Поряд з науковою та юридичної обгрунтованістю положення внутрішньої кадрової політики повинні бути максимально конкретні і адресні, щоб завжди було відомо, хто відповідає за здійснення того чи іншого напрямку роботи, кого пропонується мати в резерві на просування, в якій послідовності і за якими критеріями буде здійснюватися планове переміщення працівників, направлення на навчання або на підвищення кваліфікації і т.п. Внутрішня кадрова політика повинна охоплювати всі напрямки кадрової діяльності.
Основоположними принципами формування кадрової політики є:
- Науковість, використання всіх сучасних наукових розробок у цій галузі, які могли б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект;
- Комплексність, коли мають бути охоплені всі сфери кадрової діяльності;
- Системність, тобто облік взаємозалежності та взаємозв'язку окремих складових цієї роботи; необхідність обліку як економічного, так і соціального ефекту, як позитивного, так і негативного впливу того чи іншого заходу на кінцевий результат;
- Ефективність: будь-які витрати на заходи в цій галузі повинні окупатися через результати господарської діяльності.
Поряд з наріжними положеннями кадрової політики, що мають загальний характер і закріпленими законодавчого, існують проблеми методичного характеру, які вимагають якісного аналізу вибраних варіантів рішення. Це тим більш актуально, що в ряді випадків є кілька взаємовиключних методик (наприклад, за оцінкою працівників). У цьому випадку з декількох варіантів стосовно до умов даної організації повинен бути обраний якийсь один. До числа подібних матеріалів можна віднести методику вдосконалення структури організації, розробку положень про підрозділи та посадових інструкцій, методику прийому на роботу і розстановки новоприйнятих по робочих місцях, адаптації працівників та ін
Перехід до ринкових умов вносить суттєві зміни як у принципи, так і в конкретний зміст кадрової політики, у співвідношення прав суб'єктів, що беруть участь у її розробці.
Основною фігурою, яка формує політику, стає рада, загальні збори акціонерів або одноосібний господар підприємства. Щоправда, закон ставить його в певні рамки і вимагає згоди на проведення цілого ряду заходів з боку представників профспілок та трудового колективу. Але тепер цей суб'єкт управління наділений набагато більшими правами, ніж мала раннє адміністрація підприємств. Це стосується як питань прийому та звільнення, так і вкладення коштів у соціальні програми, визначення розмірів матеріального заохочення і критеріїв, за якими воно встановлюється, підтримки нормальної культури і дисципліни уда і т.п.
Разом з тим конкретний механізм формування і втілення в життя кадрової політики в нових умовах ще не створений.
В умовах сучасного ринку підприємство вже не може виступати в ролі пасивного споживача робочої сили. Щоб ефективно функціонувати, необхідно впливати на весь процес кадрового забезпечення, тобто проводити активну кадрову політику. Це означає, по-перше, постачання фірми кваліфікованою робочою силою, по-друге, її подальший розвиток у рамках фірми і, по-третє, її стабілізацію (закріплення). Зважаючи на все більшої обмеженості джерел готової кваліфікованої робочої сили та її зростаючої вартості на перший план вийшло завдання розвитку і максимального використання вже наявного у фірми трудового потенціалу.
Основу кадрової політики становить корпоративна стратегія управління людськими ресурсами. Вона являє собою розробку перспективних орієнтирів використання трудового потенціалу, його оновлення і вдосконалення, розвитку мотивації. Це вимагає врахування суттєвих структурних зрушень на ринку праці і якісних змін у робочій силі на регіональному, національному та глобальному рівнях. Загальнокорпоративні політика у сфері праці передбачає взаємодію цієї сфери з інноваційною, технологічної та фінансової стратегії і генеральними планами розвитку бізнесу.
Кадрова політика не розвивається в «безповітряному просторі». Вона формується в атмосфері тих серйозних змін, які відбуваються в сучасному виробництві. Головним фактором щодо сталого становища підприємств стає безперервний нововведенческой процес, що включає в себе розробку, впровадження та комерційне освоєння нових видів продукції, техніки, технології, а також форм організації та управління. І чим складніше і радикальніше інноваційні процеси, тим важливіше роль кадрової політики у забезпеченні їхнього успіху. У результаті цього істотно перебудовуються як внутрішня структура фірм, так і система взаємин різних господарюючих суб'єктів.
Процес нововведень робить структуру підприємства більш гнучкою. На різних стадіях виникають цільові освіти, які не вписуються в традиційну організацію виробництва (проектні та програмні групи, гуртки якості і ін.) Багато хто з цих структур часто виходять з фірми і утворюють тимчасові нововведенческих підприємства. Таким чином, нововведенческая підсистема складається тимчасових і постійно змінюваних елементів і діє паралельно з основним виробництвом, де відбувається «тиражування» (масове освоєння) новацій. Функціонування зазначеної підсистеми не може не позначитися на спрямованість кадрової політики.
Більш гнучким стає і взаємодія фірми з зовнішнім оточенням. У цільові структури (особливо зовнішні) активно включаються кадри з наукових і навчальних установ. Зростає залежність процесу нововведень конкретної фірми від якості роботи (що визначається і кваліфікацією працівників) на підприємствах, пов'язаних однією технологічним ланцюжком (постачальники комплектуючих вузлів, деталей, сировини, матеріалів, споживачі продукції виробничого на значення). Тому активна кадрова політика передбачає тісну взаємодію пов'язаних взаємними інтересами підприємств на ринку. Перед кадровими службами ставляться завдання прогнозування майбутнього людських ресурсів, стану управління персоналом через 3-5 років.
При цьому необхідно перш за все враховувати динаміку національного ринку праці, економічну активність працездатного населення, демографічні тенденції та зміни системи мотивації працівників. [8]
Представляється, що активна кадрова політика буде значно ефективніше (потрібні люди в потрібному місці і в потрібний час), якщо не тільки будуть проголошені основні цілі та цінності, але і буде чітко показано, як (за допомогою яких засобів і прийомів) можна реально досягти оптимального стану кадрового потенціалу і що застосування цих нововведень дасть кожному працівникові.
Кадрова політика існує в будь-якій компанії, але її ясне формулювання говорить про те, що компанія на перше місце ставить людський фактор.

Глава II. Особливості управління персоналом на виробництві

Управління персоналом є складовою частиною управління підприємством у цілому. Процес управління підприємством можна розбити на такі складові: управління технікою, економікою і кадрами. Найбільш складним з трьох перерахованих вище об'єктів є управління кадрами, тому що їм належить провідна роль в управлінні персоналом. [9]
Управління кадрами пов'язане з розробкою і реалізацією політики, що включає планування, наймання, вибір, розміщення робочої сили; навчання та підготовку працівників; просування по роботі; умови найму; методи і стандарти оплати праці; умови роботи і послуги; формальні й неформальні зв'язки, консультування як наймачів, так і наймаються: переговори про зарплату та умови роботи.
Управління кадрами, виконуючи спеціальну функцію, вирішує наступні завдання:
- Розумно задовольняє людські потреби;
- Організовує управління персоналом на принципах ефективності та справедливості.
Процес управління кадрами включає в себе три основних етапи. Аналіз ситуації включає визначення потреб підприємства в робочій силі, що випливають з планів фірми, прогнозу збуту і планів виробництва, аналізу сильних і слабких сторін готівкової робочої сили. Складова частина цього етапу - аналіз придатності наявних кадрів, з урахуванням сформованої економічної та демографічної ситуації в країні та районі розташування підприємства.
Кадрова політика та її цілі повинні відповідати цілям підприємства. Цілі включають заходи щодо збільшення продуктивності праці та посилення обороту робочої сили.
Контроль за виконанням рішень керівництва підприємства з кадрових питань полягає в зіставленні виконання з наміченими цілями, виконання заходів з усунення виявлених відхилень при наймі, навчанні і звільнення працівників. В обов'язки керуючого кадрами також входить консультування інших лінійних керівників а з кадрових питань.
В обов'язки керуючого кадрами входить керівництво роботою відділу кадрів, консультування керівників підприємства всіх рівнів з кадрових питань, доведення прийнятих керівництвом підприємства рішень до всіх працівників, планування робочої сили, проведення переговорів, регулювання виробничих відносин, виступ у якості організатора трудових відносин, виступ у якості представника компанії на зовнішньому і внутрішньому рівнях.
Здатність керівництва підприємства максимально ефективно використовувати наявні трудові ресурси багато в чому залежить від того наскільки правильно будуть розраховані і контрольовані витрати на виконання трудових процесів.
Планування трудових ресурсів є одним з важливих розділів як стратегічних, так і оперативних планів підприємства. Процес планування трудових ресурсів включає в себе вирішення наступних завдань:
- Визначення загальних цілей на планований період;
- Ув'язування цих цілей з вимогами робочої сили, враховуючи передбачувані зміна виробничого процесу, структури продукції і т.д.;
- Оцінка рівня плинності та складання прогнозу кількості звільнених (прийнятих) працівників;
- Визначення місця та часу виникнення дефіциту робочої сили;
- Визначення шляхів подолання можливих проблем;
- Розвиток робочої сили, адаптація до темпу технологічних, економічних та соціальних змін;
- Координація і управління всіма видами політики, що впливає на ефективність використання робочої сили.
При плануванні трудових ресурсів необхідно робити як періодичний, так і систематичний аналіз властивостей і характеристик трудових ресурсів для виявлення змін у їх розподілі і складі.
Визначення потреби у трудових ресурсах на підприємстві виконується наступним чином. Прогноз збуту продукції перетвориться в виробничий графік, розподіляє роботу між службами. Кожна задача повинна мати певне операційний час, засноване на вивченні техніки роботи або попередньому досвіді, особливо якщо операція носить рутинний або повторюваний характер. На потреби в робочій силі можуть впливати зміни в продуктивності праці, створені з використанням кращого обладнання, інтенсифікації виробництва, застосуванням найкращих методів контролю за його здійсненням.
Вихідними положеннями політики в області кадрів є наступні:
- Політика зайнятості спрямована на забезпечення кваліфікованим персоналом і розробку заходів для його мотивації шляхом створення комфортних умов роботи, безпеки і можливості професійного зростання;
- Політика оплати праці означає надання більш високої зарплати, ніж на інших підприємствах відповідно до кількості і якості виконуваних обов'язків;
- Політика навчання - це забезпечення відповідними практичними посібниками і виробничою базою для підготовки виконання покладених на працівників обов'язків;
- Політика виробничих відносин передбачає встановлення певних процедур для простого вирішення виникаючих проблем;
- Політика добробуту включає надання послуг і пільг, більш привабливих, ніж у фірм-конкурентів. [10]
За даними про наявність та позбавлення кадрів в цілому, а також за категоріями і групами персоналу відділом кадрів підприємства складається баланс руху кадрів (баланс ресурсів робочої сили) за такою приблизною схемою.

Категорії та групи персоналу	наявність на початок періоду	Надійшло за період					Вибуло за період					Наявність на кінець періоду	У тому числі робіт, весь період
		Всього	в тому числі за джерелами				Всього	в тому числі за джерелами
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14

Для оцінки ефективності роботи з управління кадрами підприємства можна використовувати систему показників, що характеризують інтенсивність обороту кадрів і деталізують особливості цього обороту. В якості основних показників цієї системи можна використовувати наступні:
1. Коефіцієнт інтенсивності обороту з прийому. Він визначається як відношення числа прийнятих за звітний період працівників (Чп) до з середньоспискової кількості (Чс): Кп = Чп: Чс.
2. Коефіцієнт обороту з вибуття визначається аналогічно - як відношення числа вибулих у звітному періоді працівників (Чв) до їх середньоспискової кількості: Кв = Чв: Чс
3. Коефіцієнт плинності визначається таким же способом - як відношення числа вибулих у звітному періоді працівників (Чвт) до їх середньоспискової кількості: Кт = Чвт: Чс.
4. Коефіцієнт заміщення визначається як різниця між числом прийнятих і вибулих працівників до їх середньоспискової кількості. Кз = (Чп-Чв): Чс. Якщо різниця в числі коефіцієнта позитивна, то це означає, що кількість прийнятих на роботу перевищує кількість вибулих. Негативне значення коефіцієнта виникає у випадках, коли число звільнених перевищує число знов прийнятих, що може виникнути в результаті скорочення обсягу виробництва, ліквідації частини робочих місць у зв'язку з технічним переозброєнням і т.д.
5. Коефіцієнт сталості кадрів визначається як відношення числа працівників, які працювали весь звітний період до їх числа на кінець цього періоду. Цей коефіцієнт як би доповнює коефіцієнт плинності і змінюється для оцінки ефективності кадрової політики підприємства. [11]
Для планування оцінки фактично досягнутих результатів використання трудових ресурсів фірми необхідно вірно визначати загальну величину трудових ресурсів та розміри корисного використання їх втрат .. Оцінка величини трудових ресурсів на основі даних про середньодобовому кількості працівників є досить обший і практично не відображає реальної картини їх використання, тому що визначення середньооблікової чисельності працівників заснований на загальній величині календарного фонду часу наявних трудових ресурсів, що вимірюється в людино-днях.
Календарний фонд часу працівників як у цілому, так і по окремих категоріях і групам може бути визначений двояко: або підсумовуванням облікового числа працівників за всі календарні дні звітного періоду, або множенням раніше визначеного среднесписочного числа працівників на календарний фонд часу в цьому ж періоді.
Оборот кадрів - це відношення числа всіх вибулих (оборот по звільненню) або знову прийнятих (оборот по прийому) за певний період часу до середньооблікової чисельності працюючих за цей же період.
Плинність кадрів - це виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням працівників за певний період часу до їх середньоспискової чисельності за той же період.
На рівень плинності робочої сили на підприємстві впливає безліч факторів: рід діяльності підприємства, стать і вік працюючих, загальний стан кон'юнктури та ін Наприклад, в готельному бізнесі рівень кадрів традиційно вища, ніж у виробничих галузях; плинність жіночої робочої сили значно вище, ніж чоловіча; плинність робочої сили нижча в фазі пожвавлення і піднесення економіки.
Спонукання працівників підприємства до реалізації поставленої перед ними цілей і завдань є об'єктивною необхідністю від усвідомлення усіма керівниками. Однак протягом тривалого періоду наука управління персоналом перебільшувала значення матеріальних стимулів. У результаті проведених досліджень було встановлено, що задоволеність працівників матеріальними умовами праці (заробітною платою, посібниками та ін) далеко не у всіх випадках призводить до підвищення продуктивності праці. Як показує практика, найбільш ефективними стимулюючими факторами є відповідність виконуваної роботи потребам людини у визнанні його як особистості і можливості самовираженні.
Мотивація праці - це одна з найважливіших функцій менеджменту, що представляє собою стимулювання працівника або групи працівників до діяльності по досягненню цілей підприємства через задоволення власних потреб. [12]
Головні важелі мотивації - стимули і мотиви. Під стимулом зазвичай мається на увазі матеріальна нагорода певної форми, наприклад заробітна плата. На відміну від стимулу мотив є внутрішньою спонукальною силою: бажання, потяг, орієнтація, внутрішні установки та ін
Сучасні теорії мотивації значною мірою засновані на результатах психологічних досліджень і спрямовані в першу чергу на визначення переліку та структури потреб людей.
Потреби розглядаються в даному конспекті як усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії, і поділяються на первинні (вроджені) і вторинні (що утворюються в ході придбання певного життєвого досвіду).
Основними формами мотивації (стимулювання) працівників підприємства є:
1. Заробітна плата, що характеризує оцінку внеску працівників у результати діяльності підприємства (абсолютна величина і співвідношення з рівнем оплати інших працівників підприємства). Вона повинна бути порівнянна і конкурентоспроможна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі та регіону.
Заробіток працівника визначається в залежності від його кваліфікації, особистих здібностей і досягнень у праці і включає різні доплати і премії. До нього приплюсовуються доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі підприємства.
2. Системи внутрішньофірмових пільг працівникам підприємства:
- Субсидіювання та пільгове харчування, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв і закусок;
- Продаж продукції підприємства своїм працівникам зі знижкою (зазвичай 10% і більше);
- Повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
- Надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;
- Надання права користування транспортом фірми;
- Оплата лікарняних листів понад певного рівня, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;
- Ефективне преміювання, доплати за стаж роботи на підприємстві.
3. Нематеріальні (неекономічні) пільги і привілеї персоналу:
- Надання права на ковзний, гнучкий графік роботи;
- Надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення і успіхи в роботі;
- Більш ранній вихід на пенсію і ін
4. Заходи, що б змістовність праці, самостійність і відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційний зростання.
Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію у даному випадку вирішується проблема відчуження їх підприємства та його керівників.
Світова розвиток горизонтальних зв'язків і горизонтальних структур управління є організаційною основою для мотивації працівників.
5. Створення сприятливої ​​соціальної атмосфери, усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками та працівниками апарату управління, розвиток довіри і порозуміння всередині колективу.
Утворення різних неформальних функціональних груп працівників (наприклад, гуртки якості), участь в яких формує почуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства.
Моральне заохочення працівників.
6. Просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.
Заробітна плата є формою винагороди за працю і важливим стимулом працівників підприємства, оскільки виконує відтворювальну і стимулюючу (мотиваційну) функції.
Загальний рівень оплати праці на підприємстві може залежати від наступних основних факторів:
- Результатів господарської діяльності підприємства, рівня його прибутковості;
- Кадрової політики підприємства;
- Рівня безробіття в регіоні, області, серед працівників відповідних спеціальностей;
- Вплив профспілок, конкурентів і держави;
- Політики підприємства в галузі зв'язків з громадськістю та ін
Раціональна організація оплати праці на підприємстві дозволяє стимулювати результати праці і діяльність його працівників, забезпечувати конкурентноздатність на ринку праці і готової продукції, необхідну рентабельність і прибутковість продукції.
Мета раціональної організації оплати праці - забезпечення відповідності між його величиною і трудового внеску працівника в загальні результати господарської діяльності підприємства, тобто встановлення відповідності між мірою праці і мірою споживання.
В основу організації оплати праці на багатьох російських підприємствах покладено такі основні принципи:
- Здійснення оплати залежно від кількості та якості праці;
- Диференціація заробітної плати залежно від кваліфікації працівника, умов праці, галузевої та регіональної належності підприємства;
- Систематичне підвищення реальної заробітної плати, тобто перевищення темпів росту номінальної заробітної плати над інфляцією;
- Перевищення темпів зростання продуктивності праці над темпами росту середньої заробітної плати.
Організація оплати праці безпосередньо на підприємстві складається з наступних основних елементів:
- Формування фонду оплати праці;
- Нормування праці;
- Встановлення тарифної системи;
- Визначення форми і системи заробітної плати.
Оплата праці службовців здійснюється відповідно до встановленого ним за штатним розкладом окладом і відповідно до чинної системи преміювання. За своїм характером вона найближче до почасово-преміальною системою з тією лише різницею, що замість тарифної ставки (денної або годинної) фігурує місячний або річний оклад. Встановлені показники та умови преміювання враховують специфіку праці службовців розумової праці, а також специфіку того підрозділу, в якому даний службовець працює.
Основним джерелом виплат заробітної плати всім категоріям працюючих є фонд заробітної плати, кошти якого формуються за рахунок собівартості продукції, що випускається.
Планова величина фонду заробітної плати (ФЗП) може бути визначена різними способами:
1. Метод прямого рахунку: ФЗП = Псп х ЗПср,
де Псп - середньооблікова планова чисельність працюючих, осіб;
ЗПср - середня заробітна плата 1 працюючого в плановому періоді і доплатами та нарахуваннями, руб.
За допомогою даного методу загальний фонд заробітної плати може бути розрахований виходячи як з чисельності працюючих і їх заробітної плати в цілому по підприємству, так і за категоріями та окремих груп працівників.
2. Нормативний метод розрахунку: ФЗП = Q х НЗВ,
де О - загальний обсяг продукції, що випускається в плановому періоді, руб.;
НЗП - норматив заробітної плати на 1 руб. продукції, що випускається, руб. [13]
При заснуванні нормативу заробітної плати на 1 руб. випускається, підприємство повинно враховувати плановану зміну продуктивності праці, очікуваний рівень інфляції і плановану зміну реальної заробітної плати своїх працівників.
Склад фонду заробітної плати і здійснювані з нього виплати є в Росії об'єктом державного регулювання і регламентуються положеннями «Інструкції про склад фонду заробітної плати та виплат соціального характеру», затвердженої постановою Держкомстату Російської Федерації від 10 липня 1995 року № 89.
Відповідно до положень даної Інструкції до складу фонду заробітної плати включаються:
- Оплата за відпрацьований час;
- Оплата за невідпрацьований час;
- Одноразові заохочувальні виплати;
- Виплати за харчування, житло, паливо.
Оплата за відпрацьований час включає в себе:
- Заробітну плату за тарифними ставками і окладами, а також за відрядними розцінками;
- Вартість продукції, виданої в порядку натуральної оплати;
- Премії та винагороди;
- Стимулюючі доплати м надбавки до тарифних ставок за професійну майстерність, суміщення професій і посад;
- Компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці, та ін
Оплата за невідпрацьований час включає в себе оплату:
- Щорічних та додаткових відпусток;
- Пільгових годин підлітків;
- Простоїв не з вини працівника;
- Вимушеного прогулу та ін
Ежевременние заохочувальні виплати включають в себе:
- Одноразові (разові) премії;
- Винагорода за підсумками роботи за рік, річне винагороду за вислугу років (стаж роботи);
- Матеріальну допомогу, яка надається всім або більшості працівників;
- Грошову компенсацію за невикористану відпустку;
- Вартість безкоштовно видаються працівникам у якості заохочення акцій чи пільг з придбання акцій і ін
Керівництво будь-якого підприємства зацікавлене в більш повному використанні максимально можливого фонду робочого часу шляхом скорочення тих елементів неотбработанного часу, на величину яких керівництво фірми може надати цілеспрямоване вплив. Визначення цих елементів проводиться шляхом аналізу даних звітних балансів робочого часу у людино-днях і порівняння таких балансів за розрахункові періоди часу (від кварталу до кварталу і від року до року). При такому порівняльному аналізі досить ефективним виявляється конструювання еталонної моделі шляхом відбору та об'єднання кращих показників, досягнутих окремими підрозділами (цехами, філіями) фірми.
У ринковій економіці підприємець оцінюючи ефективність використання наявних у його розпорядженні ресурсів вирішує дві відносно самостійні завдання.
По-перше, необхідно оцінити в кожному з періодів часу ефективність застосування в процесі виробництва наявних трудових ресурсів, і якщо буде встановлено, що їх ефективність з яких-небудь причин знижується, то на базі проведеного економіко-статистичного аналізу приймаються відповідні заходи
По друге, враховуючи, що окремі види використаних у виробництві трудових ресурсів мають певної взаємозамінністю, необхідно встановить як відображаються на величині витрат виробництва та обігу результати використання робочої сили.
Перше завдання на практиці вирішується шляхом визначення показників продуктивності праці, аналізу її динаміки та виявлення резервів її підвищення. Результатом вирішення цього завдання будуть дані аналізу рівня витрат робочої сили на виробництво продукції (зміна обсягів виробництва і реалізації продукції та трудомісткості виготовлення одиниці виробів).
Друге завдання вирішується з використанням інформації рішення першого завдання і додаткових даних вартості використання одиниці трудових витрат. Її величина включає в себе не тільки суми безпосередньо витрачені на оплату праці працівників у вигляді нарахованої їм заробітної плати, а й виробничі нарахування та відрахування в різні фонди (пенсійний, обов'язкового медичного страхування, соціального страхування, фонду зайнятості та ін), а також податки , що обчислюються від величини фонду оплати праці підприємства.
Чим менше за інших рівних умовах, витрати, пов'язані зі споживанням ресурсів живої праці і підлягають включенню в загальну суму витрат виробництва та обігу підприємства, тим більше величина прибутку - найважливішого інтегрального критерію економічної ефективності результатів виробничо-господарської діяльності фірми.
Якість управління персоналом слід оцінювати не за його технічним оснащенням: обробці даних за допомогою електронно-обчислювальної техніки, системі оцінки, а по ефективності прийнятих рішень.
Результати проведеної на підприємстві політики у сфері оплати праці безпосередньо впливають на ефективність його роботи, тому що заробітна плата є одним з найважливіших стимулів у раціональному використанні робочої сили.
При розробці політики в галузі заробітної плати та її організації на підприємстві слід керуватися такими принципами:
- Справедливістю, тобто рівною оплатою за рівну працю;
- Урахуванням складності виконуваної роботи та рівнем кваліфікації праці;
- Обліком наявності шкідливих умов праці і важкої фізичної праці;
- Стимулюванням за якість праці і сумлінне ставлення до праці;
- Матеріальне покарання за допущений брак і безвідповідальне ставлення до своїх обов'язків, що призвели до яких-небудь негативних наслідків;
- Випередження темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами росту середньої заробітної плати;
- Індексація заробітної плати відповідно до рівня інфляції;
- Застосування прогресивних форм і систем оплати праці, які найбільшою мірою відповідають потребам підприємства.
В даний час на підприємствах використовуються різні форми і системи оплати праці, але найбільше поширення отримали дві форми оплати праці: відрядна і погодинна. Відрядна оплата праці полягає в оплаті праці за кількість виробленої продукції (виконаних робіт і наданих послуг) за раніше встановлений період часу. Погодинна оплата праці - це оплата праці за відпрацьований час, але не календарне, а нормативне, яке визначається тарифною системою. [14]
Доцільність застосування відрядної або погодинної системи оплати праці залежить від багатьох факторів, що діють на момент прийняття рішення.
Почасову систему оплати праці доцільно використовувати, якщо:
- На підприємстві функціонують потокові і конвеєрні лінії зі строго заданим ритмом;
- Функції робочого зводяться до спостереження і контролю за ходом технологічного процесу;
- Витрати на визначення планового і облік виробленого кількості продукції відносно великі;
- Кількісний результат праці не може бути змінений і не є визначальним;
- Якість праці важливіше його кількості;
- Робота є небезпечною;
- Робота неоднорідна за своїм характером і нерегулярна по навантаженню;
- На даний момент збільшення обсягу виробленої продукції є недоцільним для підприємства.
- Збільшення випуску продукції може призвести до браку або зниження її якості.
Відрядну систему оплати праці на підприємстві найбільш доцільно застосовувати в наступних випадках:
- Є можливість точного обліку обсягів виконуваних робіт;
- Є укладені договори на постачання значного обсягу виробленої продукції, а чисельність робітників обмежена;
- Один зі структурних підрозділів підприємства (цех, ділянка, лінія) є «вузьким» місцем, тобто стримує виробництво продукції в інших технологічно взаємозалежних підрозділах;
- Застосування цієї системи не зможе негативно відбитися на якості продукції;
- Існує гостра необхідність у збільшенні обсягу виробленої продукції в цілому по підприємству.
Відрядну оплату праці не рекомендується використовувати в тому випадку, коли:
- Погіршується якість продукції;
- Порушуються технологічні режими;
- Погіршується обслуговування устаткування;
- Порушуються вимоги техніки безпеки;
- Перевитрачаються сировину і матеріали.
Перехід на ринкові відносини вніс суттєві зміни в організацію / заробітної плати на підприємствах. Розширені права підприємств у розподілі зароблених ними коштів. За державою збережені лише наступні функції: регулювання мінімальної заробітної плати, її коригування у міру інфляції і створення рівних можливостей для організацій із заробляння коштів на оплату праці. Крім того, в Кодексі законів про працю регламентуються мінімальні компенсаційні виплати за роботу у вихідні та святкові дні, за понаднормову роботу, граничні розміри роботи за сумісництвом, підвищені розміри оплати праці у шкідливих та важких умовах праці, оплата під час вимушеного простою і доплати підліткам. Всі ж інші питання організації оплати праці передано до компетенції підприємств.
Конкретні розміри ставок і окладів, а також співвідношення в їх розмірах між категоріями персоналу і працівниками різних проффессіонально-кваліфікаційних груп встановлюються на підприємствах умовами колективних договорів або наказами по підприємству. При цьому цільовий функцією будь-якого підприємства (його власних і найманих працівників) є максимізація доходу, тобто коштів на оплату праці і чистого прибутку.
Для пом'якшення наявних протиріч в інтересах власників і найманих робітників необхідно розробляти системи заохочення найманих працівників з прибутку. Колектив підприємства самостійно формує фонд оплати праці, який є самостійною частиною коштів, які спрямовуються на споживання. До складу даного фонду включаються: усі нараховані підприємством суми заробітної плати, незалежно від джерел фінансування стимулюють і компенсують виплати, у тому числі компенсації по оплаті праці у зв'язку з підвищенням цінуй і індексацією доходів у межах норм, встановлених законодавством; грошові суми, нараховані працівникам за опрацьованим час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата відповідно до порядку, передбаченого законодавством.
Від ефективності реалізації кадрової політики багато в чому залежать результуючі показники виробничо-господарської діяльності підприємств. Як показує аналіз при переході на ринкові відносини переважаючими на підприємствах стали почасово-преміальні та безтарифні системи оплати праці, а також системи оплати праці за умовами укладеного контракту.
Практика організацій заробітної плати на підприємствах в даний час характеризується наявністю негативних сторін, а саме;
- На деяких підприємствах допускається занадто великий розрив в оплаті праці між працівниками, які отримують мінімальну заробітну плату і керівництвом підприємства. Це співвідношення становить нерідко 1:20 і більше;
- На багатьох підприємствах, особливо великих і середніх стали затримувати виплату заробітної плати і виробляти натуральну оплату, що пов'язані з загальними неплатежами і поганим фінансовим становищем цих підприємств. [15]
Кадри, продуктивність праці та заробітна плата, це поняття, які тісно пов'язані між собою. На кожному підприємстві повинен розроблятися план по праці і заробітної плати, мета якого полягає у вишукуванні резервів щодо поліпшення використання робочої сили і на цій основі підвищення продуктивності праці. При цьому план повинен бути розроблений так, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання середньої заробітної плати.
Основна проблема організаторів виробництва у підвищенні продуктивності праці незалежно від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва. У зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:
- Скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;
- Підвищення гнучкості виробництва;
- Підвищення якості товарів;
- Удосконалення процесів технічного і технологічного контролю.
Загальний рівень продуктивності визначає наступні типи факторів:
- Короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини та видів енергії у зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижня, року);
- Довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість обладнання).
На рис. 1 представлені основні компоненти оцінки продуктивності [16] .

З наведеної схеми видно, що продуктивність пов'язана як з кількістю (кількістю годин, трудовитратами), так і якістю праці (особливостями технології, обсягом капітальних вкладень, якістю персоналу).
Також можна виділити наступні напрямки роботи з персоналом компанії:
- Розробка інструкцій, які фіксують посадові обов'язки працівників, для роз'яснення нормативів і вимога до результатів роботи;
- Планування вакансій;
- Залучення персоналу;
- Розробка програм професійної підготовки та розвитку персоналу;
- Організація просування персоналу;
- Розробка систем оцінки результатів і стимулювання праці;
- Скорочення персоналу.
При збірці кадрів, підвищення їх кваліфікації можна орієнтуватися на такий перелік критеріїв оцінки кандидатів:
- Здатність приймати рішення: аргументація і оціночне порівняння - вміння людини зіставляти достоїнства і недоліки різних варіантів розвитку подій або ситуацій, оцінювати їх відповідність поставленим цілям, а також виділяти умови і логіку розвитку події та ситуацій;
- Комерційна і ділова орієнтація - установка людини на продуктивну діяльність по досягненню результату (в т.ч. і комерційного), вміння бачити такі проблеми (інтереси) партнерів (споживачів), на вирішення яких можуть бути спрямовані комерційні проекти;
- Вміння працювати з цифрами - здатність проводити швидкі приблизні обчислення в розумі, оперувати з великими обсягами числової інформації, перекладати подібну інформацію з однієї форми подання в іншу;
- Здатність до навчання - здатність людини до пошуку нових знань, оволодіння вміннями і навичками, вміння саме організовувати процес навчання;
- Системне мислення - здатність створювати нові варіанти вирішення проблем, розуміти як структури в цілому, так і взаємозв'язку між різними аспектами ситуації;
- Завзятість та цілеспрямованість - вміння настояти на своєму в ситуації протидії з боку партнерів або в ситуації труднощів з ресурсами, усвідомленням власних цілей і дотримання ним;
- Рішучість - здатність людини вибирати один з декількох можливих варіантів розвитку подій;
- Самостійність, ініціативність, діяльність - уміння індивідуально виробляти т реалізовувати рішення, активність, енергійність, джерело ініціативи - внутрішнє «я», а не зовнішні обставини;
- Самоорганізація і здатність людини швидко орієнтуватися в ситуації, що змінюється, адаптуватися до нових вимог;
- Організаторські здібності - вміння проектувати майбутню діяльність групи, людей і реалізувати розроблений варіант безпосередньо в ситуації спільної діяльності;
- Комунікативні здібності - володіння словом і немовних засобами спілкування, а також уміння вступати в контакт, вести бесіду, слухати і розуміти співрозмовника;
- Здатність до переконання і співробітництва - здатність людини впливати на інших шляхом переконання, залучати партнерів на свою сторону, працювати в кооперації з іншими людьми;
- Здатність до ведення переговорів - вміння людини в потенційно конфліктних ситуаціях знайти максимально влаштовує обидві сторони рішення, володіння конкретними навичками (задавання питань, розуміння відповідей) як інструментом переговорів;
- Міжособистісні контакти - здатність людини робити сприятливе враження на партнера по взаємодії, створювати привабливий образ.
Більш стійку зацікавленість у діяльності фірми, особливо в оновленні виробництва, зміцненні її фінансової бази, дає участь у власності. Воно реалізується, в основному, шляхом надання працівникам частини акцій тих фірм, в яких вони зайняті, що дозволяє не тільки зблизити інтереси співробітників і менеджерів, а й мобілізувати особисті заощадження працівників для інвестування у виробництво. Однак надання акцій співробітникам не завжди веде до збільшення їх впливу на справи «свого» підприємства. У розвинених країнах Заходу і Сходу все більшого поширення набуває практика залучення трудящих управління, що відповідає об'єктивним потребам інноваційної політики. Воно здійснюється в різних формах і на різних рівнях, починаючи від робочого місця і закінчуючи (у деяких країнах) галузевим і загальнонаціональним. Так, у ФРН участь робітників в управлінні вже давно легалізовано і інституалізована шляхом обрання виробничих рад та «робочих директорів», паритетного уряду працівників найманої праці в наглядових радах і правліннях компаній.
Об'єктивні потреби інноваційного розвитку викликали до життя нову концепцію підготовки кадрів. В її основі - становлення та розвиток творчої особистості. Витрати на підготовку кадрів розглядаються не як витрати на робочу силу, а як довгострокові інвестиції, необхідні для процвітання компанії. Навчальний процес не обмежується передачею учням необхідної суми знань і навичок з певної професії, а спрямований на розвиток у них здатності і бажання освоювати нові області знань, опановувати новими спеціальностями.
Важливою складовою нової концепції є завдання самореалізації особистості. Так, в японській системі персонального менеджменту виділяють три основних аспекти підготовки кадрів:
1) управлінський - придбання працівниками знань і навичок, необхідних для успішного функціонування виробництва і процвітання фірми;
2) особистісний - самоствердження і самореалізація працівників внаслідок професійного зростання та кар'єрного просування;
3) соціальний - соціалізація особистості і розширення її внеску в розвиток суспільства. [17]
Підготовка кадрів в Японії є невід'ємною частиною загальної системи трудових відносин, яка гарантує довічний найм для працівників, які становлять кістяк персоналу і встановлює особливо довірчі відносини між адміністрацією та найманими працівниками. Такі відносини дозволяють фірмі вкладати великі кошти в навчання своїх співробітників без ризику, що навчений працівник піде в іншу компанію.
Актуальним завданням вдосконалення системи управління персоналом на сучасному етапі є створення інтегрованої інформаційної системи по «людських ресурсів», об'єднання баз даних різних підрозділів компанії. Заснована на спеціальному програмному забезпеченні база даних є головним сховищем інформації з персоналу компанії. Сучасна інформаційна система по «людських ресурсів» узагальнює інформаційні листки з обліку кадрів та анкети кандидатів на роботу, вносить до них необхідні зміни, забезпечує обмін між лінійними і функціональними керуючими.

Все більш зростаюча роль в сучасній економіці відводиться організаційної і корпоративної культури. Організаційна культура фірми - ключова мінлива системи інноваційного управління працею, що об'єднує зусилля персоналу в досягненні корпоративних цілей. Корпоративна культура - сукупність цінностей і переконань, що розділяються працівниками фірми, які зумовлюють норми їх поведінки і характер життєдіяльності організації.
Відомі успіхи японських, американських та інших компаній у вирішенні завдань підвищення продуктивності та якості праці, в розвитку передової технології та освоєнні нових видів продукції значною мірою забезпечуються дієвим механізмом управління людськими ресурсами. Сучасні форми і методи управління персоналом, особливо у великих фірмах наукомістких виробництв - істотний фактор подальшого розвитку науково-технічного прогресу.
Ефективність внутрішньофірмових механізмів управління безпосередньо обумовлена ​​тим, що менеджмент активно пристосовується до змін у техніці, технології, робочій силі, з огляду на тенденцію підвищення ролі особистісного фактора в управлінні виробництвом. Конкретні форми і методи управління спрямовані на посилення ефективності використання найманої праці - робітників, службовців, ІТП, фахівців, самих керуючих. Зараз найбільш повно використовується творчий і продуктивний потенціал кожного працівника. Рельєфно проявляється прагнення комплексної експлуатації фізичних, психологічних, емоційних здібностей, організаторських і виконавських якостей працівників.
Управління персоналом являє собою цілеспрямоване використання людського фактора для забезпечення зростання продуктивності праці на підприємстві. Воно здійснюється за допомогою різних прийомів, сучасних методів роботи з кадрами для розкриття потенційних можливостей людини, створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця у процесі трудової діяльності. Основними завданнями, що стоять перед системою управління кадрами, є:
- Розробка принципів роботи з кадрами в умовах підприємства;
- Вдосконалення методів роботи з кадрами;
- Організація діяльності служби, яка займалася б управлінням персоналом на підприємстві. [18]
Головними принципами роботи з кадрами є: індивідуалізація, демократизація, інформатизація, системність, підбір працівників з урахуванням їх психологічної сумісності, облік побажань співробітників при виборі форм і методів їх перепідготовки та підвищення кваліфікації.
У Росії склалася практика управління кадрами різними службами, відділами та підрозділами підприємства. Так, чисельність персоналу, продуктивність праці, загальний фонд заробітної плати визначає плановий відділ. Підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників здійснює відділ технічного навчання. Нормування праці, аналіз його продуктивності, встановлення розрядів, форми заробітної плати, визначення чисельності фахівців, складання штатного розкладу і т.д. - Функція відділу по праці та заробітної плати. Прийомом і звільненням кадрів, аналізом їх руху, підтриманням трудової дисципліни і т.д. займається відділ кадрів. Обгрунтування норм праці та здійснення заходів щодо їх зниження, питання механізації й автоматизації виробничих процесів перебувають у віданні технічного відділу. Ці приклади можна продовжувати.
Таким чином, між службами та відділами підприємства виникає своєрідний розподіл праці з управління кадрами. Разом з тим жоден відділ або підрозділ не несе відповідальності за загальну політику підприємства в управлінні кадрами, хоча окремо вони виконують властиві тільки їм функції. Відсутність необхідної координації знижує ефективність управління кадрами. Тому так важливо розробити на кожному підприємстві взаємозалежну, скоординовану між різними ланками політику в управлінні кадрами.
Оскільки управління персоналом на підприємствах здійснюється різними підрозділами, не рахуючи адміністративних органів управління, лінійного персоналу, то робота з кадрами на підприємстві не персоніфікована: кожен окремо взятий працюючий, потрапляючи в сферу дії різних підрозділів, по суті, є «нічийним», ніхто персонально не відповідає за його посадовий і професійне зростання, рух по службових сходах, ніхто не аналізує причини його успіхів або невдач на виробництві і т.д.
Можна виділити наступні основні функції служби управління персоналом: реалізація стратегічних і тактичних цілей своєї фірми: прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для прийняття вчасно відповідних заходів; систематичний аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи; мотивація персоналу, оцінка та навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально-комфортних умов в колективі, вирішення питань психологічної сумісності співробітників і ін
Найважливішою функцією служби управління персоналом є розуміння і реалізація в кадровій політиці загальних задумів керівництва щодо розвитку підприємства. У сьогоднішній російській практиці це - найбільш слабке місце. Відірваність відділів кадрів від постановки перспективних цілей призводить до того, що наявний кадровий потенціал часто не здатний реалізувати нові ідеї та технології, а на його перебудову йде дуже багато часу, що абсолютно неприпустимо в умовах ринкової економіки.
Багато комерційні структури в Росії зараз йдуть іншим шляхом. Персоналом всерйоз ніхто не займається. Людей без праці набирають, але ще легше з ними розлучаються. Замість того, щоб посилити роботу з адаптації колективів до ринкових умов, подбати про забезпечення безболісної психологічної перебудови кожної людини, тим більш досвідчених фахівців, працівників часом безжально звільняють як не пристосувалися до нових вимог. Такий підхід - прояв недалекоглядної політики, і швидше за все самі керівники будуть потім про це дуже жаліти. Адже будь-яка заміна працівника - економічно дорогий захід. При цьому наноситься збиток репутації фірми. Мабуть найближчим часом почне вирівнюватися вартість робочої сили і найважливішим чинником мотивації до праці стане надійність становища людини на роботі.
Правильна кадрова політика - це не тільки висока ефективність виробництва, але і всебічна соціальна захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, комфортні умови праці, широкі можливості для самореалізації особистості.

Глава III. Оцінка праці у виробництві

 
Оцінка праці - заходи щодо визначення відповідності кількості і якості праці вимогам технології виробництва.
Оцінка праці дає можливість вирішити такі кадрові завдання:
- Оцінити потенціал для просування і зниження ризику висування некомпетентних співробітників;
- Знизити витрати на навчання;
- Підтримувати у співробітників почуття справедливості і підвищувати трудову мотивацію;
- Організувати зворотний зв'язок співробітникам про якість їх роботи;
- Розробляти кадрові програми навчання та розвитку персоналу.
Для організації ефективної системи оцінки результативності праці працівників необхідно: ^[19]
- Встановити стандарти результативності праці для кожного робочого місця та критерії її оцінки;
- Виробити політику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто і кому проводити оцінку);
- Зобов'язати певних осіб здійснювати оцінку результативності праці;
- Зобов'язати осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;
- Обговорити оцінку з працівником;
- Прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
- Опис функцій;
- Визначення вимог;
- Оцінку по факторах (конкретного виконавця);
- Розрахунок загальної оцінки;
- Зіставлення зі стандартом;
- Оцінку рівня співробітника;
- Доведення результатів оцінки до підлеглого.
Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:
- Використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю і оцінювачу;
- Інформація, яка використовується для оцінки, повинна бути доступна;
- Результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;
- Система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.
Говорячи про системи оцінки праці, можна виділити три основних рівня оцінки: ^[20]

Рівень оцінки	Періодичність	Метод	Можливості використання
1. Повсякденна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін)	Один раз на день, один раз на тиждень	Анкетування по фактичних дій Обговорення	Зворотній зв'язок з оцінюваним з метою модифікації поведінки і навчання
2. Періодична оцінка виконання обов'язків	Один раз на півроку, рік	Анкетування по фактичних дій і результатами праці Інтерв'ю Обговорення	Визначення перспективи і розробка спільних цілей
3. Оцінка потенціалу	Разова, перманентна	Тестування Центр оцінки	Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри

Основні підходи до оцінки праці:
1. Оцінка результату (наприклад, отриманого прибутку).
Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності, яка зачіпає безліч людей, оскільки виникає проблема оцінки внеску кожного в одержання результату.
2. Оцінка поведінки (за критеріями, пов'язаним з виконуваної діяльністю). Найбільша проблема - відділення реальної поведінки і загальних характерологічних рис.
3. Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відображають поведінкові вимірювання або вимірювання чорт). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень і генералізації, при яких оцінки одних шкал необгрунтовано переносяться на інше (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поведінкою).
4. Процедури ранжирування, що дають можливість встановити відмінності між рядом осіб (по одному або ряду показників). Однак при використанні прямих рейтингів можуть давати помилкові (суб'єктивні) результати. [21]

Висновок

У цій роботі ми розглянули особливості управління персоналом на виробництві.
У тексті висновку хочеться зазначити, що протягом десятиліть у вітчизняній економіці панував технократичний підхід до господарювання на рівні підприємства, коли на перше місце ставилися виробничі плани, бюджети, адміністративні розпорядження. Кадрова політика як така в чому була прерогативою державних органів і ортодоксальних ідеологічних механізмів. Багато її складові виявлялися поза безпосереднього впливу керівників підприємства. Монополізм у сфері праці в цілому приводив до звуження трудової мотивації і до відчуженості працівників, до зниження зацікавленості у праці і низької продуктивності. Можна стверджувати, що кадри - це не фактор і не ресурс переходу України до ринку, кадри - той простір, де це має статися. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в досягненні поставлених цілей.
Управління персоналом є основою будь-якої економічної системи, оскільки люди є найбільш цінними з ресурсів країни та підприємства. Зміст управління персоналом визначається соціальними відносинами, обсягами виробництва, технологією та іншими факторами. У масштабах економіки країни управління людськими ресурсами спрямована переважно на регулювання зайнятості, умов оплати праці, забезпечення ділових взаємовідносин між роботодавцями та найманими працівникам, підвищення кваліфікації працездатного населення, розробку законодавства у сфері праці, зайнятості та соціальних відносин.
Управління людьми має особливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Людина є найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві. Ефективні засоби, капітал для здійснення нових інвестицій при створенні нового підприємства можна отримати на ринку капіталу. Знайти ж компетентних співробітників набагато складніше.
Персонал організації в сучасних умовах - це та основа, на якій тільки й можливо домогтися ринкового успіху. Наявність грошей і матеріальних успіхів ще аж ніяк не гарантія, а тільки передумова успіху. Надійним ж фундаментом є його працівники, фахівці підприємства.

Список використаних джерел

1. Альгін А.П. Управління в ситуації ризику: навчальний посібник. - Твер, 2000.
2. Волгін А.П. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: НОРМА-М, 2004.
3. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2-х т. - 5-е вид., Доп. - М.: МНІІПУ, 2003.
4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Ділова література, 2003.
5. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Амалфея, 1999.
6. Поляков В.А. Робота з персоналом. - СПб., 2004.
7. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2002.
8. Управління персоналом. Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2003.
9. Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9.
10. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. - М.: VSP, 2003.
11. Холдинг X., Кокавеч І. Оцінка професійної діяльності / / Іноземна психологія. Т. 3. № 5. 1995.
12. Чайлд Дж. Управлінська стратегія, нова техніка і процес праці. Нова технологія та організаційні структури. - М.: Економіка, 1990.
13. Шейнов В.П. Як керувати іншими? Як керувати собою? (Мистецтво менеджера). - 4-е вид., Доп. - СПБ: Спеціальна література, 2003.

---

[1] Поляков В.А. Робота з персоналом. - СПб., 2004., Волгін А.П. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економіки. - М.: НОРМА-М, 2004.

[2] Поляков В.А. Робота з персоналом. - СПб., 2004. - С. 254-255.

[3] Альгін А.П. Управління в ситуації ризику: навчальний посібник. - Твер, 2000. - C. 15.

[4] Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Амалфея, 1999. - С. 162.

[5] Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Амалфея, 1999. - С. 164.

[6] Управління персоналом. Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: ЮНИТИ, 2003. - С. 102.

[7] Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М.: Амалфея, 1999. - С. 166.

[8] Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9. - С. 20-21.

[9] Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. - М.: VSP, 2003. - С. 192.

[10] Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2-х т. - 5-е вид., Доп. - М.: МНІІПУ, 2003. - С. 97-99.

[11] Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9. - С. 20.

[12] Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного управління. - М.: VSP, 2003. - С. 58.

[13] Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2002. - С. 311.

[14] Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9. - С. 21-22.

[15] Савельєва Т.О. Управління персоналом в сучасних організаціях / / Економіст. 2004. № 9. - С. 22.

[16] Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу. У 2-х т. - 5-е вид., Доп. - М.: МНІІПУ, 2003 .- С. 108.

[17] Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Фенікс», 2002. - С. 321-322.

Цей текст може містити помилки.