Соціально-психологічні методи управління та особливості їх застосування в організації торгівлі

Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, суміщення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у разі вагітності або навчання співробітників і ін Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу. Премія безпосередньо пов'язує результати праці кожного підрозділу і працівника з головним економічним критерієм підприємства - прибутком.
Керівник підприємства може за допомогою перерахованих компонентів оплати праці регулювати матеріальну зацікавленість працівників з економічно можливими витратами на виробництво по статті «заробітна плата», застосовувати різні системи оплати праці - відрядну або погодинну, формувати матеріальні і духовні потреби працівників і забезпечувати зростання їх життєвого рівня.
Ринкове ціноутворення є регулятором товарно-грошових відносин і важливим економічним інструментом в порівняння доходів і витрат, ціни і собівартості продукції. Вартість товару відображає суспільно необхідні витрати праці на виробництво і визначається відношенням валової вартості товарів, вироблених в державі за рік, до кількості товарів.
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
Соціально-психологічні методи - це способи здійснення управлінських дій на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей і окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи:
- Соціологічні методи;
- Психологічні методи;
Перші покликані впливати на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін), а другі - на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення і оцінки кадрів і т.д.).
Класифікація соціологічних і психологічних методів управління наведена в Додатках А і Б.
Такий поділ досить умовно, тому що в сучасному суспільному виробництві людина завжди діє не ізольовано, а в групі різних за психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, що складаються з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, так і психологічних методів.
Недостатня увага до соціальних і психологічних аспектів управління викликає нездорові стосунки в колективі, що знижує продуктивність праці. Як показує практика, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття товариської взаємодопомоги та колективізму більш активно йде у колективах ринкового типу. Так, 91% опитаних вважають, що серед членів трудових колективів стала складатися атмосфера взаємної вимогливості і відповідальності, змінилася (у кращу сторону) ставлення до праці і розподілу його оплати, 82% опитаних працівників масових професій цікавляться і «хворіють» за успіхи своїх колег [ 2].
Таким чином, щоб вплив на колектив було найбільш результативним, необхідно не тільки знати моральні і психологічні особливості окремих виконавців, соціально-психологічні характеристики окремих груп і колективів, а й здійснювати управлінський вплив. Для цих цілей застосовуються соціально-психологічні методи, які являють собою сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах, а також на соціальні процеси, що протікають в них. Вони засновані на використанні моральних стимулів до праці, впливають на особистість за допомогою психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в усвідомлений борг, внутрішню потребу людини. Це досягається за допомогою прийомів, які носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет і т.д.).
Головна мета застосування цих методів - формування у колективі позитивного соціально-психологічного клімату, завдяки чому значною мірою будуть вирішуватися виховні, організаційні та економічні завдання. Іншими словами, поставлені перед колективом цілі можуть бути досягнуті за допомогою одного з найважливіших критеріїв ефективності та якості роботи - людського чинника. Уміння враховувати цю обставину дозволить керівникові цілеспрямовано впливати на колектив, створювати сприятливі умови для праці і, в кінцевому рахунку, формувати колектив з єдиними цілями і завданнями.
Основний засіб впливу на колектив - переконання. Переконуючи, керівник повинен максимально повно враховувати природу людської поведінки і людських відносин у процесі спільної діяльності. Розуміння керівником біологічної природи і внутрішнього світу особистості допомагає йому підібрати найбільш ефективні форми згуртування та активізації колективу. Об'єктом же соціально-психологічного керівництва в трудовому колективі є взаємовідносини працівників, їх ставлення до засобів праці і навколишньому середовищу.
Прийоми і способи соціально-психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетентністю, організаторськими здібностями і знаннями в галузі соціальної психології.
Соціально-психологічні методи керівництва вимагають, щоб на чолі колективу були люди досить гнучкі, які вміють використовувати різноманітні аспекти управління. Успіх діяльності керівника в цьому напрямку залежить від того, наскільки правильно застосовує він різні форми соціально-психологічного впливу, які, в кінцевому рахунку, сформують здорові міжособистісні відносини.

2. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом
2.1 Соціологічні методи управління
2.1.1 Соціологічні методи дослідження
Соціологічні методи дослідження складають науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розстановки і навчання персоналу і дозволяють обгрунтовано ухвалювати кадрові рішення.
1. Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу двояке. Поряд з вирішенням завдань відсіву менш придатних кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (в текст анкети зазвичай включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступне:
1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;
2) відповідність практичного досвіду характером посади;
3) наявність обмежень іншого роду на виконання посадових обов'язків;
4) готовність до прийняття додаткових навантажень (понаднормові роботи, відрядження);
5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації [13].
Зміст анкети в організаціях встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, на який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При відборі на посади керівників застосовують більш докладні анкети, ніж при наймі рядових службовців.
Можливі й спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота по оргнабору. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають пильну увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендентів. В анкеті запитується інформація про навчальні заклади, спеціальності, обсязі (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другою спеціальністю. Запитуються дані про академічну успішність претендентів, починаючи зі школи: місце в класі за успішністю, середній бал, бал успішності в школі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали з управлінських і юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу фінансово-господарської діяльності, докладні відомості про ці курсах.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів в останнього наймача, тривалості пропусків роботи з причини хвороби і т.д. Особлива увага звертається на чинники, що вказують потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому.
Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі, які перевіряються і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з претендентом. Він зобов'язаний також вказати, чи є у нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди з метою відсіву кандидатур, що викликають сумнів.
Коло питань, на які прагне отримати відповідь організація, наймаючи працівника певної професії і кваліфікації, приблизно заданий. Однак конкретна форма і ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби і керівництво організації покладаються на анкету, в інших - уточнюють потрібні відомості в процесі співбесіди з працівником і перевіряючи у колишніх роботодавців і знайомих претендента. Компонування і графічне оформлення анкет також варіюють.
2. Інтерв'ю-співбесіду не є ідеальним методом особистісної оцінки претендента, тому воно доповнюється іншими методами. Основною метою співбесіди є одержання відповіді на питання, чи зацікавлений кандидат в вакантної посади і чи може він її якісно виконувати. Проводячи інтерв'ю-співбесіду варто дотримуватися наступних правил:
1. Опитують слід знати профіль посади.
2. Необхідно виконати аналіз документів кандидата перед
проведенням інтерв'ю: дослідити форму і зміст заяви (зокрема, культуру поводження, копію листа або оригіналу, чи є помилки і т.д.), визначити повноту інформації. При розгляді автобіографії важливо виділити головне: працював на одному місці чи ні і т.п.;
3. Слід провести неформальну розмову.
4. Структура бесіди, що включає кілька фаз:
- Контакту (5-10 хв), під час якої задаються питання (як доїхав до фірми?), Пропонується кава, тобто дається можливість претенденту адаптуватися;
- Інтерв'ю (20-60 хв);
- Мотивації (20-45 хв) - ознайомлення зі стратегією фірми, звичаями, перевагами та соціальними вигодами тощо;
- Дискусії (5-10 хв), обговорюються загальні аспекти контракту.
5. Слід підготувати концепції питань.
6. Інформацію слід записати і зробити висновки після інтерв'ю.
7. Інтерв'ю з кількома кандидатами краще проводити тільки
в коротких проміжках часу [27].
У процесі проведення інтерв'ю існує ряд проблем, в основі яких лежать емоційні та психологічні параметри. Тому дуже важливо уникнути помилок в процесі інтерв'ювання.
Найбільш типові помилки при веденні інтерв'ю:
1. Упередження - помилковий погляд на поведінку і дії інтерв'юйованого, що став звичним.
2. Ідеальна картина - проектування свого життя на інтерв'юйованого.
3. Неготовність до інтерв'ю.
4. Ефект поведінки - не подобається манера поведінки кандидата, позитивний результат досягнутий не буде.
5. Ефект можливості - менеджер з персоналу повинен мати
досвід. Він робить багато і одночасно слухає, продумує новий
питання, робить письмові позначки і т.п. А це дуже непросто.
6. Ефект контрасту - в один день потрібно провести інтерв'ю з претендентами однієї вибірки.
Графік ведення інтерв'ю можна деталізувати і конкретизувати за фазами:
1) початок бесіди;
2) обговорення позитивних аспектів;
3) обговорення негативних аспектів;
4) визначення напрямків вирішення проблем;
5) кредит часу для претендента;
6) закінчення інтерв'ю.
3) Соціометричний метод незамінний при аналізі ділових і дружніх взаємозв'язків в колективі, коли на основі анкетування співробітників будується матриця переважних контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів у колективі.
Соціометрична структура групи несе важливу інформацію про характер міжособистісних відносин у групі. Знаючи таку структуру, можна відповісти на питання:
- Хто є неформальним лідером групи?
- Яке розподіл статусів?
- Яка емоційна згуртованість групи?
- Хто кого вважає за краще в спілкуванні?
- Через кого краще впливати на конкретного члена групи?
4) Метод спостереження дозволяє виявити якості співробітників, які часом виявляються лише в неформальній обстановці або крайніх життєвих ситуаціях.
У дослідженнях може використовуватися включене спостереження, коли дослідник включається в певну соціальну діяльнісну ситуацію і аналізує події як - би «зсередини», і неувімкненою (просте) спостереження, коли події реєструються з боку.
2.1.2 Створення оптимального соціально-психологічного клімату в колективі
Формування сприятливого соціально-психологічного клімату трудового колективу є однією з найважливіших умов боротьби за зростання продуктивності праці і якість продукції, що випускається. Разом з тим, соціально-психологічний клімат є показником рівня соціального розвитку колективу і його психологічних резервів, здатних до більш повної реалізації. А це, у свою чергу, пов'язано з перспективою зростання соціальних факторів у структурі виробництва, з удосконаленням, як організації, так і умов праці.
Значимість соціально-психологічного клімату визначається також тим, що він здатний виступати як фактор ефективності тих чи інших соціальних явищ і процесів, служити показником, як їх стану, так і їх зміни під впливом соціального й науково-технічного прогресу. Соціально-психологічний клімат виступає також як поліфункціонального показника рівня психологічної включеності людини в діяльність, заходи психологічної ефективності цієї діяльності, рівня психічного потенціалу особистості і колективу, масштабу і глибини бар'єрів, що лежать на шляху реалізації психологічних резервів колективу. Ефективність спільної діяльності багато в чому залежить від оптимальної реалізації особистісних і групових можливостей. Сприятлива атмосфера в групі не тільки продуктивно впливає на результати її, але і перебудовує людини, формує його нові можливості і виявляє потенційні.
Поняття «соціально-психологічний клімат» використовують для інтегральної характеристики трудових колективів. Нараховується кілька десятків визначень соціально-психологічного клімату та різних дослідницьких підходів (Г. М. Андрєєва, І. П. Волков, Е. С. Кузьмін, В. В. Новіков, В. Б. Ольшанський, Б. Д. Паригін, К. . К. Платонов, О. А. Русалінова, Л. А. Свєнціцький, В. М. Шепель, Ю. А. Шерковін та інші) [7].
У психологічному словнику дається таке визначення соціально-психологічного клімату. Соціально-психологічний клімат - якісна сторона міжособистісних відносин, що виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, що сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі.
Найважливіші ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:
- Довіра і висока вимогливість членів групи один до одного;
- Доброзичлива і ділова критика;
- Вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосується всього колективу;
- Відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значимі для групи рішення;
- Достатня інформованість членів колективу про його завдання та стан справ при їх виконанні;
- Задоволеність приналежністю до колективу;
- Високий ступінь емоційної включеності і взаємодопомоги в ситуаціях викликають стан фрустрації у кого-небудь з членів колективу;
- Прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів.
Встановлено що між станом соціально-психологічного клімату розвинутого колективу і ефективністю спільної діяльності його членів існує позитивний зв'язок [8].
Найбільш загальним чином соціально-психологічний клімат колективу можна визначити як психологічний стан, інтегрованим чином відображає особливості його життєдіяльності. Цей стан включає в себе когнітивний і емоційний компоненти, характеризується різним ступенем усвідомленості. Б.Д. Паригін охарактеризував його як «переважний і відносно стійкий психічний настрій колективу, який знаходить різноманітні форми прояву у всій його життєдіяльності». [27].
Г.А. Моченов і М.Н. Ночевнік вважають, що соціально-психологічний клімат проявляється в тих взаєминах, які встановлюються на основі об'єктивних і суб'єктивних взаємозв'язків між членами колективу, формальними і неформальними групами, при особистих контактах між людьми [26].
Інші автори відзначають і такі характеристики соціально-психологічного клімату, як:
1) загальний емоційно-динамічний, емоційно-психологічний настрій;
2) настрій групи, визначається міжособистісними відносинами спільно живуть, працюють або навчаються людей;
3) атмосфера, що складається між працівниками, безпосередньо контактують один з одним;
4) соціально-психологічна обстановка в колективі, розглянута з точки зору психологічної сумісності індивідів у складі малого трудового колективу;
5) стан колективу, що включає емоційний, когнітивний, дієвий компоненти міжособистісних відносин;
6) відображення комплексу явищ, пов'язаних взаємодією людей, умов праці, методів його стимулювання, взаємин людей у ​​процесі праці;
7) ставлення членів колективу до праці взагалі, до виконуваної роботи, умов життєдіяльності колективу, цінностей різних соціальних спільнот, груповий атмосфері, загальному стилю і тону групових взаємодій, соціальних цінностей;
8) морально-політичну єдність членів колективу, їх згуртованість, взаємини, загальні думки, настрої, традиції та інше.
Найважливішою проблемою у вивченні соціально - психологічного клімату є виявлення чинників, які його формують. Найбільш важливими факторами, що визначають рівень психологічного клімату виробничого колективу, є особистість керівника та система підбору і розстановки адміністративних кадрів. На нього впливають і особистісні якості керівника, стиль і методи керівництва, авторитет керівника, а також індивідуальні особливості членів колективу [13].
На стан соціально-психологічного клімату впливають:
- Тип організації, тобто чи є вона державною або комерційною структурою; закритим чи відкритим установою; навчальним, науковим чи виробничим колективом;
- Спосіб життя (сільський, міський), якість життя членів організації;
- Соціальні умови (соціально-політичні, соціально-економічні, соціально-культурні) і екологічні.
Система групових відносин складається під впливом об'єктивних і суб'єктивних факторів мікро-і макросередовища, які складають загальну виробничу обстановку, в умовах якої функціонує колектив.
Впливу з боку мікросередовища підприємства, як «поля» безпосереднього функціонування колективу: предметно-речова сфера його діяльності, тобто весь комплекс технічних, технологічних, санітарно-гігієнічних та організаційних елементів, які входять в поняття «виробнича (робоча) ситуація» [6] .
Іншу групу факторів мікросередовища складають впливу, що представляють собою групові явища і процеси, що відбуваються в колективі. Їх іноді називають соціально-психологічними. Вони включають в себе характер офіційних організаційних зв'язків між членами колективу, закріплений у формальній структурі даного підрозділу. Можливі відмінності між типами такої структури можна показати на основі наступних «моделей спільної діяльності»:
1. Спільно-індивідуальна діяльність: кожен член колективу робить свою частину спільного завдання незалежно від інших.
2. Спільно-послідовна діяльність: спільне завдання виконується послідовно кожним членом колективу (конвеєрне виробництво).
3. Спільно-взаємодіюча діяльність: завдання виконується за безпосередньої і одночасному взаємодії кожного члена колективу з усіма іншими його членами.
Експериментальні дослідження показують пряму залежність між цими моделями і рівнем розвитку групи як колективу [29].
Поряд з системою офіційного взаємодії на соціально-психологічний клімат первинного виробничого колективу величезний вплив справляє його неофіційна організаційна структура. Чим вище ступінь єдності формальної та неформальної структур колективу, тим позитивніше впливу, що формують клімат колективу.
Характер керівництва також впливає на соціально-психологічний клімат колективу.
Індивідуально-психологічні особливості членів колективу та їх поєднання складають наступний фактор соціально-психологічного клімату колективу. Крізь призму цих особистісних особливостей людини переломлюються всі впливи як виробничого, так і невиробничого характеру. Відносини людини до цих впливів, що виражаються в його особистих думках і настроях, в поведінці, являють собою індивідуальний «внесок» у формування соціально-психологічного клімату колективу. Для формування того чи іншого соціально-психологічного клімату колективу мають значення не тільки і не стільки психологічні характеристики його членів, скільки ефект їх поєднання. Рівень психологічної сумісності членів колективу є фактором, у великій мірі обумовлюють його клімат [3].
Стійкі взаємодії між двома і більше членів колективу приводять до утворення неформальних груп. Їх діяльність може, як сприяти, так і перешкоджати досягненню офіційних цілей колективу. Це залежить від групових установок, цінностей і норм.
Серед передумов, що полегшують неофіційні контакти, слід відзначити:
1. Територіальне положення членів колективу - територіальний поділ призводить до створення більш тісних неофіційних відносин в утворюються підгрупах, а разом з тим до їх більш високої продуктивності, меншою плинності кадрів в порівнянні з підрозділами більшої чисельності.
2. Склад трудового колективу - висока ступінь однорідності за статтю, віком, рівнем освіти, рівня кваліфікації та наявність на цій основі спільності інтересів, ціннісних орієнтацій - важлива умова згуртування груп. У гетерогенних колективах існує тенденція розпадатися на декілька неофіційних груп більш однорідних за своїм складом.
3. Ступінь збігу думок, оцінок, установок, позицій по відношенню до явищ, подій, найбільш значимим для життя колективу.
Говорячи про важливе формуючому вплив неофіційних контактів на соціально-психологічний клімат колективу, необхідно враховувати як кількість цих контактів, так і їх розподіл. Залежність соціально-психологічного клімату первинного колективу від факторів мікросередовища завжди детермінована макросередовищем.
В якості показників соціально-психологічного клімату колективу виступають не тільки різні феномени психології трудового колективу, а й об'єктивні результати його життєдіяльності. Перш за все, необхідно враховувати продуктивність праці колективу, а також непрямі показники його діячі, що характеризують його клімат: дані плинності кадрів, стан трудової дисципліни, конфліктності. За допомогою анкетного опитування та інтерв'ю можна отримати дані про психічні стани і властивості досліджуваних колективів.
Кілька слів про управління соціально-психологічним кліматом. Воно включає в себе здійснення наступних заходів:
- Управління процесом формування змістовних психологічних компонентів клімату (норм, очікувань, цінностей, установок, традицій, групової думки і настрої);
- Оптимальний підбір, розстановка, навчання та періодична атестація керівних кадрів;
- Комплектування первинних колективів з урахуванням фактора психологічної сумісності;
- Опора на найбільш авторитетних, активних членів колективу;
- Попередження і дозвіл міжособистісних конфліктів.
Однією з найбільш точних індикаторів соціально-психологічного клімату є переважне настрій її членів. Панівне настрій в колективі багато в чому визначає соціально-психологічний клімат, і навпаки, що склався соціально-психологічний клімат проявляється у відповідному настрої її членів. Відповідно, знаючи природу настрої, як особливого психологічного стану, можна отримати можливість знаходити реальні шляхи формування бадьорого, життєрадісного, оптимістичного настрою групи та формування сприятливого соціально-психологічного клімату в ній, а отже, і можливості формування найбільш адекватного громадської думки в організації.
Вивчення соціально-психологічного клімату - процес складний. Це пов'язано з тим, що клімат проявляє себе інтегрально, як загальний - позитивний чи негативний - морально-психологічний фон внутрішньоколективних відносин. Це складне рівновагу безлічі компонентів, дуже важливих, дуже специфічних для кожної організації, але з працею фіксованих звичайними методами дослідження. В основі цих досліджень лежить вимірювання конкретних типів та видів взаємин, яке проводиться на основі всіх застосовуваних у психології методів: спостереження, експерименту, опитування та ін
2.2 Психологічні методи управління
2.2.1 Психологічне планування
Психологічне планування складає новий напрям в роботі з персоналом по формуванню ефективного психологічного стану колективу підприємства. Воно виходить з необхідності концепції всебічного розвитку особистості людини, усунення негативних тенденцій деградації відсталої частини трудового колективу. Психологічне планування припускає постановку цілей розвитку, і критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів [6]. До найбільш важливих результатів психологічного планування слід віднести:
- Формування підрозділів (команд) на основі психологічної відповідності співробітників;
- Комфортний психологічний клімат у колективі;
- Формування особистої мотивації людей виходячи з філософії організації;
- Мінімізацію психологічних конфліктів (скандалів, образ, стресів, подразнень);
- Розробку службової кар'єри на основі психологічної орієнтації працівників;
- Зростання інтелектуальних здібностей членів колективу і рівня їхньої освіченості;
- Формування корпоративної культури на основі норм поведінки та образів ідеальних співробітників.
Доцільно, щоб психологічне планування і регулювання виконувала професійна психологічна служба організації, що складається з соціальних психологів.
2.2.2 Способи психологічного впливу на персонал
Способи психологічного впливу відносять до числа найважливіших елементів психологічних методів управління. Вони концентрують всі необхідні і дозволені законом прийоми впливу на людей для координації в процесі спільної трудової діяльності. Розглянемо їх більш докладно.
Навіювання є психологічне цілеспрямований вплив на особистість підлеглого з боку керівника за допомогою його апеляції до групових очікуванням і мотивами спонукання до праці [25]. Навіювання може викликати у людини, іноді без його волі і свідомості, певний стан почуттів і привести до здійснення людиною певного вчинку. Вкрай негативною формою навіювання є зомбування особистості, коли людині прищеплюються строго певні форми поведінки, що виходять за межі моральних норм.
Переконання базується на аргументованому і логічному впливі на психіку людини для досягнення поставлених цілей, зняття психологічних бар'єрів, усунення конфліктів у колективі [25].
Наслідування є способом впливу на окремого працівника або соціальну групу шляхом особистого прикладу керівника або новатора виробництва, зразки поведінки якого є прикладом для інших [10].
Залучення є психологічним прийомом, за допомогою якого працівники стають співучасниками трудового або суспільного процесу, наприклад виборів керівника, прийняття узгоджених рішень, змагання в колективі та ін
Спонукання - позитивна форма морального впливу на людину, коли підкреслюються позитивні якості працівника, його кваліфікація та досвід, впевненість в успішному виконанні дорученої роботи, що дозволяє підвищити моральну значимість співробітника в організації [10].
Примус - крайня форма морального впливу, коли інші прийоми впливу на особистість не дали результатів і працівника змушують, можливо, навіть проти його волі і бажання, виконувати певну роботу. Бажано застосовувати примус тільки в надзвичайних (форс-мажорних) обставин, коли бездіяльність може призвести до жертв, збитку, знищення майна, що людей, нещасних випадків.
Засудження - прийом психологічного впливу на людину, яка допускає більші відхилення від моральних норм у колективі або результати праці і якість роботи якого вкрай незадовільні. Такий прийом не може застосовуватися для впливу на людей зі слабкою психікою і практично не потрібен для впливу на відсталу частину колективу.
Вимога має силу розпорядження. У зв'язку з цим воно може бути ефективним тільки в тому випадку, коли керівник має велику владою або користується незаперечним авторитетом. В інших випадках цей прийом може виявитися даремним або навіть шкідливим. У багатьох відносинах категоричну вимогу ідентично з забороною, виступаючим у вигляді легкої форми примусу.
Заборона передбачає гальмуюча дія на особистість. До нього ми відносимо заборона імпульсивних дій нестійкого характеру, що, по суті, є варіантом навіювання, а також заборона недозволеного поведінки (випивка, бездіяльність, спроба розкрадання або шлюбу). Цей метод стоїть на межі двох головних методів впливу - примусу і переконання.
Осуд володіє переконуючої силою тільки в умовах, коли співрозмовник ідентифікує себе з керівником: «він один з нас». В інших випадках осуд сприймається як менторське повчання, яке можна вислухати, але якому не треба слідувати. У силу того, що людина досить активно захищає своє «Я», він часто розглядає цей прийом як замах на свою самостійність.
Командування застосовується тоді, коли потрібне швидке і точне виконання без будь-яких-то не було критичних реакцій. При виконанні команд не міркують. У житті зустрічаються заборонні і спонукальні різновиди команд. Перші: «Припиніть!», «Перестаньте нервувати!», «Замовкніть!» І т.д. - Спрямовані на негайне гальмування небажаних актів поведінки. Вони подаються твердим спокійним голосом чи голосом з емоційно забарвленим відтінком. Другі: «Ідіть!», «Принесіть!», «Виконуйте!» І т.д. - Націлені на включення поведінкових механізмів людей.
«Вибух» - прийом, відомий як миттєва перебудова особистості під впливом сильних емоційних переживань. Застосування «вибуху» вимагає створення спеціальної обстановки, в якій виникли б почуття, здатні уразити людину своєю несподіваністю і незвичністю. У такій обстановці у людини відбувається збій нервових процесів. Несподіваний подразник викликає у нього сильний стрес. Це призводить до корінної зміни поглядів на речі, події, окремих людей і навіть світ в цілому.
Метод Сократа заснований на прагненні захистити співбесідника від того, щоб той сказав «ні». Як тільки співрозмовник скаже «ні», його дуже важко повернути у зворотний бік. Метод названий ім'ям давньогрецького філософа Сократа, який часто користувався нею, намагаючись вести розмову так, щоб співрозмовнику було легше сказати «так». Як ми знаємо, Сократ неодмінно доводив свою точку зору, не викликаючи з боку опонентів не лише явного обурення, але навіть самих незначних негативних реакцій.
Натяк - прийом непрямого переконання за допомогою жарту, іронії і аналогії. У певному сенсі формою натяку може бути рада. Сутність натяку полягає в тому, що він апелює не до свідомості, не до логічного міркування, а до емоцій. Оскільки натяк таїть у собі потенційну можливість образи особистості співрозмовника, то користуватися їм краще всього в ситуації конкретного настрою. Критерієм міри тут може виступити прогнозування самопереживання: «Як би я сам відчував себе, якби мені подавали такі натяки?»
Комплімент нерідко змішують з лестощами. Якщо сказати людині: "Як доладно ви говорите!», То це підлестить йому. Лестощі приємна далеко не кожному, хоча часто люди не відмахуються від неї. Французька прислів'я говорить: «Лестощі - це вміння сказати людині те, що він сам про себе думає». Комплімент нікого не ображає, він всіх звеличує.
Похвала є позитивним психологічним прийомом впливу на людину і робить більш сильну дію, ніж засудження. Іноді досить сказати молодому співробітникові: «Сьогодні Ви працюєте значно краще і якщо ще трохи поліпшите якість, то Ви досягнете чудових результатів». Проте така похвала досвідченому працівникові може бути сприйнята як образа, і його успіхи краще відзначити в урочистій обстановці перед всім колективом [18].
Прохання є вельми поширеною формою спілкування між колегами, молодими і досвідченими працівниками і рідше застосовується у взаєминах керівника з підлеглими. Хто просить звертається за порадою, допомогою, інструкцією до іншого співробітника, коли сумнівається у формах і методах виконання роботи або не в силах її зробити самостійно. Прохання керівника є ефективним методом керівництва, оскільки сприймається підлеглим як доброзичливе розпорядження і демонструє повагу до його особистості.
Рада - психологічний метод, заснований на поєднанні прохання та переконання, часто вживаний у взаєминах колег, наставників молодих робочих і досвідчених керівників. Можна сказати робітникові: «Іванов, заміни інструмент» - це форма розпорядження. Можна сказати по-іншому: «Я Вам раджу замінити інструмент». Проте в оперативній роботі, що вимагає ухвалення швидких рішень, використання рад і прохань керівником повинне бути мінімізоване і виключено в тих випадках, коли робочий допускає брак і зрив завдань.

3. Специфіка діяльності підприємства і організація персоналу
3.1 Характеристика діяльності підприємства
Закрите акціонерне товариство «Одем» імені Валентини Соловйової - підприємство з багатою історією. Створено його було ще в 1945 році. Починалося все з роботи зовсім скромною бригади, що складалася з 12-ти чоловік. Завдяки ентузіазму працювали тут людей, таланту і неперевершеною працездатності директора фабрики Валентини Соловйової, «Одем» змогла перетворитися на підприємство зі світовим ім'ям і всесоюзним значенням. Приміром, виготовлювані тут чоловічі сорочки були відомі всьому Радянському Союзу.
«Одем» і сьогодні є потужним підприємством, з прекрасними перспективами розвитку. В даний час фабрика випускає широкий асортимент швейних виробів - від легких шифонових блузок аж до курток і пальто. Нам вдається збільшувати й обсяги продукції. Особливо відчутні результати в цьому плані досягнуті в нинішньому році завдяки інвестиціям (у лютому 2005-го власником 100%-ого пакету акцій ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової стала іноземна фірма «Hertz investment group APS»). П'ятирічна інвестиційна програма передбачала вкладення близько 1 млн. 200 тисяч доларів США. На сьогоднішній день вкладено вже більше 2-х мільйонів.
Організаційна структура ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової включає в себе комунікаційні процеси, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування, структуру підрозділів підприємства, від ефективності її роботи залежить прибутковість і сенс існування підприємства. Організаційна структура ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової представлена ​​у вигляді схеми в Додатку В.
Виробничий процес на фабриці розподіляється на цикли, спільні для підприємств швейної галузі промисловості. Можна перерахувати основні ланки системи організації виробництва на ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової.
Виробництво підприємства поділяється на основне і допоміжне. Цех тут - назва умовна, що передбачає наявність одного приміщення, призначеного для конкретного процесу. Основне виробництво включає:
- Підготовчо розкрійний цех;
- Швейний цех;
- Цех волого-теплової обробки.
До допоміжного виробництва відносяться:
- Транспортна дільниця;
- Відділ головного механіка та енергетика;
- Слюсарні майстерні;
- ВТК;
Планово-економічний відділ під керівництвом головного економіста здійснює таке:
1. Розробка
· Проектів поточних і перспективних планів по основних техніко-економічними показниками;
· Фінансових планів;
· Проектів нових оптових на продукцію;
· Планової потреби у виробничих матеріалах і напівфабрикатах на виробничу програму;
· Калькуляцій по статтях витрат.
2. Складання
· Річного звіту по відповідним статистичним формам;
· Оперативних звітів і довідок по підприємствах і цехах.
Бухгалтерія виконує наступні функції:
1. Забезпечення:
· Правильного і своєчасного бухгалтерського обліку і звітності з використанням засобів механізації обліково-обчислювальних робіт;
· Обліку грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів.
2. Проведення інвентаризації грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних фондів.
3. Нарахування зарплати робітникам і службовцям.
На ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової використовується потокова організація виробництва, як і на більшості підприємств легкої промисловості. Потокова організація виробництва - це така форма організації виробництва, при якій операції виконуються в певній послідовності, заздалегідь встановленої; мають рівновеликі завдання щодо випуску предметів праці за один і той же період і виконуються одночасно. На підприємстві застосовується потік з вільним темпом - агрегатно-груповий. Ця система організації потоків характеризується підвищеною сменяемостью асортименту продукції, застосуванням агрегованого обладнання. Зміна моделей у агрегатно-груповому потоці не тягне за собою перебудову робочих місць, а обмежується зміною пристосувань, переміщенням одного або декількох виконавців з одного робочого місця на інше.
Незважаючи на гадану привабливість організаційної структури ательє, вона потребує змін. З часів роздержавлення підприємства не було звільнено жодної людини. У той же час, і структура підприємства залишилася тією ж. Багато підрозділи працюють неефективно, неефективно використовуються виробничі площі.
Виробничо-господарська діяльність кожного підприємства, його права та обов'язки регулюється законом про підприємницьку діяльність.
Таким чином, згідно Статуту основними цілями і видами діяльності ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової є:
- Отримання прибутку на основі максимального задоволення суспільних потреб у продукції, роботах і послугах підприємства;
- Створення сприятливих трудових, соціальних, економічних і виробничих умов діяльності працівників ЗАТ «Одем» ім. В. Соловйової;
- Постійне підвищення якості і оновлення продукції, робіт та послуг на основі досягнень науки і техніки, впровадження новітньої технології, придбання ліцензій для виробництва нових видів продукції, широкого використання результатів міжнародного поділу праці;
- Диверсифікація виробництва для забезпечення стабільної та високо рентабельної діяльності підприємства;
- Нарощування прибутковості для підвищення потенціалу та ефективності підприємства, задоволення економічних та соціальних інтересів підприємства;
- Забезпечення населення швейної промисловістю;
- Здійснення автомобільних, вантажних і пасажирських перевезень на внутрішньому та міжнародному сполученні;
- Розробка та реалізація продукції науково-технічного призначення, інноваційна діяльність;
- Надання маркетингових послуг;
- Торгово-закупівельна та посередницька діяльність;
- Операції з цінними паперами, іншими активами на фінансовому ринку;
- Зовнішньоекономічна діяльність.
Скорочення обсягів виробництва на початку року, складності з реалізацією на внутрішньому ринку - такі сюрпризи підніс «одемовцам» криза. Але у кожного явища є і позитивні тенденції: підприємство має намір освоювати російський ринок і очікує, що на «Одему» повернуться професійні швачки.
На складі швейної фабрики «Одем» велику кількість готової продукції: куртки і пальта, сукні та сорочки, жакети і блузи, спортивний одяг. Більшу частину цієї продукції незабаром відправлять до Європи. Фабрика на 80% працює на експорт. Проблем з попитом немає, тому що «Одем» працює на давальницькій сировині, під конкретне замовлення європейських фірм. Згадуючи минулий рік, на фабриці відзначають, що він був досить успішним.
Показники роботи 2008 року дуже радували, але, незважаючи на прояви економічної кризи, все одно в порівнянні з 2007 роком збільшено обсяг виробництва в 1,5 рази.
Сьогодні фабрика відчуває гостру нестачу робітничих кадрів. Молодих фахівців «Одем» готує сама, але охочих стати швачками дуже мало. На фабриці сподіваються, що цього року їх стане більше, з огляду на зростання безробіття.
З початку цього року обсяги виробництва «Одем» впали на 50%. Але на фабриці продовжують освоювати нове обладнання та нові види продукції. Разом з новим замовленням від італійських партнерів на фабрику привезли нову машину для набивання пухом швейних виробів. Для «Одем» в новинку не тільки це обладнання, але і сама технологія виготовлення продукції. З метою обміну досвідом та набуття нових партнерів придністровська швейна фабрика в цьому році вже побувала на двох ярмарках - виставках легкої промисловості в Москві і Санкт-Петербурзі.
У швейному виробництві лютий - березень - це міжсезоння - час, коли укладаються договори, готуються до роботи. У цьому році поки у «Одем» є замовлення, а значить, фабрика буде працювати.

3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу
Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві не яких заході щодо поліпшення становища та пошуку внутрішньовиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. Застосовуються не досконалі методи управління, які розподілу та економічного стимулювання гасять зацікавленість у повному використанні фактично наявних резервів, у працівників немає зацікавленості в підвищенні ефективності виробництва. Низька ефективність внутрішньовиробничих відносин зумовлена ​​також тим, що:
· Ініціатива і підприємливість цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються;
· Фонд економічного стимулювання в цехах не утворюється, а виділяється їм з централізованих джерел;
· Цеху не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.
В деякі періоди функціонування підприємства відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, то додатковий набір кадрів на підприємстві не можливий унаслідок оптимального кількості виробничого персоналу в цеху. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним чином і з мінімальним обсягом витрат змотивувати персонал для переробки в період різкого підвищення попиту. На даний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні комбінату.
Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваному матеріальної винагороди, все це проявляється в існуванні понижуючого коефіцієнта при оплаті понаднормової праці, відсутність зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності підприємства та ін Зазначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці працівників ЗАТ «Одем» так само є наступні аспекти:
· В основному стимулювання, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
· У деяких випадках використовується погодинна оплата праці, при тому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці.
· Оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. У ці періоди колектив комбінату не може забезпечити випуску продукції в потрібному обсязі, так як керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних засадах не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним. Відповідно максимального запуску можливих виробничих потужностей у підприємства не здійснюється. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства можливе лише при ефективній коригування системи мотивації персоналу.
Метою управління нинішньою економічною ситуацією має стати, перш за все, збільшення зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства для отримання максимального прибутку в періоди значного збільшення ємності ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних та впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати такі компоненти мотивації:
1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: Статут підприємства, відкриті принципи керівництва та організації підприємства, демократичний стиль керівництва.
При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
2. Система участі (участь працівників у розподілі загального господарського результату, капіталі підприємства та розвиток співробітництва). Інструменти: справедливий розподіл результатів, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства.
Досягаються такі цілі як: установка на кооперативность в поведінці, орієнтації на співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику.
3. Обслуговування персоналу (всі форми соціальних пільг, послуг і переваг, що надаються працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, які потребують допомоги.
Досягаються цілі: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
4. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження із працівником певних рішень, прийнятих на робочому місці, в робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийняття рішень.
Досягаються цілі: участь у прийняття рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.
5. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і поля діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація.
Досягаються цілі: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.
6. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні та організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці.
Досягаються цілі: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
7. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних відомостей про справи підприємства). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу.
Досягаються цілі: інформованість про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.
8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці та можливостей працівника.
Досягаються цілі: позитивний вплив на поведінку, відповідальність за свої дії.
3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулювання персоналом
Соціальним розвитком колективу на ЗАТ «Одем» займається спеціально створене і ефективно функціонуюча поєднання соціального розвитку. Об'єднання соціального розвитку займається поліпшенням рівня життя працівників та членів їх сімей, створенням сприятливого психологічного клімату в колективі, забезпеченням відпочинку та лікування працівників, наданням житлово-комунальних послуг та ін заходами.
Соціальне об'єднання покликане виконувати різноманітні соціальні програми, щоб працівники, члени їх сімей відчували себе краще. До складу програм соціального розвитку включаються наступні заходи: надання автотранспортних послуг, ремонто-будівельних послуг, забезпечення продуктами і харчуванням працівників підприємства, профілактичні заходи і лікування працівників підприємства, послуги в галузі житлово-екплуатаціонного управління, надання ритуальних послуг, різні заходи в галузі культури та спорту.
Соціальні заходи фінансуються з фонду соціальної сфери, який формується з прибутку підприємства в розмірі 40%.
Щоліта діти працівників підприємства відпочивають у різних дитячих пансіонатах, з яких особлива роль відводиться ДОП «Світанок» на березі Чорного моря в селищі міського типу Сергіївка. В один заїзд цей табір здатний прийняти 320 чоловік.
Якщо говорити про лікування працівників підприємства, то воно здійснюється у медико-відновлювальному центрі ЗАТ «Одем». Через фонд соціального страхування підприємство отримує пільгові путівки з одноразовим або триразовим харчуванням, а також курсівки. Безкоштовну (частково платну) медичну допомогу забезпечують 14 штатних фахівців - лікарів, що працюють у власному діагностичному центрі, зубопротезна лабораторія, медико-відновлювальний центр «Одем».
Крім оздоровлення працівників та членів їх сімей підприємство піклується про харчування своїх співробітників. Столові та кондитерські цехи підприємства працюють бездоганно. В об'єднанні організована індустрія харчування, в яку входять всього 24 підприємства громадського харчування: 6 їдалень, 2 кафе, 8 буфетів, 3 кулінарних магазину, 2 кондитерські цехи.
В об'єднанні працює центр культури «Мир» - це співдружність професійних і самодіяльних колективів: Естрадно-духовий оркестр, професійний ансамбль «Стругураш».
В об'єднанні успішно функціонує відділ засобів масової інформації. 5.12.1976 року вийшла газета під попередньою назвою «Текстильник», пізніше перейменована в «Одем».
ЗАТ «Одем» своєчасно намагається надавати матеріальну допомогу. Всі працівники підприємства мають право написати заяву на матеріальну допомогу. Підприємство робить все можливе, щоб задовольнити це прохання. Дуже важливо, що ця сума допомоги не залишається незмінною, а зростає разом з підвищенням заробітної плати.
Контроль за умовами праці працівників ЗАТ «Одем» здійснюється за рахунок ефективної роботи наступних комісій: з охорони праці та перевірці підприємства громадського харчування, виробничо-масова комісія, культурно масова комісія, комісія по трудових спорах, житлово побутова комісія, комісія соціального страхування, оргкоміссія.
Підприємство впритул працює з клубом, інструктором зі спорту. За рахунок профбюджета проводяться заходи забезпечуються необхідними подарунками, призами.
Підприємство надає матеріальну допомогу пенсіонерам.
Профком ЗАТ «Одем» займається розподілом житла. Тільки зараз цей процес відбувається дещо інші форми. Останнім часом будівництво житла не ведеться. А на сьогоднішній день в черзі на отримання житла стоять 276 осіб. Крім загальної черги на отримання житла є черга на розширення, пільгові черги: багатодітних сімей, учасників бойових дій, сиріт і станом здоров'я згідно з постановою міністерства охорони здоров'я.
Основним завданням профспілок є захист прав і гарантій наших людей, працівників підприємства. Щотижня проводяться наради ради голів всіх структурних підрозділів, у міру необхідності проводяться засідання президії, а також розширені спільні засідання адміністрації та профкому.
Питання, що розглядаються на засіданнях, самі різні: розподіл житлової площі в сімейних гуртожитках, стан трудової дисципліни в структурних підрозділах, організація громадського харчування, стан охорони праці та техніки безпеки на підприємстві, розбір листів і звернень з надання благодійних акцій, підготовка до проведення свят, громадських заходів, здійснення контролю за видачею заробітної плати та своєчасності розрахунків з працівниками по заробітній платі, виконання програми із забезпечення працівників спецодягом, спецхарчуванням, індивідуальними засобами захисту та багато, багато інших.
Таким чином бачимо, що соціальний розвиток колективу знаходиться на належному рівні. Керівництво ЗАТ «Одем» піклується про своїх співробітників, про їх сім'ї, створює всі необхідні умови праці для ефективної роботи спеціалістів.
Сформована у керівника система методів і прийомів впливу на підлеглих характеризує стиль його роботи. Розрізняють автократичний (авторитарний), демократичний, ліберальний і деякі інші стилі керівництва.
У автократичному стилі переважну роль відіграють методи командування, примусу підлеглих до виконання одноосібно прийнятих керівником рішень.
Характерною рисою демократичного стилю є колегіальна вироблення рішень, переконання підлеглих у необхідності їх виконання.
Керівник ліберального типу дасть максимальну свободу членам колективу, мінімально втручається в діяльність організації, як правило, він недостатньо активний і цілеспрямований, схильний підкорятися настроям колективу, уникає конфліктів.
Існують також керівники-формалісти, яких насамперед хвилює, як реагує на їх дію начальство: вони нервозні в ділових відносинах з людьми, явно прихильні до одних і прискіпливими до інших, рідше інших допомагають підлеглим у роботі, менше піклуються про їх благополуччя.
Зустрічається і «міжсобойчик» стиль, коли керівник прагне бути справедливим з усіма, частіше за інших приходить людям на допомогу, проте інтереси справи він нерідко готовий принести в жертву добрим відносинам з підлеглими.
У залежності oт обстановки керівник повинен гнучко і вміло використовувати різні способи впливу на підлеглих, застосовуючи елементи того чи іншого стилю. Найчастіше керівники ЗАТ «Одем» вдаються до демократичного стилю керівництва, який надає найбільш сприятливий вплив на психологічний клімат у колективі. Демократичний стиль передбачає інструкції у формі пропозицій, не суху мова, а товариський тон, похвалу і осуд - з урахуванням думки колективу. Розпорядження і заборони проводяться на основі дискусій. Позиція керівника - всередині групи, тобто керівник, веде себе як один з членів групи, кожен співробітник може при ньому вільно висловлювати свої думки з різних питань. При здійсненні контролю демократ звертає увагу на кінцевий результат. Така обстановка створює умови для самовираження підлеглих.

Говорячи про використанні соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Заходи щодо розвитку системи мотивації персоналу на ЗАТ «Одем» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

· Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі.

· Розвиток системи управління конфліктами.

· Формування та розвиток організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.

Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, що люди, що працюють в організації, є друзями. Дружба і любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які пред'являють підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто призводить до порушення комфортного психологічного клімату. Виникає дуже сильна емоційна забарвлення там, де повинні бути ділові відносини.
Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.
Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.
Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.
Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:
1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.
На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну і психологічно мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту.
2. Стадія психологічного антагонізму.
Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке дозволяється вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свої переваги і недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати всі накопичені протиріччя разом.
Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).
Запобігти деструктивний конфлікт значно ефективніше, ніж його розв'язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).
Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційними перебудовами. Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника та виникає з неї «положення якому загрожує авторитету» - керівник намагається уникнути ситуацій, в яких може проявитися його некомпетентність і гнобить людей, здатних це виявити.
У результаті блокується інформація, що дає уявлення про реальний стан речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає уваги на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі. Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.
Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.
Управлінському персоналу ЗАТ «Одем» при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту. Для цього можна використовуються такі групи методів:
· Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив.