Зміст
Введення
Місія як основа для вироблення цілей організації
Дерево цілей як основний метод формування цілей організації
Переваги методу управління за цілями
Роль цілепокладання
Довгострокові і короткострокові цілі
Висновок
Список використаної літератури
вивчити і розкрити основні положення та завдання визначення мети, як одним із завдань менеджменту;
розглянути порядок та підходи до розробки головного і основних загальних цілей організації.
До складу загальних цілей організації входить генеральна мета - місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують зміст місії.
Основна загальна - генеральна мета (і інші загальні цілі організації) формуються у формі програмної заяви, яким може бути розгорнута місія або місія в поєднанні з іншими загальними цілями.
Щодо слова "мета" в літературі з менеджменту існує стільки думок, що варто визначитися, що мета - це просто подумки передбачення результат. Цей образ бажаного стану, відбитий, як правило, у цифрах і якісних показниках, який робить те, чого не можуть зробити ніякі ресурси і ніяка діяльність, - а саме виконує організуючу, мотивуючу і контролюючу роль.
Організуюча роль виражається в тому, що мета служить спрямування коштів на досягнення результату. Мотивуюча роль цілі полягає в тому, що сама мета як така, без всяких додаткових спонукань і "промивання мізків" мотивує людей - правда, лише в тому випадку, якщо результат значущий для колективу. Контролююча роль цілі полягає в тому, що вона дозволяє порівняти фактичне і заплановане стан речей.
Перша складність, з якою стикається будь-який менеджер, полягає в тому, що цілі "ховаються" від нього: визначити цілі, реально здатні просунути організацію або проект, всупереч популярному поданням, зовсім не просто. Друга складність полягає в тому, що цілі практично завжди вступають у конфлікт: вони завжди існують у множині, і справа менеджера - класифікувати цілі та визначити їх ієрархію.
Цілі можна класифікувати за терміном дії (є перспективні, досягнення яких віднесено в майбутнє, і є такі, які повинні бути досягнуті в поточний момент), охопленням проблеми та масштабом дії (цілі стратегічні і тактичні), рівнем (цілі, значущі для одного підрозділу або проекту, і цілі, значущі для організації в цілому). Вся сукупність цілей, перш ніж бути прийнятою як керівництво до дії, повинна пройти декілька тестів.
Цілі повинні бути узгоджуються і сумісні, реалістичні і досяжні, зрозумілі для виконавців та згинання (показник гнучкості - наявність хорошого зворотного зв'язку з реальністю). Значення зворотного зв'язку важко переоцінити. В умовах вільної ринкової економіки для управління характерна коригування або навіть різка зміна цілей. І те, й інше відбувається під впливом зовнішнього середовища. Природно, що в цих умовах менеджери повинні бути стратегами.
Стратегія - це певний на досить довгий період комплекс орієнтирів і напрямків, правил діяльності, що забезпечують організації або проекту стабільні економічні показники та їх зростання. Мається на увазі, що в основі зростання - збереження та шліфування конкурентних переваг компанії, підвищення ефективності на всіх сторін рівнях. Дуже важлива роль критеріїв, за якими оцінюється рівень досягнення мети. Вона величезна. На думку багатьох експертів у сфері менеджменту, якщо відсутні такі критерії, відсутня і мета. Але розробити критерії часто буває не менш важко, ніж визначити мету. Складність такого виміру пояснюється тим, що цілі, як правило, характеризуються масою параметрів, і неуспіх на одному напрямку легко є сусідами з успіхом на іншому. Тим не менш, реальне досягнення мети - це просування по всіх фронтах до наміченого образу.
Людина, що не зрозумів необхідність конкретної відповіді на питання "який я хочу бачити свою організацію через рік" просто не сприйме місію організації як робочий інструмент початковій стадії стратегічного плану. Це верхівка піраміди стратегічного планування, наступна принципу управління: спочатку загальна мета (місія організації), потім набір стратегій для досягнення мети. Група стратегічного планування пише місію організації. Присутність першого керівника при написанні місії обов'язково. Можна також звернутися до персоналу.
Не варто турбувати усіх аж до працівників охорони і прибиральниць. Група стратегічного планування готує проект місії, супроводжує його невеликим листом-коментарем про мету документа, його структуру, і роздає працівникам фірми з проханням прокоментувати його і дати пропозиції щодо його корегування. Потім місія остаточно редагується і доводиться до відома всіх працівників. Тут кілька способів - від поширення місії на різних друкованих та сувенірних матеріалах, до регулярного обговорення місії в контексті результатів місячних і квартальних планів. Слід обмежити місію організації 9-10 пропозиціями.
У процесі написання місії обов'язково виникне нелегке обговорення - що первинно (акціонери або клієнти, тобто кого задовольняти в першу чергу). У філософському плані первинні клієнти й у більш широкому сенсі потреби суспільства, але якщо дивитися на прямолінійну реальність, мислення середньостатистичного менеджера працює за принципом "спочатку прибуток, потім задоволення потреб клієнта". Дане питання безпосередньо пов'язаний з цінностями організації, які встановлюються верхнім керівництвом на основі їх власних переконань. Тут немає правильних і неправильних відповідей - головне, зафіксувати ці цінності чесно і відкрито в місії організації.
П'ять етапів написання місії організації:
1. Визначити, хто буде писати місію. Зробити групу авторів керованої за чисельністю, поєднати досвід і генераторів ідей.
2. Визначити терміни написання місії і час її написання.
3. Визначити, для кого пишеться місія.
4. Виробити формат документа (як і в якій формі він буде розміщуватися на огляд публіки).
5. Розробити програму доведення та впровадження в голови персоналу місії організації.
Так яким же чином сформулювати місію організації, щоб вона давала чітке уявлення про те, чим займається організація, а також, щоб відповідала тим вимогам, які пред'являються до неї тими великими іноземними компаніями, у яких є своя місія. Перш за все, при визначенні своєї місії необхідно визначити, в якому бізнесі знаходиться організація. Для цього слід задатися наступними питаннями: які наші головні товари та послуги? Якими можуть бути можливі заміни для наших товарів і послуг? чому споживачі віддають перевагу нашим товарам і послугам і не товарах і послугах конкурентів (або навпаки)? які головні вигоди, яких очікують споживачі від товарів і послуг, які ми виробляємо?
У той же час при розробці визначення свого бізнесу необхідно брати за основу потреби ринку, а не ті товари та послуги, які організація пропонує на цей ринок. В іншому випадку проголошення місії буде занадто вузьким. Місія фірми, заснована на конкретні товари або послуги компанії, ставить рамки бачення бізнесу. Якщо ж за основу брати потреби ринку, то визначення бізнесу відразу розширюється. Компанії з такою місією вже не пропонують будь-які товари і послуги своїм клієнтам, а задовольняють їхні певні потреби, а це вже набагато важливіше.
Крім орієнтації місії на потреби ринку і споживачів, які взаємодіють на цьому ринку, в місії повинна знайти відображення унікальність бізнесу - конкурентні переваги перед іншими компаніями. На ринках товарів і послуг діє дуже велика кількість підприємств, що випускають однотипну продукцію, і споживачеві дуже важко здійснити вибір, до якої компанії звернутися, тому у своїй місії організація повинна гарантувати клієнтові, що саме в цій компанії він зможе ефективно задовольнити свої потреби. Декларуючи місію організації, таким чином, керівництво створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому.
Таким чином, в місії організації повинна бути зосереджена в короткій формі вся та інформація, яка може дати стартове подання споживачеві про сферу діяльності тієї або іншої організації, а також мотивувати клієнтів і партнерів на вибір з існуючих альтернатив саме цій організації.
У ході побудови дерева виробляється структуризація цілей, виявляються зв'язки між цілями та засобами їх досягнення. Головна мета розбивається на кілька цілей, досягнення кожної з яких дозволяє організації просунутися до досягнення головної мети. Так, наприклад, якщо головною метою вважається збільшення прибутку, цілями другого ряду стає збільшення обсягів продажів, підвищення ефективності процесів, та інші. Кожна з цілей другого ряду в свою чергу розбивається на ще більш приватні. Приватні, доступні для огляду операції легше виконати, контролювати і при необхідності коригувати. Як не проста ця істина, мабуть, лише одиниці серед менеджерів ніколи не знехтували нею. Власне, причини для нехтування деревом мети є: ієрархія дерева статична, а статичність ніколи не відповідає вимогам бізнесу. Якщо мова йде про хоч скільки-то значимому проміжку часу, склад цілей, їх ієрархія і характеристики неминуче повинні змінюватися, відповідаючи на реальність. Тим не менше, і статичне дерево цілей корисно - як орієнтир у бурхливому морі, без якого будь-який корабель неминуче знесе течією.
Застосування методу побудови "дерева цілей" перш за все, вимагає чіткого визначення генеральної мети та вибору принципів виділення підцілей. При побудові дерева цілей зазвичай виконується експертна оцінка відносної важливості його елементів на кожному рівні. Є безліч методів такої оцінки. Це безліч можна розділити по підходу до призначення оцінок експертами на два основних підмножини: по-перше, методи призначення оцінок цілей у порівнянні з усіма іншими в розглянутій сукупності цілей і, по-друге, методи призначення оцінок в цій сукупності в процесі парного порівняння кожної цілі .
Перше підмножина в свою чергу включає досить багато методів і моделей оцінювання відносної важливості виділених підцілей. Тут використовуються різні шкали вимірювання оцінок значущості, найчастіше бальні або порядкові (рангові), які потім перераховуються у відносні оцінки значущості, нормовані за сумою до одиниці або 100 відсотків (рідше до 10). Застосовуються також різні підходи забезпечення достовірності вихідних оцінок, отриманих від експертів. Надійною вважається широко відома методика узгодження експертних оцінок Делфі, проте у вітчизняній практиці вона використовується украй рідко із-за своєї високої трудомісткості і неприйняття нашими, як правило, погано стимульований експертами многотурових процедур експертиз.
У випадку, коли підцілі в дереві цілей виділяються за принципом "що необхідно і достатньо для досягнення мети вищого рівня" (тобто між підцілі має місце відношення кон'юнкції), точні оцінки відносної важливості можна отримати за старовинною методикою патерн. Якщо ж у дереві цілей на нижніх рівнях необхідно мати альтернативні підцілі, тобто коли вищі цілі декомпозіруются з допомогою змішаної кон'юнктивній і диз'юнктивної логіки, зручною методикою формування цільової структури та оцінки відносної важливості її елементів є побудова інформаційно-прогнозного графа, нерідко званого також ім'ям академіка В.М. Глушкова, автора ідеї генерації підцілей. Сутність цієї ідеї полягає в тому, що для кожної цілі експерти визначають умови її реалізації і ці умови інтерпретуються як цілі, також вимагають необхідних умов для їх реалізації. Процес генерації "умов-цілей" здійснюється групою експертів до тих пір, поки не відбудеться або "заземлення" умови, що означає, що воно вже існує, або "зависання" цілі, яка потребує спеціальних досліджень для виявлення умов її досягнення. Апарат оцінки значущості елементів інформаційно-прогнозного графа В.М. Глушкова розроблений Л.С. Козачково, багаторічним співробітником популярного свого часу академіка.
Управління по цілях є методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднання, контролю і всіх інших сфер виробничо-господарської діяльності. Цей метод дає можливість оцінювати менеджерів на основі їхньої діяльності, а не особистих якостей.
Система управління по цілях з'явилася у відповідь на зміну умов діяльності організацій у виробничій, технічної та соціально-економічній сферах. Встановлення цілей означає розподіл завдань працівникам виходячи з їх індивідуальних здібностей і необхідності досягнення результатів, узгоджених з ними. Управління по цілях є одним з методів, що використовуються при оцінці персоналу.
У більшості випадків особи, що проводять оцінку, описують минулу результативність праці оцінюваного працівника. Існує думка, що замість цього керівним особам слід співпрацювати з підлеглим для вироблення самих цілей організації. Це дає підлеглим можливість використання самоконтролю результативності своєї праці. Саме на такому підході і базується метод управління за цілями. Насправді він є чимось більшим, ніж просто програма або процес оцінки. Скоріше це ціла філософія управління. Встановлюючи завдання разом з керівництвом або отримуючи їх від нього, підлеглий отримує програму і мету своєї роботи. Зазвичай програма управління по цілях є систематичним процесом і має наступну послідовність:
1. Керівник і підлеглий проводять зустрічі для визначення основних завдань підлеглого і встановлення певної кількості кінцевих завдань / цілей.
2. Учасники встановлюють завдання, реальні для виконання, стимулюючі, ясні і зрозумілі.
3. Керівник, після обговорення з підлеглими, вказує час виконання завдань.
4. Встановлюються дати зустрічей та обговорення досягнутих у процесі роботи результатів.
5. Керівник і підлеглий вносять необхідні зміни в початкові завдання або цілі.
6. Керівник проводить оцінку результатів і зустрічається з підлеглими, вони обговорюють результати і дають один одному поради.
7. Підлеглий ставить завдання і цілі на наступний цикл своєї роботи після консультації з начальником, причому береться до уваги досвід попереднього циклу і очікування на майбутнє.
Програми цього типу широко використовуються в організаціях та підприємствах усього світу. Дослідження показують, що добре певна завдання є досить чіткою, стимулюючої і зазвичай своєчасною. Цілей досягти легше, якщо вони визначені кількісно, і якщо встановлена дата закінчення робіт.
Управління по цілях не позбавлене певних недоліків, як і будь-який інший метод управління. До числа таких недоліків системи управління за цілями можна віднести: відсутність уваги з боку вищої ланки управління; спотворення розробленої концепції, внаслідок чого керівники середньої та нижчої ланок чинять опір самій системі; труднощі в розробці чітко поставлених цілей, які нелегко оцінити; збільшення канцелярської роботи, особливо на нижчих рівнях управління; відсутність відповідної кваліфікації працівників; недостатня інтеграція з іншими системами; часте внесення змін у діючу систему.
Реалізація стратегічного плану проходить перевірку на свою життєвість, тобто проводиться його оцінка. Для цього розробляється класифікація критеріїв оцінки, кількісних і якісних. До кількісних можна віднести: зростання обсягу продажів; рівень витрат та ефективності виробництва; плинність кадрів; прибуток на капітал; виплати з цінних паперів і т.д. До якісних показників відносяться: підбір і розстановка кадрів відповідно до необхідної кваліфікацією; розширення обсягу послуг; поглиблення знання ринку; виняток ризикових операцій.
Оцінка стратегії здійснюється шляхом порівняльного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства з поставленими цілями. Процес оцінки здійснюється як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Процес реалізації стратегічного планування завершується перевіркою структури управління всієї організації з метою з'ясування, чи сприяє вона досягненню поставлених цілей.
Таким чином, ця фаза є основною для подальшої діяльності щодо складання плану. Три цілі, які ставляться на цьому етапі, є базовими параметрами для подальшого аналізу та складання спочатку загального плану, а потім і більш детального (ці цілі будуть розглянуті докладніше трохи пізніше).
Наступна фаза процесу планування не менш важлива і передбачає пошук довгострокових цілей і розробку стратегічних планів.
Стратегічний план включає в себе опис основних планів організації на період у 1-5 років. Крім того, в цьому плані описується кількість, і терміни капіталовкладень в розвиток фірми приблизно на той же період часу. Довгострокові цілі встановлюються після проведення досконалого аналізу всіх можливих варіантів розвитку виробництва. Ці можливості виникають із взаємодії зовнішнього оточення фірми і елементів її внутрішньої структури. У результаті аналізу менеджер визначає ринковий потенціал, шляхи його реалізації, варіанти розподілу ресурсів і зобов'язання перед акціонерами.
Довгострокові цілі - чіткі, прості, сумірні положення, що містять опис результатів, які фірма прагне досягти в період до 5 років. Коли проведений аналіз довгострокових цілей і стратегічного плану, який працює у фірмі персонал складає для себе загальне уявлення про те, в якому напрямку буде розвиватися виробництво. Але на цьому процес розробки плану не закінчується. Далі потрібно вирішити, що конкретно робитиме фірма в поточному році.
Короткострокові цілі грають додаткову роль у процесі постановки цілей і складанні плану. Ці цілі визначають, що повинно бути зроблено негайно для встановлення відповідності між короткостроковими результатами і довгостроковими перспективами, а також створення основи для спостереження і контролю за виконанням стратегічних рішень, прийнятих раніше в процесі планування менеджерами компанії.
Загальні цілі.
Щоб управляти зусиллями та діями організації в цілому, кожен менеджер повинен мати уявлення про загальні цілях, пов'язаних з фундаментальними причинами утворення компанії.
Організаційні цілі. Цілі організації можуть бути визначені як основна причина її існування. Основна мета полягає в тому, щоб підтримати прибуток на високому рівні.
Організаційні цілі не є центральним елементом у системі загальних цілей. Наступний тип цілей фокусує увагу на напрямках, в яких фірма буде докладати особливих зусиль - місія організації.
Місія організації - це елемент загальної мети, який виділяє дану організацію серед інших і позначає масштаб її діяльності, вид продукції і тип ринку. Добре розроблене обгрунтування місії фірми має чітко і послідовно співвідноситися зі структурою і специфічними цілями організації.
Досвідчені менеджери зазвичай звертають увагу на три основних елементи у розробці місії:
1. Основний продукт (послуга), вироблений фірмою.
2. Головний ринок для реалізації товарів (послуг).
3. Технологічна система виробництва.
Значення (імідж) організації - це філософська й етична категорія, зовні і внутрішньо відповідна цілям і місії фірми. У процесі підтвердження значущості свого виробництва, головні менеджери компанії намагаються познайомити якомога ширше коло споживачів зі своєю продукцією. Одночасно з цим подібна робота проводиться і всередині організації.
Для збільшення суспільного іміджу компанії є три найбільш простих рекомендації.
1. Кожен службовець повинен відчувати важливість того, що він робить.
2. Менеджер повинен враховувати реакцію суспільства, яка буде підтверджувати або спростовувати думку керівництва про те, наскільки важливий внесок у суспільне виробництво вносить фірма.
3. Всі дії керуючих повинні мати орієнтацію на збільшення ролі фірми в соціальній роботі та громадських програмах.
в цілому можуть бути визначені вісім найбільш значущих напрямів розробки довгострокових цілей.
1. Виживання і зростання. Менеджер вносить в нього такі показники, як обсяг продажів, темпи зростання обсягу продажів, дані про попит і т.п. Причому показниками зростання приділяється особлива увага.
2. Прибутковість. Здатність будь-якої фірми розвиватися від достатнього рівня прибутковості.
3. Розподіл ресурсів та ризики. Цілі, пов'язані з нарахуваннями дивідендів акціонерам, можна віднести до розділу "Розподіл ресурсів".
4. Продуктивність виробництва. Продуктивність представляє собою кількість виробленої або проданої продукції на одиницю витрачених коштів або кількість наданих послуг також у розрахунку на одиницю витрачених коштів.
5. Конкурентна позиція. Найбільш чуйним індикатором успіху або невдач фірми є її частка на галузевому ринку або її конкурентна позиція.
6. Підвищення кваліфікації службовців і відносини з колективом. Службовці на будь-якій роботі завжди цінують надані їм широкі можливості для професійного зростання. У кінцевому підсумку фірма отримує колосальну віддачу (збільшення продуктивності, зниження плинності кадрів) від будь-яких заходів, що дозволяють службовцям реалізувати творчий потенціал і зробити кар'єру.
7. Технологічна діяльність. Менеджер повинен вирішувати практично постійно питання про те, чи варто в цьому місяці (році) проводити технічне переозброєння або виробництво буде ефективним і на існуючій технологічній базі.
8. Відповідальність перед суспільством. Кожна успішна компанія на певному етапі свого розвитку стає якимось соціальним інститутом, який покладає на себе певного роду обов'язки перед споживачами і суспільством в цілому. І в такій компанії менеджер при постановці цілей буде враховувати всі місцеві, національні та міжнародні особливості середовища.
Отже, реальне досягнення мети - це просування по всіх фронтах до наміченого образу.
Всі цілі повинні бути узгоджуються і сумісні, реалістичні і досяжні, ну і зрозумілі для виконавців і гнучкі, адже показник гнучкості - наявність хорошого зворотного зв'язку з реальністю.
2. Литвак Б.Г. Визначення цілей організації. / / Бізнес, прибуток, право. - 2005. - № 2.
3. Кокорєв В.П. Курс лекцій з менеджменту. Навчальний посібник. - Барнаул: АМУ, 2007.
4. Литвак Б.Г. Визначення цілей організації. Місія організації, види і властивості цілей, дерева цілей. / / Бізнес, прибуток, право. - 2005. - № 3.
5. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е вид.: Пер. з англ. - М.: ІД "Вільямс", 2007.
6. Стратегічне планування, маркетинг, обслуговування клієнтів, управління персоналом та оплата праці. - М.: Економіка, 2005.
7. Чистяков В.М. Прогнозно-аналітичні дослідження та проектування сценаріїв при розробці концепції соціально-економічного розвитку великого міста. Методичні матеріали. - К.: 2007.
8. Довідник директора підприємства / За ред. М.Г. Лапуста. - М., 2006.
Введення
Місія як основа для вироблення цілей організації
Дерево цілей як основний метод формування цілей організації
Переваги методу управління за цілями
Роль цілепокладання
Довгострокові і короткострокові цілі
Висновок
Список використаної літератури
Введення
В даній контрольній роботі поставлено декілька цілей:вивчити і розкрити основні положення та завдання визначення мети, як одним із завдань менеджменту;
розглянути порядок та підходи до розробки головного і основних загальних цілей організації.
До складу загальних цілей організації входить генеральна мета - місія і кілька загальноорганізаційних цілей, які розкривають і конкретизують зміст місії.
Основна загальна - генеральна мета (і інші загальні цілі організації) формуються у формі програмної заяви, яким може бути розгорнута місія або місія в поєднанні з іншими загальними цілями.
Щодо слова "мета" в літературі з менеджменту існує стільки думок, що варто визначитися, що мета - це просто подумки передбачення результат. Цей образ бажаного стану, відбитий, як правило, у цифрах і якісних показниках, який робить те, чого не можуть зробити ніякі ресурси і ніяка діяльність, - а саме виконує організуючу, мотивуючу і контролюючу роль.
Організуюча роль виражається в тому, що мета служить спрямування коштів на досягнення результату. Мотивуюча роль цілі полягає в тому, що сама мета як така, без всяких додаткових спонукань і "промивання мізків" мотивує людей - правда, лише в тому випадку, якщо результат значущий для колективу. Контролююча роль цілі полягає в тому, що вона дозволяє порівняти фактичне і заплановане стан речей.
Перша складність, з якою стикається будь-який менеджер, полягає в тому, що цілі "ховаються" від нього: визначити цілі, реально здатні просунути організацію або проект, всупереч популярному поданням, зовсім не просто. Друга складність полягає в тому, що цілі практично завжди вступають у конфлікт: вони завжди існують у множині, і справа менеджера - класифікувати цілі та визначити їх ієрархію.
Цілі можна класифікувати за терміном дії (є перспективні, досягнення яких віднесено в майбутнє, і є такі, які повинні бути досягнуті в поточний момент), охопленням проблеми та масштабом дії (цілі стратегічні і тактичні), рівнем (цілі, значущі для одного підрозділу або проекту, і цілі, значущі для організації в цілому). Вся сукупність цілей, перш ніж бути прийнятою як керівництво до дії, повинна пройти декілька тестів.
Цілі повинні бути узгоджуються і сумісні, реалістичні і досяжні, зрозумілі для виконавців та згинання (показник гнучкості - наявність хорошого зворотного зв'язку з реальністю). Значення зворотного зв'язку важко переоцінити. В умовах вільної ринкової економіки для управління характерна коригування або навіть різка зміна цілей. І те, й інше відбувається під впливом зовнішнього середовища. Природно, що в цих умовах менеджери повинні бути стратегами.
Стратегія - це певний на досить довгий період комплекс орієнтирів і напрямків, правил діяльності, що забезпечують організації або проекту стабільні економічні показники та їх зростання. Мається на увазі, що в основі зростання - збереження та шліфування конкурентних переваг компанії, підвищення ефективності на всіх сторін рівнях. Дуже важлива роль критеріїв, за якими оцінюється рівень досягнення мети. Вона величезна. На думку багатьох експертів у сфері менеджменту, якщо відсутні такі критерії, відсутня і мета. Але розробити критерії часто буває не менш важко, ніж визначити мету. Складність такого виміру пояснюється тим, що цілі, як правило, характеризуються масою параметрів, і неуспіх на одному напрямку легко є сусідами з успіхом на іншому. Тим не менш, реальне досягнення мети - це просування по всіх фронтах до наміченого образу.
Місія як основа для вироблення цілей організації
Місія описує продукти, послуги, ринки дії фірми і вживані технології, тим самим, відображаючи цінності та пріоритети тих, хто приймає стратегічні рішення. При всій правильності формулювання, реальність така, що "почуття власності" найманого персоналу фірм СНД ще перебуває в початковій стадії, і він не звик відкрито обговорювати цінності та пріоритети своєї фірми, класти їх на папір, і тим більше ототожнювати свої інтереси і цінності з інтересами фірми. Існує також одна неприємна істина. Якщо верхнє керівництво не "дозріло" до ідеї стратегічного планування, не потрібно починати розмови про місію організації.Людина, що не зрозумів необхідність конкретної відповіді на питання "який я хочу бачити свою організацію через рік" просто не сприйме місію організації як робочий інструмент початковій стадії стратегічного плану. Це верхівка піраміди стратегічного планування, наступна принципу управління: спочатку загальна мета (місія організації), потім набір стратегій для досягнення мети. Група стратегічного планування пише місію організації. Присутність першого керівника при написанні місії обов'язково. Можна також звернутися до персоналу.
Не варто турбувати усіх аж до працівників охорони і прибиральниць. Група стратегічного планування готує проект місії, супроводжує його невеликим листом-коментарем про мету документа, його структуру, і роздає працівникам фірми з проханням прокоментувати його і дати пропозиції щодо його корегування. Потім місія остаточно редагується і доводиться до відома всіх працівників. Тут кілька способів - від поширення місії на різних друкованих та сувенірних матеріалах, до регулярного обговорення місії в контексті результатів місячних і квартальних планів. Слід обмежити місію організації 9-10 пропозиціями.
У процесі написання місії обов'язково виникне нелегке обговорення - що первинно (акціонери або клієнти, тобто кого задовольняти в першу чергу). У філософському плані первинні клієнти й у більш широкому сенсі потреби суспільства, але якщо дивитися на прямолінійну реальність, мислення середньостатистичного менеджера працює за принципом "спочатку прибуток, потім задоволення потреб клієнта". Дане питання безпосередньо пов'язаний з цінностями організації, які встановлюються верхнім керівництвом на основі їх власних переконань. Тут немає правильних і неправильних відповідей - головне, зафіксувати ці цінності чесно і відкрито в місії організації.
П'ять етапів написання місії організації:
1. Визначити, хто буде писати місію. Зробити групу авторів керованої за чисельністю, поєднати досвід і генераторів ідей.
2. Визначити терміни написання місії і час її написання.
3. Визначити, для кого пишеться місія.
4. Виробити формат документа (як і в якій формі він буде розміщуватися на огляд публіки).
5. Розробити програму доведення та впровадження в голови персоналу місії організації.
Так яким же чином сформулювати місію організації, щоб вона давала чітке уявлення про те, чим займається організація, а також, щоб відповідала тим вимогам, які пред'являються до неї тими великими іноземними компаніями, у яких є своя місія. Перш за все, при визначенні своєї місії необхідно визначити, в якому бізнесі знаходиться організація. Для цього слід задатися наступними питаннями: які наші головні товари та послуги? Якими можуть бути можливі заміни для наших товарів і послуг? чому споживачі віддають перевагу нашим товарам і послугам і не товарах і послугах конкурентів (або навпаки)? які головні вигоди, яких очікують споживачі від товарів і послуг, які ми виробляємо?
У той же час при розробці визначення свого бізнесу необхідно брати за основу потреби ринку, а не ті товари та послуги, які організація пропонує на цей ринок. В іншому випадку проголошення місії буде занадто вузьким. Місія фірми, заснована на конкретні товари або послуги компанії, ставить рамки бачення бізнесу. Якщо ж за основу брати потреби ринку, то визначення бізнесу відразу розширюється. Компанії з такою місією вже не пропонують будь-які товари і послуги своїм клієнтам, а задовольняють їхні певні потреби, а це вже набагато важливіше.
Крім орієнтації місії на потреби ринку і споживачів, які взаємодіють на цьому ринку, в місії повинна знайти відображення унікальність бізнесу - конкурентні переваги перед іншими компаніями. На ринках товарів і послуг діє дуже велика кількість підприємств, що випускають однотипну продукцію, і споживачеві дуже важко здійснити вибір, до якої компанії звернутися, тому у своїй місії організація повинна гарантувати клієнтові, що саме в цій компанії він зможе ефективно задовольнити свої потреби. Декларуючи місію організації, таким чином, керівництво створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому.
Таким чином, в місії організації повинна бути зосереджена в короткій формі вся та інформація, яка може дати стартове подання споживачеві про сферу діяльності тієї або іншої організації, а також мотивувати клієнтів і партнерів на вибір з існуючих альтернатив саме цій організації.
Дерево цілей як основний метод формування цілей організації
Одна з найбільш стародавніх і до цих пір використовуваних процедур цільового управління - побудова дерева цілей і завдань. Дерево цілей - це схема, яка виражає супідрядність і взаємозв'язку цілей, є інструментом програмно-цільового методу управління, який грунтується на розгляді моделі процесу прийняття рішень, що включає його структурні елементи за рівнями і зв'язку між ними.У ході побудови дерева виробляється структуризація цілей, виявляються зв'язки між цілями та засобами їх досягнення. Головна мета розбивається на кілька цілей, досягнення кожної з яких дозволяє організації просунутися до досягнення головної мети. Так, наприклад, якщо головною метою вважається збільшення прибутку, цілями другого ряду стає збільшення обсягів продажів, підвищення ефективності процесів, та інші. Кожна з цілей другого ряду в свою чергу розбивається на ще більш приватні. Приватні, доступні для огляду операції легше виконати, контролювати і при необхідності коригувати. Як не проста ця істина, мабуть, лише одиниці серед менеджерів ніколи не знехтували нею. Власне, причини для нехтування деревом мети є: ієрархія дерева статична, а статичність ніколи не відповідає вимогам бізнесу. Якщо мова йде про хоч скільки-то значимому проміжку часу, склад цілей, їх ієрархія і характеристики неминуче повинні змінюватися, відповідаючи на реальність. Тим не менше, і статичне дерево цілей корисно - як орієнтир у бурхливому морі, без якого будь-який корабель неминуче знесе течією.
Застосування методу побудови "дерева цілей" перш за все, вимагає чіткого визначення генеральної мети та вибору принципів виділення підцілей. При побудові дерева цілей зазвичай виконується експертна оцінка відносної важливості його елементів на кожному рівні. Є безліч методів такої оцінки. Це безліч можна розділити по підходу до призначення оцінок експертами на два основних підмножини: по-перше, методи призначення оцінок цілей у порівнянні з усіма іншими в розглянутій сукупності цілей і, по-друге, методи призначення оцінок в цій сукупності в процесі парного порівняння кожної цілі .
Перше підмножина в свою чергу включає досить багато методів і моделей оцінювання відносної важливості виділених підцілей. Тут використовуються різні шкали вимірювання оцінок значущості, найчастіше бальні або порядкові (рангові), які потім перераховуються у відносні оцінки значущості, нормовані за сумою до одиниці або 100 відсотків (рідше до 10). Застосовуються також різні підходи забезпечення достовірності вихідних оцінок, отриманих від експертів. Надійною вважається широко відома методика узгодження експертних оцінок Делфі, проте у вітчизняній практиці вона використовується украй рідко із-за своєї високої трудомісткості і неприйняття нашими, як правило, погано стимульований експертами многотурових процедур експертиз.
У випадку, коли підцілі в дереві цілей виділяються за принципом "що необхідно і достатньо для досягнення мети вищого рівня" (тобто між підцілі має місце відношення кон'юнкції), точні оцінки відносної важливості можна отримати за старовинною методикою патерн. Якщо ж у дереві цілей на нижніх рівнях необхідно мати альтернативні підцілі, тобто коли вищі цілі декомпозіруются з допомогою змішаної кон'юнктивній і диз'юнктивної логіки, зручною методикою формування цільової структури та оцінки відносної важливості її елементів є побудова інформаційно-прогнозного графа, нерідко званого також ім'ям академіка В.М. Глушкова, автора ідеї генерації підцілей. Сутність цієї ідеї полягає в тому, що для кожної цілі експерти визначають умови її реалізації і ці умови інтерпретуються як цілі, також вимагають необхідних умов для їх реалізації. Процес генерації "умов-цілей" здійснюється групою експертів до тих пір, поки не відбудеться або "заземлення" умови, що означає, що воно вже існує, або "зависання" цілі, яка потребує спеціальних досліджень для виявлення умов її досягнення. Апарат оцінки значущості елементів інформаційно-прогнозного графа В.М. Глушкова розроблений Л.С. Козачково, багаторічним співробітником популярного свого часу академіка.
Переваги методу управління за цілями
Одним із засобів стратегічного управління є управління за цілями, так званий management by objective.Управління по цілях є методом управління, що володіє потенційними можливостями об'єднання, контролю і всіх інших сфер виробничо-господарської діяльності. Цей метод дає можливість оцінювати менеджерів на основі їхньої діяльності, а не особистих якостей.
Система управління по цілях з'явилася у відповідь на зміну умов діяльності організацій у виробничій, технічної та соціально-економічній сферах. Встановлення цілей означає розподіл завдань працівникам виходячи з їх індивідуальних здібностей і необхідності досягнення результатів, узгоджених з ними. Управління по цілях є одним з методів, що використовуються при оцінці персоналу.
У більшості випадків особи, що проводять оцінку, описують минулу результативність праці оцінюваного працівника. Існує думка, що замість цього керівним особам слід співпрацювати з підлеглим для вироблення самих цілей організації. Це дає підлеглим можливість використання самоконтролю результативності своєї праці. Саме на такому підході і базується метод управління за цілями. Насправді він є чимось більшим, ніж просто програма або процес оцінки. Скоріше це ціла філософія управління. Встановлюючи завдання разом з керівництвом або отримуючи їх від нього, підлеглий отримує програму і мету своєї роботи. Зазвичай програма управління по цілях є систематичним процесом і має наступну послідовність:
1. Керівник і підлеглий проводять зустрічі для визначення основних завдань підлеглого і встановлення певної кількості кінцевих завдань / цілей.
2. Учасники встановлюють завдання, реальні для виконання, стимулюючі, ясні і зрозумілі.
3. Керівник, після обговорення з підлеглими, вказує час виконання завдань.
4. Встановлюються дати зустрічей та обговорення досягнутих у процесі роботи результатів.
5. Керівник і підлеглий вносять необхідні зміни в початкові завдання або цілі.
6. Керівник проводить оцінку результатів і зустрічається з підлеглими, вони обговорюють результати і дають один одному поради.
7. Підлеглий ставить завдання і цілі на наступний цикл своєї роботи після консультації з начальником, причому береться до уваги досвід попереднього циклу і очікування на майбутнє.
Програми цього типу широко використовуються в організаціях та підприємствах усього світу. Дослідження показують, що добре певна завдання є досить чіткою, стимулюючої і зазвичай своєчасною. Цілей досягти легше, якщо вони визначені кількісно, і якщо встановлена дата закінчення робіт.
Управління по цілях не позбавлене певних недоліків, як і будь-який інший метод управління. До числа таких недоліків системи управління за цілями можна віднести: відсутність уваги з боку вищої ланки управління; спотворення розробленої концепції, внаслідок чого керівники середньої та нижчої ланок чинять опір самій системі; труднощі в розробці чітко поставлених цілей, які нелегко оцінити; збільшення канцелярської роботи, особливо на нижчих рівнях управління; відсутність відповідної кваліфікації працівників; недостатня інтеграція з іншими системами; часте внесення змін у діючу систему.
Реалізація стратегічного плану проходить перевірку на свою життєвість, тобто проводиться його оцінка. Для цього розробляється класифікація критеріїв оцінки, кількісних і якісних. До кількісних можна віднести: зростання обсягу продажів; рівень витрат та ефективності виробництва; плинність кадрів; прибуток на капітал; виплати з цінних паперів і т.д. До якісних показників відносяться: підбір і розстановка кадрів відповідно до необхідної кваліфікацією; розширення обсягу послуг; поглиблення знання ринку; виняток ризикових операцій.
Оцінка стратегії здійснюється шляхом порівняльного аналізу виробничо-економічної діяльності підприємства з поставленими цілями. Процес оцінки здійснюється як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Процес реалізації стратегічного планування завершується перевіркою структури управління всієї організації з метою з'ясування, чи сприяє вона досягненню поставлених цілей.
Роль цілепокладання
Спочатку менеджер дає оцінку основних причин створення його бізнесу. Вони, як правило, відповідають трьом цілям, які стоять перед фірмою на цьому етапі. По-перше, менеджер визначає загальну задачу, яку буде вирішувати його бізнес. По-друге, керівник зазвичай при постановці цілей враховує значення (імідж), яке буде мати його фірма і бізнес. І, нарешті, менеджер майже завжди визначає місію фірми, що дає уявлення про те, як, яким чином буде відбуватися рух до мети.Таким чином, ця фаза є основною для подальшої діяльності щодо складання плану. Три цілі, які ставляться на цьому етапі, є базовими параметрами для подальшого аналізу та складання спочатку загального плану, а потім і більш детального (ці цілі будуть розглянуті докладніше трохи пізніше).
Наступна фаза процесу планування не менш важлива і передбачає пошук довгострокових цілей і розробку стратегічних планів.
Стратегічний план включає в себе опис основних планів організації на період у 1-5 років. Крім того, в цьому плані описується кількість, і терміни капіталовкладень в розвиток фірми приблизно на той же період часу. Довгострокові цілі встановлюються після проведення досконалого аналізу всіх можливих варіантів розвитку виробництва. Ці можливості виникають із взаємодії зовнішнього оточення фірми і елементів її внутрішньої структури. У результаті аналізу менеджер визначає ринковий потенціал, шляхи його реалізації, варіанти розподілу ресурсів і зобов'язання перед акціонерами.
Довгострокові цілі - чіткі, прості, сумірні положення, що містять опис результатів, які фірма прагне досягти в період до 5 років. Коли проведений аналіз довгострокових цілей і стратегічного плану, який працює у фірмі персонал складає для себе загальне уявлення про те, в якому напрямку буде розвиватися виробництво. Але на цьому процес розробки плану не закінчується. Далі потрібно вирішити, що конкретно робитиме фірма в поточному році.
Короткострокові цілі грають додаткову роль у процесі постановки цілей і складанні плану. Ці цілі визначають, що повинно бути зроблено негайно для встановлення відповідності між короткостроковими результатами і довгостроковими перспективами, а також створення основи для спостереження і контролю за виконанням стратегічних рішень, прийнятих раніше в процесі планування менеджерами компанії.
Загальні цілі.
Щоб управляти зусиллями та діями організації в цілому, кожен менеджер повинен мати уявлення про загальні цілях, пов'язаних з фундаментальними причинами утворення компанії.
Організаційні цілі. Цілі організації можуть бути визначені як основна причина її існування. Основна мета полягає в тому, щоб підтримати прибуток на високому рівні.
Організаційні цілі не є центральним елементом у системі загальних цілей. Наступний тип цілей фокусує увагу на напрямках, в яких фірма буде докладати особливих зусиль - місія організації.
Місія організації - це елемент загальної мети, який виділяє дану організацію серед інших і позначає масштаб її діяльності, вид продукції і тип ринку. Добре розроблене обгрунтування місії фірми має чітко і послідовно співвідноситися зі структурою і специфічними цілями організації.
Досвідчені менеджери зазвичай звертають увагу на три основних елементи у розробці місії:
1. Основний продукт (послуга), вироблений фірмою.
2. Головний ринок для реалізації товарів (послуг).
3. Технологічна система виробництва.
Значення (імідж) організації - це філософська й етична категорія, зовні і внутрішньо відповідна цілям і місії фірми. У процесі підтвердження значущості свого виробництва, головні менеджери компанії намагаються познайомити якомога ширше коло споживачів зі своєю продукцією. Одночасно з цим подібна робота проводиться і всередині організації.
Для збільшення суспільного іміджу компанії є три найбільш простих рекомендації.
1. Кожен службовець повинен відчувати важливість того, що він робить.
2. Менеджер повинен враховувати реакцію суспільства, яка буде підтверджувати або спростовувати думку керівництва про те, наскільки важливий внесок у суспільне виробництво вносить фірма.
3. Всі дії керуючих повинні мати орієнтацію на збільшення ролі фірми в соціальній роботі та громадських програмах.
Довгострокові і короткострокові цілі
Крім довгострокових цілей менеджер розробляє також специфічні короткострокові цілі, в яких передбачені найближчі дії (на 1 рік і менше). Вони, однак, повинні бути суворо підпорядковані ідеї довгострокових цілей.в цілому можуть бути визначені вісім найбільш значущих напрямів розробки довгострокових цілей.
1. Виживання і зростання. Менеджер вносить в нього такі показники, як обсяг продажів, темпи зростання обсягу продажів, дані про попит і т.п. Причому показниками зростання приділяється особлива увага.
2. Прибутковість. Здатність будь-якої фірми розвиватися від достатнього рівня прибутковості.
3. Розподіл ресурсів та ризики. Цілі, пов'язані з нарахуваннями дивідендів акціонерам, можна віднести до розділу "Розподіл ресурсів".
4. Продуктивність виробництва. Продуктивність представляє собою кількість виробленої або проданої продукції на одиницю витрачених коштів або кількість наданих послуг також у розрахунку на одиницю витрачених коштів.
5. Конкурентна позиція. Найбільш чуйним індикатором успіху або невдач фірми є її частка на галузевому ринку або її конкурентна позиція.
6. Підвищення кваліфікації службовців і відносини з колективом. Службовці на будь-якій роботі завжди цінують надані їм широкі можливості для професійного зростання. У кінцевому підсумку фірма отримує колосальну віддачу (збільшення продуктивності, зниження плинності кадрів) від будь-яких заходів, що дозволяють службовцям реалізувати творчий потенціал і зробити кар'єру.
7. Технологічна діяльність. Менеджер повинен вирішувати практично постійно питання про те, чи варто в цьому місяці (році) проводити технічне переозброєння або виробництво буде ефективним і на існуючій технологічній базі.
8. Відповідальність перед суспільством. Кожна успішна компанія на певному етапі свого розвитку стає якимось соціальним інститутом, який покладає на себе певного роду обов'язки перед споживачами і суспільством в цілому. І в такій компанії менеджер при постановці цілей буде враховувати всі місцеві, національні та міжнародні особливості середовища.
Висновок
Таким чином, заключна фаза планування, в якій цілі, знову ж, грають значну роль, вимагають від менеджера визначити специфічні завдання, скласти плани для окремих ланок його організації. Абсолютно ясно, що цілі грають важливу роль у плануванні. Вони підкреслюють, що конкретно кожен службовець повинен знати. Більш того, наявність цілей на самих різних рівнях виробництва створює ієрархію цілей, яка співвідноситься з відповідними елементами структури організації та різними фазами процесу планування. Цілі створюють основу для плану, з одного боку, і є керівництвом до дії для управління - з іншого.Отже, реальне досягнення мети - це просування по всіх фронтах до наміченого образу.
Всі цілі повинні бути узгоджуються і сумісні, реалістичні і досяжні, ну і зрозумілі для виконавців і гнучкі, адже показник гнучкості - наявність хорошого зворотного зв'язку з реальністю.
Список використаної літератури
1. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардарика, 2006.2. Литвак Б.Г. Визначення цілей організації. / / Бізнес, прибуток, право. - 2005. - № 2.
3. Кокорєв В.П. Курс лекцій з менеджменту. Навчальний посібник. - Барнаул: АМУ, 2007.
4. Литвак Б.Г. Визначення цілей організації. Місія організації, види і властивості цілей, дерева цілей. / / Бізнес, прибуток, право. - 2005. - № 3.
5. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е вид.: Пер. з англ. - М.: ІД "Вільямс", 2007.
6. Стратегічне планування, маркетинг, обслуговування клієнтів, управління персоналом та оплата праці. - М.: Економіка, 2005.
7. Чистяков В.М. Прогнозно-аналітичні дослідження та проектування сценаріїв при розробці концепції соціально-економічного розвитку великого міста. Методичні матеріали. - К.: 2007.
8. Довідник директора підприємства / За ред. М.Г. Лапуста. - М., 2006.