Основи підбору персоналу

Зміст
Введення ................................................. .............................................. 3
Глава 1. Теоретичні основи пошуку персоналу ............................. 5
1.1. Концептуальні основи набору персоналу ................................ 5
1.2. Інструментальні методи відбору персоналу ............................ 12
Глава 2. Емпіричні основи підбору персоналу .......................... 24
2.1. Визначення предмета процесу кадрового планування ........ 24
2.2. Проблема інтеграції кадрового планування в плани організації 28
Висновок ................................................. .......................................... 31
Список використаної літератури ............................................... ... 33

Введення
Засоби масової інформації відіграють роль посередника між роботодавцями та претендентами. Оцінюючи ефективність даного методу залучення персоналу, важливо розуміти його значимість для підприємств.
Вирішення кадрових питань в умовах ринкових відносин і ринку робочої сили набуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці і умов продажу робочої сили. [8] У цих умовах керівник підприємства (роботодавець) повинен у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здібності у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежать від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система управління персоналом повинна носити комплексний характер і будуватися на концепції, згідно з якою робоча сила розглядається як непоновлюваний ресурс чи людський капітал. Одним з важливих видів діяльності менеджерів при керуванні людськими ресурсами є прийом на роботу. Завданням залучення персоналу є забезпечення покриття чистої потреби в персоналі в якісному і кількісному відношенні з урахуванням місця і часу, а також ефективне поєднання характеру розв'язуваних підприємством задач з людською природою працівників, що виконують це завдання. Хоча багато менеджерів при прийомі на роботу орієнтуються насамперед на те, де раніше працювала людина, одержуючи цю інформацію найчастіше з особистої бесіди чи трудової книжки, існують певні технології підбору персоналу, які з успіхом використовуються у світовій практиці. Вони включають два різних види діяльності: набір і відбір персоналу. Перш ніж організація запропонує кому-небудь роботу, вона повинна знайти тих людей, які хотіли б її отримати. У цьому і полягає набір - створити необхідний резерв кандидатів на всі посади, з яких потім будуть відібрані найбільш придатні працівники. Тобто звідси головна задача добору персоналу - вибір найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. При цьому використовуються численні форми і методи відбору за допомогою яких фірми й організації відбирають найбільш придатних їм людей. Відбір персоналу має важливе значення при управлінні людськими ресурсами, так як від нього багато в чому залежить подальша діяльність організацій, бо лише за наявності кваліфікованого персоналу вони зможуть домогтися найкращих результатів і поставлених завдань. [1]
Таким чином, об'єктом даної роботи є технології підбору персоналу. Предметом - особливості використання засобів масової інформації залучення персоналу.
Мета - на основі теоретико-практичних особливостей розглянути застосування ЗМІ для набору персоналу організаціями та розробити заходи щодо його вдосконалення.
У Росії останнім часом все більшого значення набувають такі зовнішні джерела залучення персоналу, як звернення до кадрові агентства і Internet.
Аналізуючи технології найму персоналу підприємств, можна зробити висновок про те, що використання певного зовнішнього джерела залучення працівників залежить від категорії необхідного співробітника.

Глава 1. Теоретичні основи пошуку персоналу
1.1 Концептуальні основи набору персоналу
Мета набору полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.
До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах. Більшість організацій воліють проводити набір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою.
Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансії, що дає їм можливість подати заяви до того як будуть розглядатися заяви людей з боку. Одним з методів є звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу друзів і знайомих. Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням наймає «вигідніше продати» свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. [10]
Компанії, які взяли участь в опитуванні (за даними Romir Monitoring), пережили етап розвитку, коли штат співробітників комплектувався за рахунок родичів, друзів і знайомих. [7]
Табл.1.2.1 «Оцінка респондентами використання засобів масової інформації» (у% від числа використовують)
* Сума по рядку кожного з факторів оцінки (ефективність і швидкість) може бути менше 100, тому що частина респондентів не висловили свого судження з даного приводу.
Рекомендації людей, безпосередньо роблять бізнес, визнаються респондентами найбільш ефективним, дешевим і швидким джерелом найму (таблиця 1.2.2).
Табл. 1.2.2 «Оцінка респондентами використання рекомендацій» (у% від числа використовують).

ПОШУК ПЕРСОНАЛУ ЧЕРЕЗ РЕКОМЕНДАЦІЙ	ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ *		ОЦІНКА Витратні *		ОЦІНКА ШВИДКОСТІ *
	Ефективно	Мало-ефективно	Дорого	Дешево	Довго	Швидко
Працюючого персоналу	76	9	1	51	7	46
Партнерів по бізнесу	75	13	2	49	11	39
Інша	54	18	9	9	9	9
Друзі, знайомі	0	0	0	0	0	0

* Сума по рядку кожного з факторів оцінки (ефективність, витратність і швидкість) може бути менше 100, тому що частина респондентів не висловили свого судження з даного приводу.
Табл.1.2.3 «Оцінка респондентами послуг операторів, що діють на ринку праці» (у% від числа використовують)

Оператором, діє-щие НА РИНКУ ПРАЦІ	ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ *		ОЦІНКА Витратні *		ОЦІНКА ШВИДКОСТІ *
	Ефективно	Мало-ефективно	Дорого	Дешево	Довго	Швидко
Інша	100	0	100	0	50	50
Рекрутингові компанії	67	14	57	14	29	33
Навчальні заклади	67	22	0	50	33	22
Комерційні біржі	63	13	38	25	13	50
Приватні консультанти	33	33	17	17	33	0
Державна служба зайнятості	28	60	0	56	24	36
Молодіжна біржа праці	24	36	0	48	16	36

* Сума по рядку кожного з факторів оцінки (ефективність, витратність і швидкість) може бути менше 100, тому що частина респондентів не висловили свого судження з даного приводу.
\ S
Ріс.2.2.1 Використання респондентами джерел найму.
Радіо і телебачення практично не використовуються респондентами (5 з 3 випадки відповідно). Найчастіше підприємства взаємодіють з газетами, розміщуючи оголошення про вакансії (58 респондентів) бо вважають цей спосіб більш ефективним, швидким, хоча і трохи більше витратним, ніж пошук персоналу по оголошеннях типу «ШУКАЮ РОБОТУ» у газетах (29 респондентів).
39 респоднентов заявили про те, що на їх підприємствах є власні бази даних (БД) фахівців. Її ефективність, витратність і швидкість є найуспішнішим. Використання власної БД оцінюють як ефективний - 61%, дешеве - 54% і швидке - 46% підприємств. За кадром залишилося одне питання - вважали чи компанії витрати на створення і ведення БД?
Частка підприємств, що працюють з посередниками не перевищує 25% від загального числа опитаних (рис 2.2.2). На жаль, не вдалося з'ясувати, що малося на увазі під ІНШЕ посередниками. Можливо це «мисливці за головами», пошук персоналу по базах даних в електронних мережах, пошук персоналу на конференціях, виставках, семінарах і т.п. заходах.
\ S
Рис. 2.2.2 використання респондентами послуг операторів для пошуку і залучення персоналу.
Звертає на себе увагу вкрай низька оцінка ефективності роботи з Державною службою зайнятості. Можливо, це відбувається тому, що спочатку орієнтована на обслуговування промислових підприємств, ДСЗ не встигає пристосуватися до швидко змінюваних потреб нових підприємницьких структур, яким потрібний персонал з іншими характеристиками та якостями.
Безумовним лідером з постачання на ринок праці молодих, енергійних, грамотних і амбітних співробітників, не обтяжених комплексом «робочого і службовця соціалістичного підприємства» є навчальні заклади. Крім цього співпраця з ними не вимагає високих витрат. Найбільш явним недоліком роботи з навчальними закладами, за оцінками респондентів, є великі часові витрати. Але їх можна знизити, залучаючи можливих кандидатів на вакансію вже на стадії проходження студентами виробничої практики та написання ними курсових і дипломних робіт на замовлення компанії.
1.2 Інструментальні методи відбору персоналу
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. [6]
До чотирьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, анкетування, співбесіди і центри оцінювання.
Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.
Анкети, хоча вони і не відносяться до істинних засобів визначення здібностей чи психологічних характеристик теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплати, характер освіти і кінченому навчальному закладі, хобі і т.д., теж можна використовувати для відбору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, які працюють у даній організації.
Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре або навіть дуже хороша. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальне становище і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до наступного:
1. Встановити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.

3. Не оцінювати по першому враженню.
4. Підготувати комплект структурованих питань, які будуть задаватися всім кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучкі, щоб досліджувати інші виникаючі питання.
Центри оцінки - оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керівника і учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата. Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до відбору є проблема подальшої адаптації кандидата до вимог керівника і вимогам конкретної професійної діяльності. Необхідно в досить повній мірі знати і особливості стилю управління конкретного керівника, і психологічні особливості даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з точки зору вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікту» стилів управління і підпорядкування. Крім того, кандидат, який пройшов відбір за критерієм симпатії, може в подальшому скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі. Істотною стає проблема представлення даних на кандидата незалежно від установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутній керівник. Загальні родичі або знайомі і т.д.). Перед керівником або замовником завжди буде стояти питання, до якого ступеня об'єктивності можна дійти, проводячи співбесіду з кандидатом і описуючи його результати? В якій мірі об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивно чи адекватно дано висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників є такі, хто хотів би отримати відомості про свого потенційного співробітника як після ультразвукової діагностики. Все це вимагає об'єднання зусиль з розробки правил відбору та подачі висновків. Звідси випливає, що, потрібно чіткий поділ професій на ті, де досить процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовувати психологічне тестування, поряд зі співбесідою. Технологія відбору може бути побудована за принципом пошуку відповідності здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є обгрунтування відмови в прийомі на роботу за психологічним чи психофізіологічним підставах з опорою на прогноз поведінки, можливої ​​ефективності діяльності та особливостей міжособистісних відносин кандидата. Обгрунтування відмови потребує відпрацювання правил формулювань, тому що звичайне висновок «ви не пройшли психологічного відбору» миє викликати почуття протесту з боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки роботи. Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день - проблема підбору методик для психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних в традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку із змінним відношенням до тих норм, які були відпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому. З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки та апробації конкретних методик для відбору персоналу на конкретні посади та напрямки діяльності, а також розробка сценаріїв ділових ігор для процедур добору.
На сьогоднішній день немає єдиної стратегії з відбору персоналу навіть на однакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, що потрібна повна уніфікація розроблювальних процедур. Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою, що дісталася в спадок від традиційних відділів кадрів. Дані рис. 2.3.1 свідчать про те, що велике значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації та досвіду роботи, які компанії черпають із трудових книжок, дипломом та свідоцтв про здобуту освіту.
\ S
Ріс.2.3.1. «Процедури відбору, використовувані респондентами»

Співбесіда, хоча і практикується здебільшого опитаних (76 компаній), скоріше виконує все ту ж роль формальної процедури, незалежно від тривалості. Більше половини респондентів, що використовують співбесіду (56 та більше%%), взагалі не змогли як або оцінити ефективність даного методу відбору. Мабуть, вони просто не знають, які результати можна отримати при розмові віч-на-віч.
Табл. 2.3.1 «Оцінка респондентами ефективності співбесіди» (у% від числа згадав)

СПІВБЕСІДУ	ВСЬОГО (АБС) *	ОЦІНКА ЕФЕКТИВНО	ОЦІНКА НЕЕФЕКТИВНОГО	Важко відповісти
ДО 1 ЧАС	27	44	0	56
ДО 30 '	43	30	7	63
БІЛЬШЕ 1 ЧАС	6	0	0	100

* Сума за стовпцем менше 100, тому що частина респондентів не висловили свого судження з даного приводу.
Найчастіше у співбесіді беруть участь керівники підприємства - в 72 компаніях, лінійні менеджери (ймовірно безпосередні майбутні керівники кандидата) - у 68 компаніях. Третина компаній запрошують психологів. У 9 компаніях у співбесіді бере участь «хто то інший», що залишився невідомим. Ймовірно це представники служб безпеки, головні фахівці і т.д.
\ S
Рис. 2.3.2. «Участь керівників та інших співробітників у співбесіді»
У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило, декілька осіб. Участь психолога обумовлена ​​необхідністю визначення особистісних психологічних особливостей кандидата, його мотивацій і т.п. характеристик. І справляються вони з цим завданням вельми ефективно. Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі у співбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з ефективністю участі у співбесіді керівників підприємства (76% і 75% відповідно). І це цілком закономірно, так як досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника, знаючи його переваги та погляди. Практика показує, що співбесіда, проведене досвідченим кадровиком, часом є найефективнішим способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь і особливостей. Загальне число компаній, що використовують співбесіда - 76. Швидше за все, залишилася частина компаній (24), або не розглядає співбесіду в якості значущого етапу у процедурі відбору, або реалізують його в ході інших процедур, наприклад, тестуванні, ділових іграх та ін
Спостерігається більш висока оцінка респондентами ефективності використання різного роду тестувань, результатів випробування (разового завдання) і т.д. в порівнянні зі співбесідою. Дані дослідження, свідчать про те, що при відборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі (у нашому випадку - тестування професійних навичок і разове завдання) приділяється підвищена увага. З цим важко не погодитися, тому що професіоналізм кандидата важливий не тільки для прийняття рішення про наймання, але і для подальшої трудової біографії кандидата.
Табл. 1.3.3 «Оцінка респондентами використовуваних процедур відбору» (у% від числа згадав)
* Сума за стовпцем більше 100, тому що респонденти могли обрати кілька варіантів.
Формальні дані про освіту та попередній досвід роботи кандидата, почерпнуті з дипломів і трудових книжок, виявилися в кінці списку з найменшою часткою оцінили їх використання як ефективний (42 і 37% відповідно). Тут респонденти «суперечать» самі собі: часто їх використовуючи, тим не менш, вони вважають їх менш ефективними, порівняно з іншими, рідше використовуваними процедурами відбору. Цьому ми бачимо наступне пояснення: компанії ставлять в основу готовність кандидата до виконання різноманітної роботи (у 83 компаніях), його здатність починати з нуля, швидко освоювати нові функції (в 82 компаніях), вміння працювати в команді (в 81 компанії).
\ S
Рис. 2.3.3 «Додаткові вимоги, що пред'являються респондентами до кандидатів»
Комунікабельність, як здатність налагодити взаємини з оточуючими актуальна для 24 компаній. Ще 15 компаній висувають інші додаткові вимоги до кандидатів. Причет використання всіх додаткових вимог представляється компаніям досить ефективним засобом відбору - у 65 - 80% випадків.

Табл.2.3.4 «Оцінка респондентами пред'явлення додаткових вимог до кандидатів» (у%% від числа згадав)
У 75 компаніях рішення про наймання приймає керівник підприємства. Іноді він це право делегує лінійному керівнику (31 випадок). Ще рідше довіряють керуючим персоналом і начальникам відділів кадрів (11 випадків). Зустрічаються випадки колективного прийняття рішення з даного питання, або це право закріплено за засновником. Але ця обставина скоріше залежить від духу і букви установчих документів підприємства, ніж від довіри або недовіри до того ж директору.
\ S

Рис. 2.3.4 «Остаточне рішення про наймання приймають»

Якщо порівняти ефективність рішень про наймання, то найефективнішим є рішення кадровиків. Так вважають 82% компаній, які довірили рішення даного питання керуючим персоналом і начальникам відділів кадрів.
Табл. 2.3.5 «Оцінка респондентами прийнятих рішень про наймання» (у% від числа згадав)
Третина компаній, в яких рішення про наймання залишається за керівниками, не змогли оцінити ефективність їх дій. Чи то наслідки прийняття управлінських рішень не відстежуються, чи то в компаніях відсутній інструментарій для такої оцінки. Зауважимо, що частка кому важко оцінити ефективність рішень кадрових служб майже вдвічі нижче (18%).
Таким чином, можна визначити такі завдання в рамках проблеми відбору персоналу:
1. Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії або посадового рівня.
2. Відпрацювання правил опису результатів співбесіди та подання висновків.
3. Розробка пакетів тестових завдань для відбору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.

Глава 2. Емпіричні основи підбору персоналу
2.1 Визначення предмета процесу кадрового планування
Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) визначається як "процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час". За іншим визначенням, планування персоналу - це "система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішніх (знайдені чи залучені з зовнішнього середовища), має за мету забезпечити потреби організації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки ".   Ці визначення взяті з американських джерел. А от наступне - результат розробки наших, вітчизняних фахівців. "Кадрове планування - це спрямована діяльність організації по підготовці кадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначенню загальної і додаткової потреби, контролю за його використанням". [2]
Як видно, закордонні джерела концентрують увагу головним чином на плануванні потреби організації в кадрах, тоді як вітчизняні приймають це лише як один з видів кадрового планування, виділяючи крім того ще ряд понять (планування використання персоналу, планування його навчання і так далі). Я припускаю надалі розгляд обох точок зору.
Головне завдання планування персоналу - це "перевести" наявні цілі і плани організації в конкретні потреби в кваліфікованих службовців, тобто вивести невідому величину необхідних працівників з наявного рівняння планів організації; і визначити час, у який вони будуть затребувані. І як тільки ці невідомі величини будуть знайдені, в рамках кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення виконання цих потреб.
По-суті, кожна організація використовує кадрове планування, явно чи неявно. Деякі організації проробляють в цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневим увагою щодо планування персоналу.
Як би там не було, але довготривалий успіх будь-якої організації безсумнівно залежить від наявності необхідних службовців в необхідний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхідними талантами і умінням, займаються досягненням цих цілей.
Недобросовісно виконане, і тим більше - зовсім проігнороване, кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже в самий короткий час. Наприклад - ситуації з життя деяких американських компаній:
- Не дивлячись на відчайдушні пошуки, середня ланка управління однієї компанії, що займається розробкою нових технологій у сфері комп'ютерного виробництва, не було заповнено протягом більш ніж шести місяців.
Це відразу ж позначилося на продуктивності компанії.
- В іншій компанії, службовці найняті лише дев'ять місяців тому потрапили під непередбачене скорочення.
- У третій компанії, завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора з маркетингу, річні доходи піднялися удвічі. Однак цей менеджер був змушений подати у відставку, тому що він не був здатний ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри в межах фірми.
Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, що володіє необхідними характеристиками. З допомогою ж ефективного кадрового планування можна "заповнити" вакантні позиції, а також і зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії.
Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:
- Скільки працівників, рівень кваліфікації. коли і де будуть необхідні (планування потреби в персоналі)?
- Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів)?
- Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
- Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)?
- Яких витрат зажадають плановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу)?
Основні завдання кадрового планування: [5]
- Розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами,
- Ув'язування кадрового планування з плануванням організації в цілому,
- Організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації,
- Проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,
- Сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні,
- Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.
Кадрове планування включає в себе:
- Прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями)
- Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) і програми заходів щодо його «освоєння»
- Аналіз системи робочих місць організації
- Розробка програм і заходів з розвитку персоналу.
При здійсненні кадрового планування організація переслідує такі цілі:
- Отримати й утримати людей потрібної якості і в потрібній кількості,
- Найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу,
- Бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.

2.2 Проблема інтеграції кадрового планування в плани організації
Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу в організації. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів в стані інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. При опитуванні більш ніж 9000 менеджерів в 60 компаніях з'ясувалося, що кадрове планування потребує значного удосконалення. Реципієнти ідентифікували кілька головних перешкод успішному стратегічного планування: [4]
1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;
2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;
3) неадекватна база даних для планування;
Багато з описаних проблем є наслідком недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів і загальним плануванням.
Стратегічне планування має відшукувати фактори, які є ключовими для успіху організації.
Процес планування повинен забезпечувати:
- Визначення мети організації;
- Визначення припущень, припущень;
- План дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.
Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічного процесу планування при забезпеченні засобами для досягнення бажаних результатів.
Поширена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і не скоординувати їх з довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах - природний наслідок неінтегрованість кадрового планування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, які змушують відділ кадрів сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).
Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншими областями планування, тим не менш по ряду важливих аспектів він від них відрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені:
- Труднощами процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів і так далі. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування вони представляють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.
- Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні носять переважно якісний характер (дані про здібності, оцінки виконаної роботи).
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників (джерела) і як сповістити заявників про наявних робочих місцях (методи). Є два можливі джерела набору: внутрішній (з працівників підприємства) і зовнішній (люди, до того ніяк не пов'язані з підприємством). На діаграмі в додатку 1 подані оцінки ефективності різних джерел набору, отримані шляхом опитування працівників відповідних служб. [12]
Внутрішні джерела. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити підприємству обійтися без нового набору.
Повідомлення про вакантні посади. Якщо недолік відчувається в працівниках досить високого рівня і адміністрація організації не проти, слід пошукати кандидатів на вакансії шляхом просування старих працівників по службі. При цьому можна використовувати такі принципи:
- Оприлюдніть всі вакансії, відкриті для підвищення або переведення, приблизно за тиждень до початку набору з боку
- Опублікуйте основні підходи та критерії, за якими буде проводитися відбір на посаду
- Розповсюдьте достатню кількість бланків заяв.
ЗОВНІШНІ ДЖЕРЕЛА. Існує безліч зовнішніх джерел набору персоналу, але роботодавці зазвичай використовують лише невелика їх кількість при наборі працівників певного профілю.
Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише в тому випадку, якщо воно інтегроване в загальний процес планування. В якості інтегрованої складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючим робочих місць в потрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і схильностями.

Висновок
Важливий крок у процесі забезпечення фірми чи організаційної системи відповідними її профілю людськими ресурсами є відбір кандидатів, який представляє собою вибір із усієї підібраної групи індивідуальних працівників для наступного найму. Сам процес відбору, як правило, складається з цілої серії ступенів вибору (різних методів), де кожна наступна ступінь відсіває з загальної групи до тих пір, поки не залишиться потрібну кількість претендентів. На цих стадіях працівники проходять спеціальні тести і співбесіди, покликані виявити, чи відповідають вони тим чи іншим вимогам, які висуваються нанимающей організацією, чи підходять вони для виконання тієї роботи, для якої їх наймають. [3]
Політика найму, як правило, різна в різних фірмах і залежить від прийнятої тут системи цінностей. При прийомі на роботу абсолютно нового працівника дуже важливу роль грає бесіда з претендентом на посаду. Тестування як метод відбору персоналу також стає все більш популярним. Цей інтерес цілком зрозумілий, якщо взяти до уваги, що постійно зростає значення правильного відбору і всі дорожчими стають помилки.
Відбір кадрів здійснюється за принципом, який із кандидатів найкращим чином виконає певну роботу. Для досягнення цієї мети в процесі відбору кадрів мають бути передбачені відповідні методи оцінки визначених специфічних аспектів, що характеризують кандидата.
Найчастіше віддають перевагу людині, яка має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не тому, який, представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Ігнорування правил і критеріїв проведення відбору, встановлених комісією щодо виконання рівності можливостей при працевлаштуванні, можуть призвести до порушення судового позову з боку працівника, який може звинуватити організацію в дискримінаційної політики при відборі персоналу.
Для залучення кандидатів на вакантні посади ЗМІ відіграють ще значну роль, але, тим не менш, у зв'язку з бурхливим розвитком інституту кадрового планування з'являються все нові, більш ефективні методи.

Список використаної літератури
1. Актуальні проблеми управління персоналом. Під ред. Платонова Ю.П., ділків, СПб, 2004.
2. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л., Аксьонова та ін Управління персоналом. - М: ЮНИТИ, 2005.
3. Дорошева М.В., Управління людськими ресурсами в Росії та СНД: сьогодні і завтра / / Управління персоналом № 6, 2000.
4. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: уч. Допомога, - М.: 2000.
5. Мейтланда Я., Керівництво з управління персоналом у малому бізнесі,-М.: 2005.
6. Папанова Н.Є. З чого почати менеджеру з персоналу впровадження змін / / Збірник тез восьмий Всеросійської конференції. - СПб, «ІМАТОН-М». 2006.
7. Управління в Росії: як підприємства стають компаніями: Збірник тез, 6-а конференція з управління, СПб.: 2002.
8. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки / за ред. Марра, - М.: 2002.
9. Управління персоналом організації: підручник під ред. Кибанова А.Я., - М.: 2003.
10. Шекшня С.В., Управління персоналом сучасної організації, - М.: 2003.
11. Шипунов В.Г., Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: Вища школа, 2004
12. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2002.