Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої
професійної освіти
«Московський державний відкритий університет»
Чебоксарский інститут (філія)
Кафедра менеджменту
Курсова робота
з дисципліни управління персоналом
на тему:
«Технологія підбору персоналу»
Виконав: студентка 4 курсу Е і П
факультету очного відділення
Іванова Людмила
Перевірив: ст. викладач
Груздева Є.А.
Чебоксари
2008
Зміст
Введення
1. Технологія підбору персоналу
1.1.Планірованіе потреби в персоналі
1.2. Моделі робочих місць. Професійний відбір персоналу. Співбесіда
2. Підприємство ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод»
2.1.Характеристика підприємства
2.2.Ізученіе технології підбору персоналу на підприємстві
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного, до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Система управління персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, згідно з якою робоча сила розглядається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з урахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують це завдання. Існують певні технології підбору персоналу, які з успіхом використовуються у світовій практиці. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її отримати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи відбору, за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Відбір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, так як від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, бо лише за наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених завдань.
Вперше серйозно питання технології підбору персоналу були вивчені в 40-х роках у роботах Мейо, Драккера, Макгрегора. Вони - основоположники теорії управління персоналом.
Актуальність даної проблеми. У зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому політика підприємства з відбору та набору кадрів є чільною і грає важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Метою роботи є вивчення технології підбору персоналу.
Виходячи з поставленої мети роботи, виділимо кілька завдань, які необхідно вирішити, щоб досягти цієї мети:
· Вивчити планування потреби персоналу;
· Розглянути професійний відбір персоналу;
· Вивчити технологію відбору персоналу на прикладі підприємства.
Об'єктом дослідження курсової роботи виступає ВАТ «ЧАЗ».
Предметом дослідження - технологія підбору персоналу.
Методи - аналіз наукової літератури з дисципліни управління персоналом, аналіз кадрових документів.
1.Технология підбору персоналу.
1.1.Планірованіе потреби в персоналі.
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх підключення. Підбір і оцінка працівників становлять важливий розділ всієї системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
По-перше, виходячи з конкретних особливостей підприємства та його підрозділів, підбираються працівники, які можуть вирішувати які стоять перед організацією завдання.
По-друге, підбір персоналу здійснюється виходячи з професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника.
По-третє, шляхом поєднання першого і другого способів, коли для висококваліфікованих робітників і службовців підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться виходячи з нормативних вимог робочих місць.
Підбір персоналу являє собою процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи з наявного резерву кадрів на біржі праці і на підприємстві.
Прогноз потреби в персоналі може бути зроблений в доступному кількості людино-годин, у здатності співробітників виконувати свою роботу і в їх продуктивності. При прогнозуванні пропозиції визначається підходяще кількість людей, яка має бути доступний як усередині організації, так і за її межами, з урахуванням внутрішніх переміщень і просувань, плинності кадрів, зміни фонду часу та інших умов роботи.
Аналіз пропозиції охоплює:
· Існуючі людські ресурси (чисельність);
· Потенційні втрати наявних ресурсів за рахунок плинності кадрів;
· Потенційні зміни наявних ресурсів з-за внутрішніх просувань;
· Результати змін умов роботи та абсентеїзму;
· Джерела пропозиції всередині фірми.
Розглянемо методи аналізу, які можна використовувати для цих цілей.
При первинному аналізі слід кваліфікувати всіх працівників за функціями, займаної посади, рівня кваліфікації та статусу. Мета такого аналізу - визначення «ресурсних центрів», які з приблизно однорідних груп, для яких необхідно зробити прогноз пропозиції.
Можливо, буде потрібно більш докладний аналіз. Наприклад, при огляді поточних ресурсів може знадобитися «розрізати впоперек» організаційні та посадові кордону з метою забезпечення обліку навичок і потенціалу. Важливо знати, якою кількістю людей зі спеціальними навичками чи здібностями володіє організація. З точки зору послідовного планування управління та підготовки програм розвитку менеджменту, в рівній мірі важливо знати, яка кількість людей володіє потенціалом до просування і де їх можна знайти.
Аналіз вікової групи персоналу допомагає виявити проблеми, що виникають внаслідок раптового збільшення кількості виходів на пенсію, блокування перспектив просування або переважання працівників старшого віку.
Під час аналізу поточних ресурсів слід ознайомитися з існуючими пропорціями між різними категоріями персоналу. Слід вивчити останні зміни в цих пропорціях, щоб простежити тенденції та виявити області, в яких швидкі зміни можуть призвести до проблем у пропозиції робочої сили.
Щоб спрогнозувати майбутні втрати і визначити причини, за якими люди залишають організацію, слід проаналізувати плинність персоналу. Потім можна скласти план боротьби з проблемами, що породжують зайву плинність, і план заміщення неконтрольованих втрат. Тому що планує людські ресурси повинен знати, як виміряти плинність, як аналізувати її причини.
Аналіз результату просувань і перекладів. Прогноз пропозиції повинен показати, яка кількість вакансій необхідно буде заповнити у відповідності з прогнозом попиту. Вакансії з'являються, тому що люди залишають організацію, але догляд кожного вищого менеджера можемо породити ланцюгову реакцію замін. Необхідно також враховувати переміщення між підрозділами організації.
Оцінка змін умов роботи та абсентеїзму. Подібна оцінка повинна охоплювати такі діючі всередині організації чинники, як зміни тривалості робочого тижня в годинах; політики щодо понаднормових; тривалості та періоду відпусток; політики щодо відходів на пенсію, найму працівників на неповний робочий день і змінного режиму. Також необхідно враховувати вплив абсентеїзму на майбутнє пропозицію працівників і аналізувати тенденції, щоб прослідкувати його причини та визначити можливі дії з відшкодування збитків від неї.
Аналіз джерел пропозиції всередині фірми. Внутрішні джерела включають в себе: кількість випускників за встановленими видами навчання, а також накопичені всередині організації навички і потенціал. При підготовці планів розвитку істотним чинником є можливість залучення людей ззовні підприємства. Дуже часто стратегічні плани грунтуються на пропозиціях про наявність людей в межах певної території або в країні взагалі. Ще на ранній стадії важливо визначити ті категорії працівників, за якими можуть виникнути труднощі при наборі, з тим, щоб зробити своєчасні дії по їх підготовці, використовувати альтернативні джерела найму або розвивати програми навчання для задоволення потреб організації за допомогою доступного персоналу. Нижче перераховані фактори, які можуть зробити істотний вплив на пропозицію робочої сили.
Фактори місцевого значення:
1. Щільність населення в межах досяжності організації.
2. Стан конкуренції на ринку праці з боку інших наймачів, поточне і майбутнє.
3. Місцевий рівень безробіття.
4. Традиційна модель найму, а також наявність людей з необхідною кваліфікацією і навичками.
5. Кількість випускників місцевих освітніх установ (вузів, ссузів, коледжів, шкіл).
6. Система міграцій в межах території.
7. Привабливість території як місця проживання.
8. Привабливість організації як місця роботи.
9. Наявність працівників на неповний робочий день.
10. Місцеві можливості найму житла, купівлі товарів і транспорту.
Фактори національного характеру:
1. Тенденція зростання кількості економічно активного населення.
2. Загальнонаціональний попит на особливі категорії фахівців - випускників вузів, коледжів (технологів, майстрів, маркетологів, логістів, програмістів і т.д.).
3. Кількість випускників університетів, політехнічних та спеціалізованих інститутів.
4. Результат зміни освітньої системи - збільшення тривалості початкової освіти або зміна університетських програм навчання. Зокрема, перехід по Болонської угоди - 2008 р.
5. Урядові законодавчі акти у галузі освіти та регулювання зайнятості.
Розрахунок потреби в персоналі на перспективу здійснюється виходячи з прогнозу очікуваного попиту на робочу силу в майбутньому на підставі запланованої виробничої програми і прогнозу змін у кількісному складі кадрів (наприклад, на підставі показників плинності кадрів). При розрахунку майбутнього попиту на робочу силу доцільно також враховувати очікувані зміни робочого часу. Природно, в цих розрахунках досить великий фактор невизначеності.
Потреби в персоналі прогнозуються шляхом зіставлення прогнозів пропозиції і попиту та встановлення того нестачі або надлишку працівників, який може з'явитися в майбутньому Перший рік прогнозу може бути річним бюджетом праці і коректуватися щорічно або частіше, якщо попит швидко змінюється. У деяких випадках неможливо прогнозувати на тривалий термін (наприклад, п'ять років), в інших випадках немає сенсу це робити, тому що організація не в змозі прийняти стратегічні заходи, розраховані на п'ять років.
Зіставлення прогнозів попиту і пропозиції дає уявлення про те, яка кількість персоналу потрібно набрати (або виявиться зайвим). Ці дані складуть основу для розробки плану з праці, визначать обсяги та програми навчання, необхідність підготовки скорочення штатів.
Продуктивність і витрати. Планування стосується як найкращого використання людей, так і прогнозування отримання необхідного їх кількості. Підвищення рівнів діяльності можна забезпечити як шляхом збільшення продуктивності, так і найманням додаткової робочої сили. З точки зору продуктивності і витрат зайнятості людські ресурси можна розглядати так само, як і будь-які інші активи компанії, які вимагають інвестицій, підтримання в працездатному стані і раціонального розміщення.
У цілому продуктивність представляє собою той обсяг випуску товарів і послуг, який можна отримати, використовуючи дану кількість працівників. У рамках фірми продуктивність вимірюється за допомогою таких показників, як витрати зайнятості на одиницю виробу; частка витрат зайнятості в ціні продажу, ціна продажу, яка припадає на одного працівника; кількість продукції, виробленої за людино-годину, або процентне відношення трудових витрат до доданої вартості ( різниці між виробничими витратами і ціною продажу). Порівняння отриманих даних з аналогічними всередині фірми і за її межами дозволяє виявити ті області, де потрібно збільшити продуктивність за допомогою механізації, автоматизації, поліпшення управління або інших засобів.
Планування людських ресурсів охоплює прогнозування перспективних потреб компанії в персоналі, виявлення відсутніх «людських ресурсів» та розробку заходів, які повинні забезпечити їх виконання (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Механізм планування людських ресурсів. Державна освітня установа вищої
професійної освіти
«Московський державний відкритий університет»
Чебоксарский інститут (філія)
Кафедра менеджменту
Курсова робота
з дисципліни управління персоналом
на тему:
«Технологія підбору персоналу»
Виконав: студентка 4 курсу Е і П
факультету очного відділення
Іванова Людмила
Перевірив: ст. викладач
Груздева Є.А.
Чебоксари
2008
Зміст
Введення
1. Технологія підбору персоналу
1.1.Планірованіе потреби в персоналі
1.2. Моделі робочих місць. Професійний відбір персоналу. Співбесіда
2. Підприємство ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод»
2.1.Характеристика підприємства
2.2.Ізученіе технології підбору персоналу на підприємстві
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного, до філософсько-психологічного.
Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Система управління персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, згідно з якою робоча сила розглядається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з урахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують це завдання. Існують певні технології підбору персоналу, які з успіхом використовуються у світовій практиці. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її отримати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи відбору, за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Відбір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, так як від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, бо лише за наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених завдань.
Вперше серйозно питання технології підбору персоналу були вивчені в 40-х роках у роботах Мейо, Драккера, Макгрегора. Вони - основоположники теорії управління персоналом.
Актуальність даної проблеми. У зв'язку з розвитком ринкової системи в Росії більшої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому політика підприємства з відбору та набору кадрів є чільною і грає важливу роль для досягнення місії і цілей організації.
Метою роботи є вивчення технології підбору персоналу.
Виходячи з поставленої мети роботи, виділимо кілька завдань, які необхідно вирішити, щоб досягти цієї мети:
· Вивчити планування потреби персоналу;
· Розглянути професійний відбір персоналу;
· Вивчити технологію відбору персоналу на прикладі підприємства.
Об'єктом дослідження курсової роботи виступає ВАТ «ЧАЗ».
Предметом дослідження - технологія підбору персоналу.
Методи - аналіз наукової літератури з дисципліни управління персоналом, аналіз кадрових документів.
1.Технология підбору персоналу.
1.1.Планірованіе потреби в персоналі.
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх підключення. Підбір і оцінка працівників становлять важливий розділ всієї системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
По-перше, виходячи з конкретних особливостей підприємства та його підрозділів, підбираються працівники, які можуть вирішувати які стоять перед організацією завдання.
По-друге, підбір персоналу здійснюється виходячи з професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника.
По-третє, шляхом поєднання першого і другого способів, коли для висококваліфікованих робітників і службовців підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться виходячи з нормативних вимог робочих місць.
Підбір персоналу являє собою процес відбору підходящих кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи з наявного резерву кадрів на біржі праці і на підприємстві.
Прогноз потреби в персоналі може бути зроблений в доступному кількості людино-годин, у здатності співробітників виконувати свою роботу і в їх продуктивності. При прогнозуванні пропозиції визначається підходяще кількість людей, яка має бути доступний як усередині організації, так і за її межами, з урахуванням внутрішніх переміщень і просувань, плинності кадрів, зміни фонду часу та інших умов роботи.
Аналіз пропозиції охоплює:
· Існуючі людські ресурси (чисельність);
· Потенційні втрати наявних ресурсів за рахунок плинності кадрів;
· Потенційні зміни наявних ресурсів з-за внутрішніх просувань;
· Результати змін умов роботи та абсентеїзму;
· Джерела пропозиції всередині фірми.
Розглянемо методи аналізу, які можна використовувати для цих цілей.
При первинному аналізі слід кваліфікувати всіх працівників за функціями, займаної посади, рівня кваліфікації та статусу. Мета такого аналізу - визначення «ресурсних центрів», які з приблизно однорідних груп, для яких необхідно зробити прогноз пропозиції.
Можливо, буде потрібно більш докладний аналіз. Наприклад, при огляді поточних ресурсів може знадобитися «розрізати впоперек» організаційні та посадові кордону з метою забезпечення обліку навичок і потенціалу. Важливо знати, якою кількістю людей зі спеціальними навичками чи здібностями володіє організація. З точки зору послідовного планування управління та підготовки програм розвитку менеджменту, в рівній мірі важливо знати, яка кількість людей володіє потенціалом до просування і де їх можна знайти.
Аналіз вікової групи персоналу допомагає виявити проблеми, що виникають внаслідок раптового збільшення кількості виходів на пенсію, блокування перспектив просування або переважання працівників старшого віку.
Під час аналізу поточних ресурсів слід ознайомитися з існуючими пропорціями між різними категоріями персоналу. Слід вивчити останні зміни в цих пропорціях, щоб простежити тенденції та виявити області, в яких швидкі зміни можуть призвести до проблем у пропозиції робочої сили.
Щоб спрогнозувати майбутні втрати і визначити причини, за якими люди залишають організацію, слід проаналізувати плинність персоналу. Потім можна скласти план боротьби з проблемами, що породжують зайву плинність, і план заміщення неконтрольованих втрат. Тому що планує людські ресурси повинен знати, як виміряти плинність, як аналізувати її причини.
Аналіз результату просувань і перекладів. Прогноз пропозиції повинен показати, яка кількість вакансій необхідно буде заповнити у відповідності з прогнозом попиту. Вакансії з'являються, тому що люди залишають організацію, але догляд кожного вищого менеджера можемо породити ланцюгову реакцію замін. Необхідно також враховувати переміщення між підрозділами організації.
Оцінка змін умов роботи та абсентеїзму. Подібна оцінка повинна охоплювати такі діючі всередині організації чинники, як зміни тривалості робочого тижня в годинах; політики щодо понаднормових; тривалості та періоду відпусток; політики щодо відходів на пенсію, найму працівників на неповний робочий день і змінного режиму. Також необхідно враховувати вплив абсентеїзму на майбутнє пропозицію працівників і аналізувати тенденції, щоб прослідкувати його причини та визначити можливі дії з відшкодування збитків від неї.
Аналіз джерел пропозиції всередині фірми. Внутрішні джерела включають в себе: кількість випускників за встановленими видами навчання, а також накопичені всередині організації навички і потенціал. При підготовці планів розвитку істотним чинником є можливість залучення людей ззовні підприємства. Дуже часто стратегічні плани грунтуються на пропозиціях про наявність людей в межах певної території або в країні взагалі. Ще на ранній стадії важливо визначити ті категорії працівників, за якими можуть виникнути труднощі при наборі, з тим, щоб зробити своєчасні дії по їх підготовці, використовувати альтернативні джерела найму або розвивати програми навчання для задоволення потреб організації за допомогою доступного персоналу. Нижче перераховані фактори, які можуть зробити істотний вплив на пропозицію робочої сили.
Фактори місцевого значення:
1. Щільність населення в межах досяжності організації.
2. Стан конкуренції на ринку праці з боку інших наймачів, поточне і майбутнє.
3. Місцевий рівень безробіття.
4. Традиційна модель найму, а також наявність людей з необхідною кваліфікацією і навичками.
5. Кількість випускників місцевих освітніх установ (вузів, ссузів, коледжів, шкіл).
6. Система міграцій в межах території.
7. Привабливість території як місця проживання.
8. Привабливість організації як місця роботи.
9. Наявність працівників на неповний робочий день.
10. Місцеві можливості найму житла, купівлі товарів і транспорту.
Фактори національного характеру:
1. Тенденція зростання кількості економічно активного населення.
2. Загальнонаціональний попит на особливі категорії фахівців - випускників вузів, коледжів (технологів, майстрів, маркетологів, логістів, програмістів і т.д.).
3. Кількість випускників університетів, політехнічних та спеціалізованих інститутів.
4. Результат зміни освітньої системи - збільшення тривалості початкової освіти або зміна університетських програм навчання. Зокрема, перехід по Болонської угоди - 2008 р.
5. Урядові законодавчі акти у галузі освіти та регулювання зайнятості.
Розрахунок потреби в персоналі на перспективу здійснюється виходячи з прогнозу очікуваного попиту на робочу силу в майбутньому на підставі запланованої виробничої програми і прогнозу змін у кількісному складі кадрів (наприклад, на підставі показників плинності кадрів). При розрахунку майбутнього попиту на робочу силу доцільно також враховувати очікувані зміни робочого часу. Природно, в цих розрахунках досить великий фактор невизначеності.
Потреби в персоналі прогнозуються шляхом зіставлення прогнозів пропозиції і попиту та встановлення того нестачі або надлишку працівників, який може з'явитися в майбутньому Перший рік прогнозу може бути річним бюджетом праці і коректуватися щорічно або частіше, якщо попит швидко змінюється. У деяких випадках неможливо прогнозувати на тривалий термін (наприклад, п'ять років), в інших випадках немає сенсу це робити, тому що організація не в змозі прийняти стратегічні заходи, розраховані на п'ять років.
Зіставлення прогнозів попиту і пропозиції дає уявлення про те, яка кількість персоналу потрібно набрати (або виявиться зайвим). Ці дані складуть основу для розробки плану з праці, визначать обсяги та програми навчання, необхідність підготовки скорочення штатів.
Продуктивність і витрати. Планування стосується як найкращого використання людей, так і прогнозування отримання необхідного їх кількості. Підвищення рівнів діяльності можна забезпечити як шляхом збільшення продуктивності, так і найманням додаткової робочої сили. З точки зору продуктивності і витрат зайнятості людські ресурси можна розглядати так само, як і будь-які інші активи компанії, які вимагають інвестицій, підтримання в працездатному стані і раціонального розміщення.
У цілому продуктивність представляє собою той обсяг випуску товарів і послуг, який можна отримати, використовуючи дану кількість працівників. У рамках фірми продуктивність вимірюється за допомогою таких показників, як витрати зайнятості на одиницю виробу; частка витрат зайнятості в ціні продажу, ціна продажу, яка припадає на одного працівника; кількість продукції, виробленої за людино-годину, або процентне відношення трудових витрат до доданої вартості ( різниці між виробничими витратами і ціною продажу). Порівняння отриманих даних з аналогічними всередині фірми і за її межами дозволяє виявити ті області, де потрібно збільшити продуктивність за допомогою механізації, автоматизації, поліпшення управління або інших засобів.
Планування людських ресурсів охоплює прогнозування перспективних потреб компанії в персоналі, виявлення відсутніх «людських ресурсів» та розробку заходів, які повинні забезпечити їх виконання (рис. 1.1).
| 1. Стратегічний план (бізнес-план) організації |
| 2. Річні плани виробництва |
| 3. Аналіз потреб: кількість, кваліфікація, поведінка |
| 4. Прогноз майбутніх потреб: попиту і пропозиції |
| 5. Плановані дії: · Підбір кадрів · Навчання персоналу · Скорочення штату · Підвищення якості праці · Зростання продуктивності праці |
| 6. Заходи щодо забезпечення потреб у персоналі |
| 7. Набір персоналу |
| 8. Розвиток людських ресурсів |
1.2. Моделі робочих місць. Професійний відбір персоналу.
Співбесіда.
Науково обгрунтований підбір персоналу може бути зроблений на основі моделей робочих місць. У практичній діяльності кадрових служб підприємств часто використовуються спрощені моделі підбору персоналу: «потрібен слюсар 5-го розряду, чоловік до 50 років», «потрібен начальник дільниці, чоловік із вищою технічною освітою у віці до 40 років», «потрібна жінка - економіст зі середнім економічною освітою і досвідом роботи в бухгалтерії ». При підборі використовуються і інші характеристики (досвід роботи, сімейний стан, знання та вміння, шкідливі звички, рівень кваліфікації), іноді проводиться психологічне тестування.
Ефективне вирішення проблеми підбору персоналу вимагає розробки науково обгрунтованих моделей робочих місць робітників і службовців, які забезпечують підбір, оцінку і розстановку кадрів на єдиній методологічній основі. У 1989 р. запропоновано формалізований підхід до опису робочого місця управлінського персоналу. Модель включає 15 елементів, що представляють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця.
1.Кадровие дані: листок з обліку кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту.
2.Опит працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом інтерв'ю та анкетування.
3.Профессіональние знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань і в результаті ділових ігор.
4.Профессіональние вміння: сукупність управлінських робіт, які може виконувати працівник. Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди і в процесі ділових ігор і практичних занять.
5.Лічностние якості: сукупність ділових якостей і недоліків працівника, які визначаються шляхом соціологічного опитування.
6.Псіхологія особистості: тип особистості, темперамент, інтелект, мотивація-визначаються шляхом психологічного тестування працівника.
7.Здоровье і працездатність з медичної діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.
8.Уровень кваліфікації: визначається набутою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.
9.Служебная кар'єра формується на основі оцінки потенціалу працівника і його зацікавленості в службовому рості.
10.Хоббі (захоплення): виявляються методом інтерв'ю, спостережень та анкетування.
11.Вредние звички і недоліки: пристрасть до алкоголю і куріння тощо Виявляються шляхом анкетування, спостережень і соціологічного опитування.
12.Організація праці: приміщення, технічні засоби, транспорт. Встановлюються за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування співробітника.
13.Оплата праці: зарплата, премії, винагороди визначаються за штатним розкладом і середнього доходу працюють у даному регіоні.
14.Соціальние блага: путівки, фірмовий одяг, харчування та ін виявляються шляхом опитування працівника і на основі встановлюються на підприємстві середніх виплат з фонду соціального розвитку.
15.Соціальние гарантії: допомога з непрацездатності, страхування життя, пенсія, допомога у випадку звільнення. Визначаються на основі державних стандартів.
Основні етапи вирішення проблеми підбору персоналу:
1. Розробка концепції моделі робочого місця персоналу, її елементів, характеристик і вагових коефіцієнтів.
2. Розробка типових моделей робочих місць за посадами персоналу.
3. Методика комплексної оцінки персоналу на основі моделі робочого місця в оціночних центрах з залученням фахівців.
4. Технологія роботи з непрацюючим або вивільняються персоналом в центрах зайнятості населення на основі результатів комплексної оцінки кадрів на вакантні посади.
5. Технологія роботи з персоналом на підприємствах і в організаціях (атестація кадрів, планування кар'єри, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів).
Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх підключення. Підбір і оцінка працівників становлять важливий розділ системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
По-перше, виходячи з конкретних особливостей підприємства та його підрозділів, підбираються працівники, які можуть вирішувати стоять завдання. Частіше цей підбір ведеться на основі якісних методів, оскільки проводиться керівником або спеціалістом кадрової служби, як правило, з його особистих оцінок обсягу робіт з конкретної професії, в умовах відсутності повної інформації про ділові якості і професійної компетентності працівника. Недолік даного способу полягає в обмеженні всебічного розвитку особистості здатного працівника, який повинен пристосовуватися під конкретне робоче місце (посаду).
По-друге, підбір персоналу здійснюється виходячи з професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника. Склад функціональних обов'язків і трудомісткість роботи визначаються на основі організаційних документів або досвіду керівника під конкретного працівника. Недоліком цього способу є можливість заняття вакантних робочих місць у міру заповнення штатного розпису підприємства менш здатними робітниками і службовцями з-за того, що вони надійшли на роботу раніше. Коли з'являється висококваліфікований працівник, то вакантне місце може бути зайняте іншим людиною, яка має більш низькі кваліфікацію, виробничий досвід або творчі здібності.
По-третє, шляхом поєднання першого і другого способів, коли для висококваліфікованих робітників і службовців підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій, а для решти посад добір кадрів ведеться виходячи з нормативних вимог робочих місць. Цей спосіб є більш гнучким, оскільки дозволяє врахувати конкретні особливості роботи підприємства, кваліфікацію персоналу і створити умови для всебічного розвитку людей.
У всіх перерахованих випадках основою правильного добору є наявність об'єктивної інформації про працівника і робочому місці з тим, щоб обгрунтовано провести аналіз їх відповідності. Всебічна комплексна оцінка персоналу може бути проведена на основі дослідження різних аспектів особистості, об'єктивних кадрових даних, ділових і моральних якостей, життєвого досвіду, професійних знань і умінь, здоров'я і працездатності, службової кар'єри та інших аспектів. Очевидно, що набір конкретних елементів для побудови моделей робочих місць робітників і службовців має бути однаковим для кожної з цих категорій, інакше будуть незіставними комплексні оцінки. Зокрема, для керівників і фахівців склад елементів має бути ідентичним.
Підбір персоналу являє собою процес відбору підходящих кандидатур, на вакантні робочі місця виходячи з наявного резерву кадрів на біржі праці і на підприємстві.
Підбір персоналу включає такі елементи:
- Розрахунок потреби в кадрах робітників і службовців;
- Моделі робочих місць;
- Професійний підбір кадрів;
- Формування резерву кадрів.
Вихідними даними для підбору персоналу є:
- Моделі робочих місць;
- Філософія організації;
- Правила внутрішнього розпорядку;
- Організаційна структура виробництва;
- Штатний розклад організації;
- Положення про підрозділи;
- Трудовий договір співробітника;
- Посадові інструкції;
- Положення про оплату праці;
- Положення про службову і комерційну таємницю.
Загальним джерелом найму для різних підприємств і організацій є населення, причому в даний час не, тільки країни даного суб'єкта економіки або іншій області громадського життя, а й інших країн.
Населення правомірно розглядати як джерело найму персоналу з огляду на те, що саме в його надрах народжується, розвивається, отримує освіту і кваліфікацію людина, яка в подальшому може стати представником персоналу і може бути притягнутий, якщо того захоче, до процедур найму.
Цей загальний джерело складається з економічно активного й економічно неактивного населення. Економічно неактивне населення - це населення, яке не входить до складу робочої сили:
· Учні та студенти, слухачі та курсанти, які відвідують денне відділення навчального закладу;
· Люди, які отримують пенсії по старості і на пільгових умовах;
· Люди, які отримують пенсії по інвалідності (2-й, 3-ї групи);
· Люди, зайняті веденням домашнього господарства, доглядом за дітьми, хворими родичами;
· Люди, що зневірилися знайти роботу;
· Люди, у яких немає необхідності працювати, незалежно від джерела доходу.
Коли перед організацією постає питання про прийом нових працівників, виникають дві проблеми: де шукати потенційних працівників на вакантні місця (джерела) і як сповістити заявників про наявні вакансії.
Є два можливі джерела набору: внутрішній (працівники самого підприємства) та зовнішній (з людей, до того не пов'язаних з організацією).
Внутрішній найм пов'язаний зі зміною існуючих трудових відносин шляхом внутрішнього переміщення, цільового розвитку персоналу, використання резерву; а також змінами в роботі шляхом: впровадження понаднормових; перенесення відпусток; многосменного режиму роботи.
Зовнішній найм пов'язаний з укладанням нових трудових відносин на основі посередництва у відборі, оголошень у ЗМІ, біржі праці.
Самі методи набору персоналу із зовнішніх джерел можуть бути активними і пасивними.
Активні методи. До них зазвичай вдаються тоді, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію.
Вербівка персоналу - налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес в якості потенційних співробітників, з метою спонукати їх до можливого подальшого співробітництва.
Безпосередня вербування співробітників відбувається в навчальних закладах; у конкурентів; через державні центри зайнятості та приватні посередницькі фірми, які працюють переважно з фахівцями високої кваліфікації; за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу; шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях.
Організація посилає працівника, званого «вербувальник», який у студентському середовищі проводить бесіди з кандидатами, одночасно описуючи їм життя організації. Одночасно з візитом вербувальника друкуються і поширюються брошури та інші матеріали.
Пасивні методи задоволення потреб у персоналі використовуються переважно в протилежній ситуації, тобто при високому пропозицію робочої сили.
Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються.
Для організації успішних рекламних кампаній із залучення персоналу важливо правильно вибрати відповідний засіб масової інформації з урахуванням потреби в кадрах, необхідного ступеня адресності, витрат.
Етапи професійного відбору персоналу.
Професійний відбір кадрів в організації є одним з найбільш важливих етапів підбору персоналу і включає наступні етапи:
· Створення кадрової комісії;
· Формування вимог до робочих місць;
· Оголошення про конкурс у засобах масової інформації;
· Медичне обстеження здоров'я і працездатності кандидатів;
· Оцінка кандидатів на психологічну стійкість;
· Аналіз захоплень і шкідливих звичок кандидатів;
· Комплексна оцінка кандидатів за рейтингом і формування остаточного списку;
· Висновок кадрової комісії з вибору кандидатури на вакантну посаду;
· Затвердження посади, укладення трудового договору;
· Оформлення і здача у відділ кадрів кадрових документів кандидата.
Перелік типових документів для прийому й оформлення на роботу на підприємство: листок з обліку кадрів (резюме); особиста заява про прийом на роботу; трудова книжка; рекомендаційний лист (характеристика); копія документа про освіту; фотографії співробітника; бізнес-план роботи на посаді (для керівника).
Після оформлення кадрових документів і здачі їх у відділ персоналу необхідно провести комплексну оцінку потенціалу та якостей кандидатів. Обсяг і ступінь деталізації оцінки залежать від категорії працівника і важливості його робочого місця. Чим вище рівень управління, тим більше повинна бути деталізація і достовірність оцінки. На це зазвичай йде 2-3 тижні. Після аналізу оцінки та позитивного вирішення питання про прийом на роботу керівником підприємства у відділі кадрів оформляються інші документи:
· Наказ про прийом на роботу;
· Трудовий договір співробітника;
· Посадова інструкція;
· Договір про повну матеріальну відповідальність (для матеріально-відповідальних осіб);
· Акт - приймання-передачі робочого місця (матеріальних цінностей.)
Співбесіда.
Співбесіда з знову прийнятих працівником до цих пір має вирішальне значення при прийомі на роботу. Важливо до нього серйозно підготуватися і знати відомі методи:
1. Британський метод заснований на особистій бесіді з кандидатом членів кадрової комісії. Немолоді джентльмени, що сидять навколо столу з червоного дерева, цікавляться родоводу, традиціями сім'ї та місцем, де він отримав освіту.
2. Німецький метод заснований на попередній підготовці кандидатами значної кількості документів з обов'язковими письмовими рекомендаціями відомих учених, керівників, політиків. Експертна комісія з компетентних фахівців аналізує подані документи з рекомендаціями та стежить за правильністю їх оформлення. Кандидати на вакантні посади проходять цілий ряд обов'язкових строгих процедур, розділених у часі. Пристрій на роботу досить складна справа.
3. Американський метод зводиться до перевірки інтелектуальних здібностей, психологічного тестування з використанням комп'ютерів і спостереження за кандидатами в неформальній обстановці. Наприклад, під час уїк-енду, презентації, званого обіду. При цьому звертається велика увага на потенціал людини і недоліки його особистості, що не завжди підтверджує можливість роботи підібраного таким способом менеджера в команді. Проте він дозволяє виявити приховувані недоліки особистості, які можуть бути неприпустимі для роботи в конкретній фірмі.
4. Китайський метод заснований на письмових іспитах і має історичні традиції з часів династії Мін. Кандидати пишуть ряд творів і поем, доводячи знання класики, легкість стилю та стилю письма, знання історії. Успішно здали всі іспити, а таких набирається кілька відсотків від беруть участь у конкурсі, пишуть заключне твір на тему поточної політики. Витримали і цей іспит стають чиновниками, їх службове становище залежить від отриманої оцінки.
Співбесіда переслідує дві головні мети: допомогти організації оцінити кандидатів на відповідність посаді; допомогти кандидатам оцінити організацію як майбутнє місце роботи
Число кандидатів, запрошених для співбесіди, залежить певною мірою від того, скільки часу виділено на його проведення. Головна мета - забезпечити відбір найкращих претендентів для включення в остаточний список. Це завдання потрібно вирішувати систематично і використовувати підготовлений раніше набір «мінімальних» і «ідеальних» критеріїв для прийняття рішення. Якщо модель робочого місця складається заздалегідь, то в неї необхідно включити як загальні, так і вузькопрофесійні вимоги.
Традиційно число кандидатів у остаточному списку повинно бути не більше 5. Обгрунтуванням цієї цифри, мабуть, є той факт, що це максимальне число людей, з якими можна ефективно проводити співбесіди протягом робочого дня з урахуванням тимчасових втрат, пов'язаних з транспортом, перервами між співбесідами і прийняттям рішень по завершенні бесід. Може виявитися, що у вас не буде навіть 5 заяв, але ви все ж таки повинні розглянути їх в один день. Якщо жоден із кандидатів вам не підійшов, то слід знову дати оголошення або переглянути пропоновані вами вимоги до кандидатів.
До складу комісії по співбесіді невеликої організації входять: директор підприємства, начальник відділу кадрів, юрисконсульт, соціальний психолог, керівник підрозділу, у якому приймається кандидат.
Планування співбесіди робить менш вірогідним прийняття передчасного інтуїтивного рішення на ранніх стадіях опитування. Важливо, щоб підготували спільний план проведення співбесіди і все опитувальні були з ним ознайомлені і чітко уявляли собі теми проведеного опитування. Наскільки можливо, визначте коло питань у рамках загального плану і часу співбесіди. Досвід проведення співбесіди дуже важливий, тому доцільно провести репетицію зі своїми помічниками, щоб переконатися в готовності до майбутнього співбесіди.
Важливо домогтися того, щоб кандидат говорив протягом перших декількох хвилин. Це можна зробити, задаючи загальні питання, що стосуються біографії або сімейного стану, на які більшість кандидатів з готовністю відповідять, що допоможе розтопити можливий лід початкового недовіри. Варто уникати довгою вступної лекції про підприємство чи про саму роботу, оскільки це може пізніше викликати улесливі або певним чином орієнтовані відповіді. Використовуючи вміння ставити запитання, вислуховувати, управляти бесідою і підводити підсумки, можна провести співбесіду відповідно до плану і забезпечити об'єктивність підходу до кандидатів. Крім того, якщо пропонована робота вимагає певних спостережуваних і вимірюваних навичок, може бути корисною їх практична демонстрація або перевірка як частина процесу відбору. Саме по собі співбесіду не дозволяє перевірити наявність професійних навичок, таких, як уміння друкувати на машинці, продавати товари або виконувати певну ручну роботу. Для вирішення цього завдання був би більш корисний деякий простий тест. Провести тест на вміння працювати з клавіатурою досить легко, однак можна обмежитися наступними питаннями: З якою швидкістю Ви набираєте текст? Якими інструкціями щодо компонування тексту і точності набору Ви керуєтеся?
Подібні питання дозволять отримати таку ж інформацію, як і при проведенні відносно простого тесту.
Коли всі питання розглянуті, важливо дати кандидату можливість задати свої власні питання у зв'язку з новою роботою. Це також дає цінну інформацію про те, які чинники пріоритетні для кандидата. Важливо відкласти цю розмову на кінець співбесіди, щоб інформувати претендента про особливості роботи лише після того, як кандидат відповість на питання про свої здібності, минулі досягнення і досвіді. Також необхідно дати йому можливість повідомити додаткову інформацію, яка могла б бути корисною, але не зачіпалася в основній частині співбесіди. На заключному етапі розмови важливо досить докладно обговорити основні умови майбутньої співпраці.
2. Підприємство ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод».
2.1.Характеристика підприємства.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» розташоване в м. Чебоксари, столиці Чуваської Республіки, що входить до складу Російської Федерації.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» є виробничим підприємством, що випускає продукцію, як промислового призначення, так і продукцію для споживчого ринку. ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» є одним з найбільших підприємств тракторобудівної галузі Росії, лідируючим у виробництві запасних частин до ходових систем тракторної техніки, майже всі інновації, розроблені в Росії для ходових систем, освоюються в першу чергу на ВАТ «ЧАЗ». Щорічно випускається товарної продукції на суму понад 5 млрд. руб. Виробничі площі підприємства складають - 80 га, кількість співробітників підприємства складає 7500 чоловік.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод», є єдиним підприємством в Росії, що випускає майже весь розмірний ряд гусениць для промислових тракторів з кроком від 125 мм до 280 мм .. Завод з 1992 року співпрацює з італійською фірмою «ALPEM» - офіційним постачальником на конвеєр заводів «Fiat» і «Catterpillar, що дозволило впровадити передові технології і довести рівень виробництва запасних частин до рівня світових лідерів тракторобудування.
Переваги продукції ВАТ «ЧАЗ» підтверджені нагородами багатьох престижних виставок і конкурсів, у тому числі платинових, золотих та Срібними Знаками якості XXI століття на виставці-конкурсі «Всеросійська марка (III тисячоліття)». Цими нагородами за високу якість і конкурентоспроможність були відзначені різні види продукції, що випускається заводом: гусениці й вузли ходових систем для промислових і сільськогосподарських тракторів, вузли зчеплення, опалювальні радіатори і замкові вироби.
Категоріальна структура працівників
Станом на 01.07.2008 року спискова чисельність працівників ВАТ «ЧАЗ» склала 6558 чоловік, крім того, в адміністративних відпустках по догляду за дитиною віком до 1,5 і 3 років перебувають 188 осіб.
Позитивне відхилення (вперше досягнуте в 2006 році) числа основних робітників (2756 чол.) Над числом робітників допоміжних (2426 чол.) Вдалося за минулий рік не тільки зберегти, а й збільшити. Чисельність категорії РСіС скоротилася на 66 осіб (4,58%). (Див. додаток 1)
Освітній рівень
Аналіз динаміки рівнів освіти за рік показує, що скоротилася частка працівників, що мають професійну освіту: ВПО на 0,4%, СПО на 1,49% і НУО на 0,72%. Значно зросла частка працівників із повною середньою освітою (на 3,56%). (Див. додаток 2)
Уникнути ризиків, пов'язаних з процесом зростання некваліфікованого персоналу, дозволить активна освітня політика навчально-консультаційного центру підприємства, а також продовження співпраці з установами професійної освіти республіки, пов'язане з проходженням практики та подальшим працевлаштуванням випускників і студентів.
Таблиця 1. Гендерний склад працівників
З таблиці видно, що у складі працівників кількість чоловіків перевищує кількість жінок на 22,28% більше. Зростання частки чоловіків у період з 01.07.2007 року по 01.07.2008 року склав 0,34%.
Таблиця 2. Вікова структура персоналу
При прослеживании динаміки середнього віку персоналу підприємства (таблиця 2) видно, що за звітний період середній вік збільшився на 1,11 років. Вік основних робочих зменшився за рахунок прийому великої кількості студентів, для проходження виробничої практики на ВАТ «ЧАЗ».
Таблиця 3.
За 1 півріччя 2008 року персонал підприємства «помолодшав» (на 0,06 року) і його середній вік склав 42,09 року.
Динаміка руху кадрів
За 1 півріччя 2008 року на підприємство було прийнято 1085 осіб (на 194 особи більше, ніж за аналогічний період 2007 року), а звільнено 1179 чоловік (на 135 осіб більше, ніж за аналогічний період 2007 року).
Таблиця 4.
Простежування динаміки питомої ваги категорій в русі персоналу (таблиця 10), дає ряд принципових тенденцій. Щорічна частка РСіС в спільному прийомі у 2,5-5 разів менше, ніж частка будь-який з двох категорій робітників. Ця тенденція природна, зумовлена відношенням абсолютної чисельності цих категорій. А ось що намітилося з 2005 року перевага частки прийому основних робітників над часткою робітників допоміжних (у звітному періоді відхилення досягло 20,09%) - є результат цілеспрямованої роботи дирекції. Порівнюючи показники звільнення за перші півріччя 2007-2008 р.р., кидається в очі збільшення частки основних робітників у процесі вибуття і скорочення частки робітників допоміжних.
Таблиця 5. Плинність
Коефіцієнт плинності у звітному періоді склав 10,02%, що говорить про низьку плинності кадрів на підприємстві. Спостерігається спад коефіцієнта плинності для категорії РСіС і для допоміжних робітників, при значному зростанні даного коефіцієнта для робочих основних (на 4,67%).
2.2.Ізученіе технології підбору персоналу на підприємстві.
Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота проводитиметься у ВАТ «ЧАЗ» буквально по усіх спеціальностях - конторським, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. Набір на ВАТ «ЧАЗ» ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
1. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.
2. Самопроявівшіеся кандидати. Для того, щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше підприємство проводить "дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися з організацією, умовами праці і т.д.
3. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади.
4. Державні агентства зайнятості (біржа праці).
1.2. Внутрішній набір.
На ВАТ «ЧАЗ» воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
Етапи відбору персоналу.
1) Співбесіда до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Співбесіда кандидат проходить з директором з управління персоналом. Директор надає кандидату інформацію про вакантну посаду, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу.
2) Якщо директор задоволений результатами співбесіди, то кандидат пише заяву про прийом на роботу.
3) Менеджер по роботі з персоналом виписує направлення на проходження медогляду і видає список необхідних документів (трудова книжка, паспорт, страхове свідоцтво, військовий квиток, диплом про освіту). На все це дається 2-3 дні.
4) Після проходження медогляду працівник заповнює особовий листок (ПІБ, дата народження і т.д.). При необхідності пише заяву на відрахування.
5) Менеджер по роботі з персоналом відряджає працівника на вступний інструктаж до начальника з охорони праці.
6) Потім підписується трудовий договір генеральним директором і працівником у 2 екземплярах. Один примірник залишається у працівника, другий - в організації.
7) Протягом 3-х днів відповідно до Трудового кодексу підписується наказ про прийом на роботу.
8) Протягом 3-х місяців працівник проходить випробувальний термін. У період випробувального терміну працівник виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями і здібностями його переводять у розряд постійних працівників.
Для ефективної роботи співробітників підприємства необхідна правильна система підбору персоналу, що включає:
- Постійне підвищення кваліфікації
- Перерозподіл використання конкретних функцій
- Комплектування команд з урахуванням виключення проблем сумісності
- Консультування кандидатів
- Розробка або зміна посадових інструкцій
- Атестація
- Звільнення за підсумками атестації.
ВИСНОВОК.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Це і організація взаємодії окремих підсистем кадрового забезпечення (навчання, професійного розвитку кадрів, їх професійно - кваліфікаційного просування, нормативно - правового, науково - методичного, інформаційного та фінансового забезпечення).
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх підключення. Підбір і оцінка працівників становлять важливий розділ всієї системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
Політика найму різна в різних фірмах і, як правило, від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі на роботу абсолютно нового працівника дуже важливу роль грає бесіда з претендентом на посаду. Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу. Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.
У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який, представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Пошук і відбір працівників вимагає комплексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.
Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів обеспечиванием новими працівниками підвищують ймовірність того, що будуть відібрані кадри, повністю відповідають всім необхідним вимогам.
При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.
На розглянутому підприємстві люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники, які займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та інші види роботи з персоналом, але й успішно застосовують їх на практиці.
Внаслідок такої професійної роботи з персоналом, фірма отримує додаткові прибутки.
Список використаної літератури.
1. Абрамова І.Г. "Персонал - технологія менеджера", Москва, 2004.
2. Волгін А.П. "Управління персоналом в умовах ринкової економіки", Москва, 2003.
3. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 2005 - 296 с.
4. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2007.
5. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 2003.
6. Основи управління персоналом: Учеб. для вузів / Б. М. Генкін, Г. А. Кононова, В. І. Кочетков та ін; Під ред. Б. М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 2006 - 383 с.: іл.
7. Тарасов В.К. "Персонал - технологія", Москва, 2004.
8. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки і біржі. Л. Єрьоміна, ЮНИТИ, 2004 - 423 с.
9. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 512 с.
10. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003.
Співбесіда.
Співбесіда з знову прийнятих працівником до цих пір має вирішальне значення при прийомі на роботу. Важливо до нього серйозно підготуватися і знати відомі методи:
1. Британський метод заснований на особистій бесіді з кандидатом членів кадрової комісії. Немолоді джентльмени, що сидять навколо столу з червоного дерева, цікавляться родоводу, традиціями сім'ї та місцем, де він отримав освіту.
2. Німецький метод заснований на попередній підготовці кандидатами значної кількості документів з обов'язковими письмовими рекомендаціями відомих учених, керівників, політиків. Експертна комісія з компетентних фахівців аналізує подані документи з рекомендаціями та стежить за правильністю їх оформлення. Кандидати на вакантні посади проходять цілий ряд обов'язкових строгих процедур, розділених у часі. Пристрій на роботу досить складна справа.
3. Американський метод зводиться до перевірки інтелектуальних здібностей, психологічного тестування з використанням комп'ютерів і спостереження за кандидатами в неформальній обстановці. Наприклад, під час уїк-енду, презентації, званого обіду. При цьому звертається велика увага на потенціал людини і недоліки його особистості, що не завжди підтверджує можливість роботи підібраного таким способом менеджера в команді. Проте він дозволяє виявити приховувані недоліки особистості, які можуть бути неприпустимі для роботи в конкретній фірмі.
4. Китайський метод заснований на письмових іспитах і має історичні традиції з часів династії Мін. Кандидати пишуть ряд творів і поем, доводячи знання класики, легкість стилю та стилю письма, знання історії. Успішно здали всі іспити, а таких набирається кілька відсотків від беруть участь у конкурсі, пишуть заключне твір на тему поточної політики. Витримали і цей іспит стають чиновниками, їх службове становище залежить від отриманої оцінки.
Співбесіда переслідує дві головні мети: допомогти організації оцінити кандидатів на відповідність посаді; допомогти кандидатам оцінити організацію як майбутнє місце роботи
Число кандидатів, запрошених для співбесіди, залежить певною мірою від того, скільки часу виділено на його проведення. Головна мета - забезпечити відбір найкращих претендентів для включення в остаточний список. Це завдання потрібно вирішувати систематично і використовувати підготовлений раніше набір «мінімальних» і «ідеальних» критеріїв для прийняття рішення. Якщо модель робочого місця складається заздалегідь, то в неї необхідно включити як загальні, так і вузькопрофесійні вимоги.
Традиційно число кандидатів у остаточному списку повинно бути не більше 5. Обгрунтуванням цієї цифри, мабуть, є той факт, що це максимальне число людей, з якими можна ефективно проводити співбесіди протягом робочого дня з урахуванням тимчасових втрат, пов'язаних з транспортом, перервами між співбесідами і прийняттям рішень по завершенні бесід. Може виявитися, що у вас не буде навіть 5 заяв, але ви все ж таки повинні розглянути їх в один день. Якщо жоден із кандидатів вам не підійшов, то слід знову дати оголошення або переглянути пропоновані вами вимоги до кандидатів.
До складу комісії по співбесіді невеликої організації входять: директор підприємства, начальник відділу кадрів, юрисконсульт, соціальний психолог, керівник підрозділу, у якому приймається кандидат.
Планування співбесіди робить менш вірогідним прийняття передчасного інтуїтивного рішення на ранніх стадіях опитування. Важливо, щоб підготували спільний план проведення співбесіди і все опитувальні були з ним ознайомлені і чітко уявляли собі теми проведеного опитування. Наскільки можливо, визначте коло питань у рамках загального плану і часу співбесіди. Досвід проведення співбесіди дуже важливий, тому доцільно провести репетицію зі своїми помічниками, щоб переконатися в готовності до майбутнього співбесіди.
Важливо домогтися того, щоб кандидат говорив протягом перших декількох хвилин. Це можна зробити, задаючи загальні питання, що стосуються біографії або сімейного стану, на які більшість кандидатів з готовністю відповідять, що допоможе розтопити можливий лід початкового недовіри. Варто уникати довгою вступної лекції про підприємство чи про саму роботу, оскільки це може пізніше викликати улесливі або певним чином орієнтовані відповіді. Використовуючи вміння ставити запитання, вислуховувати, управляти бесідою і підводити підсумки, можна провести співбесіду відповідно до плану і забезпечити об'єктивність підходу до кандидатів. Крім того, якщо пропонована робота вимагає певних спостережуваних і вимірюваних навичок, може бути корисною їх практична демонстрація або перевірка як частина процесу відбору. Саме по собі співбесіду не дозволяє перевірити наявність професійних навичок, таких, як уміння друкувати на машинці, продавати товари або виконувати певну ручну роботу. Для вирішення цього завдання був би більш корисний деякий простий тест. Провести тест на вміння працювати з клавіатурою досить легко, однак можна обмежитися наступними питаннями: З якою швидкістю Ви набираєте текст? Якими інструкціями щодо компонування тексту і точності набору Ви керуєтеся?
Подібні питання дозволять отримати таку ж інформацію, як і при проведенні відносно простого тесту.
Коли всі питання розглянуті, важливо дати кандидату можливість задати свої власні питання у зв'язку з новою роботою. Це також дає цінну інформацію про те, які чинники пріоритетні для кандидата. Важливо відкласти цю розмову на кінець співбесіди, щоб інформувати претендента про особливості роботи лише після того, як кандидат відповість на питання про свої здібності, минулі досягнення і досвіді. Також необхідно дати йому можливість повідомити додаткову інформацію, яка могла б бути корисною, але не зачіпалася в основній частині співбесіди. На заключному етапі розмови важливо досить докладно обговорити основні умови майбутньої співпраці.
2. Підприємство ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод».
2.1.Характеристика підприємства.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» розташоване в м. Чебоксари, столиці Чуваської Республіки, що входить до складу Російської Федерації.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» є виробничим підприємством, що випускає продукцію, як промислового призначення, так і продукцію для споживчого ринку. ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод» є одним з найбільших підприємств тракторобудівної галузі Росії, лідируючим у виробництві запасних частин до ходових систем тракторної техніки, майже всі інновації, розроблені в Росії для ходових систем, освоюються в першу чергу на ВАТ «ЧАЗ». Щорічно випускається товарної продукції на суму понад 5 млрд. руб. Виробничі площі підприємства складають - 80 га, кількість співробітників підприємства складає 7500 чоловік.
ВАТ «Чебоксарский агрегатний завод», є єдиним підприємством в Росії, що випускає майже весь розмірний ряд гусениць для промислових тракторів з кроком від 125 мм до 280 мм .. Завод з 1992 року співпрацює з італійською фірмою «ALPEM» - офіційним постачальником на конвеєр заводів «Fiat» і «Catterpillar, що дозволило впровадити передові технології і довести рівень виробництва запасних частин до рівня світових лідерів тракторобудування.
Переваги продукції ВАТ «ЧАЗ» підтверджені нагородами багатьох престижних виставок і конкурсів, у тому числі платинових, золотих та Срібними Знаками якості XXI століття на виставці-конкурсі «Всеросійська марка (III тисячоліття)». Цими нагородами за високу якість і конкурентоспроможність були відзначені різні види продукції, що випускається заводом: гусениці й вузли ходових систем для промислових і сільськогосподарських тракторів, вузли зчеплення, опалювальні радіатори і замкові вироби.
Категоріальна структура працівників
Станом на 01.07.2008 року спискова чисельність працівників ВАТ «ЧАЗ» склала 6558 чоловік, крім того, в адміністративних відпустках по догляду за дитиною віком до 1,5 і 3 років перебувають 188 осіб.
Позитивне відхилення (вперше досягнуте в 2006 році) числа основних робітників (2756 чол.) Над числом робітників допоміжних (2426 чол.) Вдалося за минулий рік не тільки зберегти, а й збільшити. Чисельність категорії РСіС скоротилася на 66 осіб (4,58%). (Див. додаток 1)
Освітній рівень
Аналіз динаміки рівнів освіти за рік показує, що скоротилася частка працівників, що мають професійну освіту: ВПО на 0,4%, СПО на 1,49% і НУО на 0,72%. Значно зросла частка працівників із повною середньою освітою (на 3,56%). (Див. додаток 2)
Уникнути ризиків, пов'язаних з процесом зростання некваліфікованого персоналу, дозволить активна освітня політика навчально-консультаційного центру підприємства, а також продовження співпраці з установами професійної освіти республіки, пов'язане з проходженням практики та подальшим працевлаштуванням випускників і студентів.
Таблиця 1. Гендерний склад працівників
| Гендерний склад працівників ВАТ «ЧАЗ» у 2007-2008 роках | ||||||
| Пол | 01.07.2007 | 01.01.2008 | 01.07.2008 | |||
| чол. | % | чол. | % | чол. | % | |
| чоловіки | 4101 | 60,05 | 4065 | 61,06 | 4026 | 61,39 |
| жінки | 2728 | 39,95 | 2593 | 38,94 | 2532 | 38,61 |
| Разом: | 6829 | 100 | 6658 | 100 | 6558 | 100 |
Таблиця 2. Вікова структура персоналу
| Середній вік працівників ВАТ "ЧАЗ" за категоріями | ||||||
| Осн. раб | Доп. роб. | Рук. | Спец. | Сервіс. | Всього | |
| 01.07.2008 | 39,87 | 43,32 | 43,45 | 39,54 | 38,7 | 40,98 |
| 01.01.2008 | 40,57 | 44,39 | 43,83 | 39,35 | 37,80 | 42,15 |
| 01.07.2008 | 39,82 | 44,96 | 43,64 | 39,85 | 37,77 | 42,09 |
Таблиця 3.
| Статево-вікова структура в розрізі категорій працюючих на 01.07.2008 року | |||||||
| Вік | Осн. раб | Доп. роб. | Рук. | Спец. | Сервіс. | Всього | % |
| до 25 | 347 | 151 | 23 | 81 | 9 | 611 | 9,32 |
| 26-30 | 320 | 180 | 69 | 130 | 9 | 708 | 10,80 |
| 31-35 | 331 | 166 | 88 | 72 | 3 | 660 | 10,06 |
| 36-40 | 333 | 204 | 65 | 58 | 0 | 660 | 10,06 |
| 41-45 | 445 | 353 | 85 | 68 | 7 | 958 | 14,61 |
| 46-50 | 532 | 513 | 110 | 124 | 7 | 1286 | 19,61 |
| 51-55 | 309 | 542 | 121 | 110 | 7 | 1089 | 16,61 |
| 56-60 | 119 | 249 | 75 | 34 | 1 | 478 | 7,29 |
| св. 60 | 20 | 68 | 11 | 9 | 0 | 108 | 1,65 |
| Разом | 2756 | 2426 | 647 | 686 | 43 | 6558 | 100 |
Динаміка руху кадрів
За 1 півріччя 2008 року на підприємство було прийнято 1085 осіб (на 194 особи більше, ніж за аналогічний період 2007 року), а звільнено 1179 чоловік (на 135 осіб більше, ніж за аналогічний період 2007 року).
Таблиця 4.
| Динаміка руху персоналу ВАТ "ЧАЗ" у 2007-2008 роках | ||||||||||
| Звільнено | Прийнято | |||||||||
| 1 полуг. 2007 | 2007 | 1 полуг. 2008 | Відхилення | 1 полуг. 2007 | 2007 | 1 полуг. 2008 | Відхилення | |||
| чол. | % | чол. | % | |||||||
Робітники | 860 | 1998 | 1002 | 142 | 16,51 | 786 | 1804 | 986 | 200 | 25,45 |
| основні | 392 | 974 | 606 | 214 | 54,59 | 428 | 1029 | 602 | 174 | 40,65 |
| допоміжні | 468 | 1024 | 396 | -72 | -15,38 | 358 | 775 | 384 | 26 | 7,26 |
| РСіС | 184 | 372 | 177 | -7 | -3,80 | 105 | 257 | 99 | -6 | -5,71 |
| керівники | 79 | 161 | 64 | -15 | -18,99 | 31 | 72 | 27 | -4 | -12,90 |
| фахівці | 96 | 200 | 110 | 14 | 14,58 | 61 | 171 | 63 | 2 | 3,28 |
| службовці | 9 | 11 | 3 | -6 | -66,67 | 13 | 14 | 9 | -4 | -30,77 |
| Всього | 1044 | 2370 | 1179 | 135 | 12,93 | 891 | 2061 | 1085 | 194 | 21,77 |
Таблиця 5. Плинність
| Коефіцієнти в русі | |||||||||
| за 1 півріччя 2007 року | за 1 півріччя 2008 року | План на 01.01.2009 | |||||||
| Всього | Робітники | РСіС | Всього | Робітники | РСіС | ||||
| осн | доп | осн | доп | ||||||
| Прийнято | 891 | 428 | 358 | 105 | 1085 | 602 | 384 | 99 | 2300 |
| Звільнено | 1044 | 392 | 468 | 184 | 1179 | 606 | 396 | 177 | 2270 |
| по плинності | 658 | 226 | 314 | 118 | 669 | 359 | 213 | 97 | 1131 |
| ССЧ | 6919 | 2791 | 2669 | 1459 | 6678 | 2812 | 2466 | 1400 | 6639 |
| Частка вибувши. по плинності | 63,03 | 57,65 | 67,09 | 64,13 | 56,74 | 59,24 | 53,79 | 54,80 | 49,82 |
| Коеф. вибуття | 15,09 | 14,05 | 17,53 | 12,61 | 17,65 | 21,55 | 16,06 | 12,64 | 34,19 |
| Коеф. плинності | 9,51 | 8,10 | 11,76 | 8,09 | 10,02 | 12,77 | 8,64 | 6,93 | 17,04 |
2.2.Ізученіе технології підбору персоналу на підприємстві.
Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота проводитиметься у ВАТ «ЧАЗ» буквально по усіх спеціальностях - конторським, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. Набір на ВАТ «ЧАЗ» ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
1.1. Зовнішній набір
До засобів зовнішнього набору, які застосовуються на ВАТ «ЧАЗ», відносяться:1. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.
2. Самопроявівшіеся кандидати. Для того, щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше підприємство проводить "дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися з організацією, умовами праці і т.д.
3. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади.
4. Державні агентства зайнятості (біржа праці).
1.2. Внутрішній набір.
На ВАТ «ЧАЗ» воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору.
Етапи відбору персоналу.
1) Співбесіда до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Співбесіда кандидат проходить з директором з управління персоналом. Директор надає кандидату інформацію про вакантну посаду, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу.
2) Якщо директор задоволений результатами співбесіди, то кандидат пише заяву про прийом на роботу.
3) Менеджер по роботі з персоналом виписує направлення на проходження медогляду і видає список необхідних документів (трудова книжка, паспорт, страхове свідоцтво, військовий квиток, диплом про освіту). На все це дається 2-3 дні.
4) Після проходження медогляду працівник заповнює особовий листок (ПІБ, дата народження і т.д.). При необхідності пише заяву на відрахування.
5) Менеджер по роботі з персоналом відряджає працівника на вступний інструктаж до начальника з охорони праці.
6) Потім підписується трудовий договір генеральним директором і працівником у 2 екземплярах. Один примірник залишається у працівника, другий - в організації.
7) Протягом 3-х днів відповідно до Трудового кодексу підписується наказ про прийом на роботу.
8) Протягом 3-х місяців працівник проходить випробувальний термін. У період випробувального терміну працівник виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь - яких наслідків для організації.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями і здібностями його переводять у розряд постійних працівників.
Для ефективної роботи співробітників підприємства необхідна правильна система підбору персоналу, що включає:
- Постійне підвищення кваліфікації
- Перерозподіл використання конкретних функцій
- Комплектування команд з урахуванням виключення проблем сумісності
- Консультування кандидатів
- Розробка або зміна посадових інструкцій
- Атестація
- Звільнення за підсумками атестації.
ВИСНОВОК.
Управління персоналу займає провідне місце в системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи - атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу.
Управління персоналом - це система механізмів і технологій кадрової діяльності з метою досягнення певних результатів. Це і організація взаємодії окремих підсистем кадрового забезпечення (навчання, професійного розвитку кадрів, їх професійно - кваліфікаційного просування, нормативно - правового, науково - методичного, інформаційного та фінансового забезпечення).
Планування потреб в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та запланованих робочих місцях, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби в персоналі в кожному конкретному випадку рекомендується брати участь керівників відповідних підрозділів. Основою правильного підбору кадрів є наявність об'єктивної інформації про працівника і формальних вимог до вакантної посади з тим, щоб обгрунтовано провести їх підключення. Підбір і оцінка працівників становлять важливий розділ всієї системи роботи з персоналом і мають здійснюватися на науковій основі.
Політика найму різна в різних фірмах і, як правило, від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі на роботу абсолютно нового працівника дуже важливу роль грає бесіда з претендентом на посаду. Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу. Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.
У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, який, представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Пошук і відбір працівників вимагає комплексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.
Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів обеспечиванием новими працівниками підвищують ймовірність того, що будуть відібрані кадри, повністю відповідають всім необхідним вимогам.
При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.
На розглянутому підприємстві люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники, які займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та інші види роботи з персоналом, але й успішно застосовують їх на практиці.
Внаслідок такої професійної роботи з персоналом, фірма отримує додаткові прибутки.
Список використаної літератури.
1. Абрамова І.Г. "Персонал - технологія менеджера", Москва, 2004.
2. Волгін А.П. "Управління персоналом в умовах ринкової економіки", Москва, 2003.
3. Виханский О. С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Гардарика, 2005 - 296 с.
4. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2007.
5. Мінаєв Е.С. Менеджмент персоналу: функції та методи. - М., 2003.
6. Основи управління персоналом: Учеб. для вузів / Б. М. Генкін, Г. А. Кононова, В. І. Кочетков та ін; Під ред. Б. М. Генкіна. - М.: Вищ. шк., 2006 - 383 с.: іл.
7. Тарасов В.К. "Персонал - технологія", Москва, 2004.
8. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки і біржі. Л. Єрьоміна, ЮНИТИ, 2004 - 423 с.
9. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 512 с.
10. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2003.