Зміст
Введення. 2
Глава 1. Виробничо-економічна характеристика КФ «Нева». 4
1.1 Характеристика підприємства. 4
1.2 Організаційна структура підприємства. 5
1.3 Характеристика керуючої системи .. 8
Глава 2. Теоретичні аспекти управління виробництвом. 11
2.1 Загальне поняття підприємства як об'єкта управління. 11
2.2 Організаційна структура як засіб управління. 14
2.2.1 Види організаційних структур. 16
2.3 Структура системи управління. 20
2.4 Удосконалення системи управління виробництвом. 22
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення виробничої діяльності 25
Висновок. 30
Список літератури .. 32
Додаток. 34
ВСТУП
Вивчаючи розвиток людських відносин у розрізі численних соціальних фармації, в цій роботі ми зупинимося на питаннях, що стосуються взаємодії та розвитку у виробничій економічній сфері.
Ми знаємо, що в даний час, економіка і функціонування економічних суб'єктів живе і розвивається за законами ринкової економіки, які вимагають від підприємств підвищення ефективності виробничих процесів.
До подібних процесів можна віднести збільшення споживчих якостей своєї продукції і послуг, що надаються. Дані результати знаходять своє втілення через впровадження досягнень науково-технічного прогресу, а також прогресивних форм господарювання та управління виробничою діяльністю.
Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється розвитку і вдосконаленню системи управління організацією. Перетворюючи виробничу сферу, виявляючи сильні і слабкі сторони організації виробництва, розробляються стратегічні спрямованості і тактика подальшого розвитку і становлення підприємства, затверджуються плани і рішення, прийняті керівництвом, ведеться контроль за їх виконанням. Також в процесі виробництва відбувається виявлення можливостей підвищення продуктивності виробничої діяльності, аналізується діяльності підприємства, а також його підрозділів і працівників, виявляється ефективність подібної діяльності.
В якості мети даної курсової роботи, було вибрано вивчення виробничого процесу на базі певного вище підприємства. Об'єктом дослідження є КФ «НЕВА».
У процесі вивчення даного питання, ми постараємося розглянути питання, пов'язані з системою управління організацією і пропозиція заходів щодо її вдосконалення.
Орієнтуючи на поставлену мету, в рамках курсової роботи вирішимо наступні завдання:
-Дати коротку характеристику виробничо-господарської діяльності підприємства;
- Розглянути систему планування на підприємстві;
- Вивчити організаційну структуру підприємства;
- Розглянути заходи, спрямовані на вдосконалення системи управління організацією.
Глава 1. Виробничо-економічна характеристика КФ «Нева»
1.1 Характеристика підприємства.
Кондитерська фабрика «НЕВА» - молоде, яке динамічно розвивається, стрімко входить до числа лідерів російського ринку виробників зефіру і мармеладу. Також на ряду з основним виробництвом, на фабриці здійснюється випуск кондитерських виробів з застосуванням напівфабрикатів лікарських рослин.
На фабриці веде трудову діяльність високопрофесійних колектив співробітників, використовуючи сучасні технології та досягнення сучасної промисловості.
Кондитерська фабрика «НЕВА» почала свою діяльність в 2001 р. і за 8 років динамічного розвитку стала лідером Північно-Західного регіону за обсягом виробництва, крім того, займає стабільне положення серед лідерів галузі країни.
Займає активну соціальну позицію КФ «НЕВА», регулярно співпрацює з громадами ветеранів, церквами, центрами реабілітації, дитячими будинками і спеціалізованими дитячими установами.
Продукція фабрики улюблена не тільки у всіх регіонах Росії (від Калінінграда до Владивостока), але і за кордоном (у Німеччині, Молдавії, Прибалтиці, США). Активні експортні поставки говорять про те, що якість нашої продукції знаходиться на світовому рівні.
Весь асортимент продукції Кондитерської фабрики «НЕВА» виробляється за ексклюзивним рецептурами, тому на підставі ГОСТів були спеціально розроблені суворі технічні умови.
Орієнтуючись на високі західні стандарти, підприємство регулярно проводить модернізацію обладнання. Наприклад, у минулому році фабрика була оснащена новим високотехнологічним обладнанням, яке дозволило значно поліпшити споживчі якості продукції, що випускається.
Будучи великим підприємством, Кондитерська фабрика «НЕВА» закуповує тільки перевірене сировину високої якості за європейськими стандартами. На фабриці здійснюється постійний контроль якості сировини, що надходить, цілодобовий технологічний контроль процесу виробництва, контроль якості готових виробів.
Основа нашої продукції - натуральні і корисні інгредієнти. Пектин і агар є природними очисниками організму від шлаків, токсинів, не дають накопичуватися шкідливому холестерину і корисні для серця. До складу зефіру і пастили КФ «НЕВА» входять тільки натуральний яєчний білок і натуральне повидло і пюре із зелених яблук, багатих на вітаміни. Штучні консерванти не використовуються в зефіру і мармеладі від Кондитерської фабрики «НЕВА».
1.2 Організаційна структура підприємства
Керує підприємством Анікеєв Володимир Іванович - генеральний директор. Його діяльність зумовлена цілями і стратегіями розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні реалізується велика частина зовнішніх зв'язків. Директор забезпечує і виробляє організацію всієї роботи підприємства. Несе повну матеріальну відповідальність за його фінансовий стан стану, а також економічну діяльність перед державою і трудовим колективом.
Керівники функціональних підрозділів (з фінансів, персоналу, виробництва) не віддають розпоряджень безпосередньо виробничим підрозділам, вирішуючи завдання, що випливають з функціональної специфіки підприємства. Такими є головний інженер, заступник генерального директора з кадрів, помічник генерального директора з економічних питань, головний технолог (начальник виробничої лабораторії), перший заступник генерального директора.
Головний інженер забезпечує реалізацію програми, за технологічним і матеріально-технічного забезпечення. Виробляє координацію діяльності низових виробничих підрозділів (інженер-метролог, відділ головного механіка, АГВ, фахівець з ОТ). Відділення головного механіка, спільно з підпорядкованими підрозділами реалізують контролюючу функцію за роботою, в яку входить налагодження технологічного устаткування, проведення всіх видів ремонту обладнання, монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.
У підпорядкуванні інженера-метролога знаходяться співробітники лабораторії, дана лабораторія слідкує за відповідністю приладів міжнародним стандартом, підтримання їх точності та відповідності шкал, також відповідність стандартам.
Головний механік координує роботу матеріального складу і роботу кількох цехів:
-Електроцех;
-Механічний цех;
-Ремонтно-будівельна дільниця.
Заступник генерального директора з кадрів керує відділом кадрів, займається управлінням підбору і якості персоналу. Здійснює забезпечення роботи та ефективного функціонування і виконання службових обов'язків робочих одиниць. Робить цілеспрямовані кроки в напрямку збільшення ефективності трудової діяльності. Відділ кадрів розробляє штатний розклад, проводять набір, відбір, оцінку персоналу, планують переміщення та звільнення, здійснюють підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників, формування резерву на висунення (відділ кадрового резерву та навчання), проводять соціальну політику і т.д.
Заст. Головного директора з економічних питань визначає економічний курс підприємства, керівництво витратами та їх мінімізація, керує плановими проектами на підприємстві.
Головний технолог керує відділом технологій та виробничою лабораторією, відповідає за контроль якості продукцій, розробку нових технологій і видів продукції, поліпшення споживчих якостей вже існуючої продукції.
Перший заступник генерального директора керує відділом РГУ (збут готової продукції) та їдальні.
Генеральному директору підпорядковуються також гол. бухгалтер. Основним завданням якого є здійснення обліку матеріальних засобів підприємства, його виробничо господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами. Встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства.
Начальник виробництва очолює два основних підрозділів цехів:
- Цехи основного виробництва;
- Кондитерський цех;
- Бісквітний цех;
- Цукерково-карамельний цех;
- Цехи допоміжного виробництва;
- Фасувальний цех;
- Картонажних цех;
- Цех заготівельної продукції.
З точки зору кількості, важливості, наслідків прийнятих рішень КФ «НЕВА» є децентралізованим. Вище керівництво приймає тільки рішення про місію, цілі, затвердження довгострокових планів, розподіл ресурсів по підрозділах, оцінці їх діяльності. Воно здійснює також зовнішні зв'язки, заохочує співпрацю. Але з позиції ступеня контролю керівника за роботою колективу централізованим. Такий висновок випливає з того, що керівник у курсі всіх прийнятих рішень іншим кадровим складом і в разі потреби має можливість вплинути на хід подій, що відбуваються. Також плюсом, централізації є те, що вона дозволяє полегшити контроль і координацію діяльності в масштабах підприємства, підтримувати дисципліну і порядок, стабілізувати робочий стан. Тобто тут важливий пошук оптимального поєднання централізації і децентралізації.
Переваги даної структури полягає в наступному:
-Керівники є частиною лінійних структур звільняються від вирішення багатьох організаційних питань, пов'язаних з процесом планування, фінансовими розрахунками, матеріально-технічним забезпеченням виробництва.
-Побудова зв'язків «керівник-підлеглий» з умовою підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику по ієрархічній драбині.
Недоліки:
-Вузька спеціалізація кожної ланки;
-Погане взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
- Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
- Розмитість відповідальності і меж компетенції;
- Складність контролю за ходом процесу.
1.3 Характеристика керуючої системи
Однією із самих основних і важливих функцій управління є функція планування, яка передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і як досягти їх.
Планування діяльності КФ «НЕВА» здійснюється шляхом складання бізнес-плану, в якому формулюються основні завдання на встановлений період розвитку. Значення подібного кроку полягає у визначенні основних цілей господарської діяльності підприємства, а також орієнтація на досягнення намічених результатів.
КФ «НЕВА» обрало для подальшого розвитку стратегію зростання, підприємство розширить асортимент і поліпшить якість продукції і розширить сегмент на вже існуючих ринках, підвищить продуктивність праці, ефективності виробництва. Здійснення даної стратегії почнеться з переозброєння основного обладнання підприємства.
Маркетинговий план (входити на насичений ринок з сильною конкуренцією можна лише в разі готовності підприємства виступити з, безумовно, конкурентоспроможною продукцією, у противному випадку втрати неминучі), описуються конкретні види продукції або послуг, які з'являться в результаті здійснення даної стратегії. з'ясовуємо, хто буде купувати товар, в які терміни і яка поточна і перспективна місткість ринку, наводяться дані про основних конкурентів по даному виду товару, їх характеристика (у т.ч. ціни й цінова політика), частка у ринковому реченні,
-Способи реалізації товару,
-Цінова політика з даних видів продукції,
-Рекламні заходи (і витрати на неї),
-Можливий ріст продажів (у натуральних одиницях по видах продукції).
Складається план на основі маркетингового дослідження. Розробляється головним економістом, спільно з відділом продажів.
План виробництва. Виробництво товарів, хоча і є основою діяльності підприємства, тим не менш, саме по собі повністю проблеми ефективності не вирішує, оскільки збут, продаж продукції є вирішальним (після виробництва) ланкою діяльності. Ось чому віддається перевагу орієнтації підприємства не на виробництво, а на маркетинг. У плані пропонується місце для розташування обладнання з урахуванням внутріфабрічних транспортних потоків (схема), описується пропоноване обладнання, його характеристики (продуктивність, габарити, зручність у використанні і т.п.). Обов'язково обгрунтування вибору конкретного виду обладнання. Вартість придбання (із зазначенням конкретного постачальника), витрати на доставку і монтаж, визначаються витрати робочого часу на виробництво продукції, тривалість виробничого циклу, визначаються можливості найбільш повного використання устаткування, змінність роботи, періодичність зупинок для ремонтів, витрати на обслуговування, оцінюється безпеку персоналу і навколишнього середовища при використанні даного обладнання (освітленість, загазованість, шум, вібрація, запиленість, температура).
У розробці беруть участь також головний технолог, головний інженер, головний бухгалтер.
Організаційний план. Удосконалення організації виробництва і праці, скорочення витрат є основними джерелами економічного зростання. Визначається обгрунтоване кількість і найменування професій персоналу, зайнятого в планованому проекті, пропонуються форми оплати праці і обгрунтовуються витрати на оплату праці, розраховуються енергетичні витрати (е / енергія, т / енергія, вода тощо), визначаються витрати на сировину та допоміжні матеріали (включаючи етикет) при виробництві планованої продукції. Складається начальником відділу продажів, їй допомагають начальники цехів.
Фінансовий план. Дозволяє зробити обгрунтовані висновки про терміни окупності даного проекту, оцінити фінансові вигоди і втрати підприємства. Складається головним бухгалтером. Планування ведеться на основі аналізу роботи за минулий період з урахуванням змін в планованому періоді.
Глава 2. Теоретичні аспекти управління виробництвом
Одним з основних структурних елементів ринкового господарства є підприємство. Під підприємством розуміється відособлена спеціалізована виробничо-господарська одиниця, створена на базі організованого за тим або іншим принципом трудового колективу, який у свою чергу основі наявних матеріальних і фінансових коштів, виробляє продукцію або надає необхідні суспільству послуги.
Сучасне підприємство є складною виробничо соціальною системою, виступаючи в якості об'єкта товарно-грошових відносин, яка має економічною самостійністю, а також повністю відповідає за результати своєї господарсько виробничої діяльності.
2.1 Загальне поняття підприємства як об'єкта управління
Розглянувши поняття підприємства, в якості структурної одиниці соціально економічної фармації, ми повинні чітко уявляти, що процеси які відбуваються в сфері виробничих відносин, досягнення певних позитивних результатів, а також динаміка промислового зростання неможливо без управління процесом виробництва.
Можна зробити висновок, що під процесом управління, розуміється цілеспрямована діяльність людини, за допомогою, якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Елементами управлінської діяльності, на які спрямовані процеси управління, становлять об'єкт управління, і процеси, що протікають в рамках функціонування конкретного підприємства.
Додаток напрями управлінської діяльності на виробництві називається суб'єкт управління, яким може бути як окрема людина, так і група людей, що виконують ті чи інші інструкції, які вирішують виробничі завдання.
Управління виробництвом являє певний різновид виробничого процесу, обумовлена предметом праці, засобами праці, а так кінцевим результатом.
Предметом праці в процесі управлінської діяльності є інформаційна складова. Зібрана та отримана інформація з різноманітних джерел даних у процесі роботи піддається систематичному аналізу і на основі отриманих даних створюються альтернативні варіанти управлінських рішень.
Під засобами управління розуміється все, що буде мати у своєму розпорядженні до реалізації операцій з інформацією. Введення. 2
Глава 1. Виробничо-економічна характеристика КФ «Нева». 4
1.1 Характеристика підприємства. 4
1.2 Організаційна структура підприємства. 5
1.3 Характеристика керуючої системи .. 8
Глава 2. Теоретичні аспекти управління виробництвом. 11
2.1 Загальне поняття підприємства як об'єкта управління. 11
2.2 Організаційна структура як засіб управління. 14
2.2.1 Види організаційних структур. 16
2.3 Структура системи управління. 20
2.4 Удосконалення системи управління виробництвом. 22
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення виробничої діяльності 25
Висновок. 30
Список літератури .. 32
Додаток. 34
ВСТУП
Вивчаючи розвиток людських відносин у розрізі численних соціальних фармації, в цій роботі ми зупинимося на питаннях, що стосуються взаємодії та розвитку у виробничій економічній сфері.
Ми знаємо, що в даний час, економіка і функціонування економічних суб'єктів живе і розвивається за законами ринкової економіки, які вимагають від підприємств підвищення ефективності виробничих процесів.
До подібних процесів можна віднести збільшення споживчих якостей своєї продукції і послуг, що надаються. Дані результати знаходять своє втілення через впровадження досягнень науково-технічного прогресу, а також прогресивних форм господарювання та управління виробничою діяльністю.
Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється розвитку і вдосконаленню системи управління організацією. Перетворюючи виробничу сферу, виявляючи сильні і слабкі сторони організації виробництва, розробляються стратегічні спрямованості і тактика подальшого розвитку і становлення підприємства, затверджуються плани і рішення, прийняті керівництвом, ведеться контроль за їх виконанням. Також в процесі виробництва відбувається виявлення можливостей підвищення продуктивності виробничої діяльності, аналізується діяльності підприємства, а також його підрозділів і працівників, виявляється ефективність подібної діяльності.
В якості мети даної курсової роботи, було вибрано вивчення виробничого процесу на базі певного вище підприємства. Об'єктом дослідження є КФ «НЕВА».
У процесі вивчення даного питання, ми постараємося розглянути питання, пов'язані з системою управління організацією і пропозиція заходів щодо її вдосконалення.
Орієнтуючи на поставлену мету, в рамках курсової роботи вирішимо наступні завдання:
-Дати коротку характеристику виробничо-господарської діяльності підприємства;
- Розглянути систему планування на підприємстві;
- Вивчити організаційну структуру підприємства;
- Розглянути заходи, спрямовані на вдосконалення системи управління організацією.
Глава 1. Виробничо-економічна характеристика КФ «Нева»
1.1 Характеристика підприємства.
Кондитерська фабрика «НЕВА» - молоде, яке динамічно розвивається, стрімко входить до числа лідерів російського ринку виробників зефіру і мармеладу. Також на ряду з основним виробництвом, на фабриці здійснюється випуск кондитерських виробів з застосуванням напівфабрикатів лікарських рослин.
На фабриці веде трудову діяльність високопрофесійних колектив співробітників, використовуючи сучасні технології та досягнення сучасної промисловості.
Кондитерська фабрика «НЕВА» почала свою діяльність в 2001 р. і за 8 років динамічного розвитку стала лідером Північно-Західного регіону за обсягом виробництва, крім того, займає стабільне положення серед лідерів галузі країни.
Займає активну соціальну позицію КФ «НЕВА», регулярно співпрацює з громадами ветеранів, церквами, центрами реабілітації, дитячими будинками і спеціалізованими дитячими установами.
Продукція фабрики улюблена не тільки у всіх регіонах Росії (від Калінінграда до Владивостока), але і за кордоном (у Німеччині, Молдавії, Прибалтиці, США). Активні експортні поставки говорять про те, що якість нашої продукції знаходиться на світовому рівні.
Весь асортимент продукції Кондитерської фабрики «НЕВА» виробляється за ексклюзивним рецептурами, тому на підставі ГОСТів були спеціально розроблені суворі технічні умови.
Орієнтуючись на високі західні стандарти, підприємство регулярно проводить модернізацію обладнання. Наприклад, у минулому році фабрика була оснащена новим високотехнологічним обладнанням, яке дозволило значно поліпшити споживчі якості продукції, що випускається.
Будучи великим підприємством, Кондитерська фабрика «НЕВА» закуповує тільки перевірене сировину високої якості за європейськими стандартами. На фабриці здійснюється постійний контроль якості сировини, що надходить, цілодобовий технологічний контроль процесу виробництва, контроль якості готових виробів.
Основа нашої продукції - натуральні і корисні інгредієнти. Пектин і агар є природними очисниками організму від шлаків, токсинів, не дають накопичуватися шкідливому холестерину і корисні для серця. До складу зефіру і пастили КФ «НЕВА» входять тільки натуральний яєчний білок і натуральне повидло і пюре із зелених яблук, багатих на вітаміни. Штучні консерванти не використовуються в зефіру і мармеладі від Кондитерської фабрики «НЕВА».
1.2 Організаційна структура підприємства
Керує підприємством Анікеєв Володимир Іванович - генеральний директор. Його діяльність зумовлена цілями і стратегіями розвитку підприємства в цілому. На цьому рівні реалізується велика частина зовнішніх зв'язків. Директор забезпечує і виробляє організацію всієї роботи підприємства. Несе повну матеріальну відповідальність за його фінансовий стан стану, а також економічну діяльність перед державою і трудовим колективом.
Керівники функціональних підрозділів (з фінансів, персоналу, виробництва) не віддають розпоряджень безпосередньо виробничим підрозділам, вирішуючи завдання, що випливають з функціональної специфіки підприємства. Такими є головний інженер, заступник генерального директора з кадрів, помічник генерального директора з економічних питань, головний технолог (начальник виробничої лабораторії), перший заступник генерального директора.
Головний інженер забезпечує реалізацію програми, за технологічним і матеріально-технічного забезпечення. Виробляє координацію діяльності низових виробничих підрозділів (інженер-метролог, відділ головного механіка, АГВ, фахівець з ОТ). Відділення головного механіка, спільно з підпорядкованими підрозділами реалізують контролюючу функцію за роботою, в яку входить налагодження технологічного устаткування, проведення всіх видів ремонту обладнання, монтаж нового і демонтаж застарілого обладнання.
У підпорядкуванні інженера-метролога знаходяться співробітники лабораторії, дана лабораторія слідкує за відповідністю приладів міжнародним стандартом, підтримання їх точності та відповідності шкал, також відповідність стандартам.
Головний механік координує роботу матеріального складу і роботу кількох цехів:
-Електроцех;
-Механічний цех;
-Ремонтно-будівельна дільниця.
Заступник генерального директора з кадрів керує відділом кадрів, займається управлінням підбору і якості персоналу. Здійснює забезпечення роботи та ефективного функціонування і виконання службових обов'язків робочих одиниць. Робить цілеспрямовані кроки в напрямку збільшення ефективності трудової діяльності. Відділ кадрів розробляє штатний розклад, проводять набір, відбір, оцінку персоналу, планують переміщення та звільнення, здійснюють підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників, формування резерву на висунення (відділ кадрового резерву та навчання), проводять соціальну політику і т.д.
Заст. Головного директора з економічних питань визначає економічний курс підприємства, керівництво витратами та їх мінімізація, керує плановими проектами на підприємстві.
Головний технолог керує відділом технологій та виробничою лабораторією, відповідає за контроль якості продукцій, розробку нових технологій і видів продукції, поліпшення споживчих якостей вже існуючої продукції.
Перший заступник генерального директора керує відділом РГУ (збут готової продукції) та їдальні.
Генеральному директору підпорядковуються також гол. бухгалтер. Основним завданням якого є здійснення обліку матеріальних засобів підприємства, його виробничо господарських операцій з матеріальними та грошовими ресурсами. Встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства.
Начальник виробництва очолює два основних підрозділів цехів:
- Цехи основного виробництва;
- Кондитерський цех;
- Бісквітний цех;
- Цукерково-карамельний цех;
- Цехи допоміжного виробництва;
- Фасувальний цех;
- Картонажних цех;
- Цех заготівельної продукції.
З точки зору кількості, важливості, наслідків прийнятих рішень КФ «НЕВА» є децентралізованим. Вище керівництво приймає тільки рішення про місію, цілі, затвердження довгострокових планів, розподіл ресурсів по підрозділах, оцінці їх діяльності. Воно здійснює також зовнішні зв'язки, заохочує співпрацю. Але з позиції ступеня контролю керівника за роботою колективу централізованим. Такий висновок випливає з того, що керівник у курсі всіх прийнятих рішень іншим кадровим складом і в разі потреби має можливість вплинути на хід подій, що відбуваються. Також плюсом, централізації є те, що вона дозволяє полегшити контроль і координацію діяльності в масштабах підприємства, підтримувати дисципліну і порядок, стабілізувати робочий стан. Тобто тут важливий пошук оптимального поєднання централізації і децентралізації.
Переваги даної структури полягає в наступному:
-Керівники є частиною лінійних структур звільняються від вирішення багатьох організаційних питань, пов'язаних з процесом планування, фінансовими розрахунками, матеріально-технічним забезпеченням виробництва.
-Побудова зв'язків «керівник-підлеглий» з умовою підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику по ієрархічній драбині.
Недоліки:
-Вузька спеціалізація кожної ланки;
-Погане взаємодія на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;
- Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі;
- Розмитість відповідальності і меж компетенції;
- Складність контролю за ходом процесу.
1.3 Характеристика керуючої системи
Однією із самих основних і важливих функцій управління є функція планування, яка передбачає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і як досягти їх.
Планування діяльності КФ «НЕВА» здійснюється шляхом складання бізнес-плану, в якому формулюються основні завдання на встановлений період розвитку. Значення подібного кроку полягає у визначенні основних цілей господарської діяльності підприємства, а також орієнтація на досягнення намічених результатів.
КФ «НЕВА» обрало для подальшого розвитку стратегію зростання, підприємство розширить асортимент і поліпшить якість продукції і розширить сегмент на вже існуючих ринках, підвищить продуктивність праці, ефективності виробництва. Здійснення даної стратегії почнеться з переозброєння основного обладнання підприємства.
Маркетинговий план (входити на насичений ринок з сильною конкуренцією можна лише в разі готовності підприємства виступити з, безумовно, конкурентоспроможною продукцією, у противному випадку втрати неминучі), описуються конкретні види продукції або послуг, які з'являться в результаті здійснення даної стратегії. з'ясовуємо, хто буде купувати товар, в які терміни і яка поточна і перспективна місткість ринку, наводяться дані про основних конкурентів по даному виду товару, їх характеристика (у т.ч. ціни й цінова політика), частка у ринковому реченні,
-Способи реалізації товару,
-Цінова політика з даних видів продукції,
-Рекламні заходи (і витрати на неї),
-Можливий ріст продажів (у натуральних одиницях по видах продукції).
Складається план на основі маркетингового дослідження. Розробляється головним економістом, спільно з відділом продажів.
План виробництва. Виробництво товарів, хоча і є основою діяльності підприємства, тим не менш, саме по собі повністю проблеми ефективності не вирішує, оскільки збут, продаж продукції є вирішальним (після виробництва) ланкою діяльності. Ось чому віддається перевагу орієнтації підприємства не на виробництво, а на маркетинг. У плані пропонується місце для розташування обладнання з урахуванням внутріфабрічних транспортних потоків (схема), описується пропоноване обладнання, його характеристики (продуктивність, габарити, зручність у використанні і т.п.). Обов'язково обгрунтування вибору конкретного виду обладнання. Вартість придбання (із зазначенням конкретного постачальника), витрати на доставку і монтаж, визначаються витрати робочого часу на виробництво продукції, тривалість виробничого циклу, визначаються можливості найбільш повного використання устаткування, змінність роботи, періодичність зупинок для ремонтів, витрати на обслуговування, оцінюється безпеку персоналу і навколишнього середовища при використанні даного обладнання (освітленість, загазованість, шум, вібрація, запиленість, температура).
У розробці беруть участь також головний технолог, головний інженер, головний бухгалтер.
Організаційний план. Удосконалення організації виробництва і праці, скорочення витрат є основними джерелами економічного зростання. Визначається обгрунтоване кількість і найменування професій персоналу, зайнятого в планованому проекті, пропонуються форми оплати праці і обгрунтовуються витрати на оплату праці, розраховуються енергетичні витрати (е / енергія, т / енергія, вода тощо), визначаються витрати на сировину та допоміжні матеріали (включаючи етикет) при виробництві планованої продукції. Складається начальником відділу продажів, їй допомагають начальники цехів.
Фінансовий план. Дозволяє зробити обгрунтовані висновки про терміни окупності даного проекту, оцінити фінансові вигоди і втрати підприємства. Складається головним бухгалтером. Планування ведеться на основі аналізу роботи за минулий період з урахуванням змін в планованому періоді.
Глава 2. Теоретичні аспекти управління виробництвом
Одним з основних структурних елементів ринкового господарства є підприємство. Під підприємством розуміється відособлена спеціалізована виробничо-господарська одиниця, створена на базі організованого за тим або іншим принципом трудового колективу, який у свою чергу основі наявних матеріальних і фінансових коштів, виробляє продукцію або надає необхідні суспільству послуги.
Сучасне підприємство є складною виробничо соціальною системою, виступаючи в якості об'єкта товарно-грошових відносин, яка має економічною самостійністю, а також повністю відповідає за результати своєї господарсько виробничої діяльності.
2.1 Загальне поняття підприємства як об'єкта управління
Розглянувши поняття підприємства, в якості структурної одиниці соціально економічної фармації, ми повинні чітко уявляти, що процеси які відбуваються в сфері виробничих відносин, досягнення певних позитивних результатів, а також динаміка промислового зростання неможливо без управління процесом виробництва.
Можна зробити висновок, що під процесом управління, розуміється цілеспрямована діяльність людини, за допомогою, якої він упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.
Елементами управлінської діяльності, на які спрямовані процеси управління, становлять об'єкт управління, і процеси, що протікають в рамках функціонування конкретного підприємства.
Додаток напрями управлінської діяльності на виробництві називається суб'єкт управління, яким може бути як окрема людина, так і група людей, що виконують ті чи інші інструкції, які вирішують виробничі завдання.
Управління виробництвом являє певний різновид виробничого процесу, обумовлена предметом праці, засобами праці, а так кінцевим результатом.
Предметом праці в процесі управлінської діяльності є інформаційна складова. Зібрана та отримана інформація з різноманітних джерел даних у процесі роботи піддається систематичному аналізу і на основі отриманих даних створюються альтернативні варіанти управлінських рішень.
Ступінь складності управління характеризується масштабами виробництва, кількістю продукції, що випускається, а також структурою вирішуваних питань на виробництві. Відповідно до класифікації управління як діяльність, підрозділяють на управління людьми та управління функціонуванням організації.
Процес управління виробничої діяльності, складається з планування процесів, постановки стратегічних завдань на виробництві, проектування системи вимірювання роботи, а також контролю за виконанням завдань. Управління діяльністю не може бути успішним, якщо управління людьми здійснюється неправильно. [1]
Сутність явища управління людьми, містить в собі діяльність з управління персоналом підприємства. Подібна область управління безпосередньо пов'язана з діяльністю керівника організації. Основним напрямком подібного виду діяльності є, забезпечення співробітництва в колективі, грамотна кадрова політика, навчання персоналу, цілеспрямована мотивація персоналу.
Розглянемо деякі стандартні функції управління:
-Використання наукового аналізу для визначення кращих способів виконання завдань;
-Відбір працівників, які найбільше підходять для виконання конкретної, а також забезпечення процесу їх подальшого навчання;
-Процес постачання співробітників ресурсами, які необхідні для належного вирішення необхідного кола завдань;
-Використання періодичних матеріальних виплат стимулюючого характеру, з метою підвищення продуктивності праці;
-Відділення планування від самої роботи. [2]
Для більш чіткого уявлення, проблематики досліджуваного явища розглянемо деякі системи управління:
1) система управління на основі контролю - тип управління, характеризується чіткістю і жорсткістю функцій, правил, команд та контролем за ходом процесу, при якому реакція організації на зміни з'являється після звершення події.
Поступово ринок насичується, епоха масового виробництва змінилася епохою масового збуту. Організація стала більшою мірою залежати від зовнішнього середовища, тобто від попиту на її товар.
Методи і форми менеджменту на цих фазах стають все більш пов'язаними з проблематикою просування товару на ринок. Посилюється стратегічна орієнтація менеджменту. [3] У цьому випадку перед організацією постає завдання не тільки передбачати нові ринки для своїх існуючих товарів, а також прагне до створення нових товарів, що проектуються на підставі прогнозу, що відображає майбутні потреби споживачів.
2) система управління на основі екстраполяції, тип управління, що грунтується на апроксімаціонном характер прийняття рішень і припущень про те, що майбутнє може бути передбачене шляхом аналізу ситуації, що в минулому тенденції розвитку підприємства.
2.2 Організаційна структура як засіб управління
Одним з основних понять в теорії управління виробництвом є організаційна структура, яка визначається як сукупність підсистем, об'єднаних ієрархічними взаємозв'язками, що забезпечують розподіл функцій управління між керівництвом і підлеглими управлінцями для досягнення певних цілей підприємства.
Формуючи певну організаційну структуру, керівник об'єднує матеріальні і людські ресурси, що використовуються в управлінні, впорядковуючи структурні зв'язки між ними. Також при формуванні подібних структур, має бути досягнуто певну відповідність цілям і завдань, складу і умов функціонування об'єкта управління на виробництві.
Організаційну структуру визначають такі характеристики:
-Кількість ланок управління;
-Кількість рівнів ієрархії;
-Ступінь централізації (децентралізації) управління;
-Делегування повноважень;
-Норма керованості.
Ланка (відділ) - це організаційно відособлений, самостійний орган управління, що виконує певні функції управління [2].
Рівень (ступінь) ієрархії - це група ланок, в яких ОПР мають однакові повноваження. Для кожної ланки управління зв'язку з усіма підпорядкованими їй рівнями називають внутрішніми, а решта зовнішніми [2].
Ступінь централізації (децентралізації) управління:
1) Система управління називається централізованою, якщо прийняття рішень здійснюється тільки в центральному (старшому) органі системи. Центральний орган управління має право розпоряджатися всіма матеріальними, фінансовими і людськими ресурсами системи, приймати рішення щодо визначення мети, перерозподіляти ресурси з однієї частини системи до іншої, координувати діяльність усіх її частин [2].
2) Система управління називається децентралізованою, якщо рішення приймаються окремими елементами системи незалежно від інших елементів і не коригуються центральним органом управління. Децентралізована система володіє тим перевагою, що в ній органи управління максимально наближені до об'єктів управління. Це підвищує оперативність управління при невеликих впливах зовнішнього середовища, що враховуються в рамках діючого плану. У реальних системах частина рішень приймається централізовано, а частину - децентралізовано.
Делегування повноважень - передача частини функцій і прав прийняття рішень нижчестоящим системам управління. Використовується для розвантаження центру, підвищення оперативності та якості управління. У цьому випадку підлеглий діє від імені начальника, але відповідальність перед вищестоящими органами повністю зберігається за керівником, який делегував свої повноваження. Нормою керованості, є чисельна кількість підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник.
В даний час вважається, що норма керованості становить 5-12 підлеглих на одного керівника [2].
2.2.1 Види організаційних структур
Базовими видами організаційних структур вважаються:
-Функціональна;
-Дивізіональна;
-Лінійна;
-Лінійно-штабна;
-Проектна (програмно-цільова);
-Матрична.
Функціональна структура [10]. Функціональна структура є найбільш найстарішої і найбільш часто використовується при організації системи управління виробництвом.
Даний спосіб структурування заснований на створенні ланок, відповідних однойменною функцій управління (планування, контроль, облік, аналіз та ін.)
Перевагами функціональної структури управління є:
-Поліпшення координації за рівнями ієрархії;
-Виключення дублювання функцій.
Недоліки функціональної структури:
-Загроза відходу від загальної мети, що може призвести до конфліктів між відділами;
-Збільшення тривалості циклу управління;
-Відсутність відповідальності за результати функціонування в цілому.
Дивізіональна структура [10]. Слово «дивізіональної» походить від англійського division, що означає «поділ, частина, відділ». Розподіл системи управління в цьому виді структури може відбуватися за трьома ознаками:
-По продукту;
-По групах користувачів;
-За географічними регіонами.
У утворені відділи делегується більшість повноважень центру, і вони діють як майже самостійні організацій. Потреба в дивізіональних продуктових структур пояснюється зростанням числа послуг (продуктів), пропонованих користувачам. Так, в ФАПСИ умовно основними «продуктами» можна вважати послуги зв'язку, послуги із забезпечення інформаційної безпеки, послуги радіорозвідки та інформаційне забезпечення органів державної влади. Відповідно до наданими послугами організаційна структура може бути представлена управлінськими відділами, що займаються відповідними продуктами. Повноваження у сфері виробництва та збуту подібного товару передаються одному керівнику. Керуючі функціональних служб, що носять другорядний характер, повинні звітувати перед ним. Прикладом дивізіональної продуктової структури служить організація кафедри у вузі, де за кожну окрему дисциплін, що викладаються (продукт) відповідає відповідна посадова особа - старший викладач.
Організаційні структури, орієнтовані на користувача, складаються з підрозділів, кожне з яких працює на певну категорію споживачів. Майже всі великі корпорації мають такі відділи. Типовими прикладами таких структур є структури комерційних банків, багатьох торгових організацій і навчальних закладів. [4] Так, наприклад, в 1999 р. голова ради директорів Microsoft, Б. Гейтс представив план реструктуризації, згідно з яким у компанії виділяються п'ять груп залежно від типів обслуговуваних замовників: керівники з інформаційних технологій, наукові працівники, розробники, споживачі, а також домашні і ділові користувачі Інтернет. Передбачається, що це підвищить конкурентоспроможність компанії. Іншим прикладом служить організація вузу, до складу якого можуть входити підготовче відділення, орієнтоване на абітурієнтів, факультети, орієнтовані на підготовку фахівців з в'юнким освітою, аспірантура, орієнтована на підготовку фахівців вищої кваліфікації.
Створення регіональних дивізіональних структур, так само як і продуктових, обумовлено зростанням організації. Практично всі транснаціональні компанії включають регіональні підрозділи. Причому такі підрозділи мають певну самостійність. Вибір конкретного типу дивізіональної структури (по продукту, користувачеві або за географічною ознакою) залежить від того, який фактор особливо важливий для організації з метою забезпечення її стратегічних планів. Незважаючи на недоліки дивізіональної структури (дублювання функцій, складність контролю підрозділів), до останнього десятиліття цей вид структури розглядався як найбільш ефективний.
Лінійна структура. На відміну від систем розглянутих вище, дана структура заснована на поділі по горизонтальних зв'язків. Поняття лінійних структур визначається подібним чином виходячи з того, що її елементи існують на прямий вертикальної лінії підпорядкування, від верхнього до нижнього рівня. Плоска лінійна структура має від двох до трьох рівнів і розрахована на велику кількість працівників, що підкоряються одному керівнику. [5]
Лінійна багаторівнева структура [2] має низьку норму керованості, тобто невелике число співробітників підпорядковується одному керівнику. Перевага плоскої структури - її простота. Однак при багаторівневій структурі ефективність праці вище.
Лінійно-штабна структура [2]. Це поєднання лінійної та функціональної структур. При цьому в лінійній структурі у ОПР створюється одна або декілька груп підлеглих управлінців одного рівня ієрархії, відповідальних за окремі функції управління. Це можуть бути експерти - радники, референти; юридичні служби, служби охорони праці, контрольні органи. Необхідність у штабах виникає через збільшуються функціональних складнощів організації. Таким чином, лінійне керівництво доповнюється штабним. Керівники дотримуються подібної структури несуть відповідальність за досягнення первинних цілей. У свою чергу штабні керівники відповідають за вирішення завдань, що мають підпорядкування головним цілям підприємства. Розглядаючи подібну систему, можна помітити, що штабні керівники, підпорядковуються лінійному керівництву, виконують функціональні обов'язки консультантів.
Проектна (програмно-цільова) структура [2]. Являє собою тимчасову структуру, створювану для вирішення конкретних завдань. Будучи частиною функціонального підрозділу, що включає певні групи персоналу, що є за своєю суттю висококваліфікованими фахівцями з різних областей, зібрані з метою здійснення складного виробничого завдання. По завершенню виконання поставленої задачі, група розпускається. Характерною особливістю подібної структури є те, що співробітники перебувають у підпорядкуванні у двох керівників. Зокрема це керівник проекту і керівник структурного підрозділу, в рамках якого дана група працює.
Матрична структура [2]. Розвитком проектних структур є одержала широке поширення матрична структура. Вона являє собою комбінацію двох видів розподілу: за функціями по продукту. У матричній структурі є подвійне підпорядкування: керівнику відділу (функціональна лінія) та керівнику проекту. Керівник проекту визначає, що коли має бути зроблено, а керівники підрозділів
- Яким чином повинна бути виконана ця робота. Матрична структура має ряд очевидних переваг. Вона дає можливість швидко адаптуватися до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов; сприяє координації функцій, прямому доступу до інформації. Недоліками матричної структури є складність та можливі конфлікти цілей.
2.3 Структура системи управління
Система управлінням включає три підсистеми (рис. 1): керуючу систему (УС), об'єкт управління (ОУ) У і систему зв'язку (СС) [6].
Системи з цілеспрямованим управлінням, називаються кібернетичними. До подібних систем можна Онесті технічні, біологічні, організаційні, соціальні, економічні системні утворення.
Керуюча система |
Система зв'язку |
Об'єкт управління |
Рис.1 Схема управління |
Керуюча система спільно з системою зв'язку утворює систему управління (СУ). Основним елементом організаційно-технічних СУ є особа, яка приймає рішення (ОПР) - індивідуум або група індивідуумів, які мають право приймати остаточні рішення щодо вибору одного з кількох керуючих впливів. Система зв'язку включає канал прямого зв'язку, за яким передається вхідна інформація, що включає командну інформацію, а також можливість зворотного зв'язку, за допомогою якої здійснюється передача інформації про стан ОУ. Основними групами функцій системи управління є:
-Можливість прийняття управлінських рішень,
-Здатність перетворити змістовну суть інформації;
-Механізми обробки інформаційних потоків;
- Обмін інформацією.
Функції прийняття рішень полягає у здатності створення нової інформації, здійснювану в ході аналізу, планування і оперативного. Подібне пов'язано з перетворенням надходить, про стан ОУ і зовнішнього середовища в керуючу інформацію при вирішенні певного роду завдань, а також виконання аналітичних розрахунків, проведених ОПР.
Без автоматизації цієї функції ІС не може вважатися повноцінним. Функції охоплюють облік, контроль, зберігання, пошук, відображення, тиражування, перетворення форми інформації і т.д. Ця група функцій перетворення інформації не змінює її сенс, тобто це рутинні функції, не пов'язані з змістовної обробкою інформації. [7]
Група функцій пов'язана з доведенням вироблених впливів до ОУ та обміном інформацією між ОПР (обмеження доступу, отримання (збір), передача інформації з управління в текстовій, графічній, табличній та інших формах по телефону, систем передачі даних і т.д.).
Сукупність функцій управління, що виконуються в системі при зміні середовища, прийнято називати циклом управління. Виконуючи цикл за циклом, система наближається до сформульованої мети. При цьому від об'єктів управління в СУ надходить інформація про поточний стан справ. ОПР контролюють її істинність, враховують і аналізують з метою виявлення відхилень від необхідного стану та визначення необхідності зміни поточного стану.
2.4 Удосконалення системи управління виробництвом
Удосконалення системи управлінням зводиться до скорочення тривалості циклу управління і підвищенню якості управлінських рішень. Ці вимоги носять суперечливий характер. При заданій продуктивності СУ скорочення тривалості циклу управління призводить до необхідності зменшення кількості інформації, що переробляється, а отже, до зниження якості рішень. Одночасне задоволення вимог можливе лише за умови, що буде підвищена продуктивність УС і СС з передачі і переробки інформації, причому підвищення продуктивності обох елементів має бути узгодженим. Це вихідне положення для вирішення питань щодо вдосконалення управління. Основними шляхами вдосконалення систем з управлінням є:
1. Оптимізація чисельності управлінського персоналу.
2. Використання нових способів організації роботи СУ.
3. Застосування нових методів вирішення управлінських завдань.
4. Зміна структури СУ.
5. Перерозподіл функцій і завдань у УС.
6. Механізація управлінської праці.
7. Автоматизація.
Розглянемо кожен із шляхів.
1. Керуюча система - це, перш за все люди. Самий природний шлях, що дозволяє підняти продуктивність, - збільшити кількість людей. У результаті чисельність управлінського персоналу зростала. Кількість інформації, яку треба переробляти кожній людині в багатьох сучасних системах, настільки зросла, що далеко виходить за межі людських можливостей. Тому подальше збільшення чисельності людей, зайнятих в управлінні, вже не може призвести до підвищення його ефективності. З ростом числа посадових осіб в УС неминуче дроблення функцій управління. До деяких пір координація роботи управлінського персоналу була можлива шляхом прямих зв'язків між виконавцями. Потім з'являється необхідність у спеціальному апараті, здійснює цю координацію. Виникають потоки інформації всередині самої УС. На їх обслуговування потрібні нові люди. Ефективність управління не підвищується, а навіть падає.
2. Організація роботи управлінського персоналу постійно вдосконалюється. Так, в органах управління використовуються методи паралельного мережевого планування і управління з використанням комп'ютерних засобів системного аналізу, коли нижчестоящі органи приступають до вироблення рішення на основі попередніх розпоряджень, відданих ОПР, не чекаючи закінчення планування у вищих органах управління. Освоєння даного способу дозволяє скоротити час на
розробку планів у кілька разів.
3. Шлях застосування нових методів вирішення управлінських завдань має дещо односторонній характер, тому що в більшості випадків спрямований на отримання більш якісних рішень і вимагає збільшення часу.
4. При ускладненні ОУ, як правило, проводиться заміна простої структури УС на більш складну, частіше всього ієрархічного типу, при спрощенні ОУ - навпаки. Зміною структури вважається і введення зворотного зв'язку в систему. У результаті переходу до більш складної структурі функції управління розподіляються між великим числом елементів УС і продуктивність СУ підвищується. Удосконалення структури систем є досить ефективним шляхом. Однак число можливих типових структур для кожної конкретної системи порівняно невелика, і до теперішнього часу більшість складних систем мають такі структури, зміна яких просто недоцільно.
5. Якщо підлеглі УС можуть вирішувати самостійно дуже обмежене коло завдань, то, отже, центральний керуючий орган буде перевантажений, і навпаки. Необхідний оптимальний компроміс між централізацією і децентралізацією. Вирішити цю проблему раз і назавжди неможливо, тому що функції і завдання управління в системах безперервно змінюються.
6. Оскільки інформація завжди вимагає певного матеріального носія, на якому вона фіксується, зберігається і передається, то, очевидно, необхідні фізичні дії щодо забезпечення інформаційного процесу в СУ. Використання різних засобів механізації дозволяє значно підвищити ефективність цієї сторони управління. До засобів механізації ставляться засоби для виконання обчислювальних робіт, передачі сигналів і команд, документування інформації та розмноження документів. Зокрема, використання ПЕОМ в якості друкарської машинки відноситься до механізації, а не до автоматизації управління.
7. Сутність автоматизації полягає у використанні ЕОМ для посилення інтелектуальних можливостей ОПР. Усі розглянуті раніше шляхи ведуть так чи інакше до підвищення продуктивності УС і СС.
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення виробничої діяльності
Розглядаючи підприємство КФ «НЕВА», можна зробити висновок, що дане підприємство в цілому правильно підійшло до організації виробничого процесу.
Розглядаючи загальний стан кондитерської галузі в даний момент таке, що КФ «НЕВА», має всі необхідні передумови для реалізації стратегії розвитку товару. Про що свідчить проведений аналіз низки факторів, що впливають на можливість здійснення даної стратегії.
Немаловажне питання підвищення конкурентоспроможності підприємств кондитерської промисловості передбачає вирішення низки проблем. До найважливіших з них відносяться: оновлення морально застарілого парку технологічного обладнання; підвищення якості продукції, включаючи екологічну безпеку її виробів; зниження собівартості готових виробів за рахунок використання вітчизняних видів плодового та горіхової сировини; збільшення терміну придатності готових виробів, вдосконалення упаковки.
У зв'язку з цим, була розроблена відповідна стратегія розвитку, враховано фінансове обгрунтування цієї стратегії.
Проте сучасний технічний стан підприємства не зовсім дозволяє, удосконалювати технологію виробництва.
У зв'язку з подібним обставиною запущено проект модернізації, і закупівлі новітнього обладнання в рамках розробленої стратегії дозволить змагатися КФ «НЕВА» з великими російськими кондитерськими підприємствами.
Аналіз основних ринків збуту кондитерської продукції показує, що основним ринком є ринок кондитерських виробів Волгоградської області, Воронезької області, Москви та Московської області (Табіца 2.)
Даний аналіз дозволив нам виявити коло стратегічних альтернатив подальшого розвитку підприємства.
З метою розширення сегмента ринку в даних регіонах фабрика може застосувати таку форму організації бізнесу як франчайзинг. Під даним поняттям мається на увазі використання на певних домовленостях, одним підприємством, яке зберігає свою юридичну незалежність, торговельну марку іншій організації.
Іншим кроком у такому напрямку, стало здачею в оренду фірмових потужностей компанії, які були передані в оренду юридичним особам. Основною умовою такого договору оренди стала реалізація і збут продукції в обумовлених обсягах.
КФ «НЕВА» зобов'язала підприємців орендують її виробничі потужності, уникнути зміни профілю торгівлі протягом документально закріпленого терміну. Наслідком такого рішення стало те, що у підприємства з'являється реальна можливість реалізації своєї продукції через орендовану мережу магазинів у тих же обсягах не відволікаючи оборотні кошти на утримання торгових приміщень, а також закупівлю продукції для підтримки асортименту. Тому продаж франшиз дозволила розширити сегмент на вже існуючих ринках, а розвиток товару дозволило б забезпечити високу конкурентоспроможність товару.
Також велику увагу варто приділити позиціонуванню товару і його рекламі не тільки на нових ринках, але й у нашому місті.
Відзначимо основні принципи для позиціонування товару в цільовому сегменті:
- Позиціонування, засноване на відмітну рису товару - використання натуральних інгредієнтів;
- Позиціонування, засноване на особливому способі використання товару;
- Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів - якість товару і його смак;
- Позиціонування по відношенню до конкуруючого товару - імпортні товари та товари, засновані на замінниках.
Основними методами позиціонування продукції на ринку є реклама. Представляючи собою, неособисті форми комунікаційних впливів, здійснюваних через платні засоби масового поширення інформації, з чітко вказаним джерелом фінансування, реклама надає потужний інструмент для маніпулювання поведінкою потенційного споживача. Плануючи використання засобів реклами, керівництво має добре уявляти яку силу впливу на маси забезпечує та чи інша рекламна технологія.
Технологія побудови рекламної компанії включає:
- Чітка постановка цілей планованої рекламної компанії;
- Визначенні споживчого сектора з метою подальшого впливу;
- Визначення оптимального розповсюдження реклами для кожної цільової групи по певних каналах впливу;
- Визначення засобів, які в подальшому будуть, є носіями реклами;
- Формування плану-графіка рекламної компанії в розгорнутій формі.
- Визначення коллічесва грошових коштів витрачених на рекламну діяльність.
Необхідно провести наступні заходи:
1. Розсилка презентаційних брошур, що стосуються діяльності КФ «НЕВА.
2. Друк у провідних газетах серій статей, що розповідають про продукцію КФ «НЕВА» у пресі, з метою створення та утримання позитивного іміджу продукції.
3.Випуск рекламного ролика на телебаченні, й опублікування в газеті тобто задіяти ЗМІ з метою рекламування товару.
4. Випуск книги про історію розвитку акціонерного товариства, про досягнення і проблеми підприємства і так далі використовуючи засоби торгівлі для формування громадської думки.
5. Розміщення широкоформатних плакатів з рекламою нової продукції у великих магазинних міста, адже саме вони є найбільшим джерелом збуту даної продукції. Також розміщення банерів на вулиці міста.
6. Необхідно друкувати фірмовий знак підприємства на упаковці більш крупно розробити єдину концепцію упаковки, тобто щоб вона була в єдиному стилі, але в той же час різна. Це допоможе покупцеві швидше знайти продукцію фабрики серед інших виробів, зробить продукцію більш впізнаваною.
Важливу роль відіграє робота з клієнтами мені б хотілося запропонувати план роботи з клієнтами на даному підприємстві, це дозволить у підсумку збільшити обсяг продажів у цілому:
Необхідно організувати постійну, добре налагоджена доставка продукції:
- Встановити дні доставки у віддалені райони;
- Відповідність штату вантажників за штатним розкладом;
- Наявність необхідної кількості транспортних засобів і водіїв;
2. Висока якість обслуговування:
- Інформувати клієнта про всі зміни в роботі підприємства;
- Інформувати клієнта про що з'явилися новинки, надання рекламного матеріалу, рекламного продукту;
- Звернути увагу на швидкість доставки;
- Відстеження асортименту, як у торговельному залі, так і в складському приміщенні;
- Інформування про зміни асортименту.
3. Збереження знижок клієнтам навіть при простроченні платежу:
для клієнта:
- Це дає клієнтові впевненість у тому, що він отримає свою продукцію і постійну знижку;
для підприємства:
- Знижує ризик втрати клієнта, тим самим дає можливість контролювати обсяги продажів;
4. Збільшити відстрочення платежу до 10 банківських днів, це дає можливість здійснити мінімум 2 заявки, що збільшить оборотність товару, за рахунок чого збільшиться обсяг
Висновок
Процес перетворення систем управління, - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш продуктивну організацію керуючої системи, з метою досягнення керованим об'єктом найкращих виробничо економічних показників. Головна мета вдосконалення системи управління полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Кожне підприємство індивідуально, тим не менш, незважаючи на різно-профільність економічних суб'єктів, основною метою створення і функціонування будь-якої організації я валяється отримання продукції, а також ефективна реалізація з отримання відповідного прибутку. Питання вдосконалення виробництва є невід'ємною частиною будь-якої професійної групи, метою якої є отримання найкращих результатів у промисловій діяльності підприємства
Вирішуючи поставлені у введенні завдання, в контексті питання, що вивчається, нами були вивчені такі аспекти даної теми.
Написана курсова робота складається з трьох частин, а також введення і висновку. У першому розділі дана коротка характеристика підприємства (історія виникнення, основні етапи розвитку) його основні техніко-економічні свідчення. Також у цьому розділі були порушені й розглянуті питання стратегічного планування, місія і цілі підприємстві, а також оперативне, поточне планування. Були вказані конкретні особи, які відповідають за процеси планування на підприємстві. Також було проаналізовано організаційна структура підприємства, виявлено недоліки і достоїнства даної побудови.
Другий розділ даної роботи присвячена теоретичним аспектам питання совершенноствованія системи управління на підприємстві. Зокрема нами були вивчені загальні питання поняття виробництва та її сутності, а також поняття управління підприємством. Провадження у класифікація організаційних структур мають місце в сучасній практичній діяльності виробничого сектора.
Третя глава присвячена вдосконаленню системи управління на КФ «НЕВА». Наведено деякі рекомендації сприяють позитивним тенденціям розвитку.
Безсумнівно, що, саме прагнення до вдосконалення, в несення тенденції перетворювального характеру на виробництві, є запорукою довготривалого і позитивного розвитку виробництва. Саме вдосконалення всіх виробничо значущих процесів має бути орієнтиром для управлінського складу будь-якої сучасної організації.
Список літератури
1. Аваренко М.Т. Операційний менеджмент. - М.: Альфа, 2005. - 432 с.
2. Анфілатов BC, Системний аналіз в управлінні: Учеб. посібник / BC Анфілатов, А.А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 368 с.
3.Барінов В.А., Макаров Л.В. Корпоративна культура організації в Росії / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2002. - № 2. - 312 с.
4. Волков О.І. Економіка підприємства (фірми) / О.І. Волков. - М.: Инфра-М, 2006. - 401 с.
5. Виханский О. С. Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Альфа, 2001.-216 с.
6. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту / Пер. з англ. Козирєвої І.Б. -
М.: Новини, 1993. - 224 с.
7. Веселова Н.Г. Соціальне управління і елементи його культури / За ред.
В. А. Трайнева. - М.: Дашков і К, 2002. - 340 с.
8. Вікторов Н.І., Підлісний В.І. Системний підхід до підвищення ефективності виробництва. - Л.: Лениздат, 1988. - 136 с.
9. Вергілес Е.В. Стратегічне управління організацією: / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003. - 17с
10. Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003. - 181 с.
11.Казакова Ф. К. Економіка і соціологія праці. Навчальний посібник. / Ф. К. Казакова, І. В. Белянина. - М.: МГИУ, 2006. - 44 с.
12.Корсаков М.М. Економіка підприємства / М.Н. Корсаков. - СПб.: Пітер, 2006. - 298 с.
13.Ксанімев С.Т. Виробничий менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 412 с.
14. Ігнатьєва А.В., Дослідження систем управління: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
15. Литвак Б. Г., Розробка управлінського рішення: Підручник. - 3-е изд., Испр. - М.: Справа, 2002. - 392 с.
16. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. Психотехніка управління та самотренування .- М.: Видавництво «Корпоративні стратегії», 2004, - 496с
17.Мариганова М. І. Економіка. Інтегрований навчальний курс для вузів / М. І. Мариганова, Ю. П. Гладков. - М.: КноРус, 2006. - 448 с.
18.Ребрін Ю.І. Основи економіки і управління виробництвом / Ю.І. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2000. - 329 с.
19.Шеремет А. Д. Комплексний економічний аналіз діяльності підприємства / А. Д. Шеремет / / Бухгалтерський облік. - 2001. - № 13.-С.77-78.
20.Економіка підприємства: підручник для вузів / під ред. К. А. Раицкий. - 2-е вид. - М.: Маркетинг, 2000. - 696 с.
Додаток
Таблиця 2. Географія реалізації продукції КФ «НЕВА».
4. Зміна структури СУ.
5. Перерозподіл функцій і завдань у УС.
6. Механізація управлінської праці.
7. Автоматизація.
Розглянемо кожен із шляхів.
1. Керуюча система - це, перш за все люди. Самий природний шлях, що дозволяє підняти продуктивність, - збільшити кількість людей. У результаті чисельність управлінського персоналу зростала. Кількість інформації, яку треба переробляти кожній людині в багатьох сучасних системах, настільки зросла, що далеко виходить за межі людських можливостей. Тому подальше збільшення чисельності людей, зайнятих в управлінні, вже не може призвести до підвищення його ефективності. З ростом числа посадових осіб в УС неминуче дроблення функцій управління. До деяких пір координація роботи управлінського персоналу була можлива шляхом прямих зв'язків між виконавцями. Потім з'являється необхідність у спеціальному апараті, здійснює цю координацію. Виникають потоки інформації всередині самої УС. На їх обслуговування потрібні нові люди. Ефективність управління не підвищується, а навіть падає.
2. Організація роботи управлінського персоналу постійно вдосконалюється. Так, в органах управління використовуються методи паралельного мережевого планування і управління з використанням комп'ютерних засобів системного аналізу, коли нижчестоящі органи приступають до вироблення рішення на основі попередніх розпоряджень, відданих ОПР, не чекаючи закінчення планування у вищих органах управління. Освоєння даного способу дозволяє скоротити час на
розробку планів у кілька разів.
3. Шлях застосування нових методів вирішення управлінських завдань має дещо односторонній характер, тому що в більшості випадків спрямований на отримання більш якісних рішень і вимагає збільшення часу.
4. При ускладненні ОУ, як правило, проводиться заміна простої структури УС на більш складну, частіше всього ієрархічного типу, при спрощенні ОУ - навпаки. Зміною структури вважається і введення зворотного зв'язку в систему. У результаті переходу до більш складної структурі функції управління розподіляються між великим числом елементів УС і продуктивність СУ підвищується. Удосконалення структури систем є досить ефективним шляхом. Однак число можливих типових структур для кожної конкретної системи порівняно невелика, і до теперішнього часу більшість складних систем мають такі структури, зміна яких просто недоцільно.
5. Якщо підлеглі УС можуть вирішувати самостійно дуже обмежене коло завдань, то, отже, центральний керуючий орган буде перевантажений, і навпаки. Необхідний оптимальний компроміс між централізацією і децентралізацією. Вирішити цю проблему раз і назавжди неможливо, тому що функції і завдання управління в системах безперервно змінюються.
6. Оскільки інформація завжди вимагає певного матеріального носія, на якому вона фіксується, зберігається і передається, то, очевидно, необхідні фізичні дії щодо забезпечення інформаційного процесу в СУ. Використання різних засобів механізації дозволяє значно підвищити ефективність цієї сторони управління. До засобів механізації ставляться засоби для виконання обчислювальних робіт, передачі сигналів і команд, документування інформації та розмноження документів. Зокрема, використання ПЕОМ в якості друкарської машинки відноситься до механізації, а не до автоматизації управління.
7. Сутність автоматизації полягає у використанні ЕОМ для посилення інтелектуальних можливостей ОПР. Усі розглянуті раніше шляхи ведуть так чи інакше до підвищення продуктивності УС і СС.
Глава 3. Пропозиції щодо вдосконалення виробничої діяльності
Розглядаючи підприємство КФ «НЕВА», можна зробити висновок, що дане підприємство в цілому правильно підійшло до організації виробничого процесу.
Розглядаючи загальний стан кондитерської галузі в даний момент таке, що КФ «НЕВА», має всі необхідні передумови для реалізації стратегії розвитку товару. Про що свідчить проведений аналіз низки факторів, що впливають на можливість здійснення даної стратегії.
Немаловажне питання підвищення конкурентоспроможності підприємств кондитерської промисловості передбачає вирішення низки проблем. До найважливіших з них відносяться: оновлення морально застарілого парку технологічного обладнання; підвищення якості продукції, включаючи екологічну безпеку її виробів; зниження собівартості готових виробів за рахунок використання вітчизняних видів плодового та горіхової сировини; збільшення терміну придатності готових виробів, вдосконалення упаковки.
У зв'язку з цим, була розроблена відповідна стратегія розвитку, враховано фінансове обгрунтування цієї стратегії.
Проте сучасний технічний стан підприємства не зовсім дозволяє, удосконалювати технологію виробництва.
У зв'язку з подібним обставиною запущено проект модернізації, і закупівлі новітнього обладнання в рамках розробленої стратегії дозволить змагатися КФ «НЕВА» з великими російськими кондитерськими підприємствами.
Аналіз основних ринків збуту кондитерської продукції показує, що основним ринком є ринок кондитерських виробів Волгоградської області, Воронезької області, Москви та Московської області (Табіца 2.)
Даний аналіз дозволив нам виявити коло стратегічних альтернатив подальшого розвитку підприємства.
З метою розширення сегмента ринку в даних регіонах фабрика може застосувати таку форму організації бізнесу як франчайзинг. Під даним поняттям мається на увазі використання на певних домовленостях, одним підприємством, яке зберігає свою юридичну незалежність, торговельну марку іншій організації.
Іншим кроком у такому напрямку, стало здачею в оренду фірмових потужностей компанії, які були передані в оренду юридичним особам. Основною умовою такого договору оренди стала реалізація і збут продукції в обумовлених обсягах.
КФ «НЕВА» зобов'язала підприємців орендують її виробничі потужності, уникнути зміни профілю торгівлі протягом документально закріпленого терміну. Наслідком такого рішення стало те, що у підприємства з'являється реальна можливість реалізації своєї продукції через орендовану мережу магазинів у тих же обсягах не відволікаючи оборотні кошти на утримання торгових приміщень, а також закупівлю продукції для підтримки асортименту. Тому продаж франшиз дозволила розширити сегмент на вже існуючих ринках, а розвиток товару дозволило б забезпечити високу конкурентоспроможність товару.
Також велику увагу варто приділити позиціонуванню товару і його рекламі не тільки на нових ринках, але й у нашому місті.
Відзначимо основні принципи для позиціонування товару в цільовому сегменті:
- Позиціонування, засноване на відмітну рису товару - використання натуральних інгредієнтів;
- Позиціонування, засноване на особливому способі використання товару;
- Позиціонування, орієнтоване на певну категорію споживачів - якість товару і його смак;
- Позиціонування по відношенню до конкуруючого товару - імпортні товари та товари, засновані на замінниках.
Основними методами позиціонування продукції на ринку є реклама. Представляючи собою, неособисті форми комунікаційних впливів, здійснюваних через платні засоби масового поширення інформації, з чітко вказаним джерелом фінансування, реклама надає потужний інструмент для маніпулювання поведінкою потенційного споживача. Плануючи використання засобів реклами, керівництво має добре уявляти яку силу впливу на маси забезпечує та чи інша рекламна технологія.
Технологія побудови рекламної компанії включає:
- Чітка постановка цілей планованої рекламної компанії;
- Визначенні споживчого сектора з метою подальшого впливу;
- Визначення оптимального розповсюдження реклами для кожної цільової групи по певних каналах впливу;
- Визначення засобів, які в подальшому будуть, є носіями реклами;
- Формування плану-графіка рекламної компанії в розгорнутій формі.
- Визначення коллічесва грошових коштів витрачених на рекламну діяльність.
Необхідно провести наступні заходи:
1. Розсилка презентаційних брошур, що стосуються діяльності КФ «НЕВА.
2. Друк у провідних газетах серій статей, що розповідають про продукцію КФ «НЕВА» у пресі, з метою створення та утримання позитивного іміджу продукції.
3.Випуск рекламного ролика на телебаченні, й опублікування в газеті тобто задіяти ЗМІ з метою рекламування товару.
4. Випуск книги про історію розвитку акціонерного товариства, про досягнення і проблеми підприємства і так далі використовуючи засоби торгівлі для формування громадської думки.
5. Розміщення широкоформатних плакатів з рекламою нової продукції у великих магазинних міста, адже саме вони є найбільшим джерелом збуту даної продукції. Також розміщення банерів на вулиці міста.
6. Необхідно друкувати фірмовий знак підприємства на упаковці більш крупно розробити єдину концепцію упаковки, тобто щоб вона була в єдиному стилі, але в той же час різна. Це допоможе покупцеві швидше знайти продукцію фабрики серед інших виробів, зробить продукцію більш впізнаваною.
Важливу роль відіграє робота з клієнтами мені б хотілося запропонувати план роботи з клієнтами на даному підприємстві, це дозволить у підсумку збільшити обсяг продажів у цілому:
Необхідно організувати постійну, добре налагоджена доставка продукції:
- Встановити дні доставки у віддалені райони;
- Відповідність штату вантажників за штатним розкладом;
- Наявність необхідної кількості транспортних засобів і водіїв;
2. Висока якість обслуговування:
- Інформувати клієнта про всі зміни в роботі підприємства;
- Інформувати клієнта про що з'явилися новинки, надання рекламного матеріалу, рекламного продукту;
- Звернути увагу на швидкість доставки;
- Відстеження асортименту, як у торговельному залі, так і в складському приміщенні;
- Інформування про зміни асортименту.
3. Збереження знижок клієнтам навіть при простроченні платежу:
для клієнта:
- Це дає клієнтові впевненість у тому, що він отримає свою продукцію і постійну знижку;
для підприємства:
- Знижує ризик втрати клієнта, тим самим дає можливість контролювати обсяги продажів;
4. Збільшити відстрочення платежу до 10 банківських днів, це дає можливість здійснити мінімум 2 заявки, що збільшить оборотність товару, за рахунок чого збільшиться обсяг
Висновок
Процес перетворення систем управління, - складний і безперервний процес впливу, спрямований на більш продуктивну організацію керуючої системи, з метою досягнення керованим об'єктом найкращих виробничо економічних показників. Головна мета вдосконалення системи управління полягає у підвищенні ефективності виробництва.
Кожне підприємство індивідуально, тим не менш, незважаючи на різно-профільність економічних суб'єктів, основною метою створення і функціонування будь-якої організації я валяється отримання продукції, а також ефективна реалізація з отримання відповідного прибутку. Питання вдосконалення виробництва є невід'ємною частиною будь-якої професійної групи, метою якої є отримання найкращих результатів у промисловій діяльності підприємства
Вирішуючи поставлені у введенні завдання, в контексті питання, що вивчається, нами були вивчені такі аспекти даної теми.
Написана курсова робота складається з трьох частин, а також введення і висновку. У першому розділі дана коротка характеристика підприємства (історія виникнення, основні етапи розвитку) його основні техніко-економічні свідчення. Також у цьому розділі були порушені й розглянуті питання стратегічного планування, місія і цілі підприємстві, а також оперативне, поточне планування. Були вказані конкретні особи, які відповідають за процеси планування на підприємстві. Також було проаналізовано організаційна структура підприємства, виявлено недоліки і достоїнства даної побудови.
Другий розділ даної роботи присвячена теоретичним аспектам питання совершенноствованія системи управління на підприємстві. Зокрема нами були вивчені загальні питання поняття виробництва та її сутності, а також поняття управління підприємством. Провадження у класифікація організаційних структур мають місце в сучасній практичній діяльності виробничого сектора.
Третя глава присвячена вдосконаленню системи управління на КФ «НЕВА». Наведено деякі рекомендації сприяють позитивним тенденціям розвитку.
Безсумнівно, що, саме прагнення до вдосконалення, в несення тенденції перетворювального характеру на виробництві, є запорукою довготривалого і позитивного розвитку виробництва. Саме вдосконалення всіх виробничо значущих процесів має бути орієнтиром для управлінського складу будь-якої сучасної організації.
Список літератури
1. Аваренко М.Т. Операційний менеджмент. - М.: Альфа, 2005. - 432 с.
2. Анфілатов BC, Системний аналіз в управлінні: Учеб. посібник / BC Анфілатов, А.А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 368 с.
3.Барінов В.А., Макаров Л.В. Корпоративна культура організації в Росії / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2002. - № 2. - 312 с.
4. Волков О.І. Економіка підприємства (фірми) / О.І. Волков. - М.: Инфра-М, 2006. - 401 с.
5. Виханский О. С. Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Альфа, 2001.-216 с.
6. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту / Пер. з англ. Козирєвої І.Б. -
М.: Новини, 1993. - 224 с.
7. Веселова Н.Г. Соціальне управління і елементи його культури / За ред.
В. А. Трайнева. - М.: Дашков і К, 2002. - 340 с.
8. Вікторов Н.І., Підлісний В.І. Системний підхід до підвищення ефективності виробництва. - Л.: Лениздат, 1988. - 136 с.
9. Вергілес Е.В. Стратегічне управління організацією: / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003. - 17с
10. Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003. - 181 с.
11.Казакова Ф. К. Економіка і соціологія праці. Навчальний посібник. / Ф. К. Казакова, І. В. Белянина. - М.: МГИУ, 2006. - 44 с.
12.Корсаков М.М. Економіка підприємства / М.Н. Корсаков. - СПб.: Пітер, 2006. - 298 с.
13.Ксанімев С.Т. Виробничий менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 412 с.
14. Ігнатьєва А.В., Дослідження систем управління: Учеб. посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
15. Литвак Б. Г., Розробка управлінського рішення: Підручник. - 3-е изд., Испр. - М.: Справа, 2002. - 392 с.
16. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. Психотехніка управління та самотренування .- М.: Видавництво «Корпоративні стратегії», 2004, - 496с
17.Мариганова М. І. Економіка. Інтегрований навчальний курс для вузів / М. І. Мариганова, Ю. П. Гладков. - М.: КноРус, 2006. - 448 с.
18.Ребрін Ю.І. Основи економіки і управління виробництвом / Ю.І. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2000. - 329 с.
19.Шеремет А. Д. Комплексний економічний аналіз діяльності підприємства / А. Д. Шеремет / / Бухгалтерський облік. - 2001. - № 13.-С.77-78.
20.Економіка підприємства: підручник для вузів / під ред. К. А. Раицкий. - 2-е вид. - М.: Маркетинг, 2000. - 696 с.
Додаток
Рис 1. Узагальнений цикл управління |
Рис 3. Багаторівнева структура управління |
Рис 2. Плоска структура управління |
Таблиця 2. Географія реалізації продукції КФ «НЕВА».
| Регіони | Початок року | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал |
| Волгоградська область | 326,15 | 426,15 | 328,784 | 657,5488 |
| Іркутська область | 119,925 | 119,925 | 128,4048 | 129,4549 |
| Красноярський край | 53,3 | 53,3 | 42,8016 | 40,06938 |
| Хабаровський край | 39,975 | 39,975 | 32,3904 | 28,76776 |
| Приморський край | 26,65 | 26,65 | 21,9792 | 19,52098 |
| Москва | 1146,575 | 946,575 | 833,032 | 802,742 |
| Амурська область | 26,65 | 26,65 | 23,136 | 18,49356 |
| Воронезька область | 293,275 | 393,275 | 246,272 | 230,8226 |
[1] Аваренко М.Т. Операційний менеджмент. - М.: Альфа, 2005. - 52 с.
[2] Виханский О. С. Наумов А. І. Менеджмент. - М.: Альфа, 2001.-124 с.
[3] Ксанімев С.Т. Виробничий менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 116 с.
[4] Вороніна Е.М. Менеджмент підприємства та організації / Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - М., 2003. - 78 с.
[5] Анфілатов BC, Системний аналіз в управлінні: Учеб. посібник / BC Анфілатов, А.А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 251-256 с.
[6] Анфілатов BC, Системний аналіз в управлінні: Учеб. посібник / BC Анфілатов, А.А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 258 с.
[7] Анфілатов BC, Системний аналіз в управлінні: Учеб. посібник / BC Анфілатов, А. А. Ємельянов, А.А. Кукушкін; Під ред. А.А. Ємельянова. - М.: Фінанси і статистика, 2002. - 259 с.