Кадрове планування в організації

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Кадрове планування в організації

 

ЗМІСТ

ВСТУП

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

§ 1. Визначення предмета процесу кадрового планування

§ 2. Проблема інтеграції кадрового планування в плани організації

ГЛАВА II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

§ 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи

§ 2. Визначення майбутніх потреб

§ 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили

§ 4. Методи прогнозування кадрових потреб

§ 5. Розробка конкретних планів

ГЛАВА III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

§ 1. Планування потреб в персоналі

§ 2. Планування використання кадрів

§ 3. Планування навчання персоналу

§ 4. Планування скорочення (вивільнення) персоналу

ГЛАВА IV. ТИМЧАСОВІ РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

ГЛАВА V. ПОШИРЕНІ "ПАСТКИ" ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

Висновок

Список виносок

Список використаної літератури

 

ВСТУП

Аналіз літератури показав, що у вітчизняній науці управління темі, вибраної мною для даної курсової, виділяється досить скромне місце. У чому тут причина - не знаю. Можливо, виною тому те, що наша, російська, теорія управління ще досить молода порівняно, скажімо, з американської. Але факт залишається фактом: у роботах російських авторів (зокрема, - Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту. - 1993, можна навести й інші приклади) увага приділяється головним чином математичними розрахунками необхідного числа службовців.

Враховуючи це, я будувала свою роботу, спираючись в цілому на праці західних фахівців.

При цьому виникла низка проблем. Всі вони пов'язані з термінологією. Нижче я наводжу деякі вибрані мною російські еквіваленти англійською та американським термінів. Дуже прошу Вас розглядати їх як якісь припущення.

Перше: терміни "персонал" і "кадри організації", а також "human resource" прошу вважати рівносильними.

Друге: аналогічно вищесказаного я взяв, як мають схоже значення наступне - "кадрове планування", "планування персоналу", "планування робочого складу організації", "personnel planning" і "human planning".

Тепер пара слів власне про предмет дослідження.

Базою кадрового планування є аналіз потреб у персоналі і вивчення інформації про продуктивність працюючих і витратах на їх утримання.

У зв'язку з дефіцитом робочої сили кадрове планування стало в багатьох організаціях інтегруючої складовою частиною підприємницького планування.

До 60-х років у питаннях управління персоналом орієнтувалися лише на поточні потреби організації. При такому підході роботодавець розраховував одержати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності організацій висунули як спільного для всіх вимогу орієнтуватися при формуванні ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується всіх видів ресурсів, у тому числі і людських.

У 70-80 рр.. в практиці управління став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб організацій і фірм в окремих категоріях персоналу. Сьогодні все більше компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування, чи планування людських ресурсів.

Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації Росії приділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики, що базується на науково обгрунтованому плануванні.

На цьому мені хотілося б закінчити попередні нотатки і перейти власне до викладу матеріалу.

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

§ 1. Визначення предмета процесу кадрового планування

Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) визначається як "процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час". За іншим визначенням, планування персоналу - це "система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішніх (знайдені чи притягнуті з зовнішнього середовища), має за мету забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки ". Ці визначення взяті з американських джерел. А от наступне - результат розробки наших, вітчизняних фахівців. "Кадрове планування - це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням".

Як видно, закордонні джерела концентрують увагу головним чином на плануванні потреби організації в кадрах, тоді як вітчизняні приймають це лише як одного з видів кадрового планування, виділяючи крім того ще ряд понять (планування використання персоналу, планування його навчання і так далі). Я припускаю надалі розгляд обох точок зору.

Найперша задача планування персоналу - це "перевести" наявні цілі і плани організації в конкретні потреби в кваліфікованих службовців, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з наявного рівняння планів організації; і визначити час, у який вони будуть затребувані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, в рамках кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення виконання цих потреб.

По суті, кожна організація використовує кадрове планування, явно чи неявно. Деякі організації проробляють в цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою щодо планування персоналу.

Як би там не було, але довготривалий успіх будь-якої організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців у необхідний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантами і умінням, займаються досягненням цих цілей.

Недобросовісно виконане, і тим більше - зовсім проігнороване, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже в найкоротший час. Наприклад - ситуації з життя деяких американських компаній:

  • незважаючи на відчайдушні пошуки, середня ланка управління однієї компанії,

займається розробкою нових технологій у сфері комп'ютерного виробництва, не було заповнено протягом більш ніж шести місяців.

Це відразу ж позначилося на продуктивності компанії.

  • в іншій компанії, службовці найняті тільки дев'ять місяців тому потрапили під скорочення непередбачене.
  • у третій компанії, завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора з маркетингу, річні доходи піднялися удвічі. Однак цей менеджер був змушений подати у відставку, тому що він не був здатний ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри в межах фірми.

Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, що володіє необхідними характеристиками. За допомогою ж ефективного кадрового планування можна "заповнити" вакантні позиції, а також і зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії.

Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:

    • скільки працівників, рівень кваліфікації, коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)?
    • яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення або скорочення штатів)?
    • яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
    • яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)?
    • яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати на утримання персоналу)?

Основні завдання кадрового планування:

    • розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами,
    • ув'язка кадрового планування з плануванням організації в цілому,
    • організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації,
    • проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,
    • сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні,
    • поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.

Кадрове планування включає в себе:

    • прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями)
    • вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його "освоєння"
    • аналіз системи робочих місць організації
    • розробка програм і заходів з розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:

    • отримати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості,
    • найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу,
    • бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.

§ 2. Проблема інтеграції кадрового планування в плани організації

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу в організації. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів у стані інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, кадрове планування часом недостатньо адекватно пов'язано з повною загальною плануванням. Нижче проілюстровані результати опитування, що має відношення до цієї проблеми.

При опитуванні більш ніж 9000 менеджерів у 60 компаніях з'ясувалося, що кадрове планування потребує значного удосконалення. Реципієнти ідентифікували кілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:

    1. відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;
    2. тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;
    3. неадекватна база даних для планування;

Багато з описаних проблем є наслідком недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів і загальним плануванням.

Стратегічне планування має відшукувати фактори, які є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати: - визначення мети організації; - визначення припущень, припущень; - план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічного процесу планування при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів.

Поширена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і не скоординувати їх з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах - природний наслідок неінтегрірованія кадрового планування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, які змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).

Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншими областями планування, тим не менш, по ряду важливих аспектів воно від них відрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені:

    • труднощами процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів і так далі. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим в процесі планування вони являють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути "об'єктами" планування, не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.
    • Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (дані про здібності, оцінки виконаної роботи).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегроване в загальний процес планування. В якості інтегрованої складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючим робочих місць в потрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностями.

 

Глава II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:

    1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;
    2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);
    3. Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;
    4. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персоналі.

У вітчизняній літературі мені зустрілася трохи усічена трактування етапів кадрового планування:

    1. Оцінений готівкового персоналу і його потенціалу;
    2. Оцінка майбутніх потреб;
    3. Розробка програми по розвитку персоналу.

Приймемо за основу перший варіант і розглянемо докладніше кожний з етапів кадрового планування.

§ 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи

Як підкреслювалося раніше, кадрове планування повинно базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілі кадрового планування повинні бути похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні володіти службовці, повинні бути визначені виходячи з цілей організації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення в якихось бажаних характеристиках.

Процес встановлення цілей починається з твердження глобальної стратегічної задачі, або місії, яка визначає майбутнє організації. Всі інші цілі сформульовані на її основі. Вона використовуються, щоб встановити короткострокові (поточні) цілі. Короткострокові цілі в основному мають часовий графік і можуть бути виражені в кількісних характеристиках. Девізіональние та відомчі цілі є похідними з короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскадним підходом до встановлення цілей.

Каскадний підхід, не є форма "спадного" планування, де цілі передані "униз" більш низьким рівням організації. Ідея така, що в процес планування, повинні включатися всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного і низхідного потоків інформації протягом процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються і координуються через усі рівні організації.

Каскадний підхід при правильному використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів у повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети в плані забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведені деякі пропозиції для інтегрування кадрових планів в стратегічні плани організації.

Інтегрування кадрового планування в бізнес-план організації. David R. Legh адміністратор загального планування управління розробок з компанії Robbins & Mayers, повідомляє, що "для досягнення успіху кадрового планування необхідна інтеграція його в стратегічне планування." Деякі з отриманих Robbins & Mayer "уроків" в області кадрового планування: 1. Знання ділової стратегії. Верхнє ланка кадрового планування повинно бути добре знайоме зі стратегічним планом компанії і має гарантувати, що будь-які припущення зроблені при розробці кадрових планів не суперечать ділової стратегії.

2. Цикл бізнес-плану та кадрове планування повинні бути інтегровані. Robbins & Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують діючих адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше хвилює тільки бізнес-план.

3. Кадрове планування має бути спільною метою. У Robbins & Mayer система кадрового планування дозволила верхнього керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії, був змушений вадами людського ресурсу і що необхідна увага до даної проблеми у верхніх рівнях організації.

§ 2. Визначення майбутніх потреб

Після того, як організаційні, девізіональние та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точки зору його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми й організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначати потребу конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання по різних параметрах.

Тут головне не розглядати кваліфікації і здатності представлених службовців, а визначати кваліфікації і здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, що мета промислового відділу - підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлена, менеджер відділу повинен визначити як це переводиться в кадрові потреби. Хороша точка старту тут - зробити огляд опису завдання. Якщо це було зроблено, менеджери знаходяться в більш адекватному стані, щоб визначати кваліфікацію та навички працівника (ків), необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу ряд технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (або подібну) роботу. Зупинимося на цих методах трохи докладніше.

У ході використання першого з вищезгаданих методів (фотографії робочого часу) визначаються і реєструються в часі задачі і дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бути досить точно визначені ступінь доцільності і ранг значимості окремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками чи їхніми безпосередніми керівниками. Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист чи дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його представлень про трудовий процес.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги і здібності в типи і кількість службовців.

§ 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили

Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чому невідповідність з тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає вид постійного відстеження, а не періодичних заходів (відповідь на питання "Що є?" Завжди готовий).

На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:

    1. оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їхня кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
    2. оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
    3. оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюцією кадрової політики (від функції постачання готовою робочою силою до функції всілякого розвитку і максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від обліку кількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний блок здобуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний щабель - оцінка відповідності вимог і ресурсів (в даний час і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректує кількісну і якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного і наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

§ 4. Методи прогнозування кадрових потреб

Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконане при використанні ряду методів (по окремості й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні розглядатися як абсолютно вірного результату, такою собі "істини в останній інстанції".

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на, скажімо так, судженнях, або на використанні математики. Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.

    1. При використанні методу оцінок керуючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхнім управлінською ланкою і передаватися "униз", або ж керівниками більш низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший кспех можливий при комбінації цих двох варіантів.
    2. При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними допущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду.

Методи, засновані на використанні математики, включають різні статистичні методи і методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживається метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності. Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвитку організації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, засновані на судженнях, використовувалися частіше, ніж ті, які засновані на використанні математики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай не вимагають складних досліджень. Проте зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК, можна припустити що методи, засновані на математиці, будуть використовуватися частіше.

Окремо виділяю методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:

    • загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
    • додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).

Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такою формулою:

БПП =,

Де БПП - брутто-потреба в персоналі, m I - кількість робочих процесів в плановому періоді, t I - середній час виконання кожного робочого процесу в хвилинах, ТРВ - тарифне робочий час планового періоду в годинах (іноді - з урахуванням понаднормових), КНВ - коефіцієнт браку часу для обліку перерв, відпусток, хвороби.

Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба в персоналі.

Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми наймання персоналу, якщо негативна - його пристосування до потреб.

§ 5. Розробка конкретних планів

Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повинні розроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потребу для додатків, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості і типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складі необхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхідні коректування. Якщо час не має значення, природне зношування може використовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Проте якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, то число може скорочуватися або при зменшенні загального числа службовців або при створенні інших коректувань, які не призводять до відставки службовців.

Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне число службовців: (1) Скорочення виробництва; (2) Закінчення строку, завершення, (3) спонукання до раннього догляду у відставку; (4) спонукання до добровільного звільнення з посади. Скорочення виробництва, на противагу витіканню терміну, приймає, що імовірно, службовці будуть набиратися знову певній кількості, але пізніше визначеної дати. Більшість планів ранніх відходів у відставку і звільнення з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не приводять до відставки службовців включають (1) рекласифікацію, (2) пересилання, (3) розподіл роботи.

Перекласифікація включає або пониження в посаді службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай, рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва і завершення через пропорційне зменшення годин серед службовців.

Плани дії повинні плануватися поступово з виконанням кадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних і стосовних до оточення факторів. Відносяться до оточення фактори будуть включати перемінні типу економіки, конкуренції і технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються в дивізіональні відомчі цілі.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні для досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначає загальний попит у персоналі для даної організації.

Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується на інформації, представленої на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу й очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога негативно, відповідні поправки повинні робитися через скорочення виробництва, витікання терміну, ранню відставку чи добровільний відхід.

Глава III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ

З виробничо-економічної точки зору кадрове планування являє собою оцінюване за допомогою чисто економічних і організаційних критеріїв відповідність між працівником і його робочим місцем на визначеній ділянці праці.

У главі I були приведені задачі, які покликане вирішити кадрове планування. Різноманітність цих завдань визначає той факт, що всі кадрове планування можна поділити на наступні його види:

    • планування потреб в персоналі,
    • залучення (набору) персоналу,
    • використання та скорочення персоналу,
    • навчання персоналу,
    • збереження кадрового складу,
    • витрат на утримання персоналу,
    • продуктивності.

Зрозуміло, всі види кадрового планування тісно зв'язані один з одним, взаємно доповнюють і коректують заходи, передбачені в тому чи іншому плані.

§ 1. Планування потреби в персоналі.

Включає: Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів; Оцінку майбутніх потреб; Розробку програм з розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собою розрахунок необхідного числа працівників по їх кількості, кваліфікації, часу, зайнятості і розстановці у відповідності з поточними і перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі і фактичного стану забезпеченості на визначену дату і являє собою інформаційну основу для прийняття управлінських рішень в області залучення персоналу, його підготовки і перепідготовки.

ТАБЛИЦЯ 1. Діючі взаємозв'язки у плануванні потреби в персоналі.

Фактори

Їх вплив

Методи визначення

1. Фактори, які існують поза підприємством.

1.1. Зміна кон'юнктури

 

Збутові можливості

підприємства

 

Собівартість

Аналіз тенденцій, оцінка

1.2. Зміна структури ринку

Аналіз ринку

1.3. Конкурентні відносини

Аналіз становища на ринку

1.4. Дані, що визначаються економічною політикою

Аналіз економічних даних і процесів

1.5. Тарифна угода

Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод

2. Фактори, які існують на підприємство (внутрішні)

2.1. Запланований обсяг збуту

Кількісні та якісні потреби в кадрах (новий попит чи знижений попит)

Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки факторів, перелічених у пункті 1.

2.2. Техніка, технологія, організація виробництва і праці

Чисельність необхідного персоналу

Обсяг і якість готової продукції

Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю

2.3. Плинність кадрів

Додаткова потреба у працівниках для заміни вибулих

Облік збитків

2.4. Простої

Нераціональне використання персоналу

Скорочення обсягу виробництва

Визначення частки плинності кадрів і простоїв

2.5. Стратегія профспілки

Кадрова політика

Переговори

Оскільки цей вид планування був досить докладно розглянутий вище, не буду зупинятися на ньому.

§ 2. Планування використання кадрів

Здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.

Мета - по можливості доцільна, тобто економічне і справедливе стосовно людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робітниками місцями. Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальний ступінь задоволеності работополучателей своїми робочими місцями в тому випадку, якщо були враховані їхні здібності, вміння, вимоги і мотивація.

При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак варто брати до уваги також психічні і фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їх відповідність можливостям людини, прийнятого на роботу. За допомогою такої конкретизації планування використання робочої сили можна буде уникнути завищення і заниження вимог, професійних захворювань, і ін

Особливі проблеми в плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники і люди з обмеженими фізичними і психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації і можливостями.

§ 3. Планування навчання персоналу.

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до мінливих умов виробництва.

Планування навчання повинно враховувати:

    • необхідну кількість учнів;
    • кількість існуючих працівників, які потребують навчання чи перенавчання;
    • нові курси чи витрати на існуючі.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона включає в себе всі зусилля підприємств по збереженню відповідного рівня знань у трудового колективу чи ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення виробничих заходів, які стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили при одночасно більш високому ступені успіху, чим це змогли б забезпечити пошуки нових кадрів, з іншого - дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації.

§ 4. Планування скорочення чи вивільнення персоналу.

Воно покликане показати:

    • кого слід скоротити, де і коли;
    • кроки, які необхідно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;
    • політику оголошення про скорочення і виплати вихідної допомоги;
    • програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів можуть бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватися, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів можуть бути також невідповідність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати праці.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Цей напрям діяльності з управління персоналом до останнього часу практично не отримало розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з звільняються співробітниками базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації:

    • з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням,
    • з ініціативи роботодавця чи адміністрації,
    • у зв'язку з виходом на пенсію.

Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували проведення цієї роботи і мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію і так далі є засобами здійснення політики на внутрифирменном ринку праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості при необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшена за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочий день і т.д.), переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резервом часу, що дозволяє уникати більш твердих заходів по скороченню штатів.

Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується рядом відмінностей. Воно може бути заздалегідь спрогнозовано з достатньою точністю за часом. Це подія пов'язана з істотними змінами особистого життя. Відносини організації до літніх співробітникам є мірилом рівня культури управління і цивілізованості економічної системи.

Глава IV. Тимчасові рамки кадрового планування

Оскільки, як уже говорилося вище, кадрове планування нерозривно пов'язане з іншими процесами планування, що протікають в організації, тимчасові рамки кадрового планування також повинні співвідноситися з аналогічними характеристиками планування в організації.

Організаційні плани часто класифікуються наступним чином: 1) короткострокові (0-2 роки) 2) середньострокові (2-5 років) 3) довгострокові (більше 5 років) В ідеалі організація повинна складати плани на кожен з цих періодів. Таблиця 2 містить головні чинники, які впливають на кожен з періодів кадрового планування організації.

ТАБЛИЦЯ 2. Фактори, що впливають на конкретні тимчасові рамки кадрового планування.

Фактор

прогнозу

Короткострокове

планування

(0-2 роки)

Середньострокове

планування

(2-5 років)

Довгострокове

планування

(Більше 5 років)

Попит

Виправдана занятість, включаючи зростання, зміни і оборот)

Потреби виводяться з ресурсів і планів

У деяких організаціях аналогічно середньострокового, в інших - підвищення обізнаності в середовищі і технології - метод експертних оцінок

Пропозиція

Перепис службовців без очікуваних втрат плюс можливі підтримки залежних груп

Вакансії персоналу очікуються виходячи з конкретних даних про підвищення продуктивності, похідних з планів розвитку

Керуючі очікування зміни характеристик службовців і майбутніх можливостей персоналу

Мережа

потреб

Кількість і види необхідного персоналу

Кількості, види, дані та рівні потреб

Керуючі очікування майбутніх умов, що впливають на безпосереднє рішення

 

Глава V. Поширені "пастки" процесу кадрового планування

На жаль, планування персоналу не завжди проходить успішно.

Цьому може бути причиною безліч речей, але є 8 основних "каменів спотикання":

1) Справжній криза. Фахівці з кадрового планування працюють в середовищі, що характеризується неясними інструкціями, різними лініями політики компанії, різноманітними стилями управління.

Поки ці фахівці не отримають прийомних вказівок керівництва, вони проводять більшу частину свого часу озираючись у пошуках чого-небудь значного, незважаючи на те, що питання організації і є сенс їхнього існування.

2) Порука вищого керівництва. Щоб планування персоналу взагалі було можливо, воно повинно підтримуватися вищим керівництвом у всіх дрібницях. Також "найвища" підтримка може забезпечити все необхідне для успіху планування персоналу.

3) Розмір первинних зусиль. Багато програм кадрового планування потерпить крах через надмірне первинної напруги. Успішні програми "стартують" повільно і поступово розвиваються. Розвиток необхідних умінь наявного "матеріалу" і пошук необхідних заміщень - це два відмінні "трампліну" для починання.

4) Скоординувати управління в цілому і управління персоналом, на жаль, часто планування персоналу проводиться "у відриві", тобто без необхідної координації з вищеназваним. Це призводить до абсолютизації кадрового планування.

5) Інтеграція з планами організації. Планування персоналу обов'язково має бути залучено до спільні плани організації.

"Паличкою-виручалочкою" тут може бути конструювання каналів комунікації між відділами планування та кадровою службою.

6) Протиставлення кількісного і якісного підходів. Деякі люди розглядають планування персоналу, як якусь числову методику, що допомагає намітити курс потоку людей в, з, вгору, вниз і поперек різних підрозділів організації. Ці люди використовують виключно якісний підхід до кадрового планування. Інша група людей фокусує свою увагу виключно на індивідуальних потреб службовців - індивідуального просування і розвиток кар'єри. Це - якісний підхід до кадрового планування. Як і в багатьох інших випадках, синтез першого і другого дає оптимальний результат.

7) Залучення менеджерів, зайнятих конкретно управлінням. Кадрове планування не є винятково функція відділу кадрового планування. Успішне планування персоналу залежить від залучення в цей процес інших менеджерів, які безпосередньо працюють з людьми "на місцях".

8) Технічна пастка. У міру того, як кадрове планування стає все більш популярним, в його процес все активніше залучаються постійно виникають нові технології, прийоми і т.д. Багато з них використовуються. На жаль, зараз з'являється тенденція до використання новинок не тому, що це дійсно необхідно, а тому, що "це використовують всі".

ВИСНОВОК

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх і зовнішніх, що мають на меті забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки кадрове планування використовує кожна організація, деякі з них - не усвідомлюють це.

Кадрове планування відключає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу в організації. Успіх кадрового планування залежить від того, наскільки тісно цей процес зв'язаний з базисним плануванням.

Процес кадрового планування складається з чотирьох кроків: 1) визначення впливу організаційних цілей на конкретні підрозділи організації; 2) визначення числа, необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу; 3) визначення додаткової потреби в персоналі з урахуванням наявних кадрів; 4) розробка конкретного плану дій.

При кадровому плануванні може використовуватися велика мережа інструментальних засобів. Це - кваліфіковані аркуші, послідовне планування, діаграма заміни і т.д.

За аналогією з базисним процесом планування можна виділити наступні тимчасові рамки кадрового планування: - короткострокове (0-2 року); - середньострокове (2-5 років); - довгострокове (більше 5 років).

У процесі кадрового планування можуть виникати різні труднощі, але є ряд "каменів спотикання", зневага увагою до яких, може привести до фатальних наслідків.

Список використаних джерел.

    1. Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід ФРН). - 1992.
    2. Герчикова І. Н. Менеджмент. - 1994.
    3. Грачов М. В. суперкадром. - 1993.
    4. Кадрове прогнозування. - 1993.
    5. Менеджмент організації. - 1993.
    6. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - 1993.
    7. Одегов Ю. Г., Журавльов П. В. Управління персоналом. - М., - 1997.
    8. Основи управління персоналом. - (Під ред. Генкина Б. М.), - М., 1996.
    9. Проннікова В. А. Управління персоналом в Японії. - 1989.
    10. Тарасов В. К. Персонал - технології. - 1989.
    11. Тихонов Р. Є. Кадри. - 1993.
    12. Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту. - 1993. - Т. 1.
    13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. - 1991.
    14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. - 1991.
    15. Koontz H., O'Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. - 1976.
    16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.
    17. Patten TN Manpower planning and the development of human resources. - 1971.
    18. Russ FS Manpower panning system. - 1983.
    19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. - 1992.
    20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link / / Personal administration, - 1987, - April.
    21. Wotters AF Personal management: the future problems and possibilities / / Personal, 1961, - № 1.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
107.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадрове планування завдання методи і технології
Кадрове діловодство
Кадрове консультування
Кадрове забезпечення у сфері вищої освіти в Україні
Організаційно кадрове забезпечення державної кадрової політики
Фінансове планування в організації
Цілепокладання та планування в організації
Планування діяльності організації
Фінансове планування в організації 2
© Усі права захищені
написати до нас