Функції та структура служби маркетингу на підприємстві

Зміст

Завдання 1 (15). Характеристика факторів маркетингового мікро середовища

Завдання 2 (варіант 1)

1. Структура служби маркетингу, оцінка якісного складу співробітників служби РУП «МТЗ»

2. Завдання, функції служби, оцінка рівня роботи

3. Сильні і слабкі сторони в роботі служби маркетингу

4. Пропозиції щодо вдосконалення роботи служби маркетингу

Список використаних джерел

Завдання 1 (15). Характеристика факторів маркетингового мікро середовища

Маркетингове середовище фірми - сукупність активних суб'єктів і сил, що діють за межами фірми і впливають на можливості керівництва службою маркетингу встановлювати і підтримувати з цільовими клієнтами відносини успішного співробітництва [1, с. 21].

Середовище складається з мікросередовища і макросередовища. Мікросередовище представлена ​​суб'єктами, що мають безпосереднє відношення до самої фірми і її можливостей по обслуговуванню клієнтури, тобто постачальниками, маркетинговими посередниками, клієнтами, конкурентами і контактними аудиторами. Макросередовище представлене силами більш широкого соціального плану, такими, як фактори демографічного, економічного, природного, екологічного, технічного і культурного характеру, які впливають на мікросередовище [7, с. 56].

Розглянемо суб'єкти мікросередовища фірми.

1. Фірма. При розробці маркетингових планів керівники служби маркетингу повинні враховувати інтереси інших груп всередині самої фірми, таких, як вище керівництво, фінансова служба, конструкторська група, служба матеріально-технічного постачання, виробництво та бухгалтерія.

Керівництво визначає цілі фірми, її загальні стратегічні установки і поточну політику. Керуючі по маркетингу повинні приймати рішення, які не суперечать планам вищого керівництва. Більш того, всі їхні маркетингові проекти підлягають затвердженню вищим керівництвом.

Фінансова служба займається проблемами визначення джерел і використання коштів, необхідних для втілення в життя маркетингових планів.

Конструкторська група займається технічними проблемами конструювання якісною, безпечною, красивою і технічно досконалої продукції та розробкою ефективних методів її виробництва.

Служба матеріально-технічного постачання піклується про наявність достатньої кількості деталей і вузлів для виробництва продукції.

Виробництво несе відповідальність за випуск потрібної кількості продукції необхідного рівня якості та за підтримання потрібного технологічного рівня.

Бухгалтерська служба здійснює контроль за доходами і витратами фірми, допомагаючи службі маркетингу оцінювати, наскільки успішно йде досягнення намічених нею цілей.

2. Постачальники - це ділові фірми і окремі особи, які забезпечують компанію і її конкурентів матеріальними ресурсами, необхідними для виробництва конкретних товарів і послуг [5, с. 29]. Керуючі по маркетингу повинні уважно стежити за цінами на предмети постачання, оскільки зростання цін на закуповувані матеріали може змусити підняти ціни і на продукцію.

3.   Маркетингові посередники - це фірми, що допомагають компанії в просуванні, збуті і розповсюдженні її товарів серед клієнтури. До них відносяться:

-   торгові посередники - ділові фірми, що допомагають компанії підшукувати клієнтів і безпосередньо продавати їм її товари;

-   фірми-спеціалісти з організації руху товару - допомагають компанії створювати запаси своїх виробів та просувати їх від місця виробництва до місця призначення;

-   агентства з надання маркетингових послуг - фірми маркетингових досліджень, рекламні агентства організації засобів реклами і консультаційні фірми з маркетингу - допомагають компанії точніше націлювати і просувати її товари на відповідні для них ринки;

-   кредитно-фінансові установи - банки, кредитні, страхові компанії та інші організації, що допомагають фірмі фінансувати угоди і застрахувати себе від ризику у зв'язку з купівлею або продажем товарів [1, с. 22].

4. Клієнтура. Фірмі необхідно ретельно вивчати своїх клієнтів. Вона може виступати на п'яти типах клієнтурних ринків:

- Споживчий ринок - окремі особи і домогосподарства, що здобувають товари і послуги для особистого споживання;

- Ринок виробників - організації, що купують товари і послуги для використання їх у процесі виробництва;

- Ринок проміжних продавців - організації, що купують товари і послуги для наступного перепродажу їх з прибутком для себе;

- Ринок державних установ - державні організації, що купують товари та послуги або для подальшого їх використання у сфері комунальних послуг, або для передачі цих товарів і послуг тим, хто їх потребує;

- Міжнародний ринок - покупці за рубежами країни, включаючи зарубіжних споживачів, виробників, проміжних продавців і державні установи [7, с. 58].

5. Конкуренти. Будь-яка фірма зіштовхується з безліччю різноманітних конкурентів:

- Бажання-конкуренти, тобто бажання, які споживач, можливо, захоче задовольнити замість придбання продукції фірми;

- Товарно-родові конкуренти, тобто інші основні способи задоволення якого-небудь конкретного бажання (наприклад: при необхідності дістатися до іншого міста можна вибрати різні види транспорту: літак, потяг, автобус і т.д.);

- Товарно-видові конкуренти - тобто кожному з цілого ряду інших різновидів того ж товару, здатних задовольнити конкретне бажання покупця, віддати перевагу (наприклад: при покупці пральної машини можна вибрати машину з сушінням або без сушіння і т.д.);

- Марки-конкуренти - це різні марки одного і того ж товару, здатні задовольнити бажання покупця [5, с. 31].

6. Контактні аудиторії. До складу маркетингового середовища входять різні контактні аудиторії фірми, які можуть або сприяти, або протидіяти зусиллям фірми з обслуговування ринків. Будь-яка фірма діє в оточенні контактних аудиторій семи типів [7, с. 58]:

1) фінансові кола. Роблять вплив на здатність фірми забезпечувати себе капіталом. Основними контактними аудиторіями фінансової сфери є банки, інвестиційні компанії, брокерські фірми, фондові біржі, акціонери. Фірма домагається розташування цих аудиторій, публікуючи річні звіти, даючи відповіді на питання, що стосуються всієї фінансової діяльності, і представляючи докази своєї фінансової стійкості.

2) контактні аудиторії засобів інформації - організації, що поширюють новини. Це газети, журнали, радіостанції, телебачення.

3) контактні аудиторії державних установ. Керівництво фірми обов'язково має враховувати все, що відбувається в державній сфері, відгукуватися на проблеми безпеки товарів, істини в рекламі і т.д.

4) цивільні групи дій. Маркетингові рішення, прийняті фірмою, можуть викликати запитання з боку організацій споживачів, груп захисників навколишнього середовища і т.п. Відділ організації громадської думки фірми може сприяти підтримці постійного контакту фірми зі всіма споживчими групами.

5) місцеві контактні аудиторії. Будь-яка фірма має справу з навколишніми жителями. Для роботи з місцевим населенням великі фірми зазвичай призначають спеціального відповідального за зв'язки з жителями цього району, який приймає участь у зустрічах з ними, відповідає на питання, вносить вклад у вирішення їх проблем.

6) широка публіка (масовий потенційний споживач). Фірмі необхідно стежити за ставленням широкої публіки до своїх товарів і своєї діяльності. Образ фірми в очах публіки складається з її комерційної діяльності, тому фірми виділяють своїх представників для участі в благодійних кампаніях, розробляють порядок розгляду претензій споживачів.

7) внутрішні контактні аудиторії. До внутрішніх контактним аудиторіям фірми ставляться її власні робітники і службовці. Коли робітники і службовці добре налаштовані по відношенню до власної фірмі, їх позитивне ставлення поширюється і на інші контактні аудиторії.

Завдання 2 (варіант 1)

Вивчити організаційну структуру служби маркетингу конкретного підприємства, її завдання, функції, проаналізувати і оцінити рівень маркетингової діяльності підприємства відповідно до запропонованого нижче планом.

1. Структура служби маркетингу, оцінка якісного складу співробітників служби

РУП «Мінський тракторний завод» є одним з найбільших виробників сільськогосподарської техніки у світі, входить в десятку найбільших експортерів тракторів, серед яких: Renault Agriculture (Франція), Fendt (Німеччина), John Deer (США), Mussey Ferguson (США) і ін Трактори «Білорусь» працюють на полях більш ніж 70 країн світу. Перші трактори були поставлені на експорт на другий рік після початку виробництва. Понад 40 років триває експорт тракторів. За цей час поставлено на експорт понад 500 тис. штук.

РУП «Мінський тракторний завод» - одне з небагатьох білоруських державних підприємств, що працюють на міжнародному ринку і популяризують ім'я Республіки Білорусь. Він представлений через свою збутову мережу практично у всіх регіонах світу. За межами Республіки Білорусь є 5 складальних виробництв по збірці тракторів "Білорусь": у Польщі, Пакистані, Україні, Росії, Азербайджані.

РУП «МТЗ» здійснює завдання, максимально задовольняючи попит споживача, різко розширити номенклатуру продукції, підвищити ефективність виробництва, максимально підвищити якість, технічний рівень продукції, що випускається.

Мета діяльності РУП «МТЗ» полягає в світове визнання підприємства як постачальника, що гарантує стабільно якісну, добротну продукцію для споживача, задоволення суспільних потреб у продукції виробничо-технічного призначення, товари народного споживання, послуги та реалізації на основі отриманого прибутку соціальних і економічних інтересів членів трудового колективу і інтересів власника майна РУП «МТЗ».

Основними споживачами продукції РУП «МТЗ», виходячи з призначення продукції підприємства, є підприємства сільського та лісового господарства, підприємства комунального господарства, добувної продукції, будівельно-монтажні організації. Наприклад, на ринку Республіки Білорусь та РФ - це колгоспи і радгоспи, фермерські господарства, лісові господарства, комунальні підприємства, підприємства добувної промисловості, будівельно-монтажні організації.

Підрозділ, який займається організаційно-управлінською діяльністю на РУП «МТЗ», є маркетинг-центр.

Організаційна структура маркетинг-центру РУП «МТЗ» приведена на малюнку 1.

Малюнок 1. Організаційна структура маркетинг-центру РУП «МТЗ»

Маркетинг-центр РУП «МТЗ» - самостійний структурний підрозділ виробничого об'єднання, підпорядковане безпосередньо генеральному директору. Маркетингову службу очолює перший заступник генерального директора - маркетинг-директор, який призначається і звільняється з посади наказом Генерального директора об'єднання.

У своїй діяльності маркетингова служба керується чинним законодавством Республіки Білорусь, наказами генерального директора, вказівками маркетинг - директора та Положенням про маркетинг-центрі РУП «МТЗ».

2. Завдання, функції служби, оцінка рівня роботи

Основним завданням маркетинг-центру є маркетингове управління діяльністю РУП «МТЗ», тобто:

- Довгострокове (перспективне) планування і прогнозування, що спирається на дослідження ринку, товару і покупців;

- Використання комплексних методів формування попиту та стимулювання збуту;

- Орієнтація на виробництво і збут продукції, що задовольняє вимогам ретельно вивчених потенційних покупців;

- Видача рекомендацій і вимог щодо забезпечення високого технічного рівня і конкурентоспроможності і проектованої продукції;

- Виконання обов'язків з питань зовнішньоекономічних зв'язків і планів науково-технічного співробітництва із зарубіжними країнами;

- Методичне керівництво структурними підрозділами об'єднання, спрямоване на впровадження в практику роботи кожного підрозділу вимоги і необхідності постійно зіставляти свою діяльність до потреб ринку.

Рішення основного завдання визначається такими функціями маркетинг-центру:

- Вивчення ринку - проведення аналізу ситуації, ємності, динаміки, структури, вивчення контрактів, оцінка стану підприємства на ринках і т.д.;

- Прогнозування ринку - визначення коротко-та довгострокових тенденцій розвитку попиту, вимог до продукції тощо;

-   оцінка власних можливостей (збутових, науково-технічних, виробничих, фінансових і т.д.);

- Формування цілей і завдань збуту на близьку і далеку перспективу;

- Розробка стратегії збуту - визначення методів досягнення поставлених цілей; вироблення товарної, науково-технічної, цінової, рекламної та інших стратегій, їх взаимоувязка;

- Розробка тактики збуту - вибір засобів для досягнення поставлених цілей на окремих етапах і напрямах діяльності об'єднання;

- Формування попиту і стимулювання збуту - реклама; виставкова діяльність, розробка заходів, що стимулюють покупців, посередників, продавців; встановлення взаємовідносин з громадськістю, спрямованих на усунення «бар'єру недовіри» до товару і об'єднанню, на встановлення сприятливого, позитивного іміджу фірми;

- Аналіз та контроль - оцінка отриманих результатів, визначення ефективності збутової роботи, оцінка наближень до поставлених цілей, вироблення пропозицій по корективам діяльності об'єднання в усіх її аспектах, а також в розрізі діяльності структурних підрозділів об'єднання;

- Аналіз продукції конкурентів і оцінка конкурентоспроможності своєї продукції;

- Аналіз та систематизація претензій та пропозицій покупців;

- Складання звітів, зведень та довідок про хід виконання планів контракції і відвантаження готової продукції;

- Здійснення прийому іноземних фахівців та делегацій;

- Обгрунтування та погодження з покупцями контрактних цін, доплат і знижок на реалізовану продукцію;

- Вибірковий контроль за якістю і комплектністю реалізованої продукції на відповідність її укладеними контрактами, стандартам, технічним рівнями, еталонам;

- Створення товаропровідної мережі;

- Розвиток форм та видів комерційної діяльності по товарах, послугах, регіонами та схемами зовнішньоторговельних угод і т.д.;

- Вироблення концепцій створення нових товарів і вдосконалення старих.

Маркетинг-центр РУП «МТЗ» організований в основному за функціональним принципом. Маркетинг-директору підпорядковуються безпосередньо:

- Перший заступник директора з комерційної роботи в РБ та країнах СНД (курує начальника комерційного відділу по РБ і країнам СНД, начальника комерційного відділу запчастин, лиття, ТНП, начальника відділу організації збутової мережі та сервісу),

- Заступник маркетинг - директора з комерційної роботи на ринках далекого зарубіжжя (якому підпорядковуються начальник відділу імпорту, начальник відділу митного оформлення, начальник комерційного відділу по країнах далекого зарубіжжя),

- Заступник маркетинг - директора по транспорту та збуту (начальник відділу транспорту і начальник відділу збуту);

- Начальники відділів «планування, економічного аналізу і кон'юнктури ринку», «загранкомандірованія і протоколу», «реклами та інформаційно-патентної роботи».

Однак дана структура не повністю носить ієрархічно-функціональний характер. Окремі відділи організовані за принципом територіальним та товарному (комерційні відділи), а також використовуються елементи матричної структури.

Маркетинг-центр проводить взаємодія з іншими відділами підприємства для реалізації своїх функцій. Розглянемо взаємодію з деякими відділами: головним спеціалізованим конструкторським бюро (ГСКБ); відділом організації праці та заробітної плати (ООТиЗ); планово-економічним відділом (ПЕО); фінансовим відділом; бухгалтерією; виробничо-діспедчерскім отеленням (ПДО).

У таблиці 1 показано взаємодію відділу маркетингу підприємства з основними відділами РУП «МТЗ».

Таблиця 1. Взаємодія відділу маркетингу РУП «МТЗ» з основними відділами підприємства

Мета маркетингу підприємства - забезпечення рентабельності в заданих межах часу. Звідси - орієнтація на довгострокове (5, 10, 15 років) прогнозування всієї маркетингової ситуації, починаючи від платоспроможних потреб і закінчуючи власними можливостями в цій перспективі. Також метою маркетингу є отримання високих комерційних результатів, певний прибуток в заданих межах часу в межах наявних коштів і виробничих можливостей, завоювання запланованої частки ринку за рахунок досягнення стійких зв'язків з певними сегментами ринку, розширення операцій і т.п.

Основною метою маркетингової політики РУП «МТЗ» є збереження традиційних усталених зв'язків зі споживачами своєї продукції, відновлення втрачених з різних причин зв'язків та пошук нових споживачів при одночасному підвищенні якості товарів, зниження цін і розширення сервісних послуг.

Для цього РУП «МТЗ» щорічно і на перспективу розробляються заходи щодо вдосконалення конструкції тракторів і освоєння нових прогресивних технологічних процесів, механізації та автоматизації виробничих процесів, вдосконалення системи метрологічного контролю, підвищення ефективності виробництва за рахунок створення гнучких переналагоджуваних технологій.

Кращим напрямом робіт по просуванню продукції РУП «МТЗ» на ринки країн СНД є залучення суб'єктів господарювання цих країн в якості дилерів на договірній основі. В окремих, найбільш крупних регіонах можливе утворення СП, а у виняткових випадках - цілком належать РУП «МТЗ».

Багаторічний експорт продукції РУП «МТЗ» забезпечується товаропровідної мережею, яка в 1998 році в дальньому зарубіжжі охоплювала 39 країн. Більше 10 країн набуває продукцію РУП «МТЗ» через 9 компаній, що знаходяться під повним або паритетним управлінням об'єднання (Угорщина, Німеччина, Ірландія, Італія, Норвегія, Латвія). У країнах Польща, Іспанія, Єгипет, В'єтнам та інших продукція РУП «МТЗ» реалізується через дистриб'юторів. З метою підвищення активності раніше створених технічних центрів переукладаються договору, на адресу 200 центрів країн СНД направлені листи-запрошення до співпраці та відновлення договірних відносин в ринкових умовах. Встановлюються прямі контакти з главами адміністрацій великих сільськогосподарських і промислових областей Росії, України, Молдови, Азербайджану, Узбекистану та інших країн СНД.

3. Сильні і слабкі сторони в роботі служби маркетингу

У зв'язку з тим, що останнім часом РУП «МТЗ» розширив ринки збуту своєї продукції, експертам маркетинг-центру через нечисленність працівників досить складно приділяти достатньо необхідну увагу всіх регіонах, в результаті чого знизилися продажі через сервісні центри в далекому зарубіжжі. Практично непоміченими залишаються країни Латинської Америки, Африки, хоча потенціал цього регіону для РУП «МТЗ» дуже великий. Один з основних ринків, на якому РУП «МТЗ» завжди мав значну питому вагу продажів, ринок Російської Федерації досліджено слабо, бо стара система Агроснаб і сільгосптехні в Росії була зруйнована, але ж саме через них йшла основна поставка тракторів за урядовими програмами (держзамовлення ), а нових каналів збуту продукції РУП «МТЗ» ще не сформувало.

Хоч на підприємстві та існує відділ організації збутової мережі, вся його діяльність була спрямована на роботу з дилерськими центрами РУП «МТЗ» у Республіці Білорусь.

На РУП «МТЗ» склалася ситуація вимагає змін в структурі маркетинг-центру. Існуюча організація вже не забезпечує належного виконання розширюються функцій маркетингу та збуту. Відчувається брак кваліфікованого персоналу. Таким чином, вважаю, що організаційна структура маркетинг-центру не ефективна і вимагає реструктуризації.

4. Пропозиції щодо вдосконалення роботи служби маркетингу

Реструктуризацію маркетинг-центру пропонується провести наступним чином: виділити бюро, що входять до складу комерційних відділів «Восток» і «Захід», в самостійні структурні одиниці. Таке виділення буде засновано на територіальний поділ, а саме створити такі комерційні відділи по реалізації продукції:

1. Комерційний відділ "Захід" (країни Європи, Америки, Канади).

2. Комерційний відділ по країнах Близького Сходу, Латинської Америки, Австралії та Африки.

3. Комерційний відділ по Республіці Білорусь, Росії та Казахстану.

4. Комерційний відділ по країнах СНД (крім перерахованих вище) і Південно-Східної Азії.

Крім цього, вважаю за доцільне відділ реклами підпорядкувати безпосередньо маркетинг-директору і проводити рекламну роботу не тільки по Республіці Білорусь та країнах СНД, а й на ринках країн далекого зарубіжжя.

Після реорганізації структури управління маркетинг-центру РУП «МТЗ» змінить свою форму (рисунок 2).

Кожен з перерахованих відділів буде виконувати такі завдання у межах своїх регіонів:

- Організація комерційної діяльності відділу з урахуванням вимог споживачів, місткості ринку, конкуренції, платоспроможного попиту і можливостей заводу з виробництва продукції;

- Забезпечення отримання максимального і стійкого прибутку від реалізації своєї продукції на ринках регіонів, закріплених за відділом;

- Своєчасна підготовка і укладення з потенційними покупцями економічно вигідних для заводу контрактів на поставку тракторів;

- Довгострокове (перспективне) планування та прогнозування роботи з реалізації;

- Вибір і здійснення найбільш оптимальних форм збуту продукції, що забезпечують максимальний обсяг продажу.

За рахунок реорганізації, пропонуємо збільшити загальну чисельність працівників маркетинг-центру на 6%, укомплектувавши нові відділи кваліфікованими фахівцями.

Рисунок 2. Організаційна структура маркетинг-центру РУП «МТЗ» після реорганізації

Наприклад, чисельність комерційного бюро по ближньому зарубіжжю, що входить до складу комерційного відділу «Восток», пропоную збільшити до 15 чоловік (до реорганізації - 11), створивши на його базі комерційний відділ по країнах Республіки Білорусь, Росії та Казахстану.

Закріплення регіонів за двома експертами (парою), дозволить рівномірно розподілити функції (проводити дослідження закріплених регіонів без шкоди для комерційної діяльності) і забезпечувати взаємозамінність (при відсутності одного з експертів (відрядження, відпустка, хвороба тощо причини) робота в даному регіоні не зупиняється , так як кожен буде володіти всією необхідною інформацією).

Також завдяки такій організаційній структурі експерти будуть вести постійний збір інформації про стан і тенденції ринку по країнах і регіонах по наступних напрямках:

- Загальна ситуація в країні;

- Тракторний ринок у країні із зазначенням загального обсягу, потужностних рядів, включаючи ємність і динаміку зміни обсягу ринків збуту тракторів МТЗ;

- Конкуренти на ринку;

- Рівень і тенденції зміни цін;

- Аналіз існуючих цін і вироблення рекомендацій щодо цін на трактори МТЗ;

- Тенденції зміни вимог замовників (номенклатура, якість, технічні вимоги);

- Потенційні замовники та їх стан (місце розташування, структура управління, потреби, платоспроможність);

- Аналіз виконання контрактів з відвантаження продукції і платежами;

- Аналіз виконання контрактів з виготовлення, здачу на збут і відвантаження із зазначенням причин невиконання;

- Аналіз господарської діяльності СП і АТ в далекому зарубіжжі;

- Напрям збору інформації про стан і тенденції ринку;

- Аналіз продажів та утворення на складах тракторів, запчастин і сільгоспмашин товаропровідної мережі.

Таким чином, після проведення запропонованої реорганізації середньооблікова чисельність працівників маркетинг-центру склав 183 осіб (таблиця 2). В даний час вона становить 174 працівника.

Таблиця 2. Дані про середньооблікової чисельності працівників маркетинг-центру РУП «МТЗ» після реструктуризації

Нова організаційна структура маркетинг-центру РУП «МТЗ» покликана виконувати такі завдання:

- Довгострокове (перспективне) планування і прогнозування, що спирається на дослідження ринку, товару і покупців;

- Використання методів формування попиту та стимулювання збуту;

- Орієнтація на виробництво і збут продукції, що задовольняє вимогам ретельно обчислених потенційних покупців;

- Розробка спільного з конструкторськими підрозділами прогнозів по основних напрямках розвитку тракторної та іншої продукції номенклатури об'єднання на довгостроковий період;

- Видача рекомендацій і вимог щодо забезпечення високого технічного рівня і конкурентоспроможності і проектованої продукції;

- Виконання обов'язків з питань зовнішньоекономічних зв'язків і планів науково-технічного співробітництва із зарубіжними країнами;

- Розвиток і вдосконалення транспортного господарства, організація виконання поза заводських транспортних і експедиторських робіт з перевезень відправляються і надходять вантажів;

- Спільне забезпечення матеріалами, комплектуючими, обладнанням за заявками постачальницьких, інженерних та інших служб об'єднання, затвердженим генеральним директором;

- Розробка і впровадження прогресивних нормативів оборотних коштів залишків готової продукції, вибір і здійснення форм збуту продукції;

- Підготовка та укладення договорів на постачання готової продукції у встановлені терміни;

- Організація патентно-правового забезпечення своєї продукції та ін

Така організаційна структура, побудована за принципом поділу за регіонами, має ряд переваг у порівнянні з попередньою. Збільшиться ефективність роботи на ринках, так як фахівці працюватимуть безпосередньо по окремих регіонах і зможуть:

- Простежити всі зміни ситуації в закріплених регіонах;

- Займатися формуванням товаропровідної мережі, враховуючи специфіку країн та споживачів, а також масштаби збуту;

- Більш детально вивчати ринки збуту;

- Проводити постійну роботу з потенційними споживачами в регіонах.

Після реорганізації маркетинг-центру зміниться також структура ринків збуту. Якщо, приміром, у 2009 р. структура ринків збуту продукції РУП «МТЗ» виглядала наступним чином: Республіка Білорусь - 52%, Росія - 12%, України - 4%, інші країни СНД - 4%, далеке зарубіжжя - 28%. Передбачається, що після зміни структури маркетинг-центру РУП «МТЗ» структура ринків збуту буде мати наступний вигляд: Республіка Білорусь - 24%, Росія - 26%, Україні - 8%, інші країни СНД - 7%, далеке зарубіжжя - 35%.

Після реструктуризації маркетинг-центру РУП «МТЗ», створення нових комерційних відділів, планується:

- Збільшення продажів на ринках далекого зарубіжжя на 7%;

- Завоювання нових ринків збуту;

- Пріоритетна орієнтація на ринки ближнього і далекого зарубіжжя;

- Збереження традиційних ринків збуту.

На комерційний відділ по країнах РБ, Росії і Казахстану, як і раніше буде припадати основна частка продажів тракторної техніки всього РУП «МТЗ», але після перетворення маркетинг-центру цією роботою буде займатися вже цілий відділ у складі 15 осіб, а не одне бюро складається всього з 11 чоловік. У експертів з'явиться можливість більш детального вивчення та аналізу ринків, працювати не з разовими замовниками, а безпосередньо з постійними споживачами продукції РУП «МТЗ».

Список використаних джерел

1. Акулич І. Л. Маркетинг: Підручник. - Мн.: Вишейшая школа, 2002. - 447 с.

2. Афанасьєв М. П. Маркетинг: стратегія і тактика розвитку фірми. - М.: Видавничий центр Книга, 2005. - 304 с.

3. Дихтль Е. А. Практичний маркетинг. - М.: Вища школа, 2002. - 140 с.

4. Котлер Ф. Управління маркетингом: аналіз, планування і контроль / Ф. Котлер. - Москва: Инфра-М, 2004. - 434 с.

5. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 400 с.

6. Похабов В. І. Основи маркетингу: Навчальний посібник - Мн.: Вишейшая школа. 2001. - 271 с.

7. Соловйов Б. А. Маркетинг. - М.: Юніті-Дана, 2003. - 381 с.