МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА «ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ І упралени»
РЕФЕРАТ
Цілепокладання та планування в організації
Виполніл___________________________
Прийняв: ТОМОРАДЗЕ І. В.
Москва
2008
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА «ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ І упралени»
РЕФЕРАТ
Цілепокладання та планування в організації
Виполніл___________________________
Прийняв: ТОМОРАДЗЕ І. В.
Москва
2008
ВСТУП
З чого починається робота будь-якого менеджера? Для того щоб ефективно управляти організацією необхідно, перш за все, мати чітке і несуперечливе уявлення про те, куди ми йдемо, і чому ми йдемо саме цим шляхом. Це «подання» є результат того, що прийнято називати плануванням.
Планування - це найважливіша функція управління здійснюється шляхом складання планів роботи організації, її складових частин і працівників. Основою у цьому процесі є цілепокладання - вибір цільових установок, що забезпечують рух у заданому напрямку. Стратегічне планування задає напрямок для всієї системи планів організації на аналізований період часу.
Планування - це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів організації в цілому, її підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб та працівників. Процес планування складається з наступних стадій: встановлення цілей, розподіл ресурсів, доведення планів до працівників. Плани класифікуються за тривалістю планового періоду і рівнями організаційного планування.
Постановка цілей - цілепокладання - є найважливішим вихідним моментом планування. Цільова функція здійснюється через ряд етапів, кожен з яких відповідає тому або іншому типу цільової установки: місія, бачення, мету. Першим етапом є розробка або уточнення місії організації, що виражає філософію і сенс її існування. Бачення організації розробляється на кінцевий тривалий період і відображає уявлення про те, якою повинна стати організація після закінчення цього періоду.
Мета організації - це найбільш конкретне вираження місії і бачення у формі, доступній для управління процесом її реалізації. Постановка цих цілей здійснюється відповідно до вироблених теорією і практикою управління принципами. Існує безліч різних способів класифікації цілей. Кожен з них описує специфіку розроблюваних цілей. Між усіма цілями існує тісний зв'язок і взаємозумовленість, що дозволяє розглядати їх як систему цілей організації - дерево цілей.
Стратегічне планування, який виник в 60-х рр.. XX ст., Постійно розвивалося. В даний час планування в організації здійснюється на декількох рівнях.
Після постановки місії, розробки бачення організації та аналізу стратегічного профілю, необхідно визначити тривалість стратегічного періоду в рамках розглянутого бачення і поставити відповідні стратегічні цілі. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища дозволяє сформулювати альтернативи і вибрати оптимальну стратегію розвитку організації на даний період.
З чого починається робота будь-якого менеджера? Для того щоб ефективно управляти організацією необхідно, перш за все, мати чітке і несуперечливе уявлення про те, куди ми йдемо, і чому ми йдемо саме цим шляхом. Це «подання» є результат того, що прийнято називати плануванням.
Планування - це найважливіша функція управління здійснюється шляхом складання планів роботи організації, її складових частин і працівників. Основою у цьому процесі є цілепокладання - вибір цільових установок, що забезпечують рух у заданому напрямку. Стратегічне планування задає напрямок для всієї системи планів організації на аналізований період часу.
Планування - це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів організації в цілому, її підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб та працівників. Процес планування складається з наступних стадій: встановлення цілей, розподіл ресурсів, доведення планів до працівників. Плани класифікуються за тривалістю планового періоду і рівнями організаційного планування.
Постановка цілей - цілепокладання - є найважливішим вихідним моментом планування. Цільова функція здійснюється через ряд етапів, кожен з яких відповідає тому або іншому типу цільової установки: місія, бачення, мету. Першим етапом є розробка або уточнення місії організації, що виражає філософію і сенс її існування. Бачення організації розробляється на кінцевий тривалий період і відображає уявлення про те, якою повинна стати організація після закінчення цього періоду.
Мета організації - це найбільш конкретне вираження місії і бачення у формі, доступній для управління процесом її реалізації. Постановка цих цілей здійснюється відповідно до вироблених теорією і практикою управління принципами. Існує безліч різних способів класифікації цілей. Кожен з них описує специфіку розроблюваних цілей. Між усіма цілями існує тісний зв'язок і взаємозумовленість, що дозволяє розглядати їх як систему цілей організації - дерево цілей.
Стратегічне планування, який виник в 60-х рр.. XX ст., Постійно розвивалося. В даний час планування в організації здійснюється на декількох рівнях.
Після постановки місії, розробки бачення організації та аналізу стратегічного профілю, необхідно визначити тривалість стратегічного періоду в рамках розглянутого бачення і поставити відповідні стратегічні цілі. Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища дозволяє сформулювати альтернативи і вибрати оптимальну стратегію розвитку організації на даний період.
1. ПЛАНУВАННЯ
Що розуміється під плануванням? Це процес, який включає визначення цілей і завдань організації та розвиток всеохоплюючої ієрархічної структури планів для об'єднання і координації всієї діяльності компанії.
Планування - це вид управлінської діяльності, пов'язаної зі складанням планів організації в цілому, її підрозділів, функціональних підсистем, відділів і служб.
Планування не завжди розглядається як окремий вид діяльності. Найчастіше воно розглядається в рамках стратегічного планування та формування стратегії. Тим не менш, стратегічне управління та планування не охоплює саме по собі всі питання планування.
Цілі планування.
1. Визначення напряму розвитку компанії. Відсутність єдиного напряму робить розвиток практично неможливим. У кращому випадку розвиток буде проходити випадково і не постійно, суперечачи планам і намірам менеджменту.
2. Зниження впливу всіляких змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Плани дозволяють передбачити відповідні зміни у зовнішній і внутрішньому середовищі і заздалегідь підготуватися до негативних змін і максимально ефективно використовувати позитивні.
3. Зведення до мінімуму втрат від нераціонального використання робочої сили і ресурсів. Плани дозволяють раціоналізувати використання всіх видів ресурсів. Це випливає, зокрема, з того, про що було зазначено вище. Єдина система планів передбачає найбільш короткий шлях до заданої мети.
4. Встановлення стандартів, придатних в подальшому на етапі контролю. Правильно складені плани передбачають можливість ефективного контролю за їх виконання.
Планування як процес включає в себе наступні етапи.
1. Установка цілей і завдань. Цей етап пов'язаний з визначенням, правильною постановкою і систематизацією цілей організації. Якщо в організації здійснюється стратегічне планування, то подальша декомпозиція основних цілей поступається місцем розробці стратегії.
2. Розробка стратегій, програм і планів для досягнення цілей. Стратегія, як спосіб і засіб досягнення поставлених цілей визначає подальший процес планування. На цьому етапі уточнюються цілі і завдання, формуються способи їх досягнення
3. Визначення необхідних ресурсів та їх розподіл по цілям і завданням. Ця стадія процесу планування, як і наступна, являють собою безпосередній кордон, власне, планування та організації виконання планів. Тут визначається матеріальна сторона справи.
4. Доведення планів до всіх, хто їх має виконувати, хто несе відповідальність за їх реалізацію. Це необхідна умова успішного планування. На практиці багато планів не виконується правильно саме через спотворених або відсутніх уявлень працівників організації про засоби і способи досягнення поставлених цілей. Цей етап межує з функцією мотивації.
Різноманіття цілей організації призводить до необхідності розробки системи взаємопов'язаних планів роботи, спрямованих на їх досягнення. Класифікація всієї сукупності планів організації проводитися за тривалістю планового періоду і за структурними складовими організації.
За тривалістю планового періоду розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні плани.
1. Стратегічні. Ці плани пов'язані з розробкою напрямків розвитку організації і стратегічними цілями. Докладно про стратегічне планування піде мова нижче. У даному випадку планування охоплює період часу, як правило, 3-5 років.
2. Тактичні. Тактичні плани складаються на середньостроковий період, приблизно до 1 року. Виконання тактичних планів необхідно для реалізації стратегічних планів.
3. Оперативні. Цей вид планів пов'язаний зі щоденною роботою, постановкою оперативних завдань, виконанням, аналізом ситуації і т.д.
За структурним складовим організації плани поділяють на плани щодо організації в цілому, плани структурних одиниць і функціональних підсистем.
1. Плани з організації в цілому. Такі плани розробляються вищим менеджментом організації і обов'язкові до виконання усіма її підрозділами
2. Плани структурних одиниць. Це можуть бути плани незалежних бізес-одиниць, центрів прибутку, більш-менш самостійних підрозділів організації, що визначають самостійно напрямки реалізації загальних планів організації.
3. Плани функціональних підсистем. Це нижчий рівень організаційного планування. У цьому разі плани складаються за функціональним підсистемам організації - таким як виробнича, фінансова, збутова і т.п.
Таким чином, планування є необхідною стадією процесу управління. Воно дозволяє визначити напрямок розвитку компанії, знизити витрати і раціоналізувати використання всіх ресурсів в організації. Ядром планування є цілепокладання. Крім визначення мети, процес планування включає розробку стратегій, програм і планів реалізації поставлених цілей, визначення необхідних ресурсів і доведення планів до виконавців.
Плани можна поділяти за критерієм тривалості планового періоду і за структурними складовими організації. Всі плани взаємно пов'язані один з одним і являють собою єдину систему планів організації.
2. ЦІЛІ
Цілепокладання - встановлення цілей, основа планування. Існує 3 типи цільових установок: місія, бачення і, власне, мета.
Місія визначає те, для чого створена й існує організація, надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Місія - це заява, що відбиває інтереси суспільства, власників і персоналу підприємства, що дає загальне уявлення про сферу діяльності, загальні принципи роботи і т.п.
Місія - сенс існування організації.
Потреба у визначенні місії організації з'явилася в 70-х роках, коли потрібно було коротко охарактеризувати організацію та її основні відмінності від інших, коли потрібно було знайти вихідну точку стратегії організації. Введення цього поняття в широкий обіг обумовлено наступними основними причинами:
1) підвищилася роль суспільного, державного політичного та ін контролю за діяльністю організацій;
2) власники організацій усвідомили, що тільки їх цілі або тільки прибуток не можуть більше бути основною метою організації;
3) в умовах перенасиченого ринку від організації знадобилося визначення її «індивідуального обличчя»;
4) з'явилася необхідність інтеграції на рівні макросоциума (нація, регіон, споживачі) і на рівні мікросоціуму (персонал організації, ділові партнери, інвестори).
Очевидно, що хороша місія - це річ першорядної важливості, і важливість ця постійно збільшується. Теорія і практика менеджменту не виробила єдиного підходу до правил розробки місії. Однак є ряд рекомендацій, які випливають з загальних вимог практики:
1) місія передчасно, тобто формулюється поза часовими рамками;
2) місія не повинна повністю залежати від поточного стану справ та стану організації;
3) у місії не прийнято вказувати в якості головної мети отримання прибутку або обмежувати систему цілей потребами керівництва організації;
4) між місією організації, її цілями та місіями її підрозділів не повинно бути суперечностей.
Якщо місія формулюється на невизначений час, то бачення організації розробляється на певний термін. Як правило, це досить тривалий термін, близько 10-20 років. Бачення - це те, якою ми хочемо бачити нашу організацію через 10-20 років.
Бачення - картина розвитку на 10-20 років.
Це бачення може бути зовсім не пов'язане із сьогоднішнім станом організації. Для того щоб сформулювати бачення потрібно задати собі наступні питання:
1. Якою ми хочемо бачити свою організацію в майбутньому?
2. Що з себе представляє наш бізнес зараз і яким він стане в майбутньому?
3. Хто є споживачами нашої продукції (послуг) і на яку групу покупців організація буде орієнтуватися в майбутньому?
4. Якими способами ми збираємося збільшувати цінність нашої продукції для споживачів?
Бачення - це вже більш-менш конкретна ситуація в майбутньому, до якої організація повинна прагнути. Відповіді на ці питання повинні бути ретельно продумані, тому що на них базується подальша робота по встановленню цілей організації.
Цілі - це основні завдання.
Цілі - це результати, до яких прагнути індивідуум, група осіб або організація в цілому.
Цілі - це конкретизація місії і бачення організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.
Існує і багато інших визначень цілей взагалі і цілей організації зокрема. Їх визначають як опредемечіваемий мотив, як якесь ідеальний стан, як ситуація в майбутньому і т.п. Всі ці визначення вірні і відображають той контекст, якому вони розглядаються. Тут мета можна визначити через поняття місії - як конкретизацію місії у формі доступній для управління процесом її реалізації.
Мета - це конкретизація місії у формі доступній для управління процесом її реалізації.
Правильно поставлена мета - половина зробленої роботи. При, здавалося б, відносній простоті постановки цілей, тут існує багато проблем. Практикою управління виведено ряд правил, які допомагають правильно поставити цілі:
1. Перш за все, мета має чіткі часові рамки. Після закінчення встановленого терміну мета повинна бути виконана
2. Мета повинна бути конкретною. У ряді ситуацій, складно говорити про конкретні цілі, але в кожній такій ситуації потрібно віддавати собі звіт в тому, що це позначиться на всіх наступних етапах, і особливо на етапі контролю.
3. Мета повинна бути адресною. Поставити мету до кінця означає відповісти на питання: хто буде виконувати її, коли, де, за яких умов і т.п.
4. Мета не повинна суперечити іншим цілям і самій собі (вона повинна бути реально досяжною).
Різноманіття робіт, виконуваних в організації, відповідає різноманіттю цілей. Цілі можна розділяти за такими ключовими критеріями як: період часу, зміст, повторюваність, структура організації, функціональні підсистеми і т.д.
За періодом часу цілі поділяються на такі типи:
1. Стратегічні. Період, на який встановлюються стратегічні цілі залежить від стану зовнішнього середовища організації. Чим вона більш рухлива, нестабільний, і менш передбачувана, тим менше цей період. Він може коливатися в межах від 1-2 років до 5-10 років.
2. Тактичні. Ці та наступні мети логічно розгортаються із стратегічних цілей. Такі цілі охоплюють період від року до 3-5 років. Збільшується значення кількісних параметрів.
Що розуміється під плануванням? Це процес, який включає визначення цілей і завдань організації та розвиток всеохоплюючої ієрархічної структури планів для об'єднання і координації всієї діяльності компанії.
Планування - це вид управлінської діяльності, пов'язаної зі складанням планів організації в цілому, її підрозділів, функціональних підсистем, відділів і служб.
Планування не завжди розглядається як окремий вид діяльності. Найчастіше воно розглядається в рамках стратегічного планування та формування стратегії. Тим не менш, стратегічне управління та планування не охоплює саме по собі всі питання планування.
Цілі планування.
1. Визначення напряму розвитку компанії. Відсутність єдиного напряму робить розвиток практично неможливим. У кращому випадку розвиток буде проходити випадково і не постійно, суперечачи планам і намірам менеджменту.
2. Зниження впливу всіляких змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Плани дозволяють передбачити відповідні зміни у зовнішній і внутрішньому середовищі і заздалегідь підготуватися до негативних змін і максимально ефективно використовувати позитивні.
3. Зведення до мінімуму втрат від нераціонального використання робочої сили і ресурсів. Плани дозволяють раціоналізувати використання всіх видів ресурсів. Це випливає, зокрема, з того, про що було зазначено вище. Єдина система планів передбачає найбільш короткий шлях до заданої мети.
4. Встановлення стандартів, придатних в подальшому на етапі контролю. Правильно складені плани передбачають можливість ефективного контролю за їх виконання.
Планування як процес включає в себе наступні етапи.
1. Установка цілей і завдань. Цей етап пов'язаний з визначенням, правильною постановкою і систематизацією цілей організації. Якщо в організації здійснюється стратегічне планування, то подальша декомпозиція основних цілей поступається місцем розробці стратегії.
2. Розробка стратегій, програм і планів для досягнення цілей. Стратегія, як спосіб і засіб досягнення поставлених цілей визначає подальший процес планування. На цьому етапі уточнюються цілі і завдання, формуються способи їх досягнення
3. Визначення необхідних ресурсів та їх розподіл по цілям і завданням. Ця стадія процесу планування, як і наступна, являють собою безпосередній кордон, власне, планування та організації виконання планів. Тут визначається матеріальна сторона справи.
4. Доведення планів до всіх, хто їх має виконувати, хто несе відповідальність за їх реалізацію. Це необхідна умова успішного планування. На практиці багато планів не виконується правильно саме через спотворених або відсутніх уявлень працівників організації про засоби і способи досягнення поставлених цілей. Цей етап межує з функцією мотивації.
Різноманіття цілей організації призводить до необхідності розробки системи взаємопов'язаних планів роботи, спрямованих на їх досягнення. Класифікація всієї сукупності планів організації проводитися за тривалістю планового періоду і за структурними складовими організації.
За тривалістю планового періоду розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні плани.
1. Стратегічні. Ці плани пов'язані з розробкою напрямків розвитку організації і стратегічними цілями. Докладно про стратегічне планування піде мова нижче. У даному випадку планування охоплює період часу, як правило, 3-5 років.
2. Тактичні. Тактичні плани складаються на середньостроковий період, приблизно до 1 року. Виконання тактичних планів необхідно для реалізації стратегічних планів.
3. Оперативні. Цей вид планів пов'язаний зі щоденною роботою, постановкою оперативних завдань, виконанням, аналізом ситуації і т.д.
За структурним складовим організації плани поділяють на плани щодо організації в цілому, плани структурних одиниць і функціональних підсистем.
1. Плани з організації в цілому. Такі плани розробляються вищим менеджментом організації і обов'язкові до виконання усіма її підрозділами
2. Плани структурних одиниць. Це можуть бути плани незалежних бізес-одиниць, центрів прибутку, більш-менш самостійних підрозділів організації, що визначають самостійно напрямки реалізації загальних планів організації.
3. Плани функціональних підсистем. Це нижчий рівень організаційного планування. У цьому разі плани складаються за функціональним підсистемам організації - таким як виробнича, фінансова, збутова і т.п.
Таким чином, планування є необхідною стадією процесу управління. Воно дозволяє визначити напрямок розвитку компанії, знизити витрати і раціоналізувати використання всіх ресурсів в організації. Ядром планування є цілепокладання. Крім визначення мети, процес планування включає розробку стратегій, програм і планів реалізації поставлених цілей, визначення необхідних ресурсів і доведення планів до виконавців.
Плани можна поділяти за критерієм тривалості планового періоду і за структурними складовими організації. Всі плани взаємно пов'язані один з одним і являють собою єдину систему планів організації.
2. ЦІЛІ
Цілепокладання - встановлення цілей, основа планування. Існує 3 типи цільових установок: місія, бачення і, власне, мета.
Місія визначає те, для чого створена й існує організація, надає діям людей свідомість і цілеспрямованість, що дозволяють усвідомлювати не тільки що вони повинні робити, але і для чого вони здійснюють свої дії. Місія - це заява, що відбиває інтереси суспільства, власників і персоналу підприємства, що дає загальне уявлення про сферу діяльності, загальні принципи роботи і т.п.
Місія - сенс існування організації.
Потреба у визначенні місії організації з'явилася в 70-х роках, коли потрібно було коротко охарактеризувати організацію та її основні відмінності від інших, коли потрібно було знайти вихідну точку стратегії організації. Введення цього поняття в широкий обіг обумовлено наступними основними причинами:
1) підвищилася роль суспільного, державного політичного та ін контролю за діяльністю організацій;
2) власники організацій усвідомили, що тільки їх цілі або тільки прибуток не можуть більше бути основною метою організації;
3) в умовах перенасиченого ринку від організації знадобилося визначення її «індивідуального обличчя»;
4) з'явилася необхідність інтеграції на рівні макросоциума (нація, регіон, споживачі) і на рівні мікросоціуму (персонал організації, ділові партнери, інвестори).
Очевидно, що хороша місія - це річ першорядної важливості, і важливість ця постійно збільшується. Теорія і практика менеджменту не виробила єдиного підходу до правил розробки місії. Однак є ряд рекомендацій, які випливають з загальних вимог практики:
1) місія передчасно, тобто формулюється поза часовими рамками;
2) місія не повинна повністю залежати від поточного стану справ та стану організації;
3) у місії не прийнято вказувати в якості головної мети отримання прибутку або обмежувати систему цілей потребами керівництва організації;
4) між місією організації, її цілями та місіями її підрозділів не повинно бути суперечностей.
Якщо місія формулюється на невизначений час, то бачення організації розробляється на певний термін. Як правило, це досить тривалий термін, близько 10-20 років. Бачення - це те, якою ми хочемо бачити нашу організацію через 10-20 років.
Бачення - картина розвитку на 10-20 років.
Це бачення може бути зовсім не пов'язане із сьогоднішнім станом організації. Для того щоб сформулювати бачення потрібно задати собі наступні питання:
1. Якою ми хочемо бачити свою організацію в майбутньому?
2. Що з себе представляє наш бізнес зараз і яким він стане в майбутньому?
3. Хто є споживачами нашої продукції (послуг) і на яку групу покупців організація буде орієнтуватися в майбутньому?
4. Якими способами ми збираємося збільшувати цінність нашої продукції для споживачів?
Бачення - це вже більш-менш конкретна ситуація в майбутньому, до якої організація повинна прагнути. Відповіді на ці питання повинні бути ретельно продумані, тому що на них базується подальша робота по встановленню цілей організації.
Цілі - це основні завдання.
Цілі - це результати, до яких прагнути індивідуум, група осіб або організація в цілому.
Цілі - це конкретизація місії і бачення організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.
Існує і багато інших визначень цілей взагалі і цілей організації зокрема. Їх визначають як опредемечіваемий мотив, як якесь ідеальний стан, як ситуація в майбутньому і т.п. Всі ці визначення вірні і відображають той контекст, якому вони розглядаються. Тут мета можна визначити через поняття місії - як конкретизацію місії у формі доступній для управління процесом її реалізації.
Мета - це конкретизація місії у формі доступній для управління процесом її реалізації.
Правильно поставлена мета - половина зробленої роботи. При, здавалося б, відносній простоті постановки цілей, тут існує багато проблем. Практикою управління виведено ряд правил, які допомагають правильно поставити цілі:
1. Перш за все, мета має чіткі часові рамки. Після закінчення встановленого терміну мета повинна бути виконана
2. Мета повинна бути конкретною. У ряді ситуацій, складно говорити про конкретні цілі, але в кожній такій ситуації потрібно віддавати собі звіт в тому, що це позначиться на всіх наступних етапах, і особливо на етапі контролю.
3. Мета повинна бути адресною. Поставити мету до кінця означає відповісти на питання: хто буде виконувати її, коли, де, за яких умов і т.п.
4. Мета не повинна суперечити іншим цілям і самій собі (вона повинна бути реально досяжною).
Різноманіття робіт, виконуваних в організації, відповідає різноманіттю цілей. Цілі можна розділяти за такими ключовими критеріями як: період часу, зміст, повторюваність, структура організації, функціональні підсистеми і т.д.
За періодом часу цілі поділяються на такі типи:
1. Стратегічні. Період, на який встановлюються стратегічні цілі залежить від стану зовнішнього середовища організації. Чим вона більш рухлива, нестабільний, і менш передбачувана, тим менше цей період. Він може коливатися в межах від 1-2 років до 5-10 років.
2. Тактичні. Ці та наступні мети логічно розгортаються із стратегічних цілей. Такі цілі охоплюють період від року до 3-5 років. Збільшується значення кількісних параметрів.
3. Оперативні. Це цілі на рівні конкретних завдань, які повинні бути виконані за 1 рік, за півроку, за квартал, місяць, тиждень, робочий день і т.д. Ці цілі мають, як правило, чітке кількісне вираження.
За змістом цілі можуть бути економічними (прибуток, дивіденди, витрати), соціальними (соціальне забезпечення працівників організації), організаційними (що передбачають зміни в структурі організації, зміна параметрів систем на рівні організації), технічними (розвиток техніки і технологій), науковими, політичними, екологічними і т.д.
За повторюваності цілі можуть бути періодично повторювані, постійно вирішуються і разові. Цей параметр має дуже важливе значення при плануванні робіт з виконання цієї мети і визначення способів її досягнення. На реалізацію повторюваних цілей можна витратити більше коштів, що окупитися при повторі. Це змушує шукати щось спільне в різних цілях, що можна було б повторити надалі.
За структурою організації виділяють цілі організації і цілі підрозділів. Ці цілі не повинні суперечити один одному і відповідати стратегічним цілям.
За функціональним підсистемам можна виділити цілі, що встановлюються для підсистем маркетингу, виробництва, фінансів і т.д.
Крім усім відомих видів цілей, найбільше застосовуються на практиці, таких як, цілі по періоду часу і по підсистемах, є і менш поширені класифікації, наприклад, за пріоритетністю: особливо пріоритетні, пріоритетні та інші. Це важливо особливо для технологій управління по цілях. Принцип Парето, наприклад свідчить, що як правило 20% зусиль, дають 80% результатів. Решта, 80% зусиль дають тільки 20% результатів. Правильно виділити потрібні цілі, ті 20%, і сконцентруватися на їх досягненні - це вже мистецтво управління.
Кількість і різноманітність цілей при вирішенні складних завдань досить велике. Для систематизації всього цього різноманіття використовують т.зв. «Дерево цілей».
Дерево цілей - це деревоподібний граф, може привести в порядок цілі організації в несуперечливу систему. Він використовується також як метод декомпозиції цілей.
Як видно з поняття мети, її характеристик і видів, це дуже непросте завдання. Для правильної декомпозиції цілей крім вимог до постановки цілей, про які говорилося вище, можна виділити три головні правила, пов'язані з побудови самого графа:
1. У вершині графа відбивається одна або кілька ключових цілей
2. Головне правило декомпозиції мети будь-якого рівня полягає в наступному: виконання підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня
3. Підцілі одного рівня повинні бути незалежні один від одного і не виведені друг із друга.
Управління по цілях представляє з себе конкретний метод управління, що грунтується на постановці цілей і контролі за їх виконанням. Розроблений відомим американським вченим П.Ф. Друкер, цей метод набув великого поширення в практиці управління.
Головні завдання, які вирішує управління по цілях, за словами самого Друкера - це:
1) оцінка «широкого спектру комерційних, виробничих і соціальних процесів». Це було однією з підстав розробки цього методу - розширення спектру цілей;
2) перевірка істинності тверджень, латентно закладених менеджером в основу проведеного курсу;
3) оцінка і прогнозування поведінки окремих працівників, підрозділів та інших організацій;
4) вдосконалення діяльності організацій.
Незважаючи на те, що практика показує високу ефективність цього методу, він застосовується не завжди. Існує ряд принципів реалізації цього методу, які можна розглядати в ряді випадків і як обмеження, і як недоліки:
1. Метод повинен максимально повно охоплювати цілі організації. У ряді випадків погана організація управління вже на цьому етапі відсікає можливість застосування цього методу, до виправлення цієї ситуації;
2. Кожен керівник повинен мати чіткі цілі повноваження і обов'язки. Всі ці три елементи мають відповідати одна одній. У багатьох організаціях управління жорстко централізоване і говорити про постановку цілей у рамках цього методу, який передбачає певну свободу дій, обмежену крім повноважень тільки контролем, не доводиться. У таких організаціях просто спускаються конкретні завдання, які передбачають певний спосіб виконання;
3. Вся система цілей узгоджується, і залежно від цього організується робота по їх виконанню. Узгодження відбувається по можливості шляхом спільного обговорення і взаємних консультацій.
Етапи управління по цілях в чому традиційні для процесу управління, крім уточнення обов'язків і повноважень на першому етапі, це: розробка і узгодження системи цілей; узгодження реальних планів по їх досягненню; вимір, оцінка та контроль досягнутих кожним керівником результатів. Заслуга методу управління за цілями, полягає не стільки в організації стадій процесу управління, скільки в розширенні «спектра цілей» і послідовному і цілеспрямованому поліпшення основних і допоміжних процесів за рахунок ефективного використання зворотного зв'язку. Чималу роль відіграє також і мотивація працівників за допомогою їх участі в процесі визначення мети.
3. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Стратегія - генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей.
Виділяють три основні рівні стратегій. Стратегія корпоративного рівня спрямована на визначення того, якими напрямками бізнесу слід займатися організації. Стратегією бізнес-рівня визначається, на основі яких принципів і методів організація буде конкурувати в кожному конкретному виді бізнесу, якими вона займається. Стратегія функціонального рівня розробляється для того, щоб вказати, яким чином функціональні підрозділи організації будуть підтримувати стратегію бізнес-рівня.
Кожен рівень стратегії покликаний відповісти на певні питання. Розглянемо докладніше всі три рівні.
Якщо організація займається кількома видами бізнесу, то їй необхідна стратегія корпоративного рівня - стратегія організації в цілому. Вона покликана відповісти на питання: яким видом або видами бізнесу слід займатися компанії? На цьому рівні стратегії розподіляються ролі, які будуть грати в організації кожна її бізнес-одиниця (або організаційна одиниця).
Стратегії бізнес-рівня відповідають на питання: яким чином слід конкурувати у кожному конкретному напрямку бізнесу? Для малих організацій, що займаються однорідним бізнесом, що випускають один вид продукції і не виходять на різні ринки, стратегія бізнес-рівня зазвичай збігається з корпоративною.
Функціональна стратегія для кожної функціональної служби всередині бізнесу покликана підтримувати стратегію бізнес рівня. В організаціях, що мають традиційні функціональні відділи - виробничий відділ, відділ маркетингу, кадровий, науково-дослідний, конструкторський і фінансовий, - їх стратегії повинні бути спрямовані на підтримку стратегії бізнес-рівня.
Також необхідно враховувати, що рівні стратегії взаємопов'язані між собою.
Історія стратегічного планування - раніше воно називалося саме так - бере свій початок з 60-х рр.., Коли організації починають усвідомлювати роль і вплив зовнішнього середовища. Якщо раніше досить було довгострокового планування, то тепер необхідно враховувати вплив ситуації. між довгостроковим і стратегічним плануванням є істотна різниця в цьому відношенні, незважаючи на те, що і той і інший вид планування охоплюють приблизно однаковий період часу. Різниця, умовно кажучи, у напрямку "вектора планування». Якщо довгострокове планування здійснюється, так би мовити, «від бази», тобто ми екстраполюємо ситуацію від поточного стану справ і вектор спрямований від сьогодення в майбутнє, то в стратегічному плануванні, навпаки, від майбутнього в сьогодення. Мається на увазі, що спочатку визначається якась ситуація в майбутньому і те, якою повинна бути організація, можливо навіть абсолютно незалежно від поточного стану справ, а потім «прокладається шлях» в сьогодення.
Це було новим для теорії і практики управління того часу. Організації самі творили свою долю. Спочатку це виражалося в т.зв. портфельної стратегії, коли основні стратегічні зусилля були спрямовані на усунення тих видів продукції, підрозділів і підприємств, які працюють незадовільно і придбання / організація ефективно працюючих. У багатьох випадках вдавалися до злиттів і реструктуризації.
Принципово нова ідея стратегії була висунута американським ученим М. Портером в 80-х рр.. ХХ ст. Вона грунтувалася на поєднанні мікроекономіки і управління: конкурентні переваги фірми. М. Портер встановив, що існує т.з. п'ять сил конкуренції, які визначають можливість і силу конкурентної боротьби, а також обгрунтував два базових принципово різних типи стратегій: стратегії диференціації (утримують конкурентну перевагу за рахунок того, що організація робить що-небудь так, як не може ніхто інший), яким віддавав перевагу і стратегії економії на витратах (утримують конкурентну перевагу, роблячи те ж, що й інші, але дешевше).
Наступним етапом у розвитку ідей стратегії є концепція ключових компетенцій, розроблена С.К. Прахалад і Г. Хемел. Суть її полягала в тому, що організація має набір так званих ключових компетенцій, тобто тим, що вона вміє робити найбільше і що, власне, лежить в основі всіх її конкурентоспроможних видів продукції.
Розвиток не стоїть на місці і з'являється багато нових підходів. Більш того, поняття «стратегічне планування» прийшло на зміну поняття «стратегічне управління». А це передбачає наявність і інших функцій процесу управління крім функції планування. У цьому сенсі говорять про моделі стратегічного управління.
Проте ряд впливових вчених у галузі стратегічного управління вважають, що сучасні умови вимагають нового розуміння стратегії. Зокрема, багато хто намагається представити стратегію, як щось складне і ціле, що не піддається методиками формального планування, тобто не є результатом застосування цих методик. На їхню думку, не можна створити хорошу стратегію грунтуючись на цьому також як не можна зробити наукове відкриття, іду якоїсь формальної методикою наукових відкриттів. Ми можемо описати, як ми прийшли до цього відкриття після того як воно сталося, але не можемо застосувати ці спостереження для того, щоб здійснювати нові відкриття. Так, великий сучасний вчений у цій галузі Г. Мінцберг вважає, що слід розділяти такі поняття, як "strategic planning" (стратегічне планування) від "strategic thinking" (стратегічне мислення). Він вважає, що без другого не вийде стратегії, що друге передує першому, планування - це формальний акт, пов'язаний із впровадженням наявної стратегії. Аналогічно, інший відомий вчений Г. Хемел вважає, що потрібно відрізняти "strategic planning" (стратегічне планування) від "strategizing" ("стратегування"). Останнє, на його думку, представляється як революція, яку повинні здійснювати революційно налаштовані підприємці в організації.
Принципово іншим підходом є підхід до стратегії як до системи простих правил. На думку К. Айзенхардт, стратегію потрібно представляти як можна простіше, на основі декількох ключових основних процесів і загальних правил, які дозволяють "схоплювати на льоту" і реалізовувати виникають тут і там можливості в турбулентному і непередбачуваною зовнішньому середовищі.
Модель процесу стратегічного управління розкриває взаємозв'язок етапів процесу стратегічного управління:
1. Планування стратегії. Результатом і головним завданням цього етапу є вироблення стратегії. Сам цей етап включає такі стадії, як:
• визначення / уточнення місії організації;
• формулювання стратегічних замірів;
• постановка стратегічних цілей;
• обгрунтування і вибір стратегії.
2. Розробка програм, планів і методів реалізації стратегії. На цьому етапі визначаються масштаби необхідних змін: які зміни і де (структура, культура, системи оплати праці тощо) потрібно зробити і як потрібно здійснити. Тут можна виділити такі стадії як:
• стратегічні плани організації у цілому;
• стратегічні плани структурних підрозділів організації.
3. Етап контролю і оцінки. Цей етап необхідний на стадії реалізації стратегії для коригування досягнення стратегічних цілей, і може включати наступні стадії:
• вимірювання досягнутих результатів;
• оцінка;
• регулювання і коригування.
Зупинимося докладніше на цих етапах. Основна увага в рамках цієї моделі ми приділимо процесу стратегічного планування.
Етап 1. Планування стратегії.
Процес стратегічного планування починається з місії організації. Всі подальші стадії планування тісно залежать від місії.
У ряді випадків, розробка стратегії ведеться не вперше і в організації є певний стратегічний профіль, як результат переслідування певної стратегії.
На основі зіставлення місії організації і поточного стратегічного профілю складається загальне уявлення про те, куди йти далі: формулюється стратегічне намір (бачення) організації.
Термін бачення організації становить, як правило, 10-20 років. Після того як обгрунтований конкретний термін бачення, він поділяється на ряд стратегічний періодів, які також вимагають додаткового обгрунтування. Для цього можна використовувати попередній аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.
Визначивши термін стратегічного періоду, необхідно поставити стратегічні цілі на цей період, дотримуючись при цьому основні вимоги до постановки стратегічних цілей (крім загальних вимог до постановки цілей, розглянутих раніше):
1. Цілі встановлюються в ключових для організації областях. Це може бути конкуренція і ринки, прибуток, збут продукції цільові ринки, маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, контроль, дослідження і розробки тощо
2. Цілей не повинно бути занадто багато. Люди сприймають, як правило, не більше 4-7 стратегічних цілей.
3. Необхідно чітко розставити пріоритети, взаємно пов'язати цілі.
Наступна стадія - це більш глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.
Зовнішнє середовище організації представлена факторами зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу. Аналіз зовнішнього середовища може вестися на основі детального і послідовного розгляду цих факторів. Загальний аналіз факторів зовнішнього середовища прямого впливу може бути доповнений оцінкою "п'яти сил конкуренції", що відображають всі можливі джерела загроз і можливостей для організації. Поява нових конкурентів і товарів-замінників може означати зниження прибутку, скорочення ринку, посилення конкуренції, здатність / можливість постачальників і покупців торгуватися може прямо позначитися на цінах входу / виходу і т.д. Навіть простий аналіз цих п'яти сил може значно допомогти в оцінці зовнішнього середовища прямого впливу.
Аналіз можливостей і загроз за факторами зовнішнього середовища прямого впливу доповнюється більш широким охопленням зовнішнього середовища непрямого впливу. Аналіз проводитися по ряду напрямів, що характеризують вплив демографічних, економічних, технологічних, політичних, правових, соціально-культурних сил суспільства. При цьому використовуються показники, що характеризують динаміку та тенденції їх зміни.
Мета такого аналізу - виявити можливості та загрози, пов'язані з поставленими стратегічними цілями: що може перешкодити виконанню поставлених цілей та які додаткові можливості можуть бути реалізовані протягом цього стратегічного періоду.
Якщо аналіз зовнішнього середовища веде до встановлення можливостей і загроз для організації, то внутрішнє середовище аналізується на предмет її сильних і слабких сторін у відношенні поставлений стратегічних цілей.
Сильні сторони - види діяльності, які фірма виконує добре, або ресурси, які вона контролює.
Слабкі сторони - види діяльності, які фірма виконує погано, або ресурси, в яких вона потребує, але не володіє ними.
Для цього є різні підходи: простий аналіз за функціональним підсистемам в організації, аналіз основних і допоміжних процесів в організації, аналіз ключових компетенцій.
Ключові компетенції - головні, що створюють цінність, навички, характеристики і ресурси організації, що визначають її конкурентоспроможність.
Крім цих методів можна використовувати також методи аналізу життєвого циклу продукції, методи продуктово-портфельної матриці, матриці аналізу конкурентів і т.п. Ці методи докладно розглядаються курсах зі стратегічного управління.
Для зіставлення та комплексної оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища організації використовують метод SWOT-аналізу, де в матриці з чотирьох квадрантів послідовно і лаконічно відзначають всі встановлені в ході аналізу сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози.
За результатами аналізу та оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища формулюються стратегічні альтернативи. Спочатку вони можуть бути сформульовані у вигляді типових стратегій, тобто якихось базових рішень, для типових умов. У цьому плані виділяють продуктові стратегії, конкурентні і т.п.
Вибір стратегії здійснюється на основі заздалегідь сформульованих критеріїв і в рамках конкретних алгоритмів і методик стратегічного планування.
Вибрані типові стратегії потім доводяться у відповідності зі специфікою ситуації, що розглядається.
Незважаючи на те, що метою етапу планування стратегії є, власне, пропозиція стратегії розвитку організації і відомо багато різних алгоритмів планування подібних до описаного коротко вище, багато вчених і практики в галузі стратегічного управління вважають до кінця не зрозумілим сам момент «появи стратегії», який вони відокремлюють від подальшого планування цієї стратегії.
Етап 2. Розробка програм, планів і методів реалізації стратегії.
Стратегія розвитку організації є основою для всієї решти системи планів в організації. Цей етап спрямований на перетворення стратегії організації і поставлених стратегічних цілей у взаємозв'язану систему планів організації та її підрозділів, формування системи стратегічних, тактичних та оперативних планів. Результати складання цієї системи планів - це, як правило, заходи, пов'язані з проведенням важливих змін в організації: в її структурі, системах оплати праці, виробничих процесах і т.п.
Етап 3. Контроль і оцінка.
Цей етап пов'язаний зі стадією реалізації стратегії. Тут проводяться конкретні зміни, реалізується система планів і програми заходів. В ході реалізації стратегічних планів збирається вся інформація про учасників процесу і основні показники діяльності, відбувається постійне порівняння досягнутих результатів і запланованих показників з тим, щоб вчасно вжити необхідних заходів і скорегувати курс.
За змістом цілі можуть бути економічними (прибуток, дивіденди, витрати), соціальними (соціальне забезпечення працівників організації), організаційними (що передбачають зміни в структурі організації, зміна параметрів систем на рівні організації), технічними (розвиток техніки і технологій), науковими, політичними, екологічними і т.д.
За повторюваності цілі можуть бути періодично повторювані, постійно вирішуються і разові. Цей параметр має дуже важливе значення при плануванні робіт з виконання цієї мети і визначення способів її досягнення. На реалізацію повторюваних цілей можна витратити більше коштів, що окупитися при повторі. Це змушує шукати щось спільне в різних цілях, що можна було б повторити надалі.
За структурою організації виділяють цілі організації і цілі підрозділів. Ці цілі не повинні суперечити один одному і відповідати стратегічним цілям.
За функціональним підсистемам можна виділити цілі, що встановлюються для підсистем маркетингу, виробництва, фінансів і т.д.
Крім усім відомих видів цілей, найбільше застосовуються на практиці, таких як, цілі по періоду часу і по підсистемах, є і менш поширені класифікації, наприклад, за пріоритетністю: особливо пріоритетні, пріоритетні та інші. Це важливо особливо для технологій управління по цілях. Принцип Парето, наприклад свідчить, що як правило 20% зусиль, дають 80% результатів. Решта, 80% зусиль дають тільки 20% результатів. Правильно виділити потрібні цілі, ті 20%, і сконцентруватися на їх досягненні - це вже мистецтво управління.
Кількість і різноманітність цілей при вирішенні складних завдань досить велике. Для систематизації всього цього різноманіття використовують т.зв. «Дерево цілей».
Дерево цілей - це деревоподібний граф, може привести в порядок цілі організації в несуперечливу систему. Він використовується також як метод декомпозиції цілей.
Як видно з поняття мети, її характеристик і видів, це дуже непросте завдання. Для правильної декомпозиції цілей крім вимог до постановки цілей, про які говорилося вище, можна виділити три головні правила, пов'язані з побудови самого графа:
1. У вершині графа відбивається одна або кілька ключових цілей
2. Головне правило декомпозиції мети будь-якого рівня полягає в наступному: виконання підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня
3. Підцілі одного рівня повинні бути незалежні один від одного і не виведені друг із друга.
Управління по цілях представляє з себе конкретний метод управління, що грунтується на постановці цілей і контролі за їх виконанням. Розроблений відомим американським вченим П.Ф. Друкер, цей метод набув великого поширення в практиці управління.
Головні завдання, які вирішує управління по цілях, за словами самого Друкера - це:
1) оцінка «широкого спектру комерційних, виробничих і соціальних процесів». Це було однією з підстав розробки цього методу - розширення спектру цілей;
2) перевірка істинності тверджень, латентно закладених менеджером в основу проведеного курсу;
3) оцінка і прогнозування поведінки окремих працівників, підрозділів та інших організацій;
4) вдосконалення діяльності організацій.
Незважаючи на те, що практика показує високу ефективність цього методу, він застосовується не завжди. Існує ряд принципів реалізації цього методу, які можна розглядати в ряді випадків і як обмеження, і як недоліки:
1. Метод повинен максимально повно охоплювати цілі організації. У ряді випадків погана організація управління вже на цьому етапі відсікає можливість застосування цього методу, до виправлення цієї ситуації;
2. Кожен керівник повинен мати чіткі цілі повноваження і обов'язки. Всі ці три елементи мають відповідати одна одній. У багатьох організаціях управління жорстко централізоване і говорити про постановку цілей у рамках цього методу, який передбачає певну свободу дій, обмежену крім повноважень тільки контролем, не доводиться. У таких організаціях просто спускаються конкретні завдання, які передбачають певний спосіб виконання;
3. Вся система цілей узгоджується, і залежно від цього організується робота по їх виконанню. Узгодження відбувається по можливості шляхом спільного обговорення і взаємних консультацій.
Етапи управління по цілях в чому традиційні для процесу управління, крім уточнення обов'язків і повноважень на першому етапі, це: розробка і узгодження системи цілей; узгодження реальних планів по їх досягненню; вимір, оцінка та контроль досягнутих кожним керівником результатів. Заслуга методу управління за цілями, полягає не стільки в організації стадій процесу управління, скільки в розширенні «спектра цілей» і послідовному і цілеспрямованому поліпшення основних і допоміжних процесів за рахунок ефективного використання зворотного зв'язку. Чималу роль відіграє також і мотивація працівників за допомогою їх участі в процесі визначення мети.
3. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
Стратегія - генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей.
Виділяють три основні рівні стратегій. Стратегія корпоративного рівня спрямована на визначення того, якими напрямками бізнесу слід займатися організації. Стратегією бізнес-рівня визначається, на основі яких принципів і методів організація буде конкурувати в кожному конкретному виді бізнесу, якими вона займається. Стратегія функціонального рівня розробляється для того, щоб вказати, яким чином функціональні підрозділи організації будуть підтримувати стратегію бізнес-рівня.
Кожен рівень стратегії покликаний відповісти на певні питання. Розглянемо докладніше всі три рівні.
Якщо організація займається кількома видами бізнесу, то їй необхідна стратегія корпоративного рівня - стратегія організації в цілому. Вона покликана відповісти на питання: яким видом або видами бізнесу слід займатися компанії? На цьому рівні стратегії розподіляються ролі, які будуть грати в організації кожна її бізнес-одиниця (або організаційна одиниця).
Стратегії бізнес-рівня відповідають на питання: яким чином слід конкурувати у кожному конкретному напрямку бізнесу? Для малих організацій, що займаються однорідним бізнесом, що випускають один вид продукції і не виходять на різні ринки, стратегія бізнес-рівня зазвичай збігається з корпоративною.
Функціональна стратегія для кожної функціональної служби всередині бізнесу покликана підтримувати стратегію бізнес рівня. В організаціях, що мають традиційні функціональні відділи - виробничий відділ, відділ маркетингу, кадровий, науково-дослідний, конструкторський і фінансовий, - їх стратегії повинні бути спрямовані на підтримку стратегії бізнес-рівня.
Також необхідно враховувати, що рівні стратегії взаємопов'язані між собою.
Історія стратегічного планування - раніше воно називалося саме так - бере свій початок з 60-х рр.., Коли організації починають усвідомлювати роль і вплив зовнішнього середовища. Якщо раніше досить було довгострокового планування, то тепер необхідно враховувати вплив ситуації. між довгостроковим і стратегічним плануванням є істотна різниця в цьому відношенні, незважаючи на те, що і той і інший вид планування охоплюють приблизно однаковий період часу. Різниця, умовно кажучи, у напрямку "вектора планування». Якщо довгострокове планування здійснюється, так би мовити, «від бази», тобто ми екстраполюємо ситуацію від поточного стану справ і вектор спрямований від сьогодення в майбутнє, то в стратегічному плануванні, навпаки, від майбутнього в сьогодення. Мається на увазі, що спочатку визначається якась ситуація в майбутньому і те, якою повинна бути організація, можливо навіть абсолютно незалежно від поточного стану справ, а потім «прокладається шлях» в сьогодення.
Це було новим для теорії і практики управління того часу. Організації самі творили свою долю. Спочатку це виражалося в т.зв. портфельної стратегії, коли основні стратегічні зусилля були спрямовані на усунення тих видів продукції, підрозділів і підприємств, які працюють незадовільно і придбання / організація ефективно працюючих. У багатьох випадках вдавалися до злиттів і реструктуризації.
Принципово нова ідея стратегії була висунута американським ученим М. Портером в 80-х рр.. ХХ ст. Вона грунтувалася на поєднанні мікроекономіки і управління: конкурентні переваги фірми. М. Портер встановив, що існує т.з. п'ять сил конкуренції, які визначають можливість і силу конкурентної боротьби, а також обгрунтував два базових принципово різних типи стратегій: стратегії диференціації (утримують конкурентну перевагу за рахунок того, що організація робить що-небудь так, як не може ніхто інший), яким віддавав перевагу і стратегії економії на витратах (утримують конкурентну перевагу, роблячи те ж, що й інші, але дешевше).
Наступним етапом у розвитку ідей стратегії є концепція ключових компетенцій, розроблена С.К. Прахалад і Г. Хемел. Суть її полягала в тому, що організація має набір так званих ключових компетенцій, тобто тим, що вона вміє робити найбільше і що, власне, лежить в основі всіх її конкурентоспроможних видів продукції.
Розвиток не стоїть на місці і з'являється багато нових підходів. Більш того, поняття «стратегічне планування» прийшло на зміну поняття «стратегічне управління». А це передбачає наявність і інших функцій процесу управління крім функції планування. У цьому сенсі говорять про моделі стратегічного управління.
Проте ряд впливових вчених у галузі стратегічного управління вважають, що сучасні умови вимагають нового розуміння стратегії. Зокрема, багато хто намагається представити стратегію, як щось складне і ціле, що не піддається методиками формального планування, тобто не є результатом застосування цих методик. На їхню думку, не можна створити хорошу стратегію грунтуючись на цьому також як не можна зробити наукове відкриття, іду якоїсь формальної методикою наукових відкриттів. Ми можемо описати, як ми прийшли до цього відкриття після того як воно сталося, але не можемо застосувати ці спостереження для того, щоб здійснювати нові відкриття. Так, великий сучасний вчений у цій галузі Г. Мінцберг вважає, що слід розділяти такі поняття, як "strategic planning" (стратегічне планування) від "strategic thinking" (стратегічне мислення). Він вважає, що без другого не вийде стратегії, що друге передує першому, планування - це формальний акт, пов'язаний із впровадженням наявної стратегії. Аналогічно, інший відомий вчений Г. Хемел вважає, що потрібно відрізняти "strategic planning" (стратегічне планування) від "strategizing" ("стратегування"). Останнє, на його думку, представляється як революція, яку повинні здійснювати революційно налаштовані підприємці в організації.
Принципово іншим підходом є підхід до стратегії як до системи простих правил. На думку К. Айзенхардт, стратегію потрібно представляти як можна простіше, на основі декількох ключових основних процесів і загальних правил, які дозволяють "схоплювати на льоту" і реалізовувати виникають тут і там можливості в турбулентному і непередбачуваною зовнішньому середовищі.
Модель процесу стратегічного управління розкриває взаємозв'язок етапів процесу стратегічного управління:
1. Планування стратегії. Результатом і головним завданням цього етапу є вироблення стратегії. Сам цей етап включає такі стадії, як:
• визначення / уточнення місії організації;
• формулювання стратегічних замірів;
• постановка стратегічних цілей;
• обгрунтування і вибір стратегії.
2. Розробка програм, планів і методів реалізації стратегії. На цьому етапі визначаються масштаби необхідних змін: які зміни і де (структура, культура, системи оплати праці тощо) потрібно зробити і як потрібно здійснити. Тут можна виділити такі стадії як:
• стратегічні плани організації у цілому;
• стратегічні плани структурних підрозділів організації.
3. Етап контролю і оцінки. Цей етап необхідний на стадії реалізації стратегії для коригування досягнення стратегічних цілей, і може включати наступні стадії:
• вимірювання досягнутих результатів;
• оцінка;
• регулювання і коригування.
Зупинимося докладніше на цих етапах. Основна увага в рамках цієї моделі ми приділимо процесу стратегічного планування.
Етап 1. Планування стратегії.
Процес стратегічного планування починається з місії організації. Всі подальші стадії планування тісно залежать від місії.
У ряді випадків, розробка стратегії ведеться не вперше і в організації є певний стратегічний профіль, як результат переслідування певної стратегії.
На основі зіставлення місії організації і поточного стратегічного профілю складається загальне уявлення про те, куди йти далі: формулюється стратегічне намір (бачення) організації.
Термін бачення організації становить, як правило, 10-20 років. Після того як обгрунтований конкретний термін бачення, він поділяється на ряд стратегічний періодів, які також вимагають додаткового обгрунтування. Для цього можна використовувати попередній аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.
Визначивши термін стратегічного періоду, необхідно поставити стратегічні цілі на цей період, дотримуючись при цьому основні вимоги до постановки стратегічних цілей (крім загальних вимог до постановки цілей, розглянутих раніше):
1. Цілі встановлюються в ключових для організації областях. Це може бути конкуренція і ринки, прибуток, збут продукції цільові ринки, маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, контроль, дослідження і розробки тощо
2. Цілей не повинно бути занадто багато. Люди сприймають, як правило, не більше 4-7 стратегічних цілей.
3. Необхідно чітко розставити пріоритети, взаємно пов'язати цілі.
Наступна стадія - це більш глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища.
Зовнішнє середовище організації представлена факторами зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу. Аналіз зовнішнього середовища може вестися на основі детального і послідовного розгляду цих факторів. Загальний аналіз факторів зовнішнього середовища прямого впливу може бути доповнений оцінкою "п'яти сил конкуренції", що відображають всі можливі джерела загроз і можливостей для організації. Поява нових конкурентів і товарів-замінників може означати зниження прибутку, скорочення ринку, посилення конкуренції, здатність / можливість постачальників і покупців торгуватися може прямо позначитися на цінах входу / виходу і т.д. Навіть простий аналіз цих п'яти сил може значно допомогти в оцінці зовнішнього середовища прямого впливу.
Аналіз можливостей і загроз за факторами зовнішнього середовища прямого впливу доповнюється більш широким охопленням зовнішнього середовища непрямого впливу. Аналіз проводитися по ряду напрямів, що характеризують вплив демографічних, економічних, технологічних, політичних, правових, соціально-культурних сил суспільства. При цьому використовуються показники, що характеризують динаміку та тенденції їх зміни.
Мета такого аналізу - виявити можливості та загрози, пов'язані з поставленими стратегічними цілями: що може перешкодити виконанню поставлених цілей та які додаткові можливості можуть бути реалізовані протягом цього стратегічного періоду.
Якщо аналіз зовнішнього середовища веде до встановлення можливостей і загроз для організації, то внутрішнє середовище аналізується на предмет її сильних і слабких сторін у відношенні поставлений стратегічних цілей.
Сильні сторони - види діяльності, які фірма виконує добре, або ресурси, які вона контролює.
Слабкі сторони - види діяльності, які фірма виконує погано, або ресурси, в яких вона потребує, але не володіє ними.
Для цього є різні підходи: простий аналіз за функціональним підсистемам в організації, аналіз основних і допоміжних процесів в організації, аналіз ключових компетенцій.
Ключові компетенції - головні, що створюють цінність, навички, характеристики і ресурси організації, що визначають її конкурентоспроможність.
Крім цих методів можна використовувати також методи аналізу життєвого циклу продукції, методи продуктово-портфельної матриці, матриці аналізу конкурентів і т.п. Ці методи докладно розглядаються курсах зі стратегічного управління.
Для зіставлення та комплексної оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища організації використовують метод SWOT-аналізу, де в матриці з чотирьох квадрантів послідовно і лаконічно відзначають всі встановлені в ході аналізу сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози.
За результатами аналізу та оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища формулюються стратегічні альтернативи. Спочатку вони можуть бути сформульовані у вигляді типових стратегій, тобто якихось базових рішень, для типових умов. У цьому плані виділяють продуктові стратегії, конкурентні і т.п.
Вибір стратегії здійснюється на основі заздалегідь сформульованих критеріїв і в рамках конкретних алгоритмів і методик стратегічного планування.
Вибрані типові стратегії потім доводяться у відповідності зі специфікою ситуації, що розглядається.
Незважаючи на те, що метою етапу планування стратегії є, власне, пропозиція стратегії розвитку організації і відомо багато різних алгоритмів планування подібних до описаного коротко вище, багато вчених і практики в галузі стратегічного управління вважають до кінця не зрозумілим сам момент «появи стратегії», який вони відокремлюють від подальшого планування цієї стратегії.
Етап 2. Розробка програм, планів і методів реалізації стратегії.
Стратегія розвитку організації є основою для всієї решти системи планів в організації. Цей етап спрямований на перетворення стратегії організації і поставлених стратегічних цілей у взаємозв'язану систему планів організації та її підрозділів, формування системи стратегічних, тактичних та оперативних планів. Результати складання цієї системи планів - це, як правило, заходи, пов'язані з проведенням важливих змін в організації: в її структурі, системах оплати праці, виробничих процесах і т.п.
Етап 3. Контроль і оцінка.
Цей етап пов'язаний зі стадією реалізації стратегії. Тут проводяться конкретні зміни, реалізується система планів і програми заходів. В ході реалізації стратегічних планів збирається вся інформація про учасників процесу і основні показники діяльності, відбувається постійне порівняння досягнутих результатів і запланованих показників з тим, щоб вчасно вжити необхідних заходів і скорегувати курс.
ВИСНОВОК
Планування є необхідною стадією процесу управління. Воно дозволяє визначити напрямок розвитку компанії, знизити витрати і раціоналізувати використання всіх ресурсів в організації.
Ядром планування є цілепокладання. Крім визначення мети, процес планування включає розробку стратегій, програм і планів реалізації поставлених цілей, визначення необхідних ресурсів і доведення планів до виконавців.
Плани можна поділяти за критерієм тривалості планового періоду і за структурними складовими організації. Всі плани взаємно пов'язані один з одним і являють собою єдину систему планів організації.
В організації існують такі цільові установки як місія, бачення і цілі. Місія - це найбільш глобальна цільова установка, розробляються на весь термін існування організації. Вона відображає те, для чого створена й існує організація. Бачення - це те, якою ми хочемо бачити нашу організацію через досить тривалий термін. Воно може зовсім не залежати від поточного стану справ в організації. Цілі - це найбільш конкретні цільові установки. Цілі повинні бути визначені в часі, конкретні, адресні, реальні і несуперечливі.
Цілі дуже різноманітні, для того щоб привести їх у систему на практиці можна використовувати метод дерева цілей. Управління по цілях дозволяє реалізувати поставлені цілі за рахунок гнучкого використання зворотного зв'язку та чіткої, постійно уточнюється системи цілей.
Основу планування в організації становить стратегічне планування. Правильно поставлене стратегічне планування є джерелом всієї системи планів в організації. Модель стратегічного управління розкриває взаємозв'язок основних етапів: планування стратегії, розробці на її основі системи планів і програм та контроль за реалізацією стратегії.
Планування є необхідною стадією процесу управління. Воно дозволяє визначити напрямок розвитку компанії, знизити витрати і раціоналізувати використання всіх ресурсів в організації.
Ядром планування є цілепокладання. Крім визначення мети, процес планування включає розробку стратегій, програм і планів реалізації поставлених цілей, визначення необхідних ресурсів і доведення планів до виконавців.
Плани можна поділяти за критерієм тривалості планового періоду і за структурними складовими організації. Всі плани взаємно пов'язані один з одним і являють собою єдину систему планів організації.
В організації існують такі цільові установки як місія, бачення і цілі. Місія - це найбільш глобальна цільова установка, розробляються на весь термін існування організації. Вона відображає те, для чого створена й існує організація. Бачення - це те, якою ми хочемо бачити нашу організацію через досить тривалий термін. Воно може зовсім не залежати від поточного стану справ в організації. Цілі - це найбільш конкретні цільові установки. Цілі повинні бути визначені в часі, конкретні, адресні, реальні і несуперечливі.
Цілі дуже різноманітні, для того щоб привести їх у систему на практиці можна використовувати метод дерева цілей. Управління по цілях дозволяє реалізувати поставлені цілі за рахунок гнучкого використання зворотного зв'язку та чіткої, постійно уточнюється системи цілей.
Основу планування в організації становить стратегічне планування. Правильно поставлене стратегічне планування є джерелом всієї системи планів в організації. Модель стратегічного управління розкриває взаємозв'язок основних етапів: планування стратегії, розробці на її основі системи планів і програм та контроль за реалізацією стратегії.
Література
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
2. Коротков Е.М. Концепція російського менеджменту. - М.: декан, 2004.
3. Румянцева З.П. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е вид.: Пер. з англ. - М.: ВД «Вільямс», 2004.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 2000.
6. Довідник директора підприємства / За ред. М.Г. Лапуста. - М., 1997.
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
2. Коротков Е.М. Концепція російського менеджменту. - М.: декан, 2004.
3. Румянцева З.П. Загальне управління організацією. Теорія і практика: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е вид.: Пер. з англ. - М.: ВД «Вільямс», 2004.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 2000.
6. Довідник директора підприємства / За ред. М.Г. Лапуста. - М., 1997.