. 30 Комаров Є. Фірмовий <a href="Патріоті" title="Патріоті">патріотизм</a> чи відданість у трудових відносинах. Управління персоналом. - 2000. 31 Кондратьєв О.В. «Мотивація персоналу. Ні мотиву - немає роботи ». Альфа - Прес 2005. 32 Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Учеб. Посібник / Б.Г. Мазманова. М.: <a href="Фінанси" title="Фінанси">Фінанси</a> і <a href="Статистика" title="Статистика">статистика</a>, 2001. 33 Максимцов М.М., <a href="Ігнатьєва" title="Ігнатьєва">Ігнатьєва</a> Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджменту»: підручник для вузів - Москва, Видавництво «Инфра-М», 2001. 34 Маршалл Г.У., Джонстон М.У. Аналіз і прогнозування продажів. Підбір та мотивація торгового персоналу. М., ВД Вільямс, 2007. 35 Мерсер Д. «ІБМ. Управління в найбільш успішній корпорації світу », Москва, 1991 р. 36 Мескон М.Х., <a href="Основи_менеджменту" title="Основи менеджменту">Основи менеджменту</a>. Х.М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Дело ЛТД, 1994. 37 Півдня К. Формування та розвиток кар'єри. Служба кадрів. - 2002. 38 Річі Ш. Управління персоналом. Управління мотивацією. Навчальний посібник, М., Юніті - 2008. 39 Русинів Ф.М., Разу М.Л. «Сучасний російський менеджмент»: підручник - Москва, Видавництво «ФБК-Прес», 2000. 40 «Довідник директора підприємства», Москва, 1996 р. 41 Старобінський Е.К. «Основи менеджменту на комерційній фірмі», Москва, 1994 р. 42 Твайла Делл «Чесні трудові дні» - Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988. 43 Травін В.В., Дятлов В.А. <a href="Менеджмент_персоналу" title="Менеджмент персоналу">Менеджмент персоналу</a> підприємства: Учеб - практ. посібник - 2-е вид. / В.В. Травін, В.А. Дятлов. - М.: Справа, 2000. 44 Уткін Е.А. Видавництво «ЕКМОС», «Основи мотиваційного менеджменту» - Москва, 1999. 45 Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.М. <a href="Піраміда" title="Піраміда"> Піраміда</a> Маслоу плюс або Коли безспірне стало сумнівним / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 1998. - № 5. 46 Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. СПб: Питер, 2002. 47 Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 48 Шекшня С.В. «Управління персоналом сучасної організації»: навчально-практичний посібник - С.-Петербург, Видавництво «Терінвест», 2000. 49 Щукін В. «Як організувати оптимальну систему оплати і стимулювання праці», Управління персоналом. - 2000 - № 12. 50 Ян Майтленд «Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі» Москва, 1996 р. </div>
	</div>

Будь ласка, не зберігайте тестовий текст.
Ваш ip: 3.144.104.29 буде збережений.

категорії
за типом
за алфавітом
завантажені