Інший, більш точний, але і більш дорогий метод
визначення функцій і завдань у галузі управління персоналом - фіксація їх переліку та затраченого часу за допомогою спостереження
за роботою менеджерів. Цей метод передбачає наявність спеціально
підготовлених професіоналів-спостерігачів та вивчення діяльності
багатьох менеджерів; він вимагає великих фінансових і тимчасових витрат.
Тому даний метод використовується досить рідко і зазвичай з метою
верифікації та уточнення окремих функцій.
У сучасній літературі виділяється достатньо багато функцій
управління персоналом. На основі аналізу наявної літератури можна
виділити такі функції управління персоналом:
─ планування персоналу (в тому числі його стратегічне планування), визначення потреби в кількості і якості
співробітників, а також часу їх використання. Планування кадрів
зазвичай розглядають як вихідну функцію кадрового менеджменту,
оскільки за часом вона випереджає всі інші його функції;
─ визначення способів рекрутування, залучення персоналу.
Реалізація даної функції припускає відповіді на питання: де знайти
потрібних працівників, як привернути їх на дане підприємство, скільки
чоловік взяти ззовні, а скільки зсередини? У разі створення нового
підприємства ця функція враховується ще на стадії визначення
місця розташування підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні є
можливість знайти необхідну кількість робочої сили потрібної
кваліфікації. До того ж ціна робочої сили в різних регіонах,
особливо в різних країнах, може істотно різнитися;
─ маркетинг персоналу. Його завдання - забезпечення попиту на робочі
місця на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених
людей, в першу чергу висококваліфікованих фахівців і
менеджерів. При цьому маркетинг буває як зовнішній, орієнтований
на залучення працівників з боку, так і внутрішній, який передбачає спонукання власних кращих працівників до професійно-
посадового росту і заняттю найбільш важливих для організації
робочих місць;
─ підбір, оцінка, відбір і прийняття на роботу працівників.
Важливість цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили
і підвищенням вимог до працівника. Не випадково, наприклад, в Японії
на відбір одного кандидата витрачається до 48 год. робочого часу, в
США - до 16 - 18 год.;
─ адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їх
розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток
перетворилося по суті в безперервний процес, що триває в
протягом всього трудового життя людини;
─ планування кар'єри, забезпечення професійно-посадового зростання працівника. Ця функція важлива як для окремих
співробітників, оскільки відповідає їхнім очікуванням та інтересам, так і для
підприємства, так як дозволяє повніше й ефективніше використовувати
потенціал працівника;
─ керівництво персоналом. Центральне місце у реалізації цієї
функції займає мотивація співробітників. Вона означає спонукання працівників до
сумлінному і ініціативному праці, реалізації організаційних
цілей. Мотивація досягається, перш за все, завдяки забезпеченню
збігу організаційних і особистих цілей. Однак керівництво не
зводиться до мотивації. Воно, «як функція управління, покликане
об'єднувати, координувати, взаємопов'язувати і інтегрувати всі інші
функції в єдине ціле ». При цьому мова йде, перш за все, про функції,
пов'язаних з управлінням людьми. Керівництво персоналом - надзвичайно складна і змістовна діяльність, в тій чи іншій мірі включає багато інших функцій;
─ управління витратами на персонал. Це передбачає підрахунок,
скільки коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата
персоналу, соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника у
організації, а також співвіднесення витрат з прибутком, яку
приносить працю співробітника;
─ організація робочого місця, що дозволяє оптимально
використовувати потенціал співробітника і дає йому можливість проявити
себе в трудовій діяльності. Ця функція враховує різні
фактори, що впливають на економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію та індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, всю робочу ситуацію, забезпечення оптимального розпорядку роботи: складання
графіків роботи, відпусток, заміни у разі хвороби або прогулів і т.п.
Чітке виконання цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний
трудовий ритм організації, економити значні кошти, підвищувати
задоволеність перебуванням на підприємстві;
─ звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться до оголошення звільнення за ініціативою керівництва
або працівника і до відповідного оформлення документів. Вона
включає різні форми пристосування чисельності працівників та їх
використання для потреб виробництва. Це може бути ліквідація
понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний робочий день або
неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;
─ кадрове діловодство: збір, зберігання та облік анкетних
даних, стажу, підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так би мовити,
технічна функція необхідна для ефективного використання
персоналу. Сьогодні її значно спрощує використання
комп'ютерних систем і технологій;
─ управління інформацією. Сучасна, особливо велика
організація неможлива без налагодження систематичного
розповсюдження інформації. При цьому завдання управління персоналом
полягає в тому, щоб своєчасно отримувати в оптимальному обсязі,
поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим більше шкідливу інформацію;
─ оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу
персоналу. Ця функція проявляється, перш за все, в атестації
працівників, на основі якої здійснюються стимулювання, розвиток
і використання кадрів, а також контроль за ними;
─ контроль за персоналом, забезпечення дисципліни і організаційного порядку. Ця функція передбачає не тільки вплив на
працівників з боку керівників і уповноважених посадових
осіб, а й розвиток у них самоконтролю; управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації
клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а
також конструктивну, по можливості безболісне дозвіл
конфліктів;
─ правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом базується на використанні трудового законодавства та
організаційних норм, зазвичай зафіксованих у статуті підприємства; налагодження партнерських відносин та співпраці з
профспілками, радами трудових колективів та іншими організаціями,
впливають на персонал; забезпечення безпеки, охорони праці та здоров'я співробітників.
Це передбачає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік
індивідуальних запитів і побажань працівників, пов'язаних з
станом їх здоров'я, наприклад, перехід на більш легку роботу або
неповний робочий день на період остаточної трудової адаптації
після хвороби; соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне страхування за віком, хвороби, інвалідності або
нещасним випадкам, налагодження на підприємстві медичного
обслуговування, психологічної та юридичної допомоги, транспортні та
інші послуги, будівництво житла тощо;
─ забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами, громадськістю та інститутами влади. Планування та розвиток організаційної культури,
забезпечує интериоризацию співробітниками етичних норм, цілей і
цінностей підприємства, повагу до його традицій, розвиток між
працівниками відносин взаємної поваги, доброзичливості,
співпраці та підтримки і т.д.
Перераховані функції не вичерпують усього їх переліку. Вони
почасти накладаються один на одного. Проте вже перераховані
функції дають уявлення про зміст управління персоналом як
специфічного виду управлінської діяльності та про предмет науки
«Управління персоналом».
Функції управління персоналом здійснюються його суб'єктами
- Посадовими особами та організаціями, безпосередньо зайнятими
цією діяльністю. Суб'єктами управління персоналом є:
- Керівники всіх рівнів;
- Служби персоналу (відділи кадрів);
- Органи трудових колективів: ради трудових колективів, виробничі ради, загальні збори членів трудових колективів;
- Гуртки якості, профспілки, жіночі організації, організації
раціоналізаторів, ветеранів тощо, що діють на підприємстві.
До зовнішніх регуляторам діяльності з управління персоналом
відносяться: держава і, перш за все, ті його органи, які
приймають закони, що регулюють сферу трудових відносин;
асоціації підприємців, що виробляють рекомендації в області
управління, в тому числі управління персоналом, організації,
займаються питаннями праці, і в першу чергу профспілки;
власники підприємств (як приватні особи, так і асоціації), нерідко
встановлюють особливі правила в галузі управління персоналом. Так,
на деяких підприємствах, що належать релігійним організаціям,
принципи управління персоналом та взаємовідносин між
співробітниками, в цілому перебуваючи в рамках трудового та соціального права,
значно відрізняються від відповідних принципів і норм світських
організацій.
Управління персоналом як специфічна діяльність
здійснюється за допомогою різних методів (способів) впливу на співробітників. У літературі є різні класифікації таких
методів. Так, в залежності від характеру впливу на людину
виділяють:
- Методи стимулювання, пов'язані із задоволенням
певних потреб співробітника;
- Методи інформування, які передбачають передачу співробітнику
відомостей, які дозволять йому самостійно будувати своє
організаційна поведінка;
- Методи переконання, тобто безпосереднього цілеспрямованого
впливу на внутрішній світ, систему цінностей людини;
- Методи (адміністративного) примусу, засновані на загрозі
або застосування санкцій.
А.Я. Кибанов пропонує дещо іншу (хоча і пов'язану з попередньою) класифікацію методів управління персоналом, виділяючи три групи таких методів [7]:
1) адміністративні методи, формування структури та органів
управління, встановлення держзамовлень; затвердження адміністративних
норм і нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбір та
розстановка кадрів, розробка положень, посадових інструкцій і
стандартів діяльності організації;
2) економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне обгрунтування, планування; матеріальне
стимулювання; ціноутворення; податкова система; економічні
норми і нормативи;
3) соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у
колективі працівників; соціальне планування; участь працівників у
управлінні; соціальний розвиток колективу; психологічне
вплив на працівників (формування груп, створення нормального
психологічного клімату, моральне стимулювання, розвиток у
працівників ініціативи та відповідальності).
Адміністративні методи відрізняються прямим характером
впливу; вони обов'язкові для виконання, не допускають свободи
вибору співробітників і припускають санкції за невиконання
розпоряджень. Економічним і соціально-психологічним методам
притаманні непрямий характер впливу, відсутність чітко
певного часу й обов'язковості цього впливу. Вони
допускають у відомих межах свободу індивідуального вибору і
поведінки, багато в чому залежать від індивідуальних особливостей
працівників. Точно встановити силу і кінцевий ефект впливу
зазначених методів досить важко. Однак у цілому дані способи
управління, - особливо економічні, займають провідне місце в
управлінні персоналом, виступаючи як би фундаментом управлінського
впливу. Всі методи управління персоналом взаємопов'язані і
використовуються в комплексі.
1.3. МЕТОДИ ПОЛІПШЕННЯ ПАРАМЕТРІВ РОБОТИ ПІДЛЕГЛИХ
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.
Існують всілякі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, які розглянемо далі:
Підвищення різноманітності умінь і навичок.
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи.
Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати, навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати, яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання менеджеру необхідно згадати про цілях, про те, що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи і як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію, і в який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів, надаючи працівникам свободу у виборі темпу.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають, як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Принцип поваги до особистості.
Для багатьох підприємств повагу до особистості - лише помітний гасло, але для деяких підприємств - основа їх успіхів.
Під "повагою до особистості" розуміється, перш за все, максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та гідності, гарантія особистої захищеності.
Це не просто умови гарної роботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки яким підприємству вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.
Система атестацій і співбесід (САС).
САС-ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - "1". Отримав "одиницю" повинен бути негайно підвищений. Більшість працівників потрапляє в групу з оцінками "2" і "3".
Для отримали "5", тобто "Незадовільно" керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівник може бути звільнений.
Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на майбутній рік, і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть тривати нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура, як для керівників, так і для підлеглих.
Система атестацій і співбесід - процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого підлеглого. Тому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.
Завдяки системі атестацій і співбесід робітник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його отримує.
Система "рівнів".
Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з ним посадою.
Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту ,6-вище керівництво ,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "рядового виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9). Однак він може досягти "професійного рівня" (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.
Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значить, зберігає здатність підприємства до зміни та оновлення. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні види діяльності, в результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.
Система рівнів веде до рівноправності керівників і підлеглих. Підлеглий-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальник, а значить і більший "вага" для підприємства. Це сприяє виключної мобільності структури підприємства. З іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших підприємствах забирає багато сил, а, отже, позначається на продуктивності.
Стимули
Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці - це система атестацій і співбесід. Разом з тим підприємство застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання, але лише в якості непрямих важелів. Це означає, що такі стимули вводяться post factum, а значить, не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.
Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому, швидше, для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої ​​атмосфери захопленості.
1.4. ЗНАЧЕННЯ УПРАВЛІННЯМ ПЕРСОНАЛУ
Отже, ми прийшли до висновку, що головним елементом організації є її співробітники. Вони складають основну статтю капіталовкладень з погляду витрат по їх найму і навчанню. Підтримка діяльності персоналу також вимагає великих витрат. Ще більш важливо підкреслити, що саме персонал найбільшою мірою визначає відмінність між організаціями. Продуктивність праці в організації, яка ефективно використовує своїх співробітників, може перевищувати в десятки і більше разів продуктивність праці в організації, не приділяє увагу ефективності використання людських ресурсів.
Необхідно відзначити різницю в поняттях "результативність" і "ефективність":
· Результативність пов'язана з визначення того, добилися Ви чи ні поставлених цілей,
· Ефективність обумовлена ​​тим, як Ви використовуєте наявні ресурси (в даному випадку людські) для досягнення цих цілей.
У дослідженні найбільш процвітаючих американських компаніях, проведеному Пітерсом і Уотерменом [8], одним з восьми чинників, загальних для всіх компаній, була ідея "підвищення продуктивності через турботу про людей". Ці компанії не розглядають капіталовкладення у виробництво як основне джерело підвищення ефективності. Вони вважають власних співробітників найважливішим чинником, не дивлячись на те, що люди не можуть бути придбані, списані з рахунку або примножені так же швидко і просто, як інші активи.
Одним з необхідних умов перетворення подібного відношення до персоналу і гарантії того, що з людьми звертаються відповідно до декларованими організацією цінностями, є чітке формулювання кадрової політики організації. Вона утворює базис для формування системи роботи з людьми при розгляді різних аспектів управління людськими ресурсами і служить відправною точкою для менеджерів при ухваленні конкретних рішень відносно співробітників.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У САЛОНІ КРАСИ «РЕГІНА»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНІВ КРАСИ: ТИПИ, ВИДИ, КЛАСИ

Ще років п'ятнадцять тому поняття «салон краси» більшість із наших співгромадян пов'язували з дорогими перукарнями, які існують лише для обслуговування населення в особливих випадках, наприклад, напередодні весілля. А ті окремі особистості, які дозволяли собі відвідувати їх частіше, викликали відверту ворожість - мовляв, у нормальної чесної людини таких грошей бути не може. Долею більшості були скромні перукарні з мінімумом послуг (стрижка та фарбування волосся, манікюр і педикюр), і які становлять предмет гордості жінок власні косметичні секрети домашнього догляду.
Часи змінилися. Сьогодні точну кількість салонів і перукарень в Росії не береться назвати ніхто, але, за даними столичного Департаменту споживчого ринку і послуг, у цій сфері побутового обслуговування число підприємств, працівників і оборот послуг не зменшується.
Тепер послугами підприємств краси регулярно користуються трохи більше половини дорослих росіян [9]. При цьому, 41% з них відвідує перукарні та салони раз на два-три місяці, а кожен третій - щомісяця. Але дивно те, що чоловіки дещо переважають в числі споживачів послуг індустрії краси (51,3%) над представницями прекрасної статі (48,7%).
Найбільш популярними залишаються традиційні для нашої країни послуги з «перукарського» минулого - стрижка, укладання, фарбування і хім. завивка волосся, манікюр і педикюр. Їх вважають за краще більше 72% росіян, що користуються послугами підприємств краси. Що ж стосується таких косметичних послуг, як чищення особи, накладення масок, епіляція і масаж, то, за даними Cosmopolitan, до них вдаються всього 2,8%.
За даними Асоціації «Стара Фортеця», у 2004 році обсяг російського ринку косметичних послуг досяг майже 1,8 млрд. дол, а їх споживання на душу населення склало приблизно 12 дол Для порівняння: цей показник складає в Німеччині близько 69 дол, а в Іспанії - 115 дол Звичайно, між елітним столичним центром краси та районної перукарні існує досить помітна різниця і в ціні, і в асортименті. Так, середня ціна послуги може відрізнятися в 6-10 разів. А значить, кажучи про «послуги салонів краси» потрібно чітко розуміти, про що йде мова.
Послуги в салонах краси повинні відповідати деяким вимогам, загальним для всіх організацій, що надають ці послуги. Обов'язковими вимогами є - висока якість надання послуги; ефективність тієї чи іншої процедури; висока кваліфікація фахівців, що надають послугу та ін

Салони краси на сьогоднішній день класифікуються по виконуваних функцій, типами, місцезнаходження підприємства, характером обслуговуваного контингенту, націночної категорії і т.д. Сюди приходять, щоб зробити зачіску на ювілей, весілля, або просто привести себе в порядок. Привітно зустріти, красиво і якісно обслужити, створити їм усі умови для комфортного обслуговування - таке завдання працівників салону краси.

Від правильної та чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу салону краси залежить настрій і самопочуття всіх, хто користується їхніми послугами.
Підприємства індустрії краси діляться за трьома складовими:
-Типи (варіанти комплектації, розташування і орієнтації на цільові групи клієнтів)
-Види (ступінь відкритості та доступності для клієнтів)
-Класи (рівні бізнесу, що характеризують нішу, зайняту на ринку)
Салон краси - це основний тип естетичних підприємств. Масова частка (МД, виражається у відсотках від загального числа підприємств) - 10-15%.
Стандартна структура:
§ Перукарський зал
§ Робоче місце манікюру
§ Кабінет педикюру
§ Косметичний кабінет
Розширена структура:
§ Кабінет естетичного догляду та макіяжу
§ Консультаційний кабінет
"Плюси":
-Мінімальний інвестиційний пакет від 15 тис. у.о.
-Мінімальна площа приміщень (при проведенні статистичного дослідження ринку було виявлено кілька десяткою успішно працюючих салонів на площі 40-46 кв.м.)
- "Зрозумілість для клієнтів".
-Невеликий колектив співробітників (керувати малим колективом простіше)
"Мінуси":
-Найжорстокіша конкуренція серед цих підприємств
-Погана керованість персоналу (при формуванні колективу підприємства індустрії краси необхідно закладати так звані "ребра жорсткості" - нестійкість на ринку послуг, саме ці підприємства залежать від будь-яких зміни в бізнесі і житті взагалі).
Тому інвестиційна привабливість (ІП) салонів краси - 50%, тобто шанси успіху і провалу рівні. При цьому ІП розширених салонів - 60% (їх рятує більш широкий перелік послуг і, як наслідок, більш велика клієнтська база).
Види підприємств індустрії краси.
Існує два види підприємств індустрії краси:
1. Відкритий
2. Закритий
До відкритого виду належить більшість існуючих підприємств. Їх відрізняє доступність послуг.
У закритих підприємствах послуги надаються суворо обмеженому колу клієнтів і на певних умовах.
Класи підприємств індустрії краси.
На питання: "якого класу Ваше підприємство?" Власники та керівники салонів найчастіше відповідають: "ціни у мене найвищі в місті, значить у мене елітний салон". Ціни на послуги є не основою для визначення класу, а відображенням його, (див. табл. 1)
Розрізняють підприємства:
1. економ - класу
2. бізнес - класу
3. VIP - класу.
Таблиця 1
Принципи розподілу підприємств за класами.

	економ - клас	бізнес - клас	vip - клас
Місце розташування	розташований в місцях скупчення людей, доступний більшості населення.	великий спальний район, тому що в системі маркетингу повинен спиратися на навколишній бізнес.	престижний район міста, зовсім не обов'язково центр.
Парковка.	це питання не актуальне.	можливість паркування поблизу від салону.	власна парковка (система обслуговування: паркувальник або відеоспостереження).
Зовнішній вигляд будівлі.	частіше всього грошей на ремонт фасаду після відкриття не залишається	акуратний зовнішній вигляд.	оздоблення фасаду повинна бути витримана в певному стилі, відповідному назвою Vip-салон.
Зовнішня (зовнішня) реклама.	упор на рекламу ціни (максимально якісна послуга за мінімально можливою ціною).	реклама "бренду" (товарного знаку і фірмового стилю).	реклама статусу (елітні клієнти в більшості своїй сноби).
Інтер'єр.	світло і чисто, без витребеньок.	інтер'єр для послуги (все якісно, ​​з ідеєю, але в рамках необхідного).	інтер'єр понад послуги (високий клас архітектурно-художнього оформлення приміщення з досконалим технічним оснащенням).
Зовнішній вигляд співробітників.	акуратний і чистий.	формений одяг у відповідності з корпоративним стилем і кольором (на жаль, частий приклад - вивіска біло - синя, стіни жовті, буклети червоні, форма зелена).	елітне підприємство, отже, співробітники повинні відповідно виглядати, відрізняються складністю асортименту пропонованих послуг.
Рівень фахівців	професіонали.	кращі у своєму класі.	фахівці зі статусом зірки.
Сервіс.	обмежений одним словом - посміхаємося (немає ні часу, ні грошей для здійснення стандартних сервісних заходів).	єдиний стандарт сервісу. Основних стандартів на підприємстві близько тридцяти: зустріч клієнта, запис клієнта, відповідь по телефону, пропозиція чаю, розрахунок клієнта та ін	індивідуальний стандарт сервісу (підстроювання під запити клієнта - для цього є і час, і засоби). Адміністратор складає "досьє" на кожного клієнта, в якому вказуються сервісні переваги клієнта.

Ситуація: салон економ - класу добре працює, приносить плановану прибуток. Керуючий вводить додатковий сервіс для клієнтів - чай, кава і т.д. Один адміністратор не справляється, на роботу беруть другого адміністратора, додаткові витрати на чай, каву та інші матеріали для здійснення сервісу. Щоб компенсувати витрати піднімаються ціни на послуги, клієнти починають йти. Чому? Штучний перехід в інший клас (сервіс по бізнес - класу, а все інше - економ). Клієнт такого протиріччя не потерпить.
У таблиці 2 показано відвідуваність салонів краси різного класу клієнтами різного соціального стану.

Таблиця 2
Відвідуваність салонів краси різного класу клієнтами, що відрізняються соціальним становищем.

Соціальне становище клієнта	Частка клієнтів по салонах різних класів /%
	VIP	"Бізнес"	"Економ"
Працівник держ. структури	5.71	6.82	10.5
Працівник приватної організації	71.43	61.76	58.48
Студент (ка)	8.5	14.71	20.03
Домогосподарка	14.29	14.71	67.14

2.2. КОРОТКА ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНУ КРАСИ «РЕГІНА»
Казань, вул. Бігічева, 3.
Салон краси «Регіна» був заснований в 2002 році в особі директора Валітова Аліни Раісовни.
Аліна Раісовна викупила нежитлове приміщення площею 80 кв. м на першому поверсі нового будинку побудованого в Азин. Спочатку площа призначалася для організації офісу, і відповідно з цим завданням було розпочато ремонт. Приміщення як не можна краще підходило для салону краси: вітринні вікна, окремий вхід з вулиці, наявність місця для паркування. Залишалося визначитися з концепцією майбутнього салону.
На першому етапі були проведені дослідження ринку послуг. Великою підмогою послужило те, що Аліна Раісовна сама п'ять років пропрацювала перукарем в одному з салонів краси. Був досвід, залишилися потрібні знайомства. Довелося займатися і "промисловим шпигунством" - обслуговуватися у конкурентів, проводити телефонний моніторинг цін і послуг. У ході "слідчих заходів" з'ясувалося, що особливого сенсу відкривати салон, так званого VIP-класу, немає. Вирішено було відкрити так званий демократичний салон з класичним набором послуг і доступними цінами. "Зараз більше шансів" вистрілити "у маленьких салонів у спальних районах, а аж ніяк не у великих де-небудь в центрі, - каже Аліна Раісовна. - Безперечно, приміщення в центрі міста - це дуже вдале розташування для перукарні, але" положення зобов'язує " . Тут і орендна плата непомірна, і вимоги з боку клієнтів більш жорсткі. А фахівців справді високого класу в Казані і раніше, недостатньо ".
Сьогодні на ринку не так багато спеціалізованих салонів, що пропонують, наприклад, тільки косметологічні або перукарські послуги. Власники знову відкриваються підприємств воліють закладати в концепцію як можна більший спектр послуг. При цьому часто не враховується одна особливість споживача "продукції" салонів краси: люди часто йдуть не в конкретний заклад, а до певного майстру. Адже людина часто приходить до майстра не просто постригтися, але і поспілкуватися, - запевняє Наталія Ляшенко [10]. - І звичайно, велику роль відіграє зовнішній вигляд обслуговуючого персоналу ". Як відзначає більшість експертів, на початку роботи нового салону саме майстер забезпечує ступінь його завантаження, наводячи за собою напрацьовану клієнтську базу, яка і дозволяє салону досить швидко окупити свої витрати.
Салон краси - це ще один бізнес, де кадри вирішують все. "Знайти хороший персонал дуже важко, - каже Аліна Раісовна. - Я, принаймні, перукарів набирала, орієнтуючись на свій професійний рівень. Користувалася рекомендаціями друзів та особистими знайомствами, пропонувала роботу людям, які працюють в інших салонах".
На думку Аліни Раісовни, оптимальний штат співробітників - чотири перукаря, косметолог, майстра манікюру та педикюру, масажист, адміністратор, прибиральниця, охоронець. Режим роботи майстрів - тижнева зміна.
В даний час в ПП «Регіна» працює шістнадцять осіб, включаючи директора.
Всього в роботі підприємства задіяно:
- 8 перукарів;
- 2 майстри манікюру і педикюру;
- Косметолог;
- Масажист;
- Адміністратор;
- Прибиральниця;
- Охоронець;
Діяльність салону "Регіна" орієнтована на жителів міста Казані, зокрема на жителів мікрорайону Азин, з середнім достатком, працює безпосередньо з великою кількістю людей, пояснюється це тим, що салон надає якісні і не дорогі для салону краси косметичні послуги. Разом з тим кожен відвідувач може придбати будь-який косметичний засіб, який йому сподобається.

Салон краси «Регіна» з моменту свого відкриття надає своїм клієнтам такі послуги:

- Перукарські послуги;
- Манікюр, педикюр;
- Косметологія;
- Масаж;
- Макіяж;
- Воскова депіляція;
- Солярій.
Важливими організаційно розподільними документів у салоні краси «Регіна» є правила внутрішнього трудового розпорядку, які включають такі розділи:
- Загальні положення
- Порядок прийому і звільнення робітників і службовців
- Основні обов'язки адміністрації
- Робочий час і його використання
- Заохочення за успіхи в роботі
- Відповідальність за порушення трудової дисципліни.
Посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність в рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Посадова інструкція в салоні краси складається з трьох розділів: функції, права, відповідальність працівника. У посадовій інструкції крім основної роботи, яку виконує працівник, вказана додаткова, що входить до кола його обов'язків.
Важливим організаційним документом є колективний договір. З метою регулювання трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників підприємства з роботодавцем укладено колективний договір. Цей колективний договір угода укладений на підставі закону Російської Федерації, є правовим актом. У договорі узгоджені обов'язки сторін, забезпечення зайнятості та регулювання звільнень, виробничо-економічна діяльність, оплата праці і нормування, охорона, робочий час і час відпочинку, професійна підготовка і перепідготовка, соціальний розвиток колективу, задоволення інтересів і потреб трудящих.
Директор салону краси «Регіна» цілеспрямовано проводить заходи, щодо підвищення задоволеності персоналу роботою на підприємстві, використовуючи різноманітні методи мотивації працівників праці - матеріальне стимулювання, забезпечення соціальними благами, заохочення за успіхи і досягнення.
Іншою стороною роботи з людськими ресурсами в салоні краси «Регіна» є підвищення трудової активності працівників підприємства, видалення з виробництва малоефективних працівників, що характеризуються низькою віддачею на одиницю витрачених на них коштів.
Що стосується навчання персоналу, поки у директора салону немає для цього фінансових можливостей, і тому семінари і курси підвищення кваліфікації майстра відвідують за свій рахунок.
2.3. РОЗСТАНОВКА КАДРІВ І ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ ПЕРСОНАЛУ В САЛОНІ КРАСИ «РЕГІНА».
Салон краси - загальнодоступне підприємство, що надає споживачам широкий асортимент послуг. У салоні краси «Регіна» високий рівень обслуговування поєднується з якісним і сумлінним обслуговуванням клієнтів.
Персонал є основою салону краси «Регіна». Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
Люди, що працюють в салоні, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінка окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації.
У салоні краси «Регіна» у кожного працівника стоять свої завдання, які необхідно вирішувати в залежності від ситуації, що склалася. Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання.
У зв'язку з цим директор салону краси Аліна Раісовна будує свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим директору доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірі залежить успіх функціонування організації.
У силу такого положення для директора салону краси «Регіна» люди є «предметом номер один». Вона формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи.
Так як організаційна структура салону краси «Регіна» лінійна, (див. рис. 1), я вважаю, що вона має ряд переваг:
· Чіткі системи взаємозв'язку між керівниками і підлеглими;
· Швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;
· Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати підприємства та інші.
Звичайно ж, є і недоліки, такі як високі вимоги до керівника і перевантаження адміністратора.
Така структура управління представляє організацію як сукупність взаємозалежних елементів. Кожен елемент має свої цілі і завдання. Директор керує адміністратором, маючи при цьому уявлення про дії нижчестоящих підлеглих.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

ДИРЕКТОР

АДМІНІСТРАТОР

Перукар - 8 чол.

КОСМЕТОЛОГ

Прибиральниця

ОХОРОНЕЦЬ

Майстра манікюру і педикюру - 2 чол.

Масажист

Рис. 1. Структура управління салону краси «Регіна»
На чолі салону краси «Регіна» стоїть директор - Валітова Аліна Раісовна.
Вона вирішує самостійно всі питання діяльності салону краси, організовує всю роботу підприємства і несе відповідальність за його стан і діяльність. Вона укладає договори, в тому числі по найманню працівників. Видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками салону. Вона несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна підприємства.
Аліна Раісовна здійснює організацію бухгалтерського обліку підприємства та контроль за економним використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, вживає заходів щодо своєчасного постачання підприємств продовольчими товарами та засобами матеріально-технічного постачання. А також встановлює для кожної матеріально відповідальної особи ліміт товарних залишків; керує впровадженням прогресивних форм обслуговування; забезпечує дотримання працівниками правил безпеки; санітарних вимог. В обов'язки директора входить і розгляд скарг і пропозицій, вжиття заходів щодо усунення зазначених недоліків; забезпечити підвищення кваліфікації працівників салону краси.
У підпорядкуванні директора знаходиться адміністратор.
Адміністратор є організатором усієї роботи всередині салону краси. Основне завдання адміністратора полягає в доброзичливому прийомі гостей, причому, організувати це все потрібно так, щоб гості відчували себе комфортно, не потребуючи ні в чому.
Вранці, приходячи на роботу, адміністратор повинен перевірити технічний стан торговельних приміщень: залу, вестибюля, туалетної кімнати, звертаючи увагу на якість проведеного прибирання, на наявність та справність меблів, обладнання, освітлення і т.д.
Тут же він приймає необхідні заходи щодо усунення недоліків або несправностей. Після огляду всіх приміщень адміністратор знайомиться із записами, попередньо прийнятими замовленнями на послуги, робить відповідний аналіз і віддає розпорядження кожному із співробітників. Адміністратор складає графіки виходу персоналу на роботу, веде облік робочого часу співробітників, забезпечує своєчасну і правильну підготовку залу до відкриття салону, необхідна наявність прейскуранта.
Тільки після вищевказаних розпоряджень адміністратор приступає до виконання свого основного завдання - зустрічі клієнтів. Протягом цілого дня він повинен тримати в пам'яті багато важливої ​​інформації, а в першу чергу кількість вільних місць.
Адміністратор також бере участь в роботі з оцінки якості праці, веде журнал обліку.
Адміністратор має право:
· Не допускати або усувати від роботи працівників залу порушили трудову дисципліну або правила внутрішнього розпорядку.
· Доповідати про інцидент вищому керівництву.
· Давати пропозиції щодо найму і звільнення персоналу торгового залу.
· Перевіряти знання персоналу і давати висновок про рівень їхньої професійної підготовки.
· Здійснювати контроль над практикою учнів співробітників і дотримання навчальних програм.
· Вносити пропозиції щодо заохочення працівників салону.
До обов'язків адміністратора входить:
1. записувати попередні замовлення в книзі обліків;
2. вітати постійних відвідувачів, називаючи їх по імені;
3. саджати клієнтів;
4. розмовляти з гостями, які чекають;
5. відслідковувати процедуру обслуговування в торговому залі;
6. справлятися у відвідувачів про якість обслуговування;
7. організовує облік грошових коштів;
8. приймати скарги з боку відвідувачів;
9. пояснюватися з незадоволеними відвідувачами по телефону, з'ясовуючи причину їх скарг;
10. зберігати і повертати відвідувачам забуті речі;
11. супроводжувати санітарну інспекцію під час її відвідин підприємства;
12. у разі необхідності надавати першу допомогу співробітникам і відвідувачам;
13. складати письмові пояснення з приводу всіх подій і нещасних випадків;
14. повідомляти про подію в поліцію;
15. стежити за поведінкою службовців і створювати на підприємстві умови, що відповідають всім вимогам безпеки.
На мою всі ці принципи, яким має слідувати адміністратор тягнуть налагоджену роботу салону краси «Регіна» і збільшує коло відвідувачів і процвітання підприємства.
Адміністратор також відповідальний за організацію процесу обслуговування, керує роботою перукарів, косметолога, майстра манікюру та педикюру і масажиста.
Історики свідчать [11]: були часи, коли соціальне становище людини визначали по зачісці. У всі часи та епохи професія перукаря цінувалася високо. Робота хорошого перукаря - це робота художника. Їх так і називали в давнину на Русі - «Тупейний художники». Треба вміти відчути, що піде клієнту, що його прикрасить. Для цього потрібно: і великий смак, і знання багатьох операцій, розуміти і відчувати моду, вміти і правильно застосовувати техніку
До обов'язків перукаря входить:
· Виконання стрижки, гоління шкіри голови, Накладення компресів і масажу обличчя;
· Здійснення завивки і укладання волосся хімічним і електричним способом;
· Виконання вечірніх та весільних зачісок;
· Фарбування волосся в різні кольори і відтінки, враховуючи особливості шкіри і структуру волосся (через шапочку або фольгу);
· Необхідність утримувати в чистоті своє робоче місце, використовувані інструменти.
В обов'язки майстра манікюру і педикюру входить:
· Манікюр (класичний, французький, худ. Манікюр)
· Нарощування нігтів акрилом або гелем, реставрація нігтів
· Лікування та реставрація та дизайн нігтів
· Педикюр апаратний
· Необхідність утримувати в чистоті своє робоче місце, використовувані інструменти.
Що в усі часи цінувалося в жінці? Ну, звичайно ж, краса обличчя і тіла. Допомагають жінкам в усьому світі дбати про себе косметологи.
Ця професія знаходить все більше застосування і стає популярною в Росії. Вищого косметологічного освіти в Росії ще не існує. Професійним косметологами стають, як правило, лікарі, що закінчили Медичну академію, численні курси при ВНЗ. Найближче до косметолога варто лікар-дерматолог. Досвідчені косметологи, що працюють у салонах класу люкс, як правило, проходять додаткові курси по методах апаратної косметології в європейських країнах.
Косметолог повинен вміти визначити тип шкіри людини і призначити процедури, відповідні саме для цього типу. Лікар-косметолог повинен, крім того, знати хвороби шкіри і методи їх лікування, вміти поставити діагноз і запропонувати методи лікування.
До обов'язків косметолога входить:
· Воскова депіляція
· Бікіні-дизайн
· Пірсинг, проколювання вух
· Оформлення та фарбування брів і вій
· Нарощування вій
· Необхідність утримувати в чистоті своє робоче місце, використовувані інструменти.
До обов'язків масажиста входить:
· Інтенсивний масаж талії і лінії стегон
· Лікувальний масаж постави
· Масаж стоп і кистей рук
· Необхідність утримувати в чистоті своє робоче місце, використовувані інструменти.
2.4. УПРАВЛІННЯ СПІВРОБІТНИКАМИ САЛОНУ КРАСИ.
Салонний бізнес, як зазначають багато фахівців, відрізняється від інших видів діяльності, перш за все активною роллю людини в ньому. Так як ні одна навіть сама сучасна технологія в цій індустрії не здатна сама себе окупити і заробити додатково грошей без участі людини (в усякому разі - поки що).
Тому, мені здається, головним елементом успіху салону краси «Регіна» залишаються люди: як постійні і задоволені клієнти, так і співробітники. Адже люди приходять до людей.
Хто ж вони, співробітники салону краси? Які їх особливості? Як досягти високих результатів роботи кожного співробітника? Це життєві питання практично кожного керівника. Спробую розкрити відповіді на головні питання своєї бакалаврської роботи.
Співробітники салону краси - це фахівці, чия професійна діяльність безпосередньо пов'язана з постійними контактами з людьми. І саме серед таких фахівців зустрічається велика кількість людей, які вміють відчувати інших і управляти їх емоційним станом навіть за відсутності спеціального психологічного освіти. І чим довше працює людина в цій сфері, тим швидше він "зчитує" людей і тим успішніше маніпулює і управляє їх станом. Як він це робить, можливо, він і сам до кінця не усвідомлює, оскільки багато явища відбуваються на рівні трохи чи не енергообміну або підсвідомості.
З одного боку, добре, коли у вашому салоні працюють досвідчені, тонко відчувають людей фахівці. По-моєму, одним з мотивів відвідування салону краси з боку прекрасної половини нашої країни є бажання підняти настрій, зарядитися, відпочити. Не даремно ж у пригніченому настрої жінки прагнуть потрапити в салон краси до досвідченого майстра і виходять після отримання послуги повними енергії та оптимізму. Це, безумовно, плюс.
Однак у цієї медалі є й зворотний бік, сильно ускладнюючи життя керівнику. Вся справа в тому, що управляти такими людьми дуже складно. Для них керівник - така ж відкрита і часто зрозуміла книга, як і їхні клієнти. У якийсь момент навіть виникає сумнів, хто насправді ким керує: керівник співробітниками або співробітники керівником. Можна навести масу прикладів, коли на рішення керівника, так чи інакше пов'язані з обмеженням "свободи", співробітники знаходять тисячі способів, щоб довести керівнику, що він не правий. Причому конфліктна ситуація, коли колектив відкрито, повстає проти керівника, - це вже тисяча перший спосіб. Дійсно, навіщо конфліктувати відкрито, коли можна просто пояснити керівникові, що не варто відкривати салон на годину раніше ("Ми ж не діловий центр, наші клієнти так рано не прокидаються!"). Можна розповісти ще один випадок з життя салону краси «Регіна», коли директор салону Аліна Раісовна наполягала на виконанні своїх розпоряджень, співробітники з легкістю розіграли "театр абсурду" і на наказ звертатися один до одного по повному імені (а не за зменшувально-пестливе або прізвисько) нарочито і з викликом кепкували: "Марія Іванівна, до Вас Тетяна Віталіївна завітали. спромоглися ухвалити". Звичайно, такі ситуації виникають не в кожному салоні.
Є, звичайно, керівники, здатні тримати в "залізних рукавицях" свої колективи. Але це, як мені здається, керівники-чоловіки або "залізні леді", тобто жінки з твердим характером. А що робити керівникам-жінкам з нормальними жіночими слабкостями: емоційністю, надмірної добротою і душевністю як Аліні Раісовне? Іти з бізнесу? Адже саме вони в першу чергу потрапляють під вплив своїх досвідчених співробітників.
Однак не все так безнадійно. Як казав Остап Бендер: "Мафію не можна знищити, мафію можна очолити!" Скористайтеся цим безцінним радою. Якщо вам не вистачає твердості характеру, щоб управляти, спробуйте направляти своїх співробітників. М'яко, по-жіночому, використовуйте можливості своїх співробітників в "мирних цілях". Наприклад, плітки, незмінний атрибут суто жіночого колективу, направте на поширення красивої легенди про вашому салоні серед його клієнтів, що сприятиме залученню нових відвідувачів. Схильність до інтриганства використовуйте для впровадження нових послуг. Інтриганка зможе привести клієнта туди, куди він йти начебто і не збирався. А почуття заздрості переведіть в площину професійного зростання. Але для того, щоб грамотно направляти, потрібно добре розуміти своїх співробітників.
Психологи не так багато уваги приділяють поки темами особливостей фахівців салонів краси та управління ними. Це пов'язано, мабуть, з "локальністю" галузі, її специфічністю. А між тим, як показало дане дослідження, найбільше запитань у керуючого салону краси виникає саме з управління людськими ресурсами.
Давайте подивимося, хто ж працює в салоні краси, чи є у них щось спільне? Для того щоб успішно справлятися з ситуаціями, потрібно розібратися в тому, які вони, знайти узагальнюючі моменти. У соціальній психології велика увага приділяється вивченню та узагальненню типів людей. Наприклад, щоб успішно продавати, психологи вивчають типи клієнтів-покупців і створюють цілі класифікації. Скільки статей про типи (особливості) клієнтів ви прочитали останнім часом? А скільки про типи ваших співробітників?
Для початку давайте розглянемо найбільш відому класифікацію людей за типами сприйняття інформації представлену в таблиці 3.
Ви можете запитати: "А для чого необхідно знати цю інформацію керівнику салону краси?" Відмінності у сприйнятті інформації між цими типами досить сильні. У житті подібність або відмінність впливає на успішність комунікації і взаєморозуміння.
Таблиця 3
Класифікація людей за типами сприйняття

Кінестетики	Аудіали	Візуали
Відчуття	Чутка	Зір

Перша особливість роботи фахівців у салоні краси полягає в тому, що їм доводиться одночасно добре користуватися різними каналами інформації, при цьому працівнику слід розвивати в собі всі органи почуттів - відчуття, зір, слух. Давайте розглянемо, як фахівці салону краси використовують ці канали, (див. табл. 4)
Таблиця 4.
Співвідношення типів професій і типів сприйняття.

Професія	Кінестікі (відчуття)	Візуали (зір)	Аудіали (слух)
Перукар	+ (Так)	+ (Так)	+ (Так)
	Необхідність відчувати структуру волосся	Необхідність добре розрізняти кольори, форми	Необхідно добре чути свого співрозмовника, його побажання, вести досить тривалі діалоги
Манікюр / педикюр	+ ─ (Швидше Так)	+ (Так)	+ (Так)
	Важливо відчувати стан і реакцію рук і ніг, але можна виконувати послуги і за допомогою агрегатів	Необхідність добре розрізняти кольори, форми	Необхідно добре чути свого співрозмовника, його побажання, вести досить тривалі діалоги
Косметолог	+ ─ (Швидше Так)	+ (Так)	+ (Так)
	Необхідність відчувати стан шкіри, м'язів.	Важливо добре розрізняти кольори, але не завжди	Не потрібно постійного спілкування з клієнтом під час надання послуг
Масажист	+ (Так)	─ (Ні)	─ (Ні)
	Необхідність відчувати стан шкіри, м'язів.	Не потрібно добре розрізняти кольори і форми	Не потрібно постійного спілкування з клієнтом під час надання послуг

Останнім часом бурхливе зростання числа підприємств індустрії краси призводить до сильного дефіциту професіоналів. Кожен керівник хоче мати в штаті свого підприємства досвідчених фахівців. Виникає залежність керівників від спеціалістів, особливо від "зірок". Однак вимоги управління підприємством змушують виконувати правила менеджменту, інакше виникає відома ситуація "лебедя, рака і щуки", коли різні інтереси учасників салонного бізнесу гальмують його розвиток. "Успіх" такого співробітництва досить добре відомий. Наприклад, в салоні краси кілька "зірок" - перукарів. Це добре чи? .. Скоріше, це буде проблемою для такого салону через те, що кожен буде прагнути працювати не в команді, а тільки на себе, "воюючи" за кращих клієнтів. "Успіх" салонів, в яких кожен працює тільки на свої інтереси, досить сумний. Вони, в більшості своїй, частіше приносять збитки.
Не секрет, що чим освіченіші людина, тим вище його інтелект і тим більше розвинені його здібності. Для керівника необхідно знати і розуміти, з якою освітою приходять працювати в основному співробітники салону краси. Пропоную порівняти, яку освіту обов'язково для співробітників салонів краси, або, іншими словами, яка освіта є для них основним (табл. 5).
Таблиця 5.
Порівняння базової освіти співробітників салонів краси:

Професія	Середнє (+ курси)	Середня спеціальна	Незакінчена вища	Вища
Перукар	Найчастіше	Часто	Рідко	Дуже рідко
Манікюр / педикюр	Часто	Найчастіше	Іноді	Рідко
Косметолог	Дуже рідко	Дуже рідко	Часто	Найчастіше
Масажист	Рідко	Іноді	Найчастіше	Часто

Як відомо, найбільш високим освітнім вимогам відповідають косметологи та масажисти. Вимоги до перукарів - тільки спеціальну освіту. Хоча існують салони, досить престижні, де працюють фахівці-самоучки.
Порівнявши таблицю 4 і таблицю 5, неважко помітити, що ті співробітники, хто має не найвищу освіту, змушені розвивати найбільшу кількість здібностей до сприйняття нової інформації.
Запитайте у будь-якого чинного керуючого, чий досвід роботи в салоні краси складає більше 2-х років: "Які співробітники салону краси найбільш складні в управлінні й доставляють найбільшу кількість турбот?" Вам, не замислюючись, назвуть перукарів і фахівців з манікюру та педикюру.
А давайте задумаємося - чому? Та все досить просто. Ця частина фахівців в більшості своїй має досить слабке освіту, а робочі вимоги до них найвищі - вміти добре користуватися всіма каналами надходження зовнішньої інформації. Такі ситуації ведуть до значних психологічних перевантажень, а також і до великих успіхів. Часто з цієї причини і виникає "зіркова" хвороба (з причини високих успіхів), а також нестійкість нервової системи (з причини великої завантаження). Не забувайте, що найважче відновлюється нервова система. Існують різні способи і технології для цього, але часто вони вимагають добре розвиненого інтелекту. Ось тут і криється серйозна "мілину", так як у цих дивовижних фахівців часто бувають складності з розвитком саме інтелекту. Для перукарів та фахівців з манікюру часто пріоритетнішою стає придбання додаткових професійних навичок, а не особистісний розвиток.

Безумовно, є і чудові виключення у вигляді зразкових і постійно розвиваються фахівців. Якщо у вашому салоні саме такі фахівці, то вам, безумовно, пощастило. Такі співробітники "заражають" інших фахівців своєю енергією і жагою знань. Бережіть їх - це ваш "золотий" фонд.
У нашому випадку турботу про розвиток своїх фахівців бере на себе директор. Він повинен складати індивідуальний план розвитку та підготовки кожного фахівця, графіки підготовки, а також контролювати їх виконання.
2.4. АНАЛІЗ СТУПЕНЯ ЗАДОВОЛЕНОСТІ СПІВРОБІТНИКІВ І ВИЯВЛЕННЯ ЇХ ОСНОВНИХ ЦІННОСТЕЙ.
Для аналізу ступеня задоволеності співробітників потрібна первинна інформація, яку можна отримати за допомогою різних методів - аналізу статистичних даних, спостереження за працівниками, опитування, анкетування.
Була розроблена анкета (додаток 1), яка дозволяє отримати первинну інформацію про рівень задоволеності працівників з позицією довготривалості їх відносин з даним роботодавцем. Дані, отримані від анкетування, дозволяють визначити:
1. статево-віковою, соціально-демографічний та професійно - кваліфікаційний склад працівників організації;
2. їх мотиваційно-психологічні установки;
3. політику винагороди за працю;
4. довгостроковість відносин працівників і роботодавця.
Результати анкетування показали, що:
· 94% працівників салону - жінки;
· Працівники у віці до 25 становлять 56%, від 25 до 35 років - 37%;
· 69% працівників салону краси «Регіна» - сімейні люди, які мають одного (37,5%) або двох дітей (12,5%);
· Освіта працівників відповідає профілю організації: середня спеціальна - 37,5%, незакінчену вищу освіту мають 12,5%, вищу - 31,2%, інше освіта, в тому числі і спеціальні курси - 18,7%.
Крім цього, було виявлено, що 69% працівників організації найближчим часом не збираються покинути її. Проте якби довелося міняти роботу, то 75% опитаних пішли б з даної організації через низьку зарплату.
Однак не тільки фактор високої заробітної плати визначає вибір місця роботи. Другим і третім за значимістю чинником були названі «можливість довгострокових відносин з роботодавцем» (40%) і «можливість отримання соціальних благ» (40%).
Трохи більше половини (53,2%) опитаних працюють у позаурочний час, при цьому вони не виявляють негативних емоцій з цього приводу (46,2%). Я вважаю це серйозний привід задуматися про перегляд систем стимулювання праці.
У цілому в колективі салону краси «Регіна» склалися робочі дружні стосунки. Це не в останню чергу пов'язано з ціннісними орієнтирами директора фірми.
Показові відповіді персоналу на питання анкети:
1. Чого я хочу зробити в найближчі три роки?
2. Якби я знав (а), що рівно через пів року мене не буде, що б я хотів (а) встигнути зробити?
3. Чи можуть виповнитися мої бажання, якщо буду працювати в даному салоні?
Відповіді на перше питання були наступні: закінчити інститут, надійти або продовжити навчання в інституті (56,25%).
Відповіді на друге питання також були одностайні: приділити увагу батькам, родині (87,5%), допомогти дітям «стати на ноги» (50%).
Відповідь на третє питання було наступним: так - 75%, ні - 25%.
З невеликими варіаціями з поправкою на вік такі ж відповіді були дані директором салону краси. Це говорить про гарний збігу ціннісних установок, як у керівника фірми, так і персоналу.
Однак не все так гладко. Анкетування співробітників за рівнем «Мотивації до успіху» дало наступні результати (табл. 6).
Таблиця 6
Рівень мотивації до успіху

№	Займана посада	Число набраних балів
1	Директор	24
2	Адміністратор	20
3	Перукар (1)	13
4	Перукар (2)	11
5	Перукар (3)	20
6	Перукар (4)	16
7	Перукар (5)	12
8	Перукар (6)	10
9	Перукар (7)	15
10	Перукар (8)	11
11	Майстер манікюру та педикюру (1)	16
12	Майстер манікюру та педикюру (2)	15
13	Косметолог	13
14	Масажист	11
15	Прибиральниця	16
16	Охоронець	11

При цьому 1-10 балів - низька мотивація, 17-20 помірно високий, понад 21 бала високий рівень мотивації до успіху. Таким чином, за підсумками таблиці можна зробити висновок, що перукар (3) цілком може замінити адміністратора.
Для більш повної картини можна ще розрахувати рівень плинності працівників за 2005 рік. Рівень плинності персоналу оцінюється за формулою:
(Рс + Pua)
Уmn = __________ Ч 100%
Чс
Уmn - рівень плинності персоналу в періоді,%;
Рс - число працівників, що звільнилися в розглянутому періоді за власним бажанням, чол.;
Pua - кількість працівників, звільнених у розглянутому періоді з ініціативи адміністрації, чол.;
Чс - середньоспискова чисельність працівників у періоді, чол.

(4 + 1)
Уmn = __________ Ч 100% = 32%
16
Такий рівень плинності в салонах краси є вище середнього. При цьому велика частина працівників пішла за власним бажанням. Мені здається, запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їх трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників.
Отже, надавши директору салону, результати анкети, вони її не приємно здивували. Вона мала не зовсім адекватне уявлення про задоволеність співробітників своєї фірми.
2.6. Рекомендації з удосконалення існуючої системи управління
Поспілкувавшись із співробітниками салону краси «Регіна» і оцінивши результати анкети проведеної в салоні, хотілося б дати декілька порад з управління персоналом:
1. Я вважаю, що керівник повинен поводитися з підлеглими, як досвідчений тренер, відбираючи в команду ініціативних та енергійних співробітників. Ледачих можна якийсь час тримати на лавці запасних, але потім треба рішуче запропонувати їм вийти з команди і переміститися на трибуну для глядачів. Не можна роками чекати, поки поганий працівник піде в іншу компанію або відправиться на пенсію, однак звільняти слід не за помилки, а за нелояльність або нездатність працювати в команді. Керівник повинен регулювати навантаження на співробітників.
2. Щоб співробітники довіряли керівнику, він не повинен ніколи нікого просити зробити те, від чого відмовився би сам. Якщо ви просите людини подолати вогняне перешкоду, потрібно бігти попереду нього, а не ззаду. Але не можна і недооцінювати співробітників. Вимагайте від себе і від інших людей більше того, на що вони здаються здатними.
3. По-моєму, багато чого залежить від особистості керівника. Саме він встановлює клімат в компанії, заражає працівників своїм ентузіазмом. У його силах зробити так, щоб підлеглі вважали понеділок найкращим днем ​​тижня. Будьте ближче до народу. Якщо службовці не бачать і не чують вас, ви залишитеся для них духовним чином, як і ваші ідеї. Лідер керує особистим прикладом, а не замикається у себе в кабінеті, як рак-самітник.
4. Я вважаю, що директорові салону краси потрібно не тільки ставити завдання перед персоналом, а й питати співробітників, ніж вони хочуть зайнятися, що хочуть змінити. Стимулююча, відповідальне завдання захоплює людей. Навіть якщо вам потрібно зробити щось не значне, переконайте своїх службовців, що вони роблять щось більше, служать інтересам всього прогресивного людства. Нехай вони пишаються цим.
5. Ще один момент, якому хочу приділити увагу, я вважаю, надмірне заохочення конкуренції всередині команди може розколоти колектив. Краще, якщо закладений у співробітниках дух суперництва вдасться перевести з внутрішнього середовища на зовнішню. Службовці повинні працювати спільно, а не боротися один з одним.
6. Нарешті, ефективність роботи співробітників безпосередньо залежить від їх індивідуальних можливостей і професіоналізму. Тому так важливо впровадити в компанії систематичне і планове навчання, яке має сприйматися не як екстраординарна подія, а як звичний процес.
7. І так як з'ясувалося, що багато співробітників вважають, що їм мало платять, пропоную розглянути систему оплати праці.
В кінці роботи хочу подякувати всіх співробітників салону краси «Регіна» і зокрема директора салону за всі ці відомості. Сподіваюся, мої рекомендації допоможуть вирішити деякі проблеми, що виникають з управлінням персоналу.

ВИСНОВОК.

Перехід до ринкових відносин, пріоритетність питань якості продукції та забезпечення її конкурентоспроможності підвищили значимість творчого ставлення до праці і високого професіоналізму. Це спонукає шукати нові форми управління, розвивати потенційні здібності персоналу, забезпечувати його мотивацію до трудового процесу. Управління персоналом є одним з найважливіших напрямків діяльності організації і вважається основним критерієм її економічного успіху. Можна мати відмінну технологію, але при некваліфікованому персоналі робота буде втрачена. Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління персоналом.
Правильне управління персоналом фірми може збільшити продуктивність і забезпечити успіх справи. Найчастіше персонал є найбільш цінним активом малого підприємства. Його пошук, розвиток і збереження вимагають знання того, чого хочуть працівники, і здібності фірми задовольняти їх бажання. Добре здійснене управління персоналом додає цілий перелік переваг на малій фірмі: від близькості до вищестоящого керівництва та допомоги у прийнятті рішень до придбання почуття приналежності до сімейної атмосфері.
У ході роботи були вирішені завдання, поставлені перед початком роботи і зроблені наступні висновки по першому розділі:
1. Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом достатньо складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління.
2. У систему управління персоналом входить: планування персоналу; розвиток персоналу; стратегія управління персоналом, навчання; оплата праці, матеріальне стимулювання.
3. Вивчаючи теоретичні основи та досвід управління персоналу з давніх часів, ми можемо домогтися реальних успіхів в нашій економіці на основі ефективного управління персоналом і постійного його вдосконалення.
У результаті аналізу за даними другого розділу можна зробити наступні висновки:
1. Для успіху в салоні краси дуже важливий правильний підбір кадрів. Від того, наскільки правильно буде підібраний персонал, буде залежати подальша робота. Він повинен точно представляти, який тип кандидатів потрібний для стабільного трудового колективу, здатного домогтися високих кінцевих результатів.
2. Оцінюючи ступінь задоволеності персоналу в салоні краси «Регіна», можна відзначити, що вона знаходиться на низькому рівні, що багато в чому пов'язано з низьким рівнем оплати праці.

Отже, я вважаю, що правильне управління, навчання і підвищення кваліфікації службовців в майбутньому приведуть до досягнення головного завдання будь-якої фірми довговічне існування і фінансова стійкість.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу на підприємстві. Підручник для студентів. - М.: Справа, 2002. - С.15-19
2. Маусов Н.С. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 6. - С.10-14.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ., 2003. - С.21-23.
4. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - С.19-21.
6. Кричевський Р.А. Якщо Ви - керівник. - М.: Проспект, 2001.
7. Управління персоналом. Підручник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардаріки, 2001. - С. 35.
8. Байделл Т.М. Як покращити управління організацією. - М.: Инфра-М, 2005.-С.81.
8. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2005.-с. 348-349.
9. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
10. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 2004.-с. 22.
11. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом .- М., - 2002.
12. Конспект лекцій з курсу «Управління персоналом»
13. Cosmopolitan № 8. 2004.
14. Marie Claire № 2. 2006.

Додаток 1.

АНКЕТА

1.	Ваш пол?	жіночий
		чоловічий
2.	Ваш вік?	до 25 років
		від 25 до 35 років
		від 35 до 45 років
		більше 46 років
3.	Сімейний стан?	неодружений (незаміжня)
		одружений (заміжня)
		розлучений (а)
		перебуваю у цивільному шлюбі
		вдова (вдівець)
4.	Чи є у вас діти?	немає
		один
		двоє і більше
5.	Ваша освіта?	середнє
		середня спеціальна
		Незакінчена вища
		вища
		закінчив (а) підготовчі курси
6.	Чи отримали саме ту професію, про яку мріяли?	та
		скоріше так, ніж ні
		скоріше ні, ніж так
		важко сказати
7.	Ваш трудовий стаж?
8.	Чи збираєтеся ви найближчим часом змінити місце роботи?	швидше за все, так
		можливо, та
		не збираюся
		важко відповісти
9.	На вашу думку, робота, це, перш за все:	основа сенсу життя, іноді вимагає жертв
		вимушена необхідність
		інтерес, що народжуються в процесі її виконання
		борг будь-якої людини перед суспільством
		щось інше
10.	Чи вважаєте ви свою роботу цікавою?	та
		не повною мірою
		немає
		важко відповісти
11.	Чи доводиться вам працювати в позаурочний час?	та
		немає
12.	Як ви до цього ставитеся?	позитивно
		байдуже
		негативно
13.	Чи оплачується ваша позаурочна робота в організації?	та
		немає
14.	Чи є заробітна плата вашим найголовнішим доходом?	та
		немає
15.	Чи маєте ви додаткову роботу?	та
		немає
16.	В якій мірі задовольняють вас наступні моменти роботи? (Зазначте за п'ятибальною шкалою)	Зміст виконуваної роботи
		Морально-психологічний клімат
		Перспективи службової кар'єри
		Розподіл прав і обов'язків
		Рівень соціальної захищеності
		Рівень оплати праці
17.	Як ви вважаєте, в повній мірі керівництво використовує ваші професійні можливості та інші навички?	та
		не повною мірою
		немає
		якщо ні, то чому
18.	Як ви оцінюєте різні сторони свого життя в даний час? (Зазначте по кожному рядку, за п'ятибальною шкалою)	Ваш заробіток
		Ваші житлові умови
		Можливість професійного вдосконалення
		Сімейна ситуація
		Матеріальне становище сім'ї
		Життя в цілому складається
19.	Затримують вам виплату заробітної плати?	немає
		так, іноді
		так, регулярно на строк до днів
20.	Як ви оцінюєте свій стан здоров'я в останні 2-3 роки?	абсолютно здоровий
		здоров'я в цілому гарне
		здоров'я задовільний
		я, мабуть, не цілком здоровий
		здоров'я зовсім погане
21.	Які соціальні блага ви отримуєте від організації?
22.	Що б значне ви хотіли зробити в найближчі 3 роки?
23.	Якби ви знали, що рівно через рік вас не буде, щоб хотіли встигнути зробити?
24.	Чи можуть виповнитися ваші бажання, якщо ви будете працювати в даній організації?	Так
		Ні
25	Назвіть причину, по якій ви могли б змінити місце роботи (відзначте три найбільш важливих для вас причина):	хороші умови і організація праці на новому місці
		більш висока зарплата на новому місці
		більш цікава робота за фахом
		більш гарні відносини в колективі
		більш гарні відносини з адміністрацією
		краще соціальне забезпечення
		бажання відкрити свою справу
		особисті мотиви
		не пішов би у будь-якому випадку
		побоювання, що підприємство закриється
		скорочення штатів
		інше

Спасибі за відповіді!

---

[1] Див: Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління / / Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 6. - С.10-14.

[2] Див: Герчикова І.М. Менеджмент. Навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ., 2003. - С.21-23.

[3] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналу на підприємстві. Підручник для студентів. - М.: Дело. - 2002. - С.15-16

[4] Див: Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра, Г. Шмідта, М.: Депо, 2001. - С. 26-28

[5] Див: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління, М.: Гардаріки, 2003. - С.19-21.

[6] Див: Кричевський Р.А. Якщо Ви - керівник. - М.: Проспект, 2001.

[7] Управління персоналом. Підручник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардаріки, 2001. - С. 35.

[8] Див: Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2005. 349.с.

[9] Див: Єжова Т.М. Красуня. / / Cosmopolitan. 2004. № 8. с. 37.

[10] Єжова Т.М. Красуня. / / Cosmopolitan. 2004. № 8. с. 37.

[11] Див: Багата Ю.І. Поради краси. / / Marie claire. 2006. № 2. с. 121.