Сучасні методи підбору і відбору персоналу на державну і муніципальну службу

Порядок проведення конкурсів визначається низкою нормативно-правових актів:
Указом Президента Російської Федерації від 01 лютого 2005 р. № 112 "Про конкурс на заміщення вакантної посади державної цивільної служби Російської Федерації";
Постановою Губернатора Ханти-Мансійського автономного округу - Югри від 05 липня 2005 р. № 89 "Про конкурсну комісію з проведення конкурсів на заміщення вакантних посад державної цивільної служби Ханти-Мансійського автономного округу-Югри";
Розпорядженням Адміністрації Губернатора Ханти-Мансійського автономного округу - Югри від 05 липня 2005 р. № 21-р "Про конкурсну комісію з проведення конкурсів на заміщення вакантних посад державної цивільної служби Ханти-Мансійського автономного округу-Югри".
Закон Ханти-Мансійського автономного округу - Югри № 97-оз "Про державну цивільну службу Ханти-Мансійського автономного округу - Югри" від 31 грудня 2004 року регулює питання правового, організаційного та фінансово-економічного забезпечення державної цивільної служби Ханти-Мансійського автономного округу - Югри .
З урахуванням Реєстру державних цивільних службовців автономного округу і заяв, що надійшли цивільних службовців на конкурсній основі для заміщення посад цивільної служби автономного округу формується кадровий резерв автономного округу і кадровий резерв державного органу автономного округу.
Законом Ханти-Мансійського автономного округу-Югри № 97-оз "Про Реєстр посад муніципальної служби в Ханти-Мансійському автономному окрузі - Югрі" від 20 липня 2007 року відповідно до федеральних законів і законами Ханти-Мансійського автономного округу - Югри затверджується Реєстр посад муніципальної служби окрузі для забезпечення виконання повноважень представницького органу муніципального утворення. А також глави муніципального освіти, місцевої адміністрації, інших органів місцевого самоврядування, передбачених статутом муніципального освіти і володіють власними повноваженнями у вирішенні питань місцевого значення, контрольного органу муніципального утворення, виборчої комісії муніципального освіти.
Проблема розвитку місцевого самоврядування виходить останнім часом на перші позиції серед великомасштабних реформ і перетворень, що проводяться в Російській Федерації. Реформування місцевого самоврядування покликане пожвавити цей найважливіший демократичний інститут, що є однією з основ конституційного ладу сучасної Росії. Без ефективно працюючого місцевого самоврядування неможливе формування громадянського суспільства в нашій країні.
Реалізація планів щодо вдосконалення місцевого самоврядування безпосередньо залежить від його кадрового потенціалу. Стан муніципальної служби, професіоналізм управлінського апарату на місцях багато в чому зумовлюють якість публічних послуг, що надаються громадянам муніципальними органами. Крім того, чітка регламентація всіх сторін діяльності муніципальної адміністрації дозволить більш дієво боротися з проявами чиновницького свавілля і корупцією.
Створення чіткої нормативно-правової бази державної і муніципальної служби - важлива юридична гарантія реалізації конституційної норми, що встановлює рівний доступ громадян до публічної службі.

Глава 2. Система підбору і відбору персоналу

2.1 Порядок підбору персоналу

Підбір персоналу починається з загальних цілей органів влади і конкретної структури, з уточнення результату, який необхідно отримати від службовця, з аналізу можливості оплати висококваліфікованого фахівця та підвищення його навичок.
Після цього можна досить точно визначити критерії відбору: кращий вік і освіта, кваліфікація, значущість досвіду роботи по близькій спеціальності, вимога до стану здоров'я, значимість чи не значимість зовнішніх даних і т.п. Не менш важливе значення має можливість оцінити особистісні, психологічні характеристики претендента на вакансію. Узагальнюючи всі ці рекомендації, порядок процесу підбору персоналу можна показати схематично (рис.2.1):
Підбір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого органи влади відбирають найбільш відповідних працівників. Необхідний обсяг роботи з добору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Підбір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

Уточнення генеральних цілей підбору персоналу

Уточнення результатів, неможливих досягти зусиллями наявних фахівців і визначення необхідності нових вакансій або замін діючого персоналу

Визначення кваліфікаційних критеріїв фахівців

Формування банку даних на потенційно цікавих претендентів

Вибір тактики та інструментів підбору персоналу

Перевірка правильності прийняття співробітника (щоб при необхідності не було проблем зі звільненням)

Визначення проміжних результатів від службовця

Прийняття рішення

До засобів зовнішнього підбору відносяться:
1. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі та професійних журналах.
Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах.
Для залучення фахівців оголошення поміщають в спеціальній літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо, наприклад, компанія має потребу у фінансовому директорові.
2. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади.
3. Клієнти та постачальники пропонують необхідних кандидатів. До того ж така співпраця клієнтів з постачальниками сприяє створенню хороших ділових відносин між ними.
4. Рекламне оголошення.
Мета - отримати ефективний результат з мінімально можливими витратами. Воно містить інформацію про ключові елементи роботи; необхідної кваліфікації; місцезнаходження; передбачуваному платню т.д. В основному друкується в безкоштовних рекламних газетах, додатках.
5. Лізинг персоналу.
Лізинг є однією з форм тимчасового залучення персоналу ззовні. У таких випадках укладається договір про надання найманих працівників на деякий час.
6. Рекрутингові агентства.
Рекрутмент - це платні послуги з підбору персоналу для компанії - роботодавця здійснюються на замовлення останньої.
Головна перевага співпраці з рекрутинговими агентствами полягає в тому, що вони підбирають не просто кваліфікованих, а й психологічно сумісних, інтелектуально розвинених кандидатів, тобто фахівців відповідних всім вимогам замовника. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного відбору кандидатів і являє собою певний відсоток від його річної оплати праці.
До зовнішніх методів підбору персоналу також відносяться активні методи.
До них зазвичай вдаюся у разі, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. Перш за все - це вербування персоналу, тобто налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес як потенційних співробітників. Її зазвичай проводять безпосередньо у навчальних закладах, і це є перевагою, оскільки кандидати "незіпсовані" і їх не потрібно "ламати". Вище перераховані методи залучення персоналу в основному застосовні до працівників масових спеціальностей, які мають середній і низький рівень кваліфікації.
Для залучення висококваліфікованих фахівців, з вузькою спеціальністю слід використовувати інші способи залучення.
Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і на цьому етапі при управлінні плануванням персоналу керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході підбору.
У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, грунтується на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є ​​технічні знання (наприклад, працівник у технічний відділ), то найбільше важливе значення, має освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.
При заповненні вакансій за рахунок людей, що вже працюють в органах влади, ми маємо справу з працівниками, які добре знають структуру органів і тих, хто в них працює, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи або до нової посади.
Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює їх до більшої віддачі в роботі.
Внутрішній відбір обходиться значно дешевше, вимагає менших витрат, ніж зовнішній. У теж час, вибір обмежений кількістю співробітників, серед яких може не виявитися необхідних людей - це один з істотних недоліків внутрішнього підбору.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяють зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ з персоналу намагається володіти всім підбором прийомів для залучення кандидатів на посаду.
Тому, в повсякденній роботі відділ з персоналу керується двома основними правилами: завжди спочатку проводить пошук кандидатів всередині фірми, і використовує, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
Розглядаючи різні способи підбору персоналу, необхідно відзначити, що в сучасних західних структурах сьогодні все більше поширюється вторинний найм, тобто підбір у тимчасові підрозділи, творчі групи. Сутність його полягає в тому, що підбір виконавців або безпосередніх керівників здійснюється на основі внутрішнього конкурсу, який може бути оголошений на конкретну посаду або в структуру. Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цей принцип, (мова йде про масові професіях). Кожен бажаючий подає заяву, що може розглядатися кілька разів, тобто у разі невдачі працівник може відкликати заяву на дану вакансію і претендувати на іншу. За 5-6 тижнів до офіційного оголошення необхідно давати за неофіційними каналами інформацію про наявність вакантних місць і про всі переміщення.
Даний метод дозволяє створити в органах влади внутрішній ринок праці, знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримувати стабільність колективу.
При підборі кадрів основними є такі оцінки:
професійний рівень;
рівень освіти;
характер професійної підготовки;
ставлення до праці;
зацікавленість в роботі;
професійний досвід;
частота змін місця роботи;
готовність освоювати нові спеціальності;
кваліфікація;
стан здоров'я;
психологічна стійкість;
сімейний стан;
місце проживання.
Підбір співробітників здійснюється на підставі потреб, своєчасно заявлених керівниками структурних підрозділів, у відповідності зі штатним розкладом та посадовою інструкцією.
Підбір персоналу здійснюється на конкурсній основі.
Конкурс проводиться серед громадян, які подали заяву на участь у ньому, при дотриманні умов, встановлених Федеральним законом "Про основи державної служби Російської Федерації": наявність громадянства Російської Федерації, володіння державною мовою, які досягли 18-річного віку, а також деякі інші вимоги.
Конкурс оголошується за наявності вакантної державної посади й відсутності резерву для її заміщення. Державні службовці, нарівні з громадянами, можуть брати участь у конкурсі незалежно від того, які посади вони займають у момент його проведення.
Конкурс проводиться у двох формах:
конкурс документів на заміщення старшої (2 групи) державної посади;
конкурс-випробування на заміщення провідною, головною або вищої (3, 4, або 5 групи) державних посад.
Конкурсна (державна конкурсна) комісія формується Радою з питань державної служби при Президентові спільно з керівником органу, що складається з голови, його заступника секретаря та членів комісії.
Конкурс проводиться у два етапи. На першому Рада з питань державної служби публікує оголошення органу про прийом документів для участі в конкурсі. Воно може бути також опубліковано в органах друку, заснованих відповідними органами, та інших друкованих виданнях.
В цій декларації зазначається інформація про найменування вакантної державної посади, умови проходження державної служби, а також вимог, що пред'являються до претендує на заміщення вакантної посади громадянину.
Документи для участі у конкурсі подаються протягом місяця з дня оголошення про їх прийом. При несвоєчасному або не повному поданні з поважних причин документів, зазначених у Положенні, керівник державного органу має право перенести строки прийому документів.
Після перевірки достовірності відомостей, представлених бажаючими брати участь у конкурсі, особам, допущеним до його участі, не пізніше, ніж за тиждень до початку другого етапу конкурсу повідомляється про дату, час і місце його проведення керівником державного органу (другий етап).
Конкурсна комісія оцінює учасників конкурсу документів на підставі документів про освіту, про проходження державної служби і про іншу трудової діяльності, а також на підставі рекомендацій, результатів тестування, інших документів, що подаються за рішенням відповідних органів з питань державної служби.
Конкурс-випробування може включати в себе проходження випробування на відповідної державної посади державної служби і завершується державним кваліфікаційним іспитом.
Рішення конкурсної (державної конкурсної) комісії приймається у відсутності кандидата простою більшістю голосів таємним чи відкритим голосуванням, яке підписується головою, заступником голови, секретарем і членами комісії, які брали участь у її засіданні. Дане рішення є підставою для призначення на відповідну державну посаду державної служби або відмови в такому призначенні.
Кожному учаснику конкурсу повідомляється про результати конкурсу в письмовій формі протягом місяця з дня його завершення.
Для якісного і планомірного підбору фахівців керівникам структурних підрозділів необхідно подавати заявку у відділ кадрів за 0,5 - 1 місяць до необхідної дати виходу працівника на роботу. Загальний термін конкурсу не повинен перевищувати 2-х місяців з часу заповнення заявки. Для позицій вищого управлінського рівня термін підбору визначається індивідуально.
Безпосередній керівник попередньо вирішує всі господарські питання, пов'язані з розміщенням та організацією робочого місця передбачуваного співробітника.
Днем прийняття заявки на роботу є передача заявки до відділу кадрів, яка відзначається підписом відповідальної особи.
З метою підвищення ефективності відбору практикуються багаторівневі співбесіди, які значно знижують помилки в доборі кадрів і їх плинності.
На роботу не приймаються особи, які перебувають між собою в близькій спорідненості (батьки, подружжя, брати, сестри, сини, дочки, а також брати, сестри, батьки і діти подружжя), якщо їх робота пов'язана з безпосередньою підпорядкованістю або підконтрольністю одного з них іншому .
Робота відділу кадрів з підбору персоналу здійснюється за такими етапами:
1) уточнює вимоги до вакансії, виходячи з наявної заявки і співбесіди з керівником, що подали її.
2) залежно від статусу посади, вибирає шляхи і тактику пошуку (грунтуючись на трьох показниках: часу пошуку, вартості витрат на підбір, кваліфікацію кандидатів).
Починати пошук кандидата на посаду необхідно з внутрішнього кадрового резерву і бази даних (зовнішнього резерву).
У разі відсутності можливих кандидатів у внутрішньому і зовнішньому резервах пошук здійснюється через:
спеціалізовані рекламні видання;
агентства з працевлаштування;
прямий пошук;
реклама в метрополітені;
власний банк даних.
Органи влади відчувають потребу в персоналі, на яку впливають різні чинники: ринкові (зростання попиту на продукцію і послуги вимагає додаткових людей для розширення виробництва); технологічні (вдосконалення устаткування звичайно зменшує число працівників, необхідних для його обслуговування, і вимагає людей інших професій). А також кваліфікаційні (кадрів високої кваліфікації); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу вимагає його постійного поповнення). До них відноситься і державна політика в галузі зайнятості (обмеження праці тих або інших категорій працівників і тривалості робочого часу ставить питання про набір кадрів) та інше.
Необхідність залучення персоналу на практиці передбачає:
1. Вироблення стратегії залучення, що забезпечує узгодження відповідних заходів з загальноорганізаційні стратегією.
2. Вибір варіанту залучення (час, канали, ринки праці).
3. Визначення переліку вимог до майбутніх співробітникам, сукупності процедур, форм документів, методів роботи з претендентами.
4. Встановлення рівня оплати праці, способів і мотивації і перспектив службового зростання.
5. Здійснення практичних дій із залучення персоналу.
У результаті тимчасового залучення співробітників на додаткову роботу, їх горизонтального і вертикального перерозподілу в органах влади складається внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримувати стабільність колективу.

2.2 Порядок відбору персоналу

Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності.
Кількісно процес відбору характеризується коефіцієнтом відбору:
Число відібраних осіб
До відб =
Число претендентів
Вже за його величиною 1 / 2 відбір стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий, тим розбірливішим можуть вести себе органи влади.
Сьогодні в західних органах влади починає складатися нова модель відбору персоналу. Кандидати розглядаються на предмет їх відповідності не тільки вимогам робочого місця, а й організації в цілому, її традицій, культури. Тому приймаються до уваги як їх професійно-кваліфікаційні, так і особистісні якості, наприклад, здатність підтримувати хороші відносини з оточуючими, працювати в команді тощо.
Відбір персоналу необхідно відрізняти від підбору персоналу. У процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади з урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. При підборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад, видів діяльності під відомі можливості людини, накопичений їм професійний досвід, стаж і здібності.
Якості, якими повинен володіти співробітник, що претендує на посаду, визначаються так званої професіограмою, або картою компетентності. Це - "портрет" ідеального співробітника (при необхідності деталізований), що визначає вимоги до сукупності його особистісних якостей, здібностей виконувати ті чи інші функції і соціальні ролі.
Професіограма може бути теоретичною, заснованої на нормативних документах (інструкціях, положеннях тощо), і емпіричну, складеної шляхом вивчення реальної групи осіб. Вона готується спільно лінійним керівником і фахівцем з персоналу на основі посадової інструкції і являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна і спеціальна освіта, стаж, професійні навички). Її слабким місцем як інструмент відбору кандидатів є зосередженість на формальних, анкетних даних.
При відборі персоналу прийнято керуватися такими принципами:
орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька чоловік не задовольняють пред'явленим вимогам, тому що, швидше за все ці вимоги завищені, і їх необхідно переглянути;
забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, що пред'являються змістом роботи (освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан);
орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більше високої кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце.
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості.
За ступенем придатності кандидатів діляться на три групи: непридатні, умовно придатні та щодо придатні до подальшої діяльності (щодо - тому, що всі необхідні якості не можна точно визначити).
Ступінь різновиди ключових якостей оцінюється таким чином: абсолютно негативна, улучшаемая і позитивна. При негативній оцінці хоча б по одному з якостей кандидата на роботу краще не приймати.
При управлінні персоналом, на стадії відбору відбувається процес, за допомогою якого органи влади обирають з ряду кандидатів одного або декількох людей, які найбільше відповідають за наявними критеріями на вакантне місце. При цьому забезпечується задоволеність самих працівників і можливість повного розкриття та використання їх можливостей. Кожен прийом працівника на державну і муніципальну службу тягне за собою великі витрати, помилки при прийомі збільшуються багаторазово.
Щоб програма відбору була дієвою, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії формуються так, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід, медичні та особисті характеристики (табл.1). "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик вже працюючих в органах влади співробітників, добре справляються зі своїми обов'язками. Відбір може бути неможливим, якщо список вимог до працівника буде занадто великий.
Таблиця 1.
Критерії відбору персоналу
Робота кадрової служби буде тим успішніше, чим ясніше її співробітники уявляють собі конкретну мету роботи з добору та відбору персоналу. Наприклад, коли ставиться завдання просто залучити нові кадри для роботи в органах влади, застосовуються одні методи. У цьому випадку кадрова служба керується критеріями, які розробляються особами, що приймають рішення. Для підбору та відбору персоналу на певну і специфічну посаду кадрова служба використовує аналітичні оцінки кандидатів, враховують характеристики роботи та вимоги до людини, її виконує, незалежно від характеру діяльності. У застосуванні аналітичних методів відбору персоналу на ту чи іншу посаду акцент робиться на основних показниках поведінки, що полегшує процес прийняття рішень.
У минулому відбір персоналу на Заході вважався досить простою справою. Керівник особисто розмовляв з охочими і ухвалював рішення, керуючись своєю інтуїцією (або рекомендацією вищого начальства). Однак, починаючи з 60-х років ХХ століття, створювалися різні форми і методи цієї процедури, підвищувалася її ефективність. Ці методи можна порівняти зі ступеневою системою. На кожній з цих щабель частина претендентів відсівається, інші відмовляються самі. Ця процедура реалізується в різному обсязі, виключаючи або додаючи будь-які методи, оскільки це дуже дорога справа, яка потребує багато часу. Існують наступний порядок відбору персоналу:
1. Попередня відбіркова бесіда.
Ця робота проводиться по-різному в різних органах влади. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати приходили безпосередньо у відділ кадрів або на місце роботи. У цих випадках бесіду проводить фахівець з персоналу або лінійний керівник. При цьому з'ясовуються лише загальні дані про кандидата (наприклад, освіта, зовнішній вигляд, що визначають особистісні якості). Вже після цього щасливі заявники проходять наступні стадії відбору. Бесіда може проходити і по телефону, якщо прибуття кандидата утруднене (наприклад, він живе в іншому місті). У цьому випадку, перед бесідою органи влади отримують заяву про бажання працювати тут і лист. Листи, що надсилаються разом із заявою про роботу, повинні бути надруковані на гарному папері, бути не більше однієї сторінки і включати в себе наступні пункти (у порядку убування значимості):
яку посаду Ви хотіли б займати;
ваші специфічні цілі роботи на даному місці;
кінцеві цілі Вашої кар'єри;
причина, по якій Ви шукаєте роботу;
вказівку на те, що Вам добре відомо те місце, куди Ви бажаєте бути спрямовані.
Найбільш важливими пунктами, на які зазвичай звертають увагу при попередній відбірковій бесіді є: профілююче напрямок у навчальному закладі, закінчені навчальні заклади, мета вступу на роботу, час перебування на попередніх місцях роботи, бажана зарплата, мета кар'єри, обмеження по здоров'ю, загальний стан здоров'я , оцінки в університеті, військова служба, членство в органах влади, найближча можлива дата виходу на роботу.
2. Заповнення бланка заяви та автобіографічної анкети.
Кількість пунктів анкети має бути мінімальним, а запитувана інформація повинна визначати продуктивність бедующей роботи претендента. Дані можуть ставитися до попередньої роботи, складу розуму, тобто, щоб на їх основі можна було провести психологічну оцінку кандидата.
Пункти анкети сформульовані в нейтральному стилі і припускають будь-які можливі відповіді, в тому числі і взагалі відмова у відповіді, а самі пронумеровані пункти повинні випливати один з іншого.
3. Бесіда за наймом.
Співбесіди чи розмова за наймом до цих пір є найбільш широко застосовуваним методом відбору персоналу. Приймаючи на роботу нових співробітників, органи влади має зазвичай лише документальними даними про нього. У цьому випадку важливе значення набуває розмова представників органів влади з претендентом. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу хоча б без одного співбесіди. Його краще всього проводити майбутнього безпосереднього управляючому претендує на посаду працівника.
Відбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Співбесіда призначено для з'ясування деяких ділових якостей кандидата і особистого знайомства з ним. Перш за все, має бути з'ясовано знання фахівцем тієї справи, за яке він береться. Конкретний зміст перевірки на знання справи визначається описом (кваліфікацією) робочого місця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу (функції, технології), знає технічні засоби, якими йому доведеться користуватися.
Вважається, що в ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з'ясувати такі основні питання:
1. Які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) потрібні для виконання тієї чи іншої роботи.
2. За допомогою яких питань, що задаються всім без винятку кандидатам, можна отримати необхідну інформацію та звузити до межі кола останніх.
3. Хто повинен бути притягнутий як інтерв'юерів - одна людина або кілька - і в якій формі проводити співбесіду. Якщо надається перевага групове інтерв'ю, що вважається більш надійним, постає питання про голову комісії. Він являє кандидатам експертів, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар'єри і створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у разі розбіжностей.
Існують наступні правила проведення інтерв'ю:
не розмовляти з кандидатами, не запропонувавши їм присісти;
не демонструвати зайнятість і не робити в їх присутності інших справ;
проявляти неупередженість, дружелюбність, частіше згадувати ім'я претендента;
докладно відповідати на його запитання і репліки;
не показувати свого ставлення до його особистих документів;
не поспішати давати авансів на майбутнє;
приховувати свій настрій;
вивчати або вгадувати психологічний стан відвідувача;
навчитися відмовляти так, щоб за це дякували;
дотримуватись вимог трудового законодавства.
Питання рекомендується ставити приблизно в такій послідовності: про особисті особливості, деталях освіти, кваліфікації, підготовки, досвіду роботи, плани і прагненнях, причини бажання отримати дану посаду, можливості поєднання роботи і особистого життя, сильних і слабких сторонах, розмір заробітної плати, метою кар'єри на 5-10 років, причини звільнення з колишньої роботи, плани дій у разі зайняття посади. Слід також запропонувати претенденту самому задати цікавлячі його питання, на основі яких можна багато чого довідатися про людину.
Провідний таку розмову може попросити претендента розповісти про інші пропозиції і проходження аналогічних співбесід.
Після співбесіди потрібно негайно приступити до його осмислення і обговорення результату (якщо інтерв'ювала комісія), оскільки отримана інформація швидко зникає чи спотворюється і порядок її згодом буде дуже важко. І тільки після цього можна починати роботу з іншою кандидатурою. Остаточні рішення приймаються після ознайомлення з усіма претендентами шляхом систематичного виключення зі списку найменш відповідних з них. Не слід поспішати, а тим більше приймати рішення в перші хвилини бесіди і відразу ж пропонувати роботу.
Розрізняють розмови формалізовані (строго за схемою), слабко формалізовані і неформалізовані. У результаті кожної з них відбувається обмін інформацією, зазвичай у формі запитань і відповідей. Мета практично будь-якого виду розмови - знайомство з претендентом. Однак ці три види розмови значно відрізняються за підходами. У ході бесіди формалізованого типу проводить її людина не відхиляється від наявного в нього стандартного списку запитань і зазначає відповіді кандидата на спеціальному бланку. Такий підхід, як правило, не дозволяє отримати достатньо широкого представлення про заявника, так як не дає можливості пристосувати хід розмови до відповідей претендента.
При проведенні бесіди слабо формалізованого типу є лише основні питання і разом з ними можуть задаватися додаткові. Цей метод допускає велику гнучкість, ніж перший, але потребує й більшої кваліфікації від яка проводить бесіду. Хоча для цих розмов немає спеціальних макетів, все ж кадровикам рекомендується певний перелік питань, які зазвичай задаються кандидатам (додаток 1).
Розмова ведеться вільно, в залежності від ситуації, що склалася і характеру самого заявника. Але, тим не менш, є певні рекомендації з проведення співбесіди з цього типу. Неприпустимо ставити питання, пов'язані з расовою приналежністю, каліцтвами, віком, сімейним станом і кількістю дітей (це з'ясовується лише після прийому), зростом і вагою, житловими умовами. Тут потрібно постаратися викликати кандидата на відвертість і уважно прислухатися до його слів.
Співбесіда при прийомі на роботу ділиться зазвичай на три основні частини: вступну, основну і заключну. Вступна частина становить близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування звичайно починається з теми, що цікавить обидві сторони. При цьому потрібно намагатися підбадьорювати опитуваного, уникати негативних оцінок і критичних зауважень, як можна більше виявляти дружелюбність і інтерес до особистості кандидата.
Мета співбесіди - особисте спілкування з кандидатом. Оцінка його здатності вести бесіду, уточнення фактів біографії, визначення життєвих цінностей кандидата, мотивації трудової діяльності. Уточнення, чи відповідає рівень розвитку компетенцій наявної посади. Відповіді на питання кандидата. Заповнення внутрішньої анкети кандидатом, отримання інформації для оцінки в претендента якостей, необхідних для даної посади та прийняття рішення.
При цьому бажано, щоб кандидат говорив сам, а інтерв'юер уважно слухав. У заключній частині необхідно підвести підсумки і роз'яснити подальший розвиток прийому на роботу. Не слід закінчувати бесіду негативним рішенням, про нього людини рекомендується повідомити пізніше.
При проведенні бесіди, питання задаються не тільки кандидатам, але й самі вони можуть отримати у менеджера з персоналу деяку інформацію, що стосується їх можливої ​​роботи в даній організації (додаток 2).
Дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору персоналу. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні. У результаті такого методу відбору як співбесіда вдається досить виразно виявити фактичний рівень професійної підготовки претендента та відповідність його майбутньої роботи.
Рідко буває, щоб претендент на посаду повністю її відповідав, тому співбесіду також має на меті виявити ступінь невідповідності. Якщо ступінь невідповідності така, що претендента можна підучити на місці, то тоді він може бути прийнятий на роботу. У цьому випадку важливо, що керуючий бачить, які він бере на себе зобов'язання з цього доучивания нового працівника.
Не всі співбесіди закінчуються позитивним рішенням. Проведені соціологами опитування менеджерів з персоналу показали, що найбільш часті причини відмови в прийомі на роботу за підсумками співбесіди були наступні:
1. Поганий зовнішній вигляд.
2. Агресивна манера поведінки, комплекс переваги, владність.
3. Нездатність ясно висловлювати свої думки, вади мовлення, погана дикція, граматичні помилки.
4. Відсутність особистих планів службової кар'єри та чітких цілей, пасивність і індиферентність, незрілість.
5. Невпевненість у собі і неврівноваженість, нервозність, ніяковість.
6. Небажання починати роботу з молодших посад, намір отримати відразу занадто багато.
7. Надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в отриманні матеріальних благ.
8. Прихованість, ухильність, ухилення від прямої відповіді, нещирість.
9. Погані відгуки про організації, в яких кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.
10. Нетактовність, неввічливість.
11. Нерозуміння загальноприйнятих правил.
4. Тести по найму.
Тестування з метою відбору підходящих людей для певних цілей використовувалося протягом багатьох століть.
Вживані при відборі тести призначені для того, щоб отримати психологічний портрет кандидата, оцінити його здібності, а також професійні знання і навички. Вони дозволяють порівнювати кандидатів між собою або з еталонним, тобто ідеальним кандидатом. Як правило, тести розроблені психологами. Тести використовуються для виміру якостей людини, необхідних для результативного виконання роботи. Наприклад, для секретаря такими здібностями можуть бути вміння друкувати на комп'ютері, стенографувати, потрібні і певні особисті якості. При прийомі на роботу найчастіше використовують тести, спрямовані на вивчення:
професійних знань і навичок;
рівня розвитку інтелекту та інших здібностей;
наявності та ступеня прояву певних особистісних якостей.
Спеціалістам з персоналу відомі, як правило, тисячі різних тестів. З цього різноманіття можна виділити основні. Тести виконання окремих робіт. Наприклад, тест на комп'ютерне програмування для програмістів, тест на водіння для водіїв, прослуховування для музикантів, тести з машинопису і т.п. Кандидатів просять виконати певну роботу в механізмі, з яким їм доведеться працювати у разі прийняття на роботу, а потім вже реєструється кількість і якість результату. Тести що така найбільш достовірні.
Інший вид тестів пов'язані зі штучним створенням обстановки, наближеною до реальної. Наприклад, водіння машини на тренажері, тести на психомоторні здібності (час прийняття рішення, повороткість пальців, швидкість руху кінцівок та інших), тести на канцелярські здібності (перевіряється запам'ятовування чисел і імен).
Сюди належить велика група так званих письмових тестів, які використовуються для вимірювання рівня розумового розвитку та здібностей. Їх існує величезна безліч. Наприклад, тест на здібності - шкала Векслера, що складається з двох груп завдань. Перша, словесна, включає питання словниковому запасу, загальної інформованості, арифметиці. Друга група складається із завдань, заснованих на завершенні малюнка, збиранні предметів тощо
Широко також використовується каліфорнійський тест розумової зрілості, а також тести дозволяють виміряти різні особистісні параметри людини. Найбільш відомі тест Кеттела, виділяє шістнадцять основних якостей претендента, Міннесотський багатопрофільний особистісний тест "семантичний диференціал", тести з вивчення типу нервової діяльності (темпераменту), акцентуації характеру та інші. Іноді під тестом розуміють таке випробування, відмінними рисами якого є фіксованість часу виконання завдання і єдиність правильної відповіді. Такий тест призначений для визначення рівня розвитку інтелекту та інших здібностей (наприклад, до усного рахунку), навичок тощо.
Особливою різновидом тестів є опитувальники. З їх допомогою оцінюють властивості особистості або інтереси. Відповідь характеризує відповідального. Опитувальники використовуються для визначення схильності до того чи іншого виду діяльності, наприклад, подобається цієї людини працювати в колективі, якщо вона артистичні схильності і т.п. Опитувальники ефективно застосовуються з метою профорієнтації.
При тестуванні виконання завдань і на питання здійснюються письмово самими кандидатами, після чого оцінюються та інтерпретуються результати. Останнім часом дедалі популярнішим стає використання автоматизованих тестів, в основному виконання яких пропонується претендентам на комп'ютері. Після закінчення комп'ютер обробляє отриману інформацію, робить всі необхідні розрахунки і видає результат.
Найбільш відомі так звані проективні тести. Початок вони беруть з глибини століть, від гадання на свічках, кавовій гущі і т п. Ось, наприклад, вже використовуваний багато років дуже ефективний тест Роршаха. Проста ляпка, розчавлена ​​всередині складеного навпіл листка паперу. У залежності від того, що побачив людина, просту пляму або який-небудь предмет, психолог розповість, хто він є насправді. Тести що така розраховані на те, щоб зачепити й приховану установку підсвідомості. Можуть запропонувати дописати розповідь або домалювати картинку. Використання тестових методик при відборі персоналу завжди було і залишається дуже дискусійним питанням не тільки в Росії, але і у всьому світі.
Вважається, що тестування доцільно проводити кілька разів і в різні дні, порівнюючи потім результати, оскільки вони можуть бути неоднаковими. При цьому тести непогано попередньо "обкатувати" на працюючих.
У Россі використовуються в основному західні методики, однак тут є певні складності, пов'язані не тільки з мовними відмінностями, але головним чином, із соціокультурними невідповідностями.
5. Перевірки рекомендацій і послужного списку.
У тих випадках, коли заявник отримує відгук особисто передачі за місцем запиту, об'єктивність оцінки не може бути гарантована, тому що багато людей не хочуть писати своє справжнє думку про людину, яка це може прочитати. Тому останнім часом частіше практикуються спеціальні запити, в яких колишнього роботодавця просять оцінити кандидата за певним переліком якостей.
У молодих кандидатів часті зміни робочого місця розцінюються, скоріше, позитивно, тому що в основі їх лежать мобільність, прагнення до кращої організації, гнучкість. У кандидатів старшого віку зміна робочого місця повинна бути обговорена в ході бесіди. Враховується ще й те, що зміна професії служить підвищенню практичний досвід даного кандидата.
Рішення про найм, про зарахування кандидата на роботу є найважливішим моментом, кульмінацією процесу відбору. Воно повинно бути максимально об'єктивним, і треба зробити все, щоб прийти до вірного рішення. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових і особистісних якостей кандидата.
Якщо під час випробувального терміну працівник зарекомендував себе як фахівець з хорошими знаннями і здібностями його переводять у розряд постійних працівників.
На попередньому етапі відбору на основі професіограми відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати необхідні функції, максимальне звуження кола претендентів і формування з них резерву, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота. Її завданням є всебічна оцінка кандидата, що орієнтується не на окремі риси, а на властивості особистості в цілому. Перевірка претендента проводиться за допомогою грунтовного аналізу документів, загальних і цільових співбесід, тестування та ряду інших методів. На рис.2.2 показаний процес відбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам по конкретній посаді.
Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме, які направляють безлічі працедавців сподіваючись на відгук, характеристик, рекомендацій) на предмет їх відповідності вимогам до майбутнім співробітникам.
Для полегшення аналізу всім претендентам доцільно пропонувати стандартний бланк заяви, що включає відомості про прізвище, вік, освіту, досвід роботи, спеціальні пункти. Заява може бути поєднане з анкетою, що містить питання про попередню роботу, заробітної плати, причини звільнення, інтересах. А також про досвід підприємництва, викладання, наукової діяльності, участі в громадських організаціях, нагороди, почесні звання, публікаціях, а також осіб, які можуть щось повідомити про претендента.

первинне знайомство з претендентами

збір та обробка інформації про кандидатів за певною системою

оцінка якостей та складання достовірних «портретів»

зіставлення фактичних якостей претендентів та вимог посади

порівняння кандидатів на одні посади і вибір найбільш придатних

перевірка ефективності адаптації працівників та їх роботи в початковий період

призначення або затвердження кандидатів на посаді, укладання з ними трудового договору

Рис.2.2 Процес відбору кандидатів
У результаті робиться висновок про доцільність особистої зустрічі з претендентом. Запрошення на неї може бути попередньо зроблено по телефону, але обов'язково має бути підтверджено письмово.
Результати ознайомчого співбесіди дозволяють відсіяти відразу ж до 80-90% кандидатів. А для решти вибрати найбільш відповідні способи подальшої перевірки та вивчення психологічних і професійних якостей з метою встановлення їх придатності для висунення на відповідну роботу і виконання посадових обов'язків.
При необхідності може проводитися медичний огляд, що замінюється тестуванням на основі спеціального медичного опитувальника.
Основними правилами остаточного відбору претендентів є:
вибір найбільш придатних співробітників;
забезпечення перевищення очікуваного ефекту над витратами;
збереження стабільності персоналу і одночасно приплив нових людей;
поліпшення морально-психологічного клімату;
задоволення очікувань залучених співробітників.
Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації.
За кордоном також пред'являються вимоги до кандидатів на вакантні посади. Але на відміну від практики Росії, все базується на здоровому глузді: кандидат повинен підходити по максимуму з одного боку, але з іншого.
Всякий відбір - неминучий компроміс. Так як, навіть кращі з кращих мають свої недоліки щодо даної посади.
Необхідно проводити різницю, між сьогоденням і тим, щоб ми хотіли отримати у подальшому. Якщо людина підходить і має схильність до подальшого розвитку, то все дуже добре. Так як компетенція сьогодні, не є компетенція завтра.
Підвищення вимоги до якого-небудь одній якості. Отже, можна недооцінити загальний потенціал.
Чим більше кандидатів, тим більша ймовірність позитивного результату. Виходячи з цього, родичів краще рекомендувати в інші місця.
При визначенні вимог до посади, що входить в команду керівників, здійснюється відбір за рахунок компетенції слабких місць команди.
Таким чином, ідеальний тип спеціаліста або керівника при відборі не може бути структурований. Отже, необхідно звертати увагу на наступні чинники:
комунікабельність, вміння працювати з людьми (чи можете Ви ефективно працювати на будь-якому рівні організації; поліпшите Ви психологічний клімат; збільшите Ви продуктивність праці; можете Ви співробітничати з іншими людьми).
чи здатні Ви приймати рішення (особливо, якщо Вам потрібно працювати менеджера), наскільки Ви психологічні (можете передбачити реакцію інших людей), як глибоко Ви відчуваєте нове.
організаторські здібності - оцінка ділових якостей: уміння керувати собою, своїм зовнішнім виглядом, вести переговори, аналіз і контроль роботи інших (здатність ефективно використовувати робочу силу - готовність виправити становище, якщо допущена помилка (може бути навіть тут же виправити), вміння ретельно планувати.
Зацікавлені в прийомі особи визначають рівень професійних знань, умінь і навичок. Всі керівники, які проводили оцінку, фіксують свій висновок про профпридатність в листі узгодження.
Анкета кандидата минулого профвідбір залишається у відділ кадрів.
Відділ кадрів доводить до відома зацікавлених осіб результати конкурсу.
Остаточне рішення приймається після особистої зустрічі кандидатів з керівником і є спільним висновком всіх зацікавлених осіб про прийом конкретного кандидата на роботу у встановлений день.
Чи не пройшли конкурсний відбір кандидати сповіщаються про прийняте рішення в найкоротші терміни.
Російська система місцевого самоврядування з точки зору кадрового потенціалу відчуває сьогодні гостру потребу у вдосконаленні. Разом з тим вдосконалення кадрового забезпечення місцевого самоврядування передбачає не тільки підготовку висококваліфікованих фахівців у галузі державного та муніципального управління. Але й відбір на муніципальні посади кращих з них, ефективний розподіл даних фахівців у рамках конкретних муніципальних органів та їх структурних підрозділів, використання при цьому великого комплексу ефективних кадрових технологій - як традиційних, так і більш сучасних (додаток 3).
Система оцінки кандидатів повинна володіти наступними характеристиками:
бути заснована на об'єктивній інформації і давати об'єктивні оцінки кандидатів;
стимулювати тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обгрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв;
допомагати співробітникам органів влади, які приймають участь у процесі відбору, легше досягати взаєморозуміння в оцінці кандидатів і сприяти прийняттю зваженого обгрунтованого рішення.
Приклад системи оцінок:
5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.
4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.
2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).
1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.
При оцінці кандидатів варто використовувати всю шкалу оцінок. Спеціалісти, які здійснюють відбір, повинні намагатися уникнути спокуси виставляти всім кандидатам середні оцінки. Не можна також ставити оцінки з плюсом або з мінусом.
Можливі й помилки в оцінці кандидатів. Інтерв'ю є процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі можливість викривлень і помилок, властивих міжособистісному сприйняттю.
Помилка центральної тенденції. Виникає тоді, коли більша частина кандидатів оцінюється середнім балом (хоча можна очікувати, що хтось із кандидатів краще).
Помилка поблажливості. Більшість кандидатів оцінюється високими оцінками, що може призвести до прийому невідповідних працівників.
Помилка високої вимогливості - більшість кандидатів отримує низькі оцінки. Ця помилка призводить до отсеиванию потенційно придатних до роботи кандидатів.
Ефект ореолу виникає тоді, коли інтерв'юер оцінює кандидата як хорошого або поганого, орієнтуючись на яку - то одну характеристику, яка, в його очах переважує всі інші.
Помилка контрасту виникає тоді, коли середній кандидат оцінюється високо, якщо він йде після декількох слабких кандидатів, або низько, якщо він йде після сильних кандидатів.
Стереотипізація - це тенденція порівнювати кандидата зі стереотипом "ідеального кандидата". Цей стереотип може сильно відрізнятися у різних інтерв'юерів і мати слабке відношення до реальних вимог роботи
Рішення про найм, про зарахування кандидата на роботу є найважливішим моментом, кульмінацією процесу відбору. Воно повинно бути максимально об'єктивним, і треба зробити все, щоб прийти до вірного рішення. Прийняти таке рішення допомагає аналіз роботи і продумана система оцінки ділових і особистісних якостей кандидата.
Таким чином, підбір і відбір персоналу - дійсно один з найважливіших етапів розвитку органів державної і муніципальної служби, і відповідальність за його проведення цілком лежить на керівництві. Але в будь-якому випадку, гарантій при підборі і відборі персоналу не існує, і ті органи влади, які зуміли створити свій робочий колектив, проходять через безліч проблем на шляху до досягнення бажаного результату.

2.3 Порядок прийому та оформлення кандидата на державну і муніципальну службу

У процесі відбору кандидатів відбувається знайомство з претендентами, проводиться збір і обробка інформації про них, оцінка якостей і складання достовірних "портретів", зіставляються фактичні якості з вимогами посади. У результаті варто призначення і затвердження кандидатів на посади, укладання з ними трудових договорів.
Трудовий договір державного службовця має багато особливостей у відповідності з Федеральним Законом "Про систему державної служби РФ" від 14 травня 2003 року. Ці особливості є в прийомі на державну службу, її проходження та у звільненні. Він передбачив як ряд вилучень, так і ряд трудових пільг для державних службовців у порівнянні із загальним трудовим законодавством.
Трудовий договір є угода між державним службовцем і державним органом, за яким державний службовець зобов'язується виконувати роботу за певною державній посаді з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а державний орган зобов'язується виплачувати йому заробітну плату і забезпечувати умови праці, передбачені законодавством і угодою сторін.
При вступі на державну службу громадянин представляє необхідні документи про себе:
особиста заява;
документ, що засвідчує особу;
трудову книжку;
документи, що підтверджують професійну освіту;
довідку з органів державної податкової служби про подання відомостей про майновий стан; медичний висновок про стан здоров'я;
інші документи, якщо це передбачено федеральним законом.
Дані відомості, представлені громадянином, що надходять на державну службу, підлягають перевірці в установленому федеральним законом порядку. Після чого, з громадянином укладається трудовий договір на невизначений строк або строк не більше п'яти років.
У разі встановлення в процесі перевірки обставин, що перешкоджають надходженню громадянина на державну службу, вказаний громадянин інформується в письмовій формі про причини відмови в прийнятті його на державну службу
У трудовій договір включається зобов'язання громадянина, що надходить на державну службу, забезпечувати виконання Конституції Російської Федерації і федеральних законів у інтересах громадян Російської Федерації.
Надходження громадянина на державну службу оформляється наказом по державному органу про призначення його на державну посаду державної служби. У наказі зазвичай вказується прізвище, ім'я, по батькові призначуваного; назва його посади та державного органу (структурного підрозділу); день, з якого він приступає до виконання своїх посадових обов'язків; оклад. Цей наказ - юридичний акт, який є підставою для вступу громадянина на посаду з наданням йому загальних прав і покладанням на нього обов'язків державного службовця.
Призначення вперше або знову вступників на державну службу здійснюється:
1. На державні посади державної служби категорії "Б" (посади, створюються у передбаченому законодавством порядку для безпосереднього забезпечення повноважень осіб, які займають посади категорії А) призначення здійснюється за поданням відповідних осіб, заміщуючих посади категорії "А" (державні посади, встановлені Конституцією Російської Федерації, федеральними законами, конституціями і статутами суб'єктів Російської Федерації - президент, прем'єр-міністр, міністри, судді, депутати та інших), або уповноважених ними осіб або державних органів. Порядок добору кандидатур визначається відповідним державним органом або особою, що заміщає державну посаду категорії "А", відповідно до нормативних правових актів Російської Федерації і нормативними правовими актами суб'єктів Російської Федерації.
2. На державні посади державної служби 1-ї групи (молодші) категорії "В" (посади, створюються самими державними органами виспівати і забезпечення повноважень цих органів) громадяни призначаються відповідною посадовою особою (керівником). Порядок добору кандидатур визначається нормативними правовими актами Російської Федерації і нормативними правовими актами суб'єктів Російської Федерації.
3. На державні посади державної служби 2, 3, 4 і 5-ї груп (старші, провідні, головні та вищі) категорії "В" - за результатами конкурсу на заміщення вакантної державної посади державної служби.
Конкурс на заміщення старшої, провідною, головною і вищої вакантних державних посад державної служби забезпечує право російських громадян на рівний доступ до державної служби відповідно до їхньої професійної підготовки і здібностями.
При укладанні трудового договору сторони обумовлюють випробувальний термін з метою перевірки відповідності працівника йому доручається (за необхідності).
Випробувальний термін не встановлюється: при прийомі на роботу: осіб, які не досягли вісімнадцяти років; молодих робітників після закінчення професійно-технічних навчальних закладів; молодих спеціалістів після закінчення вищих і середніх спеціальних навчальних закладів; при прийомі на роботу з іншої місцевості і при переведенні на роботу з іншого підприємства, установи, організації.
Для знову прийнятих працівників строк випробування становить 3 місяці, за поданням безпосередніх керівників. Керівник має право збільшити зазначені терміни, в окремих випадках, за погодженням з відділом кадрів та керівником підрозділу до шести місяців. У випробувальний термін не зараховуються період тимчасової непрацездатності та інші періоди, коли працівник був відсутній на роботі з поважних причин.
За десять днів до закінчення випробувального терміну керівник підрозділу, де працівник працює з випробувальним терміном, надає до відділу кадрів відомості оцінки працівника в період проходження випробувального терміну з відповідними висновками про доцільність продовження роботи.
Примітка:
а) необхідно відрізняти прийом працівників з випробувальним строком від прийому тимчасових, сезонних і прийнятих для заміщення тимчасово відсутніх працівників, яким випробувальний термін не встановлюється;
б) тимчасовими зізнаються працівники, прийняті на роботу на термін до двох місяців, а для заміщення тимчасово відсутніх працівників - до чотирьох місяців.
Відділ кадрів спільно з безпосереднім керівником проводить адаптацію, організують і контролюють проходження працівником випробувального терміну.
Відповідно до Положення про підвищення кваліфікації знову прийняті працівники, які не пройшли підвищення кваліфікації протягом останніх 5 років, включаються в план підвищення кваліфікації на поточний рік.
Відповідальність за реалізацію цього положення, а також координацію дій співробітників в питаннях підбору і найму персоналу несе відділ кадрів.
Відповідно до закону Ханти-Мансійського автономного округу - Югри № 113-оз від 20 липня 2007 року "Про окремі питання муніципальної служби в Ханти-Мансійському автономному окрузі - Югрі", до стажу муніципальної служби муніципального службовця включається час роботи на посадах муніципальної служби ( муніципальних посадах муніципальної служби). А також державних посадах Російської Федерації і державних посадах суб'єктів Російської Федерації, державної цивільної служби, військових і посадах правоохоронної служби (державних посадах державної служби).
Стаж муніципальної служби муніципального службовця прирівнюється до стажу державної цивільної служби державного цивільного службовця.
Професійна службова діяльність муніципального службовця оцінюється на основі визначення його відповідності кваліфікаційним вимогам по замещаемой посади муніципальної служби, його участі у вирішенні поставлених перед відповідним органом місцевого самоврядування завдань, складності виконуваної ним роботи, її ефективності і результативності.
При цьому повинні враховуватися результати виконання муніципальним службовцям посадової інструкції, професійні знання і досвід роботи муніципального службовця, дотримання муніципальним службовцям обмежень, відсутність порушень заборон, виконання вимог до службового поводження і зобов'язань, встановлених федеральним законодавством і законодавством автономного округу про муніципальної службі. А при атестації муніципального службовця, наділеного організаційно-розпорядчими повноваженнями по відношенню до інших муніципальним службовцям, - також організаторські здібності.
У число кваліфікаційних вимог до посад цивільної служби входять вимоги до рівня професійної освіти, стажу цивільної служби (державної служби інших видів) або стажу (досвіду) роботи за спеціальністю, професійним знанням і навичкам, необхідним для виконання посадових обов'язків.
Укладення договору на навчання між державним органом і громадянином із зобов'язанням подальшого проходження цивільної служби після закінчення навчання протягом певного терміну здійснюється на конкурсній основі у порядку, встановленому Губернатором автономного округу. У рамках зазначеного договору, а також за погодженням освітньої установи професійної освіти з державним органом у цьому державному органі провадяться практика і стажування навчаються за замовленням.
Замовлення Ханти-Мансійського автономного округу - Югри на професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації та стажування державних службовців автономного округу на черговий рік включає в себе:
1) державне замовлення на професійну перепідготовку;
2) державне замовлення на підвищення кваліфікації;
3) державне замовлення на стажування цивільних службовців.
Розміщення замовлення автономного округу на професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації та стажування державних службовців автономного округу здійснюється з урахуванням програм розвитку державної цивільної служби автономного округу.
Методи підбору та відбору персоналу в органи влади і в звичайні організації, підприємства чи фірми схожі. Але вимоги, які пред'являються до кандидатів на державну і муніципальну службу, набагато суворіше. Вони регламентуються нормативно-правовими актами.

Глава 3. Проблеми, характерні для підбору та відбору персоналу на державну і муніципальну службу і пропозиції щодо їх усунення

Формування нової моделі державного і муніципального управління, реформування державної і муніципальної служби Росії та її апарату неможливі без суттєвого оновлення керівних кадрів, без наповнення органів державної влади та місцевого самоврядування особами здатними на ділі забезпечити успішне проведення соціально-економічних і політичних реформ.
Суспільство об'єктивно зацікавлене в тому, щоб на державній і муніципальної службі знаходилися професійно підготовлені люди. Разом з тим, кадрова ситуація в системі державного та місцевого самоврядування залишає бажати кращого. Особливо гостро це відчувається в умовах проведення муніципальної реформи.